UNIVERSIDAD BRITANICA

ADMINITRACION DE EMPRESAS

MATERIA: Consultaría de Negocios

GRUPO: 9A’

ALUMNOS:

María Guadalupe Salas Maldonado

PROFESOR: Ignacio Solis

 KANBAN

Kanban es un método Lean, muy popular, de gestión del flujo de

trabajo para definir, gestionar y mejorar los servicios que proporciona
el trabajo de conocimiento. Te ayuda a visualizar el trabajo, maximizar
la eficiencia y mejorar continuamente. El trabajo se representa en
tableros Kanban, lo que te permite optimizar la entrega de trabajo a
través de múltiples equipos y manejar, incluso los proyectos más
complejos en un solo entorno.

Originario de la industria de fabricación, más tarde se convirtió en un

método ágil utilizado por los equipos de desarrollo de software.
Recientemente, está siendo reconocido por unidades de negocio en
varios sectores.

Definición de Kanban

La palabra japonesa "kanban", que significa "tablero visual" o "señal",

se utiliza en el entorno de definición y mejora de procesos desde la
década de 1950.

Fue desarrollado y aplicado por primera vez por Toyota como sistema
de programación para la fabricación JIT (“Just In Time”: "justo a
tiempo").
Por otro lado, el término "Kanban" con mayúsculas es conocido y se
asocia a la aparición del "Método Kanban", que se definió por primera
vez en 2007.

A finales de los 40, Toyota introdujo este sistema en su producción.

Este enfoque representa un Sistema con un comportamiento “pull”;

Esto significa que la producción se basa en la demanda de los
clientes, en lugar de la práctica habitual de, producir bienes y llevarlos
al mercado.

Este sistema de producción único, sentó las bases de la fabricación

“Lean” (“Lean Manufacturing”). Su objetivo principal es minimizar las
actividades de desperdicio/despilfarro (“waste”) sin sacrificar la
productividad.

El objetivo principal es crear más valor para el cliente sin generar más
costes.

Surgió a principios de 2007, siendo el resultado de años de pruebas,

experiencia y esfuerzos conjuntos de las principales figuras de la
comunidad Lean y Agile, como David J. Anderson, Dan Vacanti,
Darren Davis, Corey Ladas, Dominica DeGrandis, Rick Garber y otros.

Principios de Kanban

David J. Anderson, pionero en el campo de Lean/Kanban para el

trabajo de conocimiento, y uno de los padres fundadores del método,
ha formulado el método Kanban como: “Un enfoque de cambio,
incremental y evolutivo, de procesos y sistemas, para las
organizaciones de trabajo de conocimiento”.

Se centra en “hacer las cosas”, y sus fundamentos pueden

desglosarse en dos tipos de principios y seis prácticas.

Examinemos cuáles son los principios de Kanban.

Principios de la gestión del cambio

 Principio 1: Empezar por lo que haces ahora

Kanban ofrece la flexibilidad de utilizar el método sobre los flujos de

trabajo, los sistemas y los procesos existentes, sin alterar lo que ya
está en marcha. El método reconoce que los procesos, las funciones,
las responsabilidades y los roles existentes tienen valor y, por lo
general, vale la pena conservarlos. Naturalmente, pondrá de relieve
los problemas que deben abordarse y ayudará a evaluar y planificar
los cambios para que su aplicación sea lo menos invasiva posible.

 Principio 2: Acordar un cambio incremental y evolutivo

El método Kanban está diseñado para encontrar una resistencia

mínima. Fomenta la introducción continua de pequeños cambios
incrementales y evolutivos en el proceso actual, mediante la aplicación
de formas de colaboración y retroalimentación. En general, se
desaconsejan los cambios radicales porque suelen encontrar
resistencia por miedo o incertidumbre.

 Principio 3: Fomentar los actos de liderazgo a todos los

niveles

El liderazgo a todos los niveles, se deriva de las observaciones

cotidianas de las personas y actúa para mejorar su forma de trabajar.
Por insignificante que parezca, cada observación compartida fomenta
una mentalidad de mejora continua (Kaizen), para alcanzar un
rendimiento óptimo a nivel de equipo/departamento/empresa. Esto no
puede ser solo una actividad a nivel de dirección.

Principios de prestación de servicios

Kanban pretende desarrollar un enfoque orientado a los servicios.

Requiere que entiendas profundamente las necesidades de tu cliente,
que crees una red de servicios en la que las personas se
autoorganicen en torno al trabajo y que te asegures de que tu sistema
evoluciona continuamente. Veamos con más detalle los principios de
prestación de servicios de Kanban.

 Principio 1: Centrarse en las necesidades y expectativas del

cliente

La entrega de valor al cliente debe ser el centro de toda organización.

Comprender las necesidades y expectativas de sus clientes, hace que
se preste atención a la calidad de los servicios prestados y al valor que
se crea.

 Principio 2: Gestionar el trabajo

La gestión del trabajo en tu red de servicios, te permite potenciar la

capacidad de las personas para autoorganizarse en torno al trabajo.
Esto te permite centrarte en los resultados deseados sin el "ruido"
creado por la microgestión de las personas que prestan los servicios.
 Principio 3: Revisar periódicamente la red de servicios

Una vez desarrollado, un enfoque orientado al servicio requiere una

evaluación continua para fomentar una cultura de servicio al cliente.
Mediante el uso de revisiones periódicas de la red de servicios y la
evaluación de las políticas de trabajo aplicadas, Kanban fomenta la
mejora de los resultados entregados.

Prácticas Kanban

Para que la implantación sea un éxito, deben estar presentes seis

prácticas básicas.

1) Visualizar el flujo de trabajo

Necesitarás un tablero con tarjetas y columnas. Cada columna del

tablero representa un paso en el flujo de trabajo. Cada tarjeta Kanban
representa un elemento de trabajo. El tablero Kanban en sí, representa
el estado real del flujo de trabajo, con todos sus riesgos y
especificaciones.

Lo primero y más importante, es comprender lo que se necesita para

que un elemento pase de ser una solicitud, a un producto entregable.
Reconocer cómo fluye el trabajo a través del Sistema, te pondrá en el
camino de la mejora continua al realizar cambios bien observados y
necesarios.

Cuando empiezas a trabajar en un elemento X, lo sacas de la columna

"Por hacer" y, cuando lo terminas, lo pasas a "Hecho". De este modo,
puedes seguir fácilmente el progreso y detectar los cuellos de botella.
Naturalmente, tu tablero Kanban puede tener una perspectiva
diferente, ya que depende de necesidades y procesos específicos.

2) Limitar el trabajo en curso

Una de las principales funciones de Kanban, es garantizar un número

manejable de elementos activos en progreso en cualquier momento. Si
no hay límites de trabajo en curso, no estás haciendo Kanban.
Cambiar el enfoque de un equipo a mitad de camino, generalmente
dañará el proceso, siendo la multitarea una ruta segura para generar
desperdicio e ineficiencia.

Establecer un número máximo de artículos por etapa garantiza que

una tarjeta sólo se "extraiga" a la siguiente etapa cuando haya
capacidad [Link] tipo de restricciones pondrán de manifiesto
rápidamente las áreas problemáticas del flujo para que puedas
identificarlas y resolverlas.

3) Gestionar el flujo

Consiste en gestionar el trabajo, y no a las personas. Por flujo,

entendemos el movimiento de los elementos de trabajo a través del
proceso de producción, a un ritmo, predecible y sostenible.

Uno de los principales objetivos al implantar un sistema Kanban, es

crear un flujo fluido y saludable. En lugar de microgestionar a las
personas y tratar de mantenerlas ocupadas todo el tiempo, debes
centrarte en la gestión de los procesos de trabajo y en entender cómo
hacer, que ese trabajo pase más rápido por el sistema. Esto significará
que tu sistema Kanban está creando valor más rápidamente.
4) Explicitar las políticas de procesos

No se puede mejorar algo que no se entiende. Por eso tu proceso

debe estar claramente definido, publicado y socializado. La gente no
se asociaría ni participaría en algo que no cree que sea útil.

Cuando todo el mundo está familiarizado con el objetivo común,

puedes trabajar y tomar decisiones con un impacto positivo.
Suficientes, visibles, bien definidas y sujetas a cambios cuando sea
necesario, las políticas de trabajo tienen, el poder de impulsar la
autoorganización de las personas.

5) Aplicar bucles de retroalimentación

Para los equipos y las empresas que quieren ser más ágiles, la
implantación de bucles de retroalimentación es un paso obligatorio.
Garantizan que las organizaciones respondan adecuadamente a los
posibles cambios, y permiten la transferencia de conocimientos entre
las partes interesadas.

Kanban sugiere el uso de reuniones (bucles de retroalimentación) a

nivel de equipo, así como de reuniones orientadas al [Link] a
identificar la capacidad disponible y el potencial para aumentar el ritmo
de entrega. Tiene lugar frente al tablero Kanban, y cada miembro
cuenta a los demás lo que hizo el día anterior y lo que hará hoy.
Las reuniones orientadas al servicio en Kanban, como las reuniones
de operaciones, de prestación de servicios y de riesgos, tienen como
objetivo, sincronizar y mejorar la prestación de servicios. El resultado
de estas revisiones, como la comprensión de lo que está bloqueando
la prestación efectiva del servicio, debe servir como una entrada para
la toma de decisiones para la mejora continua de la red de servicios.

6) Mejorar en colaboración

La forma de conseguir una mejora continua y un cambio sostenible

dentro de una organización, es mediante la aplicación colaborativa de
cambios basados en métodos, información y métricas científicamente
probadas.

Cultivar una cultura organizativa, en la que cada hipótesis tenga

resultados positivos o negativos, es crucial para desarrollar una
mentalidad centrada en la mejora a través del cambio evolutivo.

Ventajas

 Mayor visibilidad del flujo

 Mejora de la velocidad de entrega

 Alineación entre objetivos y ejecución

 Mejora de la previsibilidad

 Mejora de la gestión de las dependencias

 Mayor satisfacción del cliente

Términos de kanban que debes conocer

 Tablero Kanban: Un tablero Kanban es uno de los componentes

clave del método Kanban y es, donde se visualizan todos los
elementos de trabajo. Debe estar dividido en un mínimo de 3
columnas –Solicitado, En curso y Realizado - que representan las
diferentes etapas del proceso.

 Tarjeta Kanban: Las tarjetas Kanban representan los diferentes

elementos de trabajo que se mueven a través de un tablero
Kanban. Contienen detalles importantes sobre las tareas, como la
descripción, el plazo, el tamaño, los asignados, etc.

 Columnas: Dividen el tablero Kanban verticalmente, y cada una de

ellas representa una etapa diferente del flujo de trabajo. Cada
tablero Kanban tiene 3 columnas por defecto: Solicitado, En
proceso, Hecho. Dependiendo de la complejidad de un proceso de
trabajo, estas tres etapas pueden dividirse en muchas
subcolumnas más pequeñas.
 Carriles (de natación): Carriles horizontales que dividen un tablero
Kanban en secciones. Los equipos los utilizan para separar
visualmente diferentes tipos de trabajo en el mismo tablero y
organizar juntas las tareas homogéneas.

 Duración del ciclo: La duración del ciclo comienza en el momento

en que una nueva tarea entra en la fase "en curso" de su flujo de
trabajo, y alguien está realmente trabajando en ella.

 Tiempo de espera: El plazo de entrega comienza en el momento

en que se solicita una nueva tarea (no importa si alguien está
trabajando en ella) y termina con su salida final del sistema.

 Rendimiento: El número de elementos de trabajo que pasan por

(completan) un sistema o proceso durante un periodo determinado.
El rendimiento es un indicador clave que muestra la productividad
de su equipo a lo largo del tiempo.

 Trabajo en curso (WIP): Es la cantidad de trabajo en la que estás

trabajando actualmente y que aún no está terminada.

 Límites del trabajo en curso: Limitar el trabajo en curso significa

limitar el número de tareas en las que tu equipo puede trabajar
simultáneamente para evitar la sobrecarga y el cambio de contexto.

 Clases de servicio: Conjunto de políticas que ayudan a los

equipos ágiles a priorizar los elementos de trabajo y los proyectos.

 Reuniones Kanban: Reuniones cíclicas que impulsan el cambio

evolutivo y la prestación de servicios "adecuados".
 Software Kanban: Se refiere a un sistema digital que permite la
aplicación práctica de las prácticas y principios de Kanban para ser
utilizado por varios equipos y organizaciones de todos los tamaños.

 SMED

SMED (Single-Minute Exchange of Die) es una metodología con un

conjunto de técnicas que hace posible realizar la preparación del
equipamiento y las operaciones de cambio por debajo de 10 minutos
(en el rango de un simple digito).

El Método SMED fue desarrollado originalmente para mejorar las

preparaciones de prensas y máquinas herramienta, pero sus principios
se aplican a los cambios en todo tipo de procesos. Puede no ser
posible alcanzar el rango de un simple digito para todas las
preparaciones, pero, aun así, el Método SMED reduce drásticamente
los tiempos de preparación en casi todos los casos (beneficios para la
empresa y los trabajadores).

La preparación rápida es una innovación aportada por los japoneses

en la organización científica del trabajo. Efectivamente, el sistema
SMED, según su creador Shigeo Shingo, tiene sus orígenes en ciertos
trabajos que le fueron encargados, en 1950, en la fábrica Toyo Kogyo
de Mazda. Sin embargo, se desarrolló completamente alrededor de los
años setenta del siglo pasado cuando realizaba trabajos para Toyota y
ésta adoptó, promovida por los propios operarios, el sistema SMED
como uno de los pilares básicos de su modo de fabricación.

Las técnicas SMED requieren un cambio de actitud, un método de

mejora continua, de forma que cualquier empresa que las adopte debe
realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparación cada vez
más cortos.

Tipo de Cambio en las Técnicas SMED

La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas

flexibles que permitan una adaptación a los cambios constantes, y por
lo tanto cada vez tienen más importancia las pequeñas series, que
además contribuyen a reducir los niveles de stocks tanto en producto
acabado, como en material en curso.

La minimización de las existencias, la producción orientada a los

pedidos de encargo, y una rápida adaptabilidad a las variaciones de la
demanda, son las ventajas más importantes de un tiempo de
preparación inferior a 10 minutos. Para conseguir esto es necesario
aplicar sistemas de cambio de serie rápidos y el SMED se constituye
en una herramienta muy útil.
En las empresas japonesas, la reducción de tiempo de preparación no
la promueve el personal de organización científica del trabajo, sino los
propios operarios, reunidos en pequeños grupos de trabajo.

La aplicación de esta técnica exige la consideración de tres ideas

fundamentales:

• Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi

eliminarlos completamente.

• No es solo un problema técnico, sino también de organización.

• Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los

máximos resultados a menor coste.

Existen diferentes conceptos que repercuten en el tiempo de cambio,

entre ellos destacan los siguientes:
El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la
pregunta ¿cuánto es el tiempo necesario para llevar a cabo una
operación de cambio? La respuesta nunca puede ser del estilo:
depende, quizás, probablemente, al menos, no es seguro,
aproximadamente, etc. Desde una óptica tradicional, si se conoce el
tiempo de cambio “s”, se puede calcular el tiempo por unidad:

• s = tiempo de cambio que se considera constante (en el ámbito

de una perspectiva clásica)

• a = tiempo para producir una unidad, pieza o artículo

• n = número de piezas

Tiempo por Unidad = (s + n*a) / n

Por ejemplo: si “s” es 60 minutos, “a” es 1 minuto y “n” es 1

pieza,

Tiempo por unidad = (60 + (1)*(1)) / 1 = 61 minutos

Ahora, si “s” (que consideramos constante) sigue siendo de 60

minutos, “a” es 1 minuto y ahora se incrementa n hasta las 100 piezas.

Tiempo por Unidad = (60 + (100)*(1)) / 100 = 1,6 minutos

Con el análisis tradicional se llega rápidamente a la conclusión de que
cuantas más piezas se produzcan por cada tiempo de cambio, menos
tiempo se necesita para fabricar cada unidad. Es obvio que a partir de
las expresiones matemáticas anteriores, si se incrementa el valor de n
el tiempo por unidad disminuye. Esto no es bueno porque conduce al
flujo por lotes con sus despilfarros asociados: incrementos de stocks,
sobreproducción, y los problemas de calidad y de proceso se hacen
ocultos.

Pero para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y flujo

pieza a pieza deben reducirse los tiempos de cambio. Así, en el
entorno del pensamiento propio de lean manufacturing, si “s” tiende a
0 (o directamente se elimina el tiempo de cambio) entonces el tiempo
por unidad será a (después de simplificar el numerador y el
denominador) y esto es fantástico porque permite tener un flujo
unitario.
Consecuencias de tiempos de cambio largos

Los tiempos de cambio largos son antieconómicos porque:

• Se reduce la capacidad y la productividad de la máquina porque el

tiempo requerido para realizar un cambio de serie no es productivo.
Las operaciones internas requieren que la maquinaria esté parada y
además durante las operaciones de ajuste los productos tienen
defectos de calidad.

• Cuando los cambios de serie son costosos en cuanto al tiempo

requerido y a la pérdida de capacidad, la tendencia natural es reducir
su frecuencia y hacer los mínimos cambios posibles. Como
consecuencia aumenta el tamaño de los lotes (solo tendrá sentido
realizar la preparación cuando haya suficiente trabajo que justifique el
tiempo requerido). Si aumenta el tamaño de lote también aumenta el
stock medio y disminuye la rotación de existencias. El cálculo del
tamaño del lote económico de compra, determina el tamaño del lote a
partir, entre otros, de un coste de lanzamiento, es decir, reducir el
tamaño de lote incrementa los costes de lanzamiento.

El objetivo del SMED consiste en reducir este coste de lanzamiento,

de manera que si fuera nulo el tamaño del lote sería unitario.
• Producir en grandes lotes resulta contradictorio con el objetivo de
producir bajo una demanda real. Los grandes lotes impiden la
producción mezclada y limitan la flexibilidad.

- Se entiende por producción flexible aquella que es capaz de producir

una gran variedad de productos sin perder productividad.

- Se entiende por producción mezclada aquella que es capaz de

producir unidades distintas en un mismo lote.

Una mayor flexibilidad en el sistema productivo permite una mayor

rapidez de respuesta al mercado y una mejor adaptación al mismo.

Si el tiempo dedicado al cambio de serie es mínimo, las unidades

pueden producirse en la cantidad y el modo requeridos por la
demanda.

La producción en pequeños lotes genera la misma cantidad de

unidades si el tiempo de cambio de serie es mínimo, y permite
aumentar la flexibilidad para alcanzar la demanda real del cliente.
 Si se realizan pocos cambios de serie aumenta el riesgo de
obsolescencia de los productos y se dificulta la implantación de un
sistema pull de producción. En la medida que las unidades se
producen bajo un tamaño de lote prefijado es posible que parte de la
cantidad producida no sea necesaria, o incluso resulte difícil de
vender.

A modo de conclusión, puede afirmarse que la mejora del tiempo

invertido en los cambios de serie resulta un objetivo fundamental en la
producción ajustada. Esta mejora se invertirá en aumentar la
flexibilidad, es decir, en una mayor frecuencia de cambio y una
reducción de stocks. No debería caerse en el error de invertir el tiempo
ganado para aumentar la capacidad de producción.
Beneficios del Método SMED para la empresa

El Método SMED cambia la idea de que los cambios tienen que durar
mucho tiempo. Cuando éstos pueden hacerse rápidamente, se pueden
hacer tantos como sea necesario. Esto significa que las empresas
pueden fabricar en cantidades pequeñas, lo cual tiene algunas
ventajas:

 Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer las necesidades

cambiantes de los clientes sin el coste del exceso de inventario.

 Entregas más rápidas: la producción de lotes pequeños significa

menos tiempo de entrega y menos tiempo de espera por parte del
cliente.

 Mejor calidad: menos almacenamiento de inventario significa

menos defectos relacionados con el [Link] Método
SMED también reduce los defectos al reducir los errores de
configuración y eliminar las fabricaciones de prueba del nuevo
producto.

 Mayor productividad: cambios más cortos reducen el tiempo de

inactividad, lo que significa una mayor productividad del
equipamiento.

Beneficios del Método SMED para los trabajadores

Preparaciones más rápidas aportan una mayor seguridad en el
empleo, al fortalecer la competitividad de la empresa. Cambios
rápidos, como resultado de la aplicación del Método SMED, hacen el
trabajo de la producción diaria más fluido porque:

 Preparaciones más sencillas implican menos estrés y/o menor

riesgo de accidente.

 Menos inventario supone menor desorden en el puesto de trabajo,

por lo tanto, producción más sencilla y segura.

 Las herramientas de la preparación están estandarizadas y

combinadas, lo que supone un menor número de herramientas a
gestionar

 KAIZEN

Kaizen es un término japonés que significa “cambio bueno”, “cambio a

mejor” o “mejora”. Como filosofía, el kaizen promueve una mentalidad
en la que los pequeños cambios incrementales crean un impacto a lo
largo del tiempo. Como metodología, el kaizen mejora áreas
específicas de una empresa implicando a la alta dirección y a los
empleados de base para iniciar cambios cotidianos, sabiendo que
muchas pequeñas mejoras pueden dar grandes resultados.

El método Kaizen es una estrategia de gestión empresarial que busca

la mejora continua de las operaciones de una organización mediante el
perfeccionamiento cotidiano y progresivo. Su objetivo es implementar
mejoras y reducir ineficiencias para construir un entorno efectivo y
productivo que aumente la competitividad de las empresas.

Historia y desarrollo

Las raíces del sistema kaizen se remontan a la posguerra, cuando la

reforma económica se apoderó de Japón. Desde que Toyota Motor
Corporation implantó el Sistema de Sugerencia de Ideas Creativas en
mayo de 1951, los cambios e innovaciones condujeron a una mayor
calidad de los productos y productividad de los trabajadores,
contribuyendo sustancialmente al desarrollo de la empresa.

En septiembre de 1955, los ejecutivos japoneses comenzaron a visitar

oficialmente Estados Unidos como una de las iniciativas del Centro de
Productividad de Japón. La integración de la forma americana de
hacer negocios con un enfoque humanizado acabó impulsando a las
empresas japonesas hacia la competitividad mundial. Durante la
década de 1980, el consultor de gestión Masaaki Imai trabajó con
Taiichi Ohno para difundir el mensaje del Sistema de Producción
Toyota (TPS) , resultado de varios años de mejoras continuas.

Considerado como el Padre del Kaizen, Masaaki Imai introdujo

globalmente el kaizen como metodología de gestión sistemática en
Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón (1986) . Hoy en día,
las organizaciones de diferentes sectores adoptan el kaizen como
parte de sus valores fundamentales y practican la mejora continua en
el día a día con conceptos de six sigma y lean.

Los 10 principios de la filosofía Kaizen

La filosofía Kaizen tiene como base 10 principios fundamentales:

1) Descarta las ideas convencionales.

2) Haz que las cosas sucedan: piensa en cómo hacerlas y no por qué
no se pueden hacer.

3) No te excuses ni justifiques el pasado: cuestiona tus prácticas

pasadas y rescata las que fueron mejores.

4) Si algo está mal o has cometido un error, remédialo

inmediatamente.

5) No busques la perfección; hazlo rápido —incluso si es el 50 % del

objetivo.

6) Creatividad antes que capital: usa tu sabiduría.

7) Desarrollas sabiduría cuando te enfrentas a las dificultades.

8) Pregunta «Por qué» cinco veces para buscar la raíz del problema.
9) Busca la sabiduría de muchas personas en lugar del conocimiento
de solo una.

10)Nunca dejes de mejorar.

Características del método Kaizen

 Implica un cambio de mentalidad

 Se basa en los pequeños cambios

 Es un enfoque integrativo

 Opera mediante un pensamiento orientado a procesos

 Requiere planeación antes de ser implementado

Ventajas del método Kaizen

 Fomenta valores personales y laborales: al involucrar a todos

los miembros del equipo en la identificación de oportunidades de
mejora, el Kaizen promueve la colaboración, la responsabilidad y la
sensación de utilidad entre los empleados.

 Aumento en la competitividad y compromiso: la mejora

continua constante impulsa la competitividad de la empresa en el
mercado. Además, al adoptar el Kaizen, los empleados se sienten
 más comprometidos y motivados para contribuir al éxito de la
organización.

 Mejora y alinea la colaboración entre los empleados: el Kaizen

fomenta la comunicación y la colaboración entre los equipos de
trabajo. Al trabajar juntos para identificar y resolver problemas, se
crea un ambiente propicio para la innovación y la mejora constante.

 Cultura de aprendizaje constante: el Kaizen fomenta una cultura

donde aprender y adaptarse son valores fundamentales. Los
empleados se sienten motivados a buscar nuevas habilidades y
conocimientos para mejorar su desempeño y contribuir al éxito de
la empresa.

 Reducción de costos: al eliminar ineficiencias y desperdicios, las

empresas pueden lograr ahorros significativos en costos
operativos. El enfoque en pequeñas mejoras también evita grandes
inversiones repentinas.

 Mejora de la calidad: el Kaizen se traduce en productos y

servicios de mayor calidad. Al abordar problemas de manera
constante, se reducen los errores y se aumenta la satisfacción del
cliente.

 Mayor satisfacción del empleado: los empleados se sienten

valorados y empoderados al participar activamente en la mejora
continua. Esto conduce a una mayor retención de talento y un
ambiente laboral más positivo.

 Adaptabilidad frente a cambios: las empresas que practican el

Kaizen están mejor preparadas para enfrentar cambios en el
 mercado, tecnología o regulaciones. La flexibilidad y agilidad son
clave para la supervivencia a largo plazo.

7 pasos para implementar el método Kaizen

1) Forma un equipo de trabajo.

2) Define los objetivos.

3) Recolecta y analiza los datos.

4) Observa y monitorea el proceso.

5) Diseña las estrategias y un plan de acción.

6) Hagan seguimiento de los cambios.

7) Estandariza y documenta.

Las 5 S del método Kaizen

1. Seiri (clasificación)

2. Seiton (organización)

3. Seiso (limpieza)

4. Seiketsu (estandarización)

5. Shitsuke (mejoramiento constante)

 POKA YOKE

El método poka-yoke es una técnica japonesa que se usa

para evitar errores en las operaciones de una empresa. Su
traducción significa «a prueba de errores» o «evitar errores
inadvertidos».
Se creó en 1960 en la fábrica de Toyota en Japón por el
ingeniero Shigeo Shingo. El propósito de desarrollar esta
técnica de mejora continua fue eliminar deficiencias en los
procesos de producción.

Los 3 principios de poka-yoke

Los principios de la metodología incluyen:

1. Los errores son inevitables; los defectos no lo son.

2. Hay que detectar el error antes de convertirse en defecto.

3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es la que

logra aislar la fuente del problema.

Este método engloba algunas estrategias de optimización de

procesos como el método Kaizen y las 5S.
Para qué sirve el método poka-yoke

El método poka-yoke fue ideado para prevenir los errores

humanos. Dentro de la visión lean manufacturing es
considerada como una herramienta de calidad que, por ende,
busca aumentar la calidad de los productos elaborados e
incrementar su nivel de eficiencia.

Entre algunas de sus ventajas podemos encontrar las

siguientes:

 Mejora la calidad de las operaciones o procesos.

 Mejora la eficiencia y productividad de los procesos.

 Minimiza la posibilidad de cometer errores humanos.

 Es de fácil y más barata aplicación que el costo de los

errores.

 Evita correcciones, reparaciones y controles de calidad

posteriores.

 Mejora la experiencia de uso de los clientes.

Como puedes imaginar, este método puede ser de gran
ayuda para las empresas. Solo es importante considerar otros
aspectos antes de implementarlo. Revisemos sus ventajas y
desventajas.

Ventajas y desventajas del poka-yoke

El método poka-yoke tiene como principal ventaja promover

un mejor control de calidad en los procesos de manufactura
de mercancías. Esto es necesario para identificar y solucionar
problemas con los bienes ofertados, pero también para evitar
accidentes o riesgos en la cadena productiva.

Por supuesto, esto conlleva beneficios económicos, ya que al

mantener una cadena de producción segura y optimizada y al
ofrecer productos de gran calidad, no tendrás gastos
derivados por devoluciones, quejas o accidentes laborales.

Pero así como existen grandes ventajas en su

implementación, también existen algunos aspectos a
considerar antes de hacerlo. Por ejemplo, establecer una
estrategia poka-yoke puede representar inversiones de
tiempo y de recursos importantes. Al final del día, tendrás que
modificar tu metodología de trabajo y capacitar a tu personal.
Esto puede ser una limitante debido a que las empresas
deben hacer espacio en la producción para evaluar procesos.

La buena noticia es que hay sistemas automatizados que

pueden evaluar riegos y problemas mediante el análisis de
datos. Solo es necesario tomar en cuenta que el sistema
realmente funcionará si te aseguras antes que los datos con
los que se alimenta son confiables y precisos. Y esto puede
llevar mucho tiempo.

Ahora que ya conoces las ventajas y funciones de

implementar el método poka-yoke, demos paso a decirte qué
tipos existen y cómo aplicarlo en tu organización.
Tipos de poka-yoke

1. Secuencial

El poka-yoke de tipo secuencial se refiere a mecanismos que

preservan un orden y no permiten omisiones de por medio, de lo
contrario, se manifiestan como errores. Tiene por objetivo
salvaguardar la seguridad de los operadores.

2. Informativo

Se trata de mecanismos de retroalimentación que brindan información

clara y sencilla a los usuarios para prevenir errores.

3. Agrupado

Regularmente se trata de kits de herramientas o componentes que

tienen como objetivo que no se olvide ningún elemento que impida la
correcta operación de un proceso o mecanismo.

Esto tiene como ventaja que los operadores no pierdan el tiempo

buscando los materiales o herramientas necesarias para realizar su
trabajo.

4. Físico
El poka-yoke físico son dispositivos o mecanismos que funcionan para
asegurar la prevención de errores en las operaciones y productos por
medio de la identificación de inconsistencias físicas.

Un ejemplo muy sencillo para comprender el valor de este tipo de

poka-yoke son las lavadoras, las cuales no se ponen en
funcionamiento hasta que la compuerta está cerrada o se haya
determinado una secuencia específica a cumplir.

8 pasos para implementar un sistema poka-yoke

1. Detecta y describe el defecto

El primer paso para implementar un sistema poka-yoke es detectar y

describir los errores. De esta manera, podrás tener por escrito todas
las deficiencias o errores evaluados, para después seguir
consultándolos y establecer las soluciones más oportunas.

2. Descubre los lugares donde se presentan los defectos

Así como es importante describir los defectos encontrados, también lo

es especificar en dónde fueron encontrados. Esto sirve para
determinar un área de mayor prioridad a evaluar.

3. Conoce las causas

El sistema poka-yoke es todo un cuestionamiento del cómo, dónde,

cuándo y por qué pasan las cosas. En esto radica su eficiencia. Una
vez especificados los detalles del defecto y su ubicación, también es
importante que determines cuáles son las posibles causas de estos
errores presentes.

4. Identifica los errores de los estándares de la operación

Esto va de la mano con la determinación de las causas. Aquí es

necesario que analices todo tu proceso de operación para que así
conozcas en dónde se genera el error. Así, el fallo se vuelve más
específico y fácil de atacar.
5. Evalúa las condiciones de bandera roja

La bandera roja es una condición en el proceso de manufactura que

comúnmente provoca errores. En caso de que el resultado de una
evaluación indique un proceso con un alto nivel de banderas rojas,
entonces hay mayor probabilidad de cometer errores.

Para estos casos, es buena opción considerar procesos que ayuden a

la posición u orientación de alguna pieza, herramienta o dispositivo
para que se garantice su buen funcionamiento.

6. Determina el tipo de dispositivo poka-yoke requerido para la

prevención de errores

Tras conocer el tipo de fallo que están presentando tus operaciones,

podrás determinar qué tipo de poka-yoke requieres para dar solución.
Como lo mencionamos, existen diferentes clases de este método, por
lo que tendrás que averiguar cuál es el más indicado para tu problema
y así saber qué dispositivo o mecanismo es el más adecuado para la
resolución.

7. Prueba del dispositivo elegido

Una vez que hayas elegido el dispositivo correcto, es tiempo de

probarlo. Para esto se requiere de un periodo de prueba y adaptación.
Una vez aceptado, se debe contar con una etapa de capacitación del
personal para explicar el nuevo funcionamiento o mecanismo y
resolver las dudas que puedan surgir.

8. Revisa el desempeño

Como toda nueva implementación, esta también requiere de una

supervisión periódica para asegurar que marche y brinde los
resultados esperados. Durante este tiempo es vital facilitar el
mantenimiento y buena operatividad del dispositivo o mecanismo.

¿Cuáles son los componentes del Poka-Yoke?

El Poka Yoke, o sistema a prueba de errores, suele tener dos

componentes que contribuyen a su efectividad en la prevención de
errores en los procesos de producción y operativos. Estos
componentes pueden variar según el tipo de proceso o la industria,
pero generalmente incluyen:

a) Sistema de detección:

Son dispositivos que detectan anomalías o condiciones inusuales

durante un proceso y alertan al operador o detienen la operación para
prevenir errores. Por ejemplo, sensores de luz, de proximidad, de
presión, entre otros.
b) Sistema de alarma:

Son señales visuales o sonoras que alertan al operador sobre

condiciones anormales o pasos incorrectos en un proceso. Por
ejemplo, luces intermitentes, colores diferentes, o señales luminosas,
alarma auditiva, sonidos que indican que se ha cometido un error para
que el trabajador los subsane.

¿Cuáles son las características del Poka Yoke?

El Poka Yoke presenta varias características que lo hacen efectivo en

la prevención de errores en los procesos de producción y operativos.
Estas características son fundamentales para su diseño e
implementación adecuados:

 Simplicidad: Los sistemas Poka Yoke deben ser simples y fáciles

de entender para los operadores y los usuarios. La simplicidad
garantiza que los dispositivos sean intuitivos y no agreguen
complejidad innecesaria al proceso.

 Efectividad: Los sistemas Poka Yoke deben ser altamente

efectivos en la prevención de errores. Deben ser capaces de
identificar y corregir los errores de manera confiable y consistente.

 Detección temprana: Preferiblemente, los sistemas Poka Yoke

deben detectar errores en las primeras etapas del proceso, antes
de que puedan propagarse y convertirse en problemas mayores. La
 detección temprana minimiza el impacto de los errores en la
calidad y la eficiencia del proceso.

 Flexibilidad: Los sistemas Poka Yoke deben ser adaptables a una

variedad de situaciones y condiciones de trabajo. Deben poder
manejar diferentes tipos de errores y variaciones en el proceso sin
comprometer su efectividad.

 Costo-efectividad: Los sistemas Poka Yoke deben ser rentables y

justificar su inversión a través de la prevención de errores y la
reducción de costos asociados con la retrabajos y los defectos.

 Facilidad de mantenimiento: Los sistemas Poka Yoke deben ser

fáciles de mantener y reparar. Deben ser diseñados para minimizar
el tiempo de inactividad y los costos asociados con el
mantenimiento.

 Integración con el proceso existente: Los sistemas Poka Yoke

deben integrarse de manera fluida y sin problemas con el proceso
de producción o el flujo de trabajo existente. Deben complementar
y mejorar el proceso sin interrumpir su funcionamiento normal.
 JUST TIME

El método just in time (abreviado JIT) o método Toyota es un método

de organización de la producción industrial que abarata los costos de
producción suprimiendo la necesidad del almacenamiento e inventario
de materias primas, partes e incluso productos finales. Para ello, se
propone que estos elementos lleguen a su destino en el momento
preciso en que se los necesitan y en la cantidad justa en que hacen
falta.

“Just in time” quiere decir en inglés “justo a tiempo”, es decir, los

elementos llegan poco antes de ser necesitados, sin demoras ni
antelaciones, de modo tal de no interrumpir el circuito productivo, pero
tampoco requerir de gastos adicionales en almacenamiento.

El método just in time es un método minimalista, que tiende a reducir

no solo el gasto en almacenamiento (stock), sino también el despilfarro
de recursos, los tiempos de fabricación y entrega, para lo cual
requiere, sin embargo, de una tolerancia cero con los errores e
insumos libres de desperfectos. Esta metodología productiva ha tenido
éxito principalmente en la industria automotriz, especialmente en las
empresas capaces de gestionar numerosos proveedores para un
número mucho más reducido de fábricas dotadas de no más de dos
decenas de líneas de ensamblaje.
Origen del método just in time

El método just in time es de origen japonés. Surgió en la planta de la

automotriz Toyota entre 1938 y 1939, y fue exportado a Occidente muy
posteriormente. Se le atribuye al emprendedor e industrial japonés
Kiichiro Toyoda (1894-1952), hijo de Sakichi Toyoda, fundador de
Toyota Loom Works, empresa automotriz que luego se convirtió
Toyota Motor Corporation.

De acuerdo a Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores de

Toyota de la época, el propio Kiichiro expresaba la necesidad de
“garantizar que no haya escasez ni exceso, es decir, garantizar que no
haya más trabajo del posible ni más tiempo disponible del necesario
para llevar a cabo la producción planificada. Sin falta ni exceso: que
las piezas no “esperen”, sino que fluyan a través del proceso”. En esto,
según el emprendedor, consistía la eficiencia productiva.

Principios del método just in time

Los fundamentos del método just in time se pueden resumir de la

siguiente manera:
 Minimización del stock. El principio característico de este método
productivo es que no requiere de grandes cuotas de
almacenamiento: ni de materia prima, ni de insumos o partes, ya
que todos estos elementos deben llegar a su destino justo antes de
ser empleados (“justo a tiempo”), sin que haga falta almacenarlos
largo rato.

 Minimización de los tiempos de producción y entrega. Los

tiempos de fabricación también se acortan significativamente en
este modelo, a través de la simplificación o eliminación de los
desplazamientos de materia y maquinaria, la reducción de los
tiempos de espera, la disminución de los lotes de procesamiento y
el aumento de la eficiencia de la maquinaria.

 Flexibilización de los recursos productivos. Esto significa el uso

de herramientas multiuso y la preparación de trabajadores
versátiles, capaces de operar distintas maquinarias, dispuestas en
forma de “U” alrededor de cada puesto de trabajo. Asimismo, se
emplean sistemas de interrupción de la maquinaria una vez
culminada su labor, y planes de rotación laboral en cada planta.

 Distribución celular de las plantas productivas. Las fábricas

pasan a organizarse en base a “células”, o sea, agrupaciones de
máquinas de diverso tipo capaces de elaborar piezas similares, y
dispuestas de modo tal que se puedan fabricar de manera
simultánea diferentes productos.

 Sistema pull y no push. Un sistema productivo de arranque o pull

(en inglés “jalar” o “tirar”) es aquel en el cual cada etapa productiva
 “pide” a las anteriores el material necesario para continuar sus
labores, de modo tal que los trabajadores puedan retroceder a la
instancia previa y desplazar los materiales necesarios para
continuar el circuito. Esta es la perspectiva contraria a los sistemas
de empuje o “push”, en el que cada instancia productiva finaliza su
tarea y luego lleva los materiales hacia la siguiente etapa.

 Metodología 5S. Para poner en marcha el método just in time se

requiere implementar en el lugar de trabajo las “5S”, esto es, cinco
conceptos clave cuyos nombres japoneses empiezan con S: Seiri
(“Clasificar”), Seiton (“Orden”), Seiso (“Limpieza”), Seiketsu
(“Estandarizar”) y Shitsuke (“Disciplina”).

 Disminución de los errores y las paradas técnicas. Para

garantizar el flujo del sistema just in time, no puede haber errores
que interrumpan la cadena o retrasen el flujo de los materiales
necesarios para producir, ni puede haber averías y tiempos
muertos por causa de las máquinas o el cambio de herramientas.
La adaptación de las máquinas debe ser rápida y eficaz, de
acuerdo al sistema SMED (del inglés single-minute exchange of
die).

Ventajas y desventajas del método just in time

Como todos los métodos productivos, el just in time cuenta con

ventajas y desventajas, como son:
 5´S

La metodología 5s es una potente herramienta del lean manufacturing

para el orden y limpieza aplicado en sistemas productivos y muy
utilizada en la ingeniería industrial en general. También es una práctica
mandatoria en cualquier sistema de gestión de calidad.

A continuación en el siguiente cuadro podrás observar cuáles son las

5S en sus definiciones en japonés y español, como así también una
definición de cada concepto y el objetivo que tiene cada uno en sí
mismo:

Seiton, ordenar para eliminar las búsquedas.

Aquí deben responderse las preguntas ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuántos? y
¿Por qué?

Acciones concretas a realizar en la etapa de ordenar en 5S:

Criterio a seguir para colocar los objetos: Más frecuente = más

próximo. Situar los objetos de uso más frecuente cerca del puesto de
trabajo.

La accesibilidad se determina con los usuarios.

tener la premisa: “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.

Seiso, Limpiar

Esto implica limpiar con regularidad con el objetivo adicional de

inspeccionar los equipos y elementos.

Acciones concretas a realizar en la etapa de limpieza 5S:

En caso de que exista un estándar o instructivo de limpieza, revisarla

para evitar hacer “una limpieza general”.

Descubrir las anomalías, las disfunciones, el origen de la suciedad, y

resolverlo.

Hacer un listado con las anomalías detectadas que no se pudieron

solucionar de inmediato.

Seiketsu, estandarizar.
Lo que se busca en este paso es garantizar la conservación del estado
obtenido.

Acciones concretas a realizar en la etapa de estandarización de

5S:

Las consignas, cuanto más visuales y evidentes más se respetan.

Definir y explicar los estándares.

Verificar los estándares que no estén adaptados o que sean difíciles

de aplicar.

Reaccionar: confirmar o mejorar los estándares.

Todo el personal debe conocer los estándares.

Shitsuke, disciplina.

Por último y más importante, shitsuke busca que todos participantes se

involucren en el respeto de los estándares y en la búsqueda de la
mejora continua.

Acciones concretas a realizar en la etapa de implicación y

disciplina:

La cultura del respeto del estándar se materializa comprobando

diariamente los ocasionales desvíos que se produzcan en el terreno
vs. los estándares. Imponer y ejercer la AUTOEVALUACIÓN.
La autoevaluación de cada uno establece un indicador REAL de
medida.

¿Por qué no se respetan los estándares?. Quizás deban evolucionar o

quizás sea la manifestación de una nueva anomalía.

Animarse a señalar las anomalías y a tenerlas en cuenta para mejorar.

Principales ventajas de la metodología de las 5S

Hasta aquí podemos ver que este enfoque puede ser muy útil en
cualquier tipo de organización, pero analicemos con más detalle
cuáles son las ventajas de la metodología de las 5S.

1- Productividad mejorada

En esencia, cuando hablamos de productividad nos referimos a la

velocidad con la que se desarrollan los productos o se completan las
tareas y procesos en la empresa.

Precisamente, una de las ventajas de la metodología de las 5S es que

permite aumentar la velocidad con la que se desarrollan las
actividades en la compañía, gracias a reducir o eliminar todos los
elementos innecesarios que, por lo general, ocasionan cuellos de
botella e inconvenientes que producen una pérdida de tiempo notable.
Ten en cuenta además que este enfoque promueve la adopción de
sistemas de trabajo más adecuados en las empresas, lo que les
permite a las personas ahorrar tiempo para centrarse en las
actividades más valiosas para el negocio.

2- Mayor eficiencia

Uno de los aspectos básicos del método de las 5S es evitar el

derroche de recursos. Es decir, promueve que se utilice solo lo
esencialmente necesario para el desarrollo de las actividades de la
empresa.

Entonces, una vez que las organizaciones se deshacen de todos los

excesos o desperdicios, sus procesos y componentes más relevantes
puedan operar a su máxima capacidad. Lo que lleva inevitablemente a
una mayor eficiencia.

3- Operaciones más seguras

Contar con un espacio de trabajo ordenado y bien organizado reduce

el riesgo de exposición a materiales o sistemas con averías que
puedan desencadenar accidentes laborales e incluso exponer a los
trabajadores a enfermedades de trabajo.
Así, la metodología de las 5S ayuda a mantener sistemas de trabajo
más confiables, lo que contribuye a preservar la salud de los
colaboradores y, con ello, también aumenta la productividad, dado que
el talento puede ejecutar sus tareas sin mayores preocupaciones.

4- Espacios de trabajo más acogedores

Bajo la premisa del orden y la limpieza, los espacios de trabajo se

vuelven más seguros y confortables para los empleados. Teniendo en
cuenta cómo el entorno laboral impacta en el ánimo de los
colaboradores, podemos afirmar que esta es una ventaja significativa a
tener en cuenta.

Sucede que los trabajadores necesitan de un ambiente de trabajo

saludable para sentirse seguros, cómodos y ser capaces de realizar
bien sus funciones. Gracias a ello, estos se convierten en ambientes
donde el personal puede realizar sus tareas sin complicaciones, lo que
mejora su experiencia y su nivel de compromiso con la empresa.

5- Mejora continua

Finalmente, el enfoque de las 5S promueve un ciclo de mejora

continua en las empresas, convirtiéndose en una ventaja muy valiosa
de esta metodología. Ten en cuenta que esto representa la posibilidad
de tener resultados favorables a largo plazo en los procesos de
trabajo.
En otras palabras, es la posibilidad de comenzar a construir un
sistema más eficiente y optimizado para tu organización, con el
enfoque puesto en mejorar las operaciones generales de la empresa y
la calidad de la experiencia de las personas que trabajan en ella.