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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES EN

LA EMPRESA SANTOS GRUPO HACIENDO USO DE LA METODOLOGÍA LEAN

JHON JAVIER SANCHEZ MIRANDA

UNIVERSITARIA AGUSTINIANA

INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2018
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES EN

LA EMPRESA GRUPO SANTOS HACIENDO USO DE LA METODOLOGÍA LEAN

JHON JAVIER SANCHEZ MIRANDA

Asesor de trabajo
Nolan Sanchez Tovar

Anteproyecto de grado para optar al título de profesional en ingeniería industrial

UNIVERSITARIA AGUSTINIANA

INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA

2018
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Nota de Aceptación Jurados

______________________________

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______________________________

Firma del presidente del Jurado

_____________________________

Firma del Jurado

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Resumen

Santos Grupo nace en el año 1970, es una compañía especializada en la organización integral,
diseño y equipamiento de industrias alimentarias y cocinas profesionales. Esta compañía es el
objeto de estudio de este proyecto el cual se enfoca en la identificación de los factores que causan
ineficiencia en los procesos de producción y de almacén, para así mismo presentar propuestas o
estrategias de mejora con las cuales se logre disminuir o eliminar estas, a partir de la aplicación de
la filosofía Lean y el uso de herramientas ingenieriles.

Por medio de la observación de los procesos de producción de las cocinas industriales y el

almacén se logró analizar y organizar los datos determinando así una serie de problemas presentes
en el sistema como la falta de control de los datos del proceso productivo, la falta de material, los
desperdicios de material, entre otros.

Una vez identificados cada uno de los problemas presentes en la empresa, se comienza a estudiar
y/o tener en cuenta una serie de herramientas ingenieriles que permitan eliminar o reducir cada uno
de estos, con el objetivo de optimizar y adaptarlos a las necesidades de la empresa. Una vez
planteadas las propuestas de mejora se presentan a la empresa, para así demostrar el alcance y
beneficios de cada una de estas.

En el desarrollo de del presente trabajo de grado se pueden evidenciar el uso y aplicación de

diferentes herramientas acordes a las problemáticas identificadas en la empresa, como: Diagrama
de árbol, Diagrama de Pareto, Explosión de materiales (BOM), plan maestro de materiales,
Herramienta de 5´s, diagramas de flujo, entre otras.
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Abstract

The Santos Group born in the year 1970 is a company specialized in the integral organization,
design and equipment of food industries and professional kitchens. This company is the object of
the study, the project, the attention, the identification, the factors that cause the inefficiency, the
production processes and the warehouse, for the same purpose. from the application of the Lean
philosophy and the use of engineering tools.

By observing the production processes of the industrial kitchens and the warehouse have been used,
have focused and have to organize the data have to determine the problems have occurred in the
system as the lack of control of the data of the production process, the lack of material, the waste
of material, among others.

Once you have noticed one of the problems that arise in the company, you begin to study and / or
take into account a series of engineering tools so that you can eliminate or reduce each of these,
with the objective of optimizing and adapting them to the needs of the company Once planted the
improvement proposals are presented in the company, in order to demonstrate the scope and
benefits of each of these.

In the development of the present work of degree can be evidenced the use and application of
different tools according to the problems identified in the company, such as: Tree Diagram, Pareto
Diagram, Material Explosion (BOM), Material Master Plan, Tool of 5's, flow diagrams, among
others.
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Tabla de contenido

1. Identificación del problema ................................................................................................. 11

1.1. Antecedentes del problema ........................................................................................... 11
1.1.1. Logística a nivel internacional y Latinoamérica ...................................................... 11
1.1.2. Logística a nivel nacional ......................................................................................... 14
1.2. Descripción del problema ............................................................................................. 16
1.2.1. Diagrama de flujo del proceso general de produccion de cocinas – Santos Grupo . 19
1.2.2. Diagrama de proceso de producción de cocinas industriales – Santos Grupo ......... 20
1.1. Formulación del problema ............................................................................................ 21
1.1.1. Variables del problema............................................................................................. 21
2. Justificación inicial................................................................................................................ 23
3. Objetivos ................................................................................................................................ 24
3.1. Objetivo general ............................................................................................................. 24
3.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 24
4. Marco referencial .................................................................................................................. 25
4.1. Antecedentes de la investigación .................................................................................. 25
4.2. Marco teórico ................................................................................................................. 27
4.2.1. Evolución de la logística .......................................................................................... 27
4.2.2. Logística en la organización ..................................................................................... 28
4.2.3. Logística en la actualidad ......................................................................................... 29
4.2.4. Lean logistic ............................................................................................................. 30
4.3. Marco conceptual .......................................................................................................... 35
4.3.1. KPI’S ........................................................................................................................ 36
4.3.2. Herramientas Lean ................................................................................................... 36
4.4. Marco legal ..................................................................................................................... 39
5. Marco metodológico.............................................................................................................. 42
5.1. Tipo de investigación ..................................................................................................... 42
5.2. Tamaño poblacional y muestra .................................................................................... 42
5.3. Proceso metodológico .................................................................................................... 42
5.4. Instrumentos de recolección de la información .......................................................... 66
6. Presupuesto ............................................................................................................................ 67
7. Conclusiones .......................................................................................................................... 68
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8. Lista de anexos ...................................................................................................................... 71

9. Referencias............................................................................................................................. 72
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Lista de tablas

Tabla 1. Indicador de desempeño logístico 2018. Fuente: Banco mundial.................................... 12

Tabla 2. Fuente: Banco Mundial 2018. Elaborado por: Consejo Nacional de Competitividad
Republica Dominicana. .................................................................................................................. 12
Tabla 3. Desempeño logístico. Fuente: Banco mundial. Elaborado por: Consejo Nacional de
Competitividad Republica Dominicana ......................................................................................... 13
Tabla 4. Variables del problema. Fuente: Elaboración propia ....................................................... 21
Tabla 5. Marco legal. Fuente: Elaboración propia ......................................................................... 39
Tabla 6. Ventas año 2018. Fuente: Elaboración propia ................................................................. 44
Tabla 7. Inventario de materia prima. Fuente: Grupo Santos ........................................................ 44
Tabla 8. Causales de demoras en la producción. Fuente: Elaboración propia ............................... 46
Tabla 9. Plan maestro de materiales. Fuente: Grupo Santos .......................................................... 47
Tabla 10. Requerimientos de material año 2018. Fuente: Elaboración propia .............................. 48
Tabla 11. Codificación de proveedores. Fuente: Elaboración propia ............................................ 49
Tabla 12. Codificación de materiales. Fuente: Elaboración propia ............................................... 50
Tabla 13. Estructura BOM. Fuente: Elaboración propia ................................................................ 52
Tabla 14. Inventario de materiales 2018. Fuente: Elaboración propia........................................... 53
Tabla 15. Material faltante 2018. Fuente: Elaboración propia ....................................................... 55
Tabla 16. Ventas perdidas en el [Link]: Elaboración propia ................................................ 58
Tabla 17. Características del material desperdiciado. Fuente: Elaboración propia........................ 59
Tabla 18. Desperdicio lamina de acero inoxidable por proyecto (agosto). Fuente: Elaboración
propia .............................................................................................................................................. 60
Tabla 19. Ingreso económico por material desperdiciado (agosto). Fuente: Elaboración propia .. 63
Tabla 20. Presupuesto proyecto de investigación. Fuente: Elaboración propia ............................. 67
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Lista de figuras

Figura 1. LPI Colombia 2007-2018. Fuente: Banco mundial. Elaborador por: ANALDEX ........ 14
Figura 2. Puntuaciones de Colombia 2016-2018. Fuente: Banco Mundial 2016. Elaborado por:
ANALDEX..................................................................................................................................... 15
Figura 3. LPI Latinoamérica 2018. Fuente: Banco Mundial 2016. Elaborado por: ANALDEX .. 16
Figura 4. Árbol de Problemas Grupo Santos. Fuente: Elaboración propia .................................... 18
Figura 5. Diagrama de flujo Proceso general Grupo Santos. Fuente: Elaboración propia ............ 19
Figura 6. Diagrama de proceso de producción cocinas Santos Grupo. Fuente: Elaboración propia
........................................................................................................................................................ 20
Figura 7. Casa del Sistema de producción Toyota (TPS). Fuente: (Villaseñor Contreras &
Galindo Cota, Manual de Lean Manufacturing Guía Básica, 2007) .............................................. 32
Figura 8. Diagrama de flujo, metodología del proyecto. Fuente: Elaboración propia. .................. 43
Figura 9. Diagrama de Pareto Unids requeridas 2018. Fuente: Elaboración propia ...................... 48
Figura 10. Ficha técnica producto. Fuente: Elaboración propia .................................................... 51
Figura 11. Propuesta formato requisición de material. Fuente: Elaboración propia ...................... 54
Figura 12. Diagrama de Pareto Unids faltantes. Fuente: Elaboración propia ................................ 55
Figura 13. Almacén temporal de materia prima. Fuente: Santos Grupo ........................................ 56
Figura 14. Formato tarjetas Kanban ............................................................................................... 57
Figura 15. Ficha técnica comprador 1. Fuente: Elaboración propia .............................................. 62
Figura 16. Ficha técnica comprador 1. Fuente: Elaboración propia .............................................. 63
Figura 17. Estado actual desperdicios en la planta. Fuente: Elaboración propia ........................... 65
Figura 18. Propuesta de mejora recipiente para desperdicios de material. Fuente: Elaboración
propia .............................................................................................................................................. 65
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Introducción

Santos Grupo es una compañía especializada en la organización integral, diseño y equipamiento

de industrias alimentarias y cocinas profesionales. Santos Grupo nace en el año 1970 a partir de la
necesidad de innovar en equipos como las cocinas industriales que se usaban en esa época, desde
entonces esta compañía ha desarrollado distintas alternativas y/o propuestas para dar respuesta a
las necesidades de profesionales, distribuidores, clientes e industria alimentaria, muy
especializadas y orientadas a la innovación.

En el presente proyecto de investigación, se podrá observar el análisis realizado al proceso

productivo y de almacén de la empresa Santos Grupo, en el cual se encontraron problemas como
la falta de control de los datos e información correspondiente al procesos productivo
(requerimientos de material), la falta de material ocasionada por la ausencia de control y gestión
del inventario, también se encontró una problemática en el manejo del desperdicio de material y su
respectivo propuesta de venta y organización de estos para generar un ingreso extra a la
organización.

Para el desarrollo del trabajo se utilizó la filosofía Lean como herramienta esencial para la
consecución del diseño de la propuesta de mejora del proceso productivo de las cocinas industriales
por medio de la elaboración de diagramas de Pareto, diagramas de flujo, medición de desperdicios
de material, explosión de materiales o Bill of Materials (BOM) por sus siglas en inglés, entre otros
Teniendo en cuenta que la filosofía empleada, “es una herramienta fundamental para el
cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial”. (Salazar, 2016)
 11

1. Identificación del problema

1.1. Antecedentes del problema

1.1.1. Logística a nivel internacional y Latinoamérica

La logística es una pieza fundamental dentro de una organización, ya que es esta la encargada de
organizar de forma sistemática y coordinada todos los procesos que intervienen en la actividad
principal de la empresa. Además, que planea y controla de manera eficiente la información
relacionada desde el inicio o punto de origen del producto, hasta el consumidor final, todo esto lo
hace con el fin de satisfacer las necesidades del cliente; esta definición se relaciona con el concepto
de (Anaya J, 2007), el cual define la logística como:

El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y

almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a
las necesidades del cliente

El Banco Mundial cada 2 años realiza una medición de las tendencias globales en materia de
logística, a esta medición se lo conoce como Índice de Desempeño logístico (LPI), el cual se
encarga de medir la eficiencia de las cadenas de suministro de cada país y como ésta se desenvuelve
en el comercio con otros países.

El LPI maneja un sistema de puntuación el cual varía entre 1 y 5, en donde 5 es el puntaje más
alto y representa un mejor desempeño y 1 el puntaje más bajo. De esta forma se puede realizar el
proceso de ponderación de los resultados obtenidos para así poder identificar los parámetros y
características que conforman la logística. Según el Consejo Nacional de Competitividad
Republica Dominicana (2018), la logística es medida por: el Índice de Desempeño Logístico mide
la eficiencia de las cadenas de suministro a través de 6 componentes: (1) El desempeño de las
Aduanas, (2) Infraestructura, (3) Envíos Internacionales, (4) Competencia de Servicios Logísticos,
(5) Seguimiento y Rastreo, (6) Puntualidad.
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Tabla 1. Indicador de desempeño logístico 2018. Fuente: Banco mundial

La tabla anteriormente relacionada es la correspondiente al Índice de Desempeño Logístico

(LPI) del año 2018, se puede observar que el país que encabeza este ranking es Alemania, seguido
por Suiza, Bélgica, Australia y Japón los cuales conforman el top 5, mas abajo se puede observar
la presencia de Colombia (puesto 58) dentro de los 60 países con mayor índice logístico del mundo.

Tabla 2. Fuente: Banco Mundial 2018. Elaborado por: Consejo Nacional de Competitividad Republica Dominicana.
 13

En la tabla anterior se puede observar el comportamiento que tuvieron los países de

Latinoamérica y el Caribe en materia de desempeño logístico. En la tabla se relacionan 24 países
en un ranking a nivel mundial en la que se puede observar que países como Chile, Panamá, México,
Argentina, Ecuador, Paraguay, Costa Rica, Rep. Dominicana, Honduras, Jamaica, Bolivia Haití y
Colombia, escalaron puestos en el ranking global de desempeño logístico. El país Latinoamericano
que tuvo un incremente más significativo para el año 2018 fue Colombia, el cual en el año 2016 se
encontraba en el puesto 94 y en el 2018 se encuentra en el puesto 58, escalando 36 puestos dentro
de este importante indicador.

Respecto a el gran salto que dio Colombia en el Índice de Desempeño logístico para el año 2018
el ministerio de transporte (2018) afirmo que “Desde el Ministerio de Transporte celebramos esta
posición en el ranking del Banco Mundial, pues ratifica el impacto que ha tenido la revolución de
la infraestructura en el desarrollo del sector, uniendo a los colombianos y conectando nuestro país”.
El ascenso en este ranking es la forma en la que el mundo reconoce los esfuerzos del país por
mejorar en todos los aspectos posibles.

Tabla 3. Desempeño logístico. Fuente: Banco mundial. Elaborado por: Consejo Nacional de Competitividad Republica
Dominicana

En la tabla anterior se puede observar el desempeño logístico desde el año 2016 hasta el año
2018, de acuerdo con esto, se puede decir que el desempeño logístico de Latinoamérica se mantuvo
en el mismo porcentaje (2.66) en el 2018 en comparación con el 2016 (2.66). también se puede
observar que la región mejoro algunos aspectos en comparación con el 2016 como lo fue la
infraestructura y el seguimiento y rastreo.
 14

1.1.2. Logística a nivel nacional

Figura 1. LPI Colombia 2007-2018. Fuente: Banco mundial. Elaborador por: ANALDEX

Para el año 2018 Colombia ha dado un gran salto en lo que a logística se refiere, pues, basándose
en el historial de puntaje general otorgado al país en el índice de desempeño logístico desde el año
2007 hasta el 2018, se puede decir que Colombia está enfocada en el ámbito logístico del país, ya
que está mejorando los aspectos que contribuyen al crecimiento de esta área del país y para este
año los esfuerzos realizados han dado sus frutos, Según el Ranking global para el año 2018
Colombia está ubicada en el puesto 58 y ha aumentado su puntaje a 2.94 en comparación con el
año 2016 en el que obtuvo un puntaje de 2.61 y estaba ubicado en el puesto 94.

Los aspectos o factores que son tenidos en cuenta en el Índice de Desempeño logístico (LPI) y
que de acuerdo con el Banco Mundial (2016), son:

el índice tiene en cuenta los siguientes factores: aduana, es decir, la eficiencia del proceso de
despacho (la velocidad, la sencillez y la previsibilidad de los tramites) por los organismos de
control fronterizo; Infraestructura, refiriéndose a la calidad de la infraestructura relacionada
con el comercio y el transporte (por ejemplo, puertos, ferrocarriles, caminos, tecnología de la
información); Envíos internacionales, es decir, la facilidad de tramitar los embarques a precios
competitivos; Calidad y competencia en logística, (la competencia y calidad de los servicios de
logística, por ejemplo operadores de transporte, agentes de aduanas, etc.); Rastreo y
 15

seguimiento, es decir, la capacidad para rastrear y seguir los envíos y Puntualidad,

entendiéndose que es el plazo de presentación de os envíos dentro del plazo de entrega
programada o prevista.

Figura 2. Puntuaciones de Colombia 2016-2018. Fuente: Banco Mundial 2016. Elaborado por: ANALDEX

En la gráfica anterior se relacionan los aspectos que son tenidos en cuenta para ponderar el
Índice de Desempeño Logístico desde el año 2016 hasta el 2018 en Colombia. Se pude observar
que para el año 2018 han aumentado el factor de Infraestructura (2.67) en comparación con el año
2016 (2.43), el factor de Aduana (2.61) en comparación con el año 2016 (2.21), el factor de Envíos
internacionales (3.19) en comparación con el año 2016 (2.55), el factor de Calidad en servicios
logísticos (2.87) en comparación con el año 2016 (2.67) y el factor de Seguimiento y rastreo (3.08)
en comparación con el año 2016 (2.55), el único factor que en vez de aumentar disminuyo fue el
de la puntualidad (3.17) en comparación con el año 2016 (3.23). Estos factores son los que
justifican el progreso y aumento en los índices logísticos del país.
 16

Figura 3. LPI Latinoamérica 2018. Fuente: Banco Mundial 2016. Elaborado por: ANALDEX

En la tabla anterior se puede observar la posición de Colombia frente a los demás países de
Latinoamérica con respecto al índice de Desempeño Logístico para el año 2018. Colombia está
ubicada de quinto dentro del top 5 de países latinoamericanos con mejor desempeño logístico para
el año 2018, superado solo por Chile (3.32 líder de este ranking latinoamericano), Panamá (3.28),
México (3.05) y Brasil (2.99).

1.2. Descripción del problema

Santos Grupo es una compañía especializada en la organización integral, diseño y equipamiento

de industrias alimentarias y cocinas profesionales. Santos Grupo nace en el año 1970 a partir de la
necesidad de innovar en equipos como las cocinas industriales que se usaban en esa época. Desde
entonces esta compañía ha desarrollado distintas alternativas y/o propuestas para dar respuesta a
las necesidades de profesionales, distribuidores, clientes e industria alimentaria, muy
especializadas y orientadas a la innovación.

El proceso logístico de Santos Grupo da inicio con la recepción de requerimientos del cliente,
es decir, con la solicitud del proyecto (cocina industrial) ajustada a sus necesidades; desde el
momento en que la solicitud entra al sistema, esta es estudiada y aprobada por el Departamento de
Proyectos, son estos, los encargados de determinar las fechas, plazos, tipos y cantidades de material
a usar, es en esta parte del proceso en donde inician los problemas, ya que, en la mayoría de los
casos los materiales solicitados no son entregados en su totalidad por los trabajadores encargados
del almacén, generando atrasos en los plazos de entrega y dificultades a la hora de ensamblar el
 17

producto, pues, para pedir el material faltante es necesario realizar otra solicitud de material
convirtiendo esto en un reproceso, las problemáticas anteriores relacionadas con el material faltante
y otras demoraras del procesos de producción se encuentran especificadas de una manera más
detallada en la tabla 8 de este documento. En esta misma actividad se presenta otro problema,
relacionado con el manejo inadecuado de los materiales; al hacer entrega de estos a los operarios
encargados y disponerlos para su respectivo procesamiento presentan deterioro por mala
manipulación (maltrato, extravío, desplazamientos innecesarios, fisuras, entre otros). Se ha
observado que el almacén se encuentra desordenado, aspecto que fue determinado por el manejo
inadecuado de la estantería que poseen, tampoco se está implementando un sistema de codificación
de los elementos que están dentro del almacén, perdiendo así la posibilidad de llevar un control
más adecuado sobre las existencias de material la problemática relacionada con el manejo
inadecuado de los desperdicios de material se puede observar de una manera más gráfica y clara
en la figura 17 de este documento.
 18

Figura 4. Árbol de Problemas Grupo Santos. Fuente: Elaboración propia

 19

1.2.1. Diagrama de flujo del proceso general de produccion de cocinas – Santos Grupo

Figura 5. Diagrama de flujo Proceso general Grupo Santos. Fuente: Elaboración propia
 20

1.2.2. Diagrama de proceso de producción de cocinas industriales – Santos Grupo

Figura 6. Diagrama de proceso de producción cocinas Santos Grupo. Fuente: Elaboración propia
 21

[Link]ón del problema

Mediante la observación, descripción, análisis e interpretación del problema, ¿Qué sugerencias o

estrategias se pueden diseñar y desarrollar en la empresa SANTOS GRUPO con el objetivo de
optimizar el proceso productivo de las cocinas industriales, a partir del uso de la filosofía Lean
además de las herramientas y conocimientos adquiridos durante el proceso de formación académica
en ingeniería industrial?

1.1.1. Variables del problema

Tabla 4. Variables del problema. Fuente: Elaboración propia

Variable dependiente Variables independientes Variables intervinientes

Costos asociados a: Indicadores de gestión • Maquinaria y

• Eficiencia presentes en el proceso de equipos
• Productividad producción: • Personal capacitado
• Desperdicios • Costos de • Ordenes de
• Ausentismo almacenamiento producción
• Cantidad de material • Políticas de
entregado producción

[Link].Descripción Indicadores

Los indicadores de gestión permiten evaluar un proceso o sistema. Los indicadores son usados
como fuente de información para elaborar planes de optimización y/o mejoramiento de las
características, factores y variables que intervienen en un determinado proceso.
Para la optimización del proceso productivo de las cocinas industriales a partir del mejoramiento
del proceso de entrega de materiales de la empresa Santos Grupo, se han determinado una serie de
indicadores los cuales son los que más se ajustan al objetivo del proyecto de investigación, estos
son:

• Costos de almacenamiento
• Cantidad de material entregado
• Cantidad de material desperdiciado
• Capacidad almacén temporal
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[Link]. Sistematización del problema

• ¿De qué manera impactará a la empresa SANTOS GRUPO la aplicación de la filosofía

Lean?
• ¿Qué aspectos del proceso de producción son más relevantes para para la implementación
de la filosofía Lean?
• ¿Las actividades del almacén y producción se planean permanentemente o con
anterioridad?
• ¿El proceso presente en el almacén y en el área de producción es lógico y funcional?
• ¿Se cuenta con medios para el control de procesos?
• ¿Cómo se identifican los procesos y actividades críticas en el proceso de almacén y
producción?
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2. Justificación inicial

Actualmente las empresas se ven sometidas a grandes retos, pues, cada vez debe ser mayor la
precisión en sus procesos, estos deben ser flexibles, se deben adaptar y dar respuestas positivas a
las necesidades cambiantes del mercado, así como lo expresa (Alarcón & Moyano, 2007) las
empresas necesitan encontrar soluciones en su modo de gestión para afrontar determinados retos a
los que la competencia, el mercado y el entorno institucional las somete.

Lean es una filosofía de mejora de procesos de fabricación y servicios basada en la eliminación

de desperdicios y actividades que no agregan valor al producto o servicio final que se ofrece al
cliente. Según Melton (2005), entre los beneficios de aplicar el pensamiento Lean están: reducción
del tiempo de entrega a los clientes, reducción de inventarios, reducción del desperdicio, ahorros
financieros, reducción de retrabajos y entendimiento de los procesos.

Aplicar la filosofía Lean en una compañía trae consigo una gran variedad de ventajas pues
fortalece los puntos más débiles de los procesos, convirtiendo estos en ventajas, las cuales permiten
sobresalir de la competencia y satisfacer por completo al cliente, como consecuencia se ahorran a
la compañía tiempo, dinero y esfuerzo, pues disminuyen hasta casi eliminar los desperdicios,
mudas o cualquier otro tipo de limitaciones que se presenten.
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3. Objetivos

3.1. Objetivo general

Elaborar una propuesta de mejoramiento del proceso de entrega de materiales para la producción
de cocinas industriales en la empresa Grupo Santos, mediante la implementación de herramientas
de la metodología Lean.

3.2. Objetivos específicos

• Identificar las problemáticas presentes y establecer el diagnóstico inicial del proceso actual
de la empresa Grupo Santos
• Establecer los KPI del proceso actual de la empresa Grupo Santos
• Rediseñar los procesos de almacén y producción actuales aplicando la filosofía Lean
• Formular propuestas de mejora entorno a las problemáticas encontradas.
• Análisis financiero del impacto del proyecto
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4. Marco referencial

4.1. Antecedentes de la investigación

La filosofía Lean es una metodología muy poderosa para una organización, ya que siempre está
buscando el mejorar cada día, mejorar cada vez más sus procesos, su entorno, su estructura física,
en fin, trabaja y vive para mejorar día a día, es por esto que la filosofía Lean se ajusta perfectamente
a esta ideología, pues, busca disminuir al máximo los reprocesos, que consumen tiempo y esfuerzo,
busca eliminar los desperdicios, busca disminuir las mudas de una empresa, teniendo en cuenta
esto, existe una gran variedad de estudios, enfocados a diferentes ámbitos y procesos, que se han
realizado teniendo Lean logistic como base, se relacionaran algunos de estos:

El proyecto de investigación que tiene como título “Aplicación de una metodología para
diagnosticar y mejorar un sistema de suministro de materiales, basada en los principios de
manufactura esbelta, logística esbelta y administración de cadena de valor” (Tinajero, T, 2008).
Este trabajo de grado tiene como objetivo diseñar y desarrollar una metodología que integre los
principios de manufactura esbelta, logística esbelta y administración de cadena de valor, para así
optimizar los procesos logísticos de la cadena de suministro de una empresa manufacturera. Esta
investigación dio como resultado basados en los principios mencionados anteriormente la
disminución o reducción de cuellos de botella, movimientos innecesarios, desperdicios, inventarios
excesivos, entre otros.

El proyecto de investigación que tiene como título “Desarrollo de un plan estratégico de

logística para la empresa ACONQUISTAR S.A.S.” (Hernandez & Ruiz, 2012). Este trabajo de
grado tiene como objetivo crear un plan estratégico el cual cumpla la función de optimizar el
proceso logístico de la empresa en general, esta propuesta se basa en el Modelo de Referencia de
Operaciones para la Cadena de Abastecimiento (SCOR).

El proyecto de investigación que tiene como título “Planteamiento de la logística Lean en la

cadena de distribución de Automotores Continental (Quito)” (Boraci & Serrano, 2007). Este trabajo
de grado tiene como objetivo realizar una estructuración adecuada de la cadena de abastecimiento
basándose en la filosofía Lean, Teniendo como punto de partida las herramientas que ofrece Lean,
en este estudio realizaron un análisis de la situación actual de la empresa, lo cual permitió que el
proyecto de investigación diera como solución un modelo matemático el cual optimiza las
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ubicaciones en la bodega y una propuesta que minimizaba desperdicios y aumentaba los niveles de
satisfacción del cliente mejorando el nivel de servicio de la empresa.

El proyecto de investigación que tiene como título “Implementación de la metodología Lean

para el mejoramiento del proceso comercial de la Pyme Tres 60 Logística” (Roqueme & Suarez,
2015). Este trabajo de grado tiene como objetivo emplear en su totalidad la filosofía Lean, claro,
en esta investigación los autores se enfocaron más en la técnica Kaizen para la mejora de los
procesos comerciales de la pyme. Este trabajo de grado obtuvo muy buenos resultados, ya que, al
optimizar los procesos se redujeron las actividades que no agregaban valor permitiendo así
distribuir adecuadamente la carga laboral a los empleados, además, se redujo el tiempo de servicio
mejorando la satisfacción del cliente.

El proyecto de investigación que tiene como título “propuesta de mejoramiento del sistema
productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramienta de Lean Manufacturing”
(Gacharna & Gonzales, 2013). Este trabajo de grado tiene como objetivo, mediante el uso de la
filosofía Lean, desarrollar una propuesta que elimine o disminuya los desperdicios, tiempos y
costos, mejorando los procesos de entrega de la empresa de ropa y uniformes para dama Mercy. Es
de destacar que en este proyecto de investigación la propuesta elaborada se simulo para comprobar
su fiabilidad.
 27

4.2. Marco teórico

4.2.1. Evolución de la logística

La logística nace desde los inicios de la humanidad, ya que siempre ha estado presente en todas las
actividades cotidianas del hombre. Hace miles de años el hombre prehistórico ya comenzaba a
conocer y manejar el concepto de abastecimiento, pues comprendieron que era necesario guardar
comida en sus cavernas para los tiempos de escases e invierno, así como se muestra en el ejemplo
anterior existe otro gran número de ejemplos en los que se aplicaba la logística aun sin conocer el
impacto e importancia de este concepto en las actividades humanas y así como todo, la logística ha
evolucionado y se ha adaptado a los diferentes entornos y necesidades a través del tiempo hasta
llegar a lo que conocemos hoy en día; como tal, este concepto y su aplicabilidad empresarial se dio
a conocer aproximadamente desde el año 1950 . La logística empresarial se comenzó a aplicar en
el año 1950 cuando se reconoce el potencial de esta, en este año se relaciona la logística con el
concepto de costos totales y se dan cuenta que por medio de un control adecuado de la logística los
costos disminuyen sin necesidad de eliminar fases del proceso. El concepto de logística también
surge, paralelamente con el desarrollo de las técnicas de gestión de materiales, esto se da como una
respuesta de las organizaciones para satisfacer las exigencias de los clientes.

En el año 1955 a causa de la alta demanda de los clientes y de las exigencias de estos surgen los
primeros intentos por mejorar los procesos logísticos, estos intentos buscaban mejorar la calidad y
disminuir el tiempo de servicio, generando así posicionamiento en las empresas que lo lograban,
además de conseguir un tipo de ventaja competitiva sobre la competencia, a toda esta etapa se le
otorgó el nombre de equilibrio costo-servicio.

En el año 1965 las empresas entienden que en la logística esta una gran oportunidad de negocio,
además, que traía una serie de beneficios y ventajas en el mercado. Es en esta época en la que las
empresas comienzan a especializarse en logística como actividad principal de negocio, a partir de
esto estas empresas son subcontratadas por las entidades que no estaban especializadas en logística.
Esta época se caracterizó por comenzar a hacer uso del concepto de outsourcing en logística.

En la década de los setenta existía una gran demanda por lo que no era suficiente el outsourcing
de las organizaciones existentes, ya que, las empresas necesitaban que se empleara el concepto de
 28

Just in Time en los pedidos, es decir, que se entregaría la cantidad exacta, en el momento exacto,
en el tiempo exacto que fuera necesario. Con esto se logró tener un control preciso de la cantidad
de materiales que eran necesarios, así como la optimización del tiempo y los recursos. A este Just
in Time con el transcurrir de los años se conocería como “Quick response”. En esta época, el mundo
atravesó por un fenómeno como lo fue la avalancha de productos japoneses, esto se debió en gran
parte a la implementación del Sistema de Producción Toyota (TPS), esta filosofía de trabajo nació
en la mitad del siglo XX en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del
grupo empresarial y básicamente consiste en la eliminación de los despilfarros o mudas de los
procesos del sistema productivo, esta filosofía implemento conceptos muy conocidos y
reconocidos mundialmente en la actualidad como lo es Lean Manufacturing, Just in Time, Ciclo
Deming, entre otros, revolucionando de esta manera el mundo de la logística.

En la década de los noventa las empresas pasan de enfocarse solamente en los procesos
logísticos a mejorar la relación con los clientes y proveedores, es de esta forma en la que las
empresas separan los clientes normales de los clientes importantes o estratégicos, a esto se le
conocerá como planeación estratégica. Después de unos años la planeación estratégica pasa de
abarcar solo a los clientes estratégicos y proveedores a contener todo y formar una cadena de
proveedores, productores y distribuidores, la cual comprende desde la recolección de la materia
prima hasta el consumidor final, este será conocido más adelante como cadena de suministro.

Actualmente todos los avances están enfocados a mejorar todos los componentes, procesos y/o
actividades que intervienen en la cadena de suministro.

4.2.2. Logística en la organización

Desde el momento en que el concepto de logística se introduce dentro la estructura de una

organización comienza a crecer, a generar cultura, a intervenir en todos los procesos de la empresa,
a relacionar ordenadamente todas las áreas de la empresa, esta es una de las razones por las que la
logística es muy importante para una empresa y teniendo en cuenta el planteamiento de Pau y
Navascués (2002), es importante porque: El concepto de logística da a los negocios reglas que
permiten a la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de
aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, en los cortes y
beneficios.
 29

La parte más importante de la logística en luna organización es que se alineen los objetivos tanto
de la empresa como de la logística, es decir, que a partir de los fundamentos logísticos se contribuya
a la obtención de las políticas de la empresa (objetivos, metas). Los objetivos de la empresa por lo
general son aumentar la productividad, reducir los costos, optimizar sus procesos, eliminar los
desperdicios, entre otros, y los objetivos de la logística de acuerdo con (Pau & Navascués, 2002)
son:

El objetivo de la logística es:

• Hacer prioritarias las necesidades del cliente.

• Introducir la flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades
de un mercado cambiante
• Reaccionar rápidamente ante los pedidos del cliente
• Eliminar todos los stocks innecesarios haciendo que los pedidos del cliente (tiren) del
proceso productivo.
Mediante el desarrollo e implementación de una gestión adecuada de la logística es posible
conseguir eficiencia en la ´producción, desarrollo de sistemas de información integrados y niveles
de inventarios menores, además de que al conseguir esto a la organización le es posible controlar
y coordinar factores como el cliente, los tiempos y el producto, obteniendo así la mayor satisfacción
del cliente posible.

4.2.3. Logística en la actualidad

Al igual que cada persona, empresa, sociedad, entre otros, a lo largo de su vida o ciclo evoluciona
constantemente en diversos aspectos, áreas como la logística también atraviesan por este proceso
al enfrentarse a nuevos retos y desafíos los cuales deben ser tomados en cuenta para que así esta
importante área pueda seguir cumpliendo con sus objetivos, es por esto, que actualmente existen
muchas corrientes o tendencias dentro de la logística, una de ellas está tomando mucha fuerza, por
su innovación y características, la “logística disruptiva” está generando una revolución dentro de
esta área.

[Link].Logística disruptiva
La logística disruptiva es de acuerdo con lo afirmado por (Gutierrez, R, 2017) “se refiere a la
innovación capaz de generar cambios radicales en los productos y servicios existentes, mediante
 30

modelos de negocios o nuevas tecnologías que no solo los sustituye, sino que los hace más baratos
y sencillos para su uso o consumo”.

La logística disruptiva se ha denominado por sus características revolucionaras como la

“logística 4.0” cuyo fin es desarrollar cadenas de abastecimiento que utilicen y aprovechen las
nuevas tecnologías y las facilidades que otorga esta para generar valor agregado a las empresas que
deseen seguir esta nueva tendencia.

La logística disruptiva es básicamente innovación en todos los procesos logísticos actuales

fundamentada en las nuevas tecnologías, pero para lograr esto es fundamental la formación de
equipos interdisciplinarios que transmitan este tipo de conocimiento, en donde la relación de los
conocimientos técnicos y tecnológicos, con la exhaustiva asertividad sobre los comportamientos,
gustos, aspiracionales y necesidades de los consumidores, genere productos y servicios logísticos
que ocasione innovaciones disruptivas, y cuyo logro no necesariamente requiere de grandes
presupuestos ni grandes infraestructuras, pues esta metodología tiene como una de sus principales
características el bajo costo en sus procesos de formación.

4.2.4. Lean logistic

Lean logistic es una filosofía de mejora de procesos basada en la eliminación de desperdicios y

actividades que no agregan valor al producto o servicio final que se ofrece al cliente.

Según (Jones D, Hines P & Rich N, 1997):

Un elemento central de esta nueva lógica es una comprensión detallada de los residuos o
ineficiencias que se encuentran en los sistemas existentes. Tal comprensión es necesaria para
que luego se puedan realizar mejoras radicales o incrementales en el desarrollo de un sistema
de logística eficiente.

Entonces, la filosofía Lean se centra en las deficiencias que tienen los procesos, para a partir de
estos hacer un proceso de análisis y generar propuestas de mejora para optimizarlos y convertirlos
en procesos eficientes. Es a las falencias encontradas en los procesos a las que se le aplican
directamente la filosofía Lean para así eliminar o reducir al máximo dichas falencias, estas pueden
 31

ser: Reprocesos, desperdicios, costos elevados, desplazamientos inadecuados, cuellos de botella,

entre otros.

Los objetivos principales de la logística son reducir los costos logísticos e incrementar el nivel
de servicio para satisfacer a los clientes, según (Martinchenkp R. & Goldsby T, 2005).

La satisfacción del cliente se encuentra asociada al cumplimiento de los ocho deberes logísticos
al momento de la entrega: entregar la parte correcta, en la cantidad correcta, en el tiempo y
lugar correcto, con la calidad correcta, con un precio y servicio correcto, provenientes de la
fuente correcta

Esto es en palabras no tan técnicas uno de los objetivos de la cadena de suministro, la cual está
encargada de planear, implementar y controlar el flujo de información y productos a través de los
diferentes procesos que se realizan para satisfacer al cliente.

[Link]. Pilares de la filosofía Lean

La metodología o filosofía Lean debe cumplir con unos objetivos para que la implementación sea
adecuada, pues, es a partir de la obtención de estos que se puede medir o calificar el alcance, la
viabilidad y los beneficios de dicha metodología; los objetivos que se deben obtener según
(Rajadell & Sánchez, 2010) son tres: “rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los
clientes.” (P. 11), pero para conseguir estos se debe tener en cuenta una serie de herramientas,
técnicas y conceptos como lo son: Kaisen, Just in Time, control total de la calidad, transportes
innecesarios, desperdicios, inventarios, sobre procesamiento, entre otros. Las herramientas
mencionadas anteriormente se encuentran relacionadas en la casa del Sistema de Producción
Toyota (TPS).
 32

Figura 7. Casa del Sistema de producción Toyota (TPS). Fuente: (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, Manual de Lean
Manufacturing Guía Básica, 2007)

La casa del TPS es una representación gráfica del sistema de producción de la empresa
japonesa Toyota. El diagrama es representado por una casa con el fin de comparar el concepto de
estabilidad a largo plazo de estas construcciones con el del TPS, se divide en tres partes, los
cimientos, los pilares y el tejado.

• Los cimientos: Es la estabilidad estructural de la casa. La filosofía Lean requiere de

cimientos sólidos que den soporte a toda la estructura de la organización para poder
cumplir uno de los aspectos más representativos de esta metodología como lo es la visión
a largo plazo. Los cimientos son entendidos como trabajo estandarizado, Kaizen (mejora
continua) y Heijunka (alisamiento de la producción).
• Los pilares: Son los elementos encargados de dar estructura a la casa y soporte al tejado.
Están formados por herramientas lean como Just In Time (fabricar solo lo necesario en
el momento que es necesario) y Jidoka (utilización de procedimientos y mecanismos
para localizar anomalías y deficiencias en el proceso).
 33

• El tejado: es el elemento sostenido por todo el resto de la estructura y representa los

objetivos de la organización: máxima calidad, mínimo coste y mínimo Lead Time.

[Link].1. Kaisen
Kaisen es una herramienta de mejoramiento continuo la cual según (Villaseñor, H. & Galindo, E.,
2008) “significa mejoramiento continuo en todas las áreas; también se refiere a la creación de un
proceso en el que existe mayor valor agregado y menor desperdicio.” (P. 76). Esta herramienta
tiene como objetivos identificar las fallas, analizar las causas e implementar las respectivas medidas
correctivas mejorando así la eficiencia del sistema.

[Link].2. Ciclo PHVA

El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50,
basado en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer,
verificar y actuar.

Es una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones, utilizada

ampliamente por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) con el propósito de permitirle a las
empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado
permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor participación en el mercado, una
optimización en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad. Además, permite mantener la
competitividad, mejora la calidad, entre otros.

• Planificar: En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos, esto de acuerdo con
políticas organizacionales y necesidades de los clientes.
• Hacer: Se refiere a ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas
pilotos antes de implantar los procesos definidos.
• Verificar: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos previstos
mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que estos estén alineados
con las políticas de la empresa.
• Actuar: Se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeño de los procesos, se
corrigen las desviaciones, se realiza la formación y capacitación requerida y se define como
monitorearlo.
 34

[Link].3. Just in Time

Esta metodología fue diseñada con el fin de reducir los costes eliminando los despilfarros y de
acuerdo con lo planteado por (Escalante, A. & Gonzales, J., 2016) se define como “fabricar los
productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una
filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de
producción.” Es a partir de este concepto que se busca aumentar la producción, reducir los costos,
mejorar la competitividad de la empresa, un procesamiento continuo, entre otros.

[Link].4. Control total de la calidad

Es la aplicación de la mejora de la calidad a lo largo de todas las funciones y procesos de una
empresa. En el proceso de control de la calidad deben estar involucrados todos los departamentos,
ya que esta metodología se basa en el compromiso de todos los que intervienen ya sea de una forma
directa o indirecta para traer una disminución en los costos y defectos a la empresa.

[Link]. Desperdicios
Los desperdicios, despilfarros o mudas es todo aquello que no agrega valor al producto y por lo
que el cliente no está dispuesto a pagar, según (Villaseñor, H. & Galindo, E., 2008) “identificó 7
tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura” (P. 20), estos 7 desperdicios
o mudas son: Sobreproducción, espera, transporte innecesario, sobre procesamiento o
procesamiento incorrecto, inventarios, movimientos innecesarios y productos defectuosos o
retrabajos.

[Link].1. Sobreproducción
Este desperdicio es generado por producir más de lo necesario, esto no genera ningún tipo de valor
al producto por lo contrario malgasta tiempo y recursos, además de aumentar los costos de
inventarios porque el exceso de producto debe ser almacenado hasta que pueda ser comercializado
o destinado a algún otro propósito.

[Link].2. Esperas
Una espera es según (Villaseñor, H. & Galindo, E., 2008) “periodo de producción nula, en el cual
el operador, la máquina, o ambos, esperan algo para continuar trabajando”. Este desperdicio
aumenta el tiempo de producción ya sea por paradas no planificadas, exceso de colas material
dentro del proceso, reprocesos, entre otras.
 35

[Link].3. Transportes innecesarios

Los transportes incensarios son el movimiento o desplazamiento de material o información de un
almacén a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo proceso. El transporte de materiales,
insumos o información es una actividad que no añade ningún valor al producto, además requiere
de recursos como lo son los trabajadores, aumentando así los costos de producción y la
manipulación (daños, deterioro de materiales, insumos o productos terminados).

[Link].4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto

Este desperdicio consiste en hacer que el producto siga una serie de procesos que no agregan valor
y en cambio aumentan los costos de producción, como lo es realizar los mismos procesos en mas
de una ocasión (limpieza, pulido, inspección, entre otros).

[Link].5. Inventarios
El exceso de inventarios es algo que se presenta muy seguido en las empresas, este desperdicio es
causado por el exceso de producto terminado, de materiales, de producto no conforme, de producto
almacenado entre procesos, todos estos ocupan un gran espacio dentro del almacén y no solo eso,
además aumentan los costos de almacén ya que toca invertir en su control, manejo y cuidado.

[Link].6. Movimientos innecesarios

Es todo movimiento ejecutado por los trabajadores al realizar las actividades designadas y que no
agregan valor al producto.

[Link].7. Productos defectuosos o retrabajos.

Este desperdicio consiste en realizar reprocesos a los productos terminados, ya sea por falta de
capacitación de los operarios, por fallas en la maquinaria o simplemente porque no cumplen con
los requisitos del cliente, obviamente los reprocesos consumen recursos y aumentan los costos de
producción.

4.3. Marco conceptual

El proyecto de investigación está enfocado en la aplicación de la filosofía Lean, la cual busca

eliminar o reducir al máximo los desperdicios presentes en los procesos logísticos y en la
eliminación de actividades que no generen valor, dentro de estos desperdicios se encuentran: los
 36

transportes innecesarios, reprocesos, esperas, inventarios, movimientos innecesarios,

sobreproducción y productos innecesarios.

Para poder desarrollar el proyecto de investigación se hace necesario hacer uso de ciertas
herramientas de ingeniería, como:

4.3.1. KPI’S

Key Performance Indicators (indicadores clave del desempeño o indicadores de gestión), Estos son
indicadores que permiten cuantificar los resultados de un estudio alineados bajo unos objetivos, es
decir, permiten medir el éxito de ciertas acciones; se caracterizan por ser alcanzables, medibles y
relevantes.

Los KPI´S tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar en la toma de decisiones.
Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada organización y cada
modelo de negocio tienen diferentes factores clave a medir, el tipo de indicador que se emplee
depende en gran medida de los objetivos o metas que se deseen alcanzar, pues los indicadores
deben alinearse con la política de producción que maneje la organización.

Actualmente se vuelve necesario poder medir los procesos de las empresas, ya que, hace más
fácil las actividades de análisis y comprensión, los KPI´S facilitan el control de los procesos en
función de los objetivos, pues, informan si la empresa va por buen camino o que tanto le hace falta
para llegar al punto óptimo en el que se puedan conseguir las metas propuestas.

4.3.2. Herramientas Lean

[Link]. 5s
Es una técnica de calidad ideada en Japón enfocada al mantenimiento integral de la empresa, no
sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por
parte de todos. La herramienta de las 5s permite tener procesos más eficientes y simplificados,
debido a que se enfoca básicamente en el orden y la limpieza del área de trabajo. Esta herramienta
busca acabar con las dificultades que se presentan en la organización desde sus aspectos más
mínimos, tiene ciertos objetivos los cuales según (Rajadell & Sánchez, 2010) son:

• Movimientos innecesarios de personas, insumos y materiales

• Aspecto sucio de la planta: máquinas, herramientas, operarios, infraestructura, entre otros
 37

• Desorden: pasillos ocupados, herramientas sueltas, elementos de protección desordenados,

etc.
• Falta de instrucciones y señalización entendibles.

5s es una técnica que plantea cinco pasos a seguir, dichos pasos están dados por palabras en
japonés las cuales comienzan por “S” estas son Seiri (Eliminar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar), y Shitsuke (Disciplina).

[Link].1. Seiri (Eliminar)

Es el primer paso de esta herramienta y consiste en eliminar, es decir, separar las cosas o elementos
necesarios de los que no lo son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente adecuado,
con el fin de evitar despilfarros y hacer que el proceso sea más fluido.

De acuerdo con lo planteado por (Rajadell & Sánchez, 2010), implementar este paso en la
organización trae consigo una serie de beneficios como lo son:

• Reducción del tiempo necesario para acceder a los materiales, herramientas, producto
terminado, entre otros
• Liberación de espacio en plantas y oficinas
• Facilidad para el control visual
• Aumento de la seguridad en el lugar de trabajo

[Link].2. Seiton (Ordenar)

Es el segundo paso de esta herramienta y consiste en ordenar, es decir, organizar los recursos
necesarios del proceso productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en encontrar los recursos.

La implementación de este paso en la organización implica la delimitación de cada área de

trabajo, herramientas, materiales, con el fin de facilitar la ubicación al operario y a su vez definir
un sitio específico para cada cosa. Con este paso se consigue entre otras cosas una mayor
accesibilidad a los elementos necesarios, mejora en la seguridad de la empresa, aumento de la
productividad global de la planta.

[Link].3. Seiso (Limpiar)

Es el tercer paso de esta herramienta y consiste en limpiar, es decir, inspeccionar el entorno de
trabajo, maquinaria y herramientas en busca de fuentes de suciedad y defectos, se trata de anticipar
 38

el defecto o la falla. La aplicación de este paso implica la implementación de la limpieza como una
de las tareas más a realizar, como algo imprescindible, hacer de este paso un hábito diario. Con lo
cual no basta con mantener limpio, sino que además sin fallos o defectos. Hay que usar la limpieza
como herramienta para detectar posibles fallos o averías y de acuerdo con lo planteado por
(Rajadell & Sánchez, 2010) Seiso trae consigo ciertos beneficios como lo son:

• Un incremento de la vida útil de los equipos.

• Una reducción del riesgo potencial de accidentes.
• Una reducción del número de averías.
• Un efecto multiplicador porque la limpieza tiende a limpieza.

[Link].4. Seiketsu (Estandarizar)

Es el cuarto paso de esta herramienta y consiste en estandarizar, se hace necesario para poder
mantener los tres pasos anteriores, es por esto que se debe seguir un método para aplicar un
procedimiento o una tarea de manera que la organización y el orden sean factores determinantes.
Para aplicar adecuadamente Seiketsu es necesaria la elaboración de instrucciones técnicas a modo
de esquema, que permitan de manera rápida consultar cómo hacer determinada tarea.

[Link].5. Shitsuke (Disciplina)

La disciplina es el último paso de esta herramienta, pero es el más importante, ya que para que
funcionen todos los pasos anteriores se necesita de constancia y perseverancia en la
implementación. De acuerdo con lo planteado por (Vollmann, Berry, Whybark & Jacobs, 2005)
“el término disciplina no implica una obligación impuesta por otros, sino actuar de acuerdo con lo
que ya se haya acordado entre todos por convicción propia”. Shitsuke no es solo una labor de los
operarios, de los que se ven implicados directamente en el proceso de producción si no que la
aplicación de este paso debe ser una tarea de todos los que interactúan en la organización, para que
así todos estén enfocados en una sola meta y sea más fácil conseguir el objetivo de conseguir que
las acciones derivadas de las fases anteriores se automatice y se convierta en una acción más del proceso
productivo.

[Link]. Kanban
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta de instrucción, estas tarjetas indican
la necesidad de un artículo (material, insumo, entre otros), de acuerdo con lo planteado por
(Escalante & Gonzales, 2016)
 39

Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material de un procedimiento basado en
las necesidades de producto terminado o en proceso que son los generadores de la tarjeta de
Kanban, y que se enviaran directamente a producción para que se procese solamente la
cantidad requerida. (P. 214)

En la metodología Kanban a cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta en la

que se especifica la referencia (maquina, producto, material, etc.), así como la cantidad de piezas
requeridas antes de ser trasladada a la siguiente estación o proceso

La afirmación realizada por (Escalante, A. & Gonzales, J., 2016) en donde plantea que Kanban
funciona con base en los principios siguientes:

• Eliminación de desperdicios
• Mejora continua
• Participación plena del personal
• Flexibilidad de la mano de obra
• Organización y viabilidad

4.4. Marco legal

Tabla 5. Marco legal. Fuente: Elaboración propia

NORMATIVA DESCRIPCION
Preparación de alimentos de acuerdo con el
NTS-USNA001 orden de producción

Estándares del servicio al cliente con los

NTS-USNA002 estándares establecidos

Control en el manejo de materia prima e

NTS-USNA003 insumo en el área de producción de
alimentos conforme a requisitos de calidad
 40

Manejo de recursos cumpliendo con las

NTS-USNA004 variables definidas por la empresa

Coordinación de la producción de acuerdo a

NTS-USNA005 los estándares establecidos

Infraestructura básica en establecimientos

NTS-USNA006 de la industria gastronómica

Norma sanitaria de manipulación de

NTS-USNA007 alimentos

NTS-USNA009 Seguridad industrial para restaurantes

Requisitos generales. Artefactos,

NTC2183 electrodomésticos y similares

Etiquetas ambientales tipo I. criterios para

NTC 5131 productos detergentes de limpieza

Instalaciones para suministros de gas

NTC 2505 destinadas a usos residenciales y
comerciales

Ventilación de recintos interiores donde se

NTC 3631 instalan artefactos que emplean gases
combustibles para uso doméstico, comercial
e industrial

Buenas prácticas de manufactura.

DECRETO 3075 Garantizar la sanidad e inocuidad de los
 41

alimentos, evitando su contaminación,

deterioro o adulteración

Se promueve la aplicación del sistema de

DECRETO 60 análisis de peligros y puntos de control
critico – (Haccp) y se reglamenta el proceso
de certificación.

Se establece el sistema para la protección y

DECRETO 1575 control de la calidad para el agua para
consumo humano

Reglamenta las actividades y competencias

LEY 9 de salud pública para asegurar el bienestar
de la población. Cap. V Alimentos
 42

5. Marco metodológico
5.1. Tipo de investigación

El trabajo de grado, de acuerdo con sus características, obedece a un tipo de investigación

explicativa ya que describe el problema o fenómeno observado, además establece relaciones de
causa-efecto, pues, busca explicar y establecer las causas que originaron la situación analizada, sus
conclusiones y explicaciones para enriquecer o esclarecer las teorías, confirmando o no la tesis
inicial. Esta investigación se basa en el método hipotético-deductivo en el cual lo primero es
realizar el proceso de observación de una situación y a partir de estas plantea un problema y una
posible solución o hipótesis, esta es la que a lo largo del desarrollo de este tipo de investigación
buscara validar, para así hallar o no, la solución al problema de investigación.

Este tipo de investigación ofrece una serie de técnicas o metodologías las cuales son utilizadas
durante el desarrollo de esta. Las metodologías son usadas para facilitar la recolección de la
información, su organización y su análisis, estas son:

• Estudios de casos
• Estudios causales
• Estudios correlacionales
• Estudios longitudinales
• Métodos comparativos causales

5.2. Tamaño poblacional y muestra

La Empresa Grupo Santos dentro de su estructura organizativa cuenta con diferentes áreas de
trabajo como lo es: contabilidad, recursos humanos, gerencia, compras, calidad, producción y
mantenimiento, estas áreas conformaran la población de este proyecto de investigación y el área
de almacén formara parte de la muestra, sin embargo, esta área no será la única que se verá
beneficiada con la investigación, pues, las demás áreas también estarán cobijadas por el alcance
del proyecto.

5.3. Proceso metodológico

El desarrollo del trabajo de investigación se fundamenta en el análisis del inventario, los
requerimientos de material y las ventas de los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio,
 43

julio y agosto del año 2018, dichos datos fueron proporcionados por la empresa Grupo Santos, bajo
la supervisión del jefe de producción. Además, se encuentra disponible la recolección de
información directa mediante el seguimiento realizado a los procesos de la empresa.

Figura 8. Diagrama de flujo, metodología del proyecto. Fuente: Elaboración propia.

Es así como, luego de realizar un proceso de recolección de información en la empresa Santos

grupo, se encontró lo siguiente:
 44

Tabla 6. Ventas año 2018. Fuente: Elaboración propia

Mes Demanda Ventas ($)

Enero 12 $ 196.843.355
Febrero 8 $ 169.770.974
Marzo 9 $ 171.450.738
Abril 13 $ 240.007.146
Mayo 10 $ 143.558.371
Junio 10 $ 200.189.041
Julio 9 $ 122.100.659
Agosto 13 $ 120.468.454

Santos grupo, según el análisis de los meses enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, julio y
agosto del año 2018 tiene un promedio de ingresos mensuales de $ 170.548.592 y cumple con una
demanda mensual promedio de 11 proyectos (cocinas industriales).

En esta empresa se produce a partir de la recepción de ordenes de producto, que, como tal, son
las cocinas industriales o proyectos, cada uno de estos requiere una cantidad determinada de
material de diversas referencias, como se puede observar en la siguiente tabla:

Tabla 7. Inventario de materia prima. Fuente: Grupo Santos

Referencia Descripción Unidad de Almacén Inventario

material medida inicial
AA00012 ABRAZADERA DE ALUMINIO Unids Almacén de M.P. 350
½
AA00013 ABRAZADERA DE ALUMINIO Unids Almacén de M.P. 50
1/8
CC14515 CODO DE COBRE 1/2 Unids Almacén de M.P. 300
CC14516 CODO DE COBRE 1/8 Unids Almacén de M.P. 60
CF00015 CONECTOR FLEXIBLE Metros Almacén de M.P. 100
LAI183044X10 LAMINA ACERO Unids Almacén de M.P. 140
INOXIDABLE CALIBRE 18
TIPO 304 MEDIDA 122 cm x
305 cm
LAI243044X10 LAMINA ACERO Unids Almacén de M.P. 30
INOXIDABLE CALIBRE 24
TIPO 304 MEDIDA 122 cm x
305 cm
PEV22245 PERILLA PARA ESTUFA CON Unids Almacén de M.P. 180
VALVULA
RH4577 RACOR HEMBRA 1/2 Unids Almacén de M.P. 70
RH4578 RACOR HEMBRA 1/8 Unids Almacén de M.P. 20
RM4580 RACOR MACHO 1/2 Unids Almacén de M.P. 70
 45

RM4581 RACOR MACHO 1/8 Unids Almacén de M.P. 20

RDCPM304 REMACHES DOME CABEZA Unids Almacén de M.P. 700
304 CON DESCANSO PULL
MANDRE
TC12458 TUBERIA DE COBRE 1/2 Metros Almacén de M.P. 150
TC12459 TUBERIA DE COBRE 1/8 Metros Almacén de M.P. 20
VPM0001 VALVULA DE PASO CON Unids Almacén de M.P. 70
MARIPOSA

En el inventario de materia prima la empresa utiliza 16 referencias de material usados en la

fabricación de los proyectos (Cocinas industriales), Santos Grupo, tiene un inventario con nivel
máximo de reabastecimiento, es decir, cada referencia cuenta con un nivel máximo de unidades
disponibles en el almacén, las cuales siempre se deben mantener el reabastecimiento del inventario
se realiza cada dos meses, el nivel de stocks fue determinado a partir de un promedio aplicado a
cada referencia de material basándose en las unidades y/o metros consumidos en la realización de
cada proyecto durante varios meses.

El proceso de producción de las cocinas industriales está determinado por proyectos, es decir,
la empresa atiende las necesidades de diseño y funcionalidad del cliente y lo expresa en un proyecto
que en este caso sería el producto (cocinas industriales), en promedio mensualmente Santos grupo
cumple con una demanda de 11 proyectos.

Analizando la información otorgada por el jefe de producción, se logró determinar que la

mayoría de los proyectos está sufriendo retraso es sus procesos de producción, generando
incumplimiento en los plazos de entrega. Las actividades que no agregan valor, que se encontraron
a través del seguimiento del proceso de producción se clasificaron en 3 tipos diferentes:

• Tipo 1: son todos los productos que no cumplan con los requerimientos del cliente
• Tipo 2: son todos aquellos productos que no cumplan con los estándares de calidad
establecidos por la empresa, como lo es el acabado (pulido, limpieza, cortes, etc.)
• Tipo 3: son todas aquellas generadas por la falta de material en el proceso de producción.

Lo anterior se puede observar con más claridad en la siguiente tabla:

 46

Tabla 8. Causales de demoras en la producción. Fuente: Elaboración propia

Mes Demanda Ventas ($) # Fallas Tipos de fallas

(frecuencia)
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3
Enero 12 $ 196.843.355 7 1 2 4
Febrero 8 $ 169.770.974 4 4
Marzo 9 $ 171.450.738 5 1 4
Abril 13 $ 240.007.146 6 2 4
Mayo 10 $ 143.558.371 4 1 3
Junio 10 $ 200.189.041 4 2 2
Julio 9 $ 122.100.659 4 4
Agosto 13 $ 120.468.454 5 1 4
Total 84 $ [Link] 39 1 9 29
(%) Tipos de reprocesos 46% 3% 23% 74%

De enero a agosto de 2018, Santos Grupo ha producido 84 proyectos, de los cuales 39 han
sufrido algún tipo de reprocesos, es decir, que el 46% de los proyectos se están viendo afectados
por esta problemática. El reproceso de tipo 1 es el que se presenta con menor frecuencia, ya que se
produce por una falla de diseño y desacuerdos con el cliente, para el presente año solo se presentó
en un proyecto, es decir, en un 3% del total de los reprocesos. El de tipo 2 representa un 23% de
esta problemática, de los 9 proyectos que se vieron afectados, se determinó que la mayoría se
reprocesaron por la limpieza, algunos tenían residuos o partículas del acero cortado y de grasa. y
los reprocesos de tipo 3 son todos aquellos generados por la falta de material, esto es causado por
desacuerdos en la entrega de material por parte de los operarios, ya que no se entrega la cantidad
necesaria solicitado en la orden de requerimientos expedida por el director de proyectos, para este
año representa un 74% de los proyectos reprocesados, este es un alto porcentaje de participación
en esta problemática y el que más contribuye al incumplimiento de los plazos de entrega, generando
así inconformidades con el cliente, al tener un porcentaje tan alto este proyecto se enfocara en este
tipo de reproceso.
 47

Tabla 9. Plan maestro de materiales. Fuente: Grupo Santos

En la tabla anterior, se observa el plan maestro de materiales que maneja actualmente la

empresa, es decir, las referencias de material y las unidades que se deben mantener en el almacén
(nivel máximo), Santos grupo no posee codificación para cada referencia de material, y para poder
saber la cantidad exacta que se tiene en inventario se maneja un sistema automático simple, pues
actualmente realizan un proceso de conteo de piezas y digitación en el programa Microsoft Excel
unidad por unidad, sin obtener un mayor provecho a las herramientas que brinda este software.
También la estructura del inventario que manejan es muy parecida a la del plan maestro de
materiales.
 48

Tabla 10. Requerimientos de material año 2018. Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Diagrama de Pareto Unids requeridas 2018. Fuente: Elaboración propia

 49

De acuerdo con el análisis del diagrama de Pareto (80-20) se puede concluir que el 80% de las
unidades requeridas de material están representado por los remaches, las abrazaderas de aluminio
de 1/2, los codos de cobre de ½, las perillas, la tubería de cobre de ½ y las láminas de acero
inoxidable calibre 24, esto representa el 20% de las referencias de material.

Además, se determinó también que las láminas de acero inoxidable calibre 18, las abrazaderas
de aluminio de 1/8, los codos de cobre de 1/8, el racor hembra, macho de 1/8 y la tubería de cobre
de 1/8 tiene muy poca rotación dentro del inventario, esto se debe a que estos son usados para
proyectos especiales, en los que se debe tener una mayor precisión, un menor peso, entre otras
características, pero este tipo de proyectos tienen muy poca demanda.

En general, la empresa no está haciendo un uso adecuado de la información que posee en lo que
respecta al inventario, no está sacando provecho del software que usa (Excel), pues, aunque los
datos y demás información la manejan virtualmente (Office) aun alimentan este software de forma
muy rudimentaria, es decir, digitan todo paso a paso, carecen de comandos automáticos que les
simplifiquen las tareas de registro, análisis y control de la información, es por esto que se ha
propuesto elaborar una explosión de materiales o Bill Of Materials (BOM) por su siglas en inglés
y un inventario con más información. Estas herramientas son las más adecuadas, ya que, con el
BOM se organiza de forma ordenada y simplificada todos los elementos necesarios para fabricar
un producto y tener más claridad de las unidades que se han consumido en el inventario, las que
aún quedan y las unidades a pedir para reabastecer. Para poder desarrollar estas herramientas se
hace necesario realizar una codificación de los materiales y proveedores, para así manejar la
información bajo los mismos parámetros.

Tabla 11. Codificación de proveedores. Fuente: Elaboración propia

Código Nombre del Proveedor Proveedor Siglas Tipo proveedor CODE

proveedor
AE01 ENGIPROJECT PR EN 01 PREN01
BI01 INDUSTRIAL KITCHEN PR IN 02 PRIN02
SAS
CM01 MULTIRACORES PR MU 03 PRMU03
DR01 RED CARCO SA PR RE 04 PRRE04
 50

Tabla 12. Codificación de materiales. Fuente: Elaboración propia

Para realizar la codificación de los proveedores se tuvieron en cuenta factores como; las dos
primeras siglas de la palabra proveedor, las dos primeras iniciales del nombre comercial de cada
proveedor y el tipo de proveedor y para los materiales se tuvieron en cuenta factores como las
iniciales de materia prima, las siglas iniciales de la descripción del material, el tipo de material y
el calibre, con esta codificación se obtuvo una categorización, contextualización, control y
organización de la información, dejándola disponible para nutrir las herramientas a realizar de una
forma más sencilla.

Para poder visualizar y contextualizar de una manera más clara los materiales que son usados
en la fabricación de las cocinas industriales y así poder observar sus características físicas y
funcionales, se elaboró una ficha técnica de un determinado proyecto:
 51

Figura 10. Ficha técnica producto. Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la ficha técnica a simple vista se pueden apreciar los acabados y las
partes de la cocina industrial, sus respectivas especificaciones técnicas y las instrucciones de uso.
 52

Tabla 13. Estructura BOM. Fuente: Elaboración propia

La estructura del BOM se desarrolló a partir de la información de producción disponible,

además, la codificación de los materiales contribuyo a encontrar y obtener información de una
manera más sencilla, como se puede observar en la tabla anterior se le otorgo un código (CODE)
a cada referencia de material, también, a cada proyecto, en este caso “COCINA” se le asigno un
código. Este código representa el número del proyecto que se realizó y las cantidades de referencia
de material que se usó para su desarrollo, con esto, se garantiza la estandarización de la información
de una forma adecuada y sencilla de analizar, pues, esta todo enlazado entre los códigos y las
cantidades de material, automatizando o independizando cada uno de los campos de la tabla.
 53

Tabla 14. Inventario de materiales 2018. Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior es el inventario propuesto, en este se relacionan los códigos de cada referencia
de material, la ubicación de cada uno de estos y las unidades de medida en las que se encuentran.
El inventario inicial siempre va a ser las unidades de stock que se habían mencionado anteriormente
en el plan maestro de materiales, este es el nivel máximo de unidades de cada referencia de material
que debe haber al inicio de cada periodo, el mismo es reabastecido cada 2 meses, posee un lead
time de 5 días, desde que se solicitan las unidades a los proveedores hasta que estas llegan al
almacén de la empresa. En el inventario propuesto se relacionan las unidades de cada tipo de
material que se consumen durante el periodo de tiempo, estas unidades dejan un saldo que se
convierte en el inventario final, como siempre se debe mantener el mismo nivel de stock al iniciar
cada periodo, se determinan las cantidades a pedir teniendo como base las unidades presentes en
el inventario final y las presentes en el nivel máximo de stock determinadas en el plan maestro de
materiales. Con esta estructura se facilitará la alimentación de la tabla, pues todos los campos están
 54

relacionados y automáticos, también informara las fechas en las que se debe realizar el
reabastecimiento, disminuyendo así actividades y tiempos a los operarios encargados de esta labor.

La problemática de mayor envergadura que afecta la producción de las cocinas industriales

como se había mencionado anteriormente, es la falta de material, esto es ocasionado por el
diligenciamiento de los formatos de requisición dispuestos por la empresa para realizar el proceso
de solicitud de material al almacén, pues, la letra en la mayoría de los casos es ilegible, lo que lleva
a los operarios encargados del almacén a entregar cantidades erróneas, también la falta de material
es ocasionada por el desconocimiento de los operarios de las unidades existentes y disponibles en
el inventario, por lo que entregan una cantidad limitada de cada tipo de referencia, entre mayor sea
la cantidad solicitada, más restringida es la cantidad de material, sin importar la orden de
requisición, ya que, como se había mencionado anteriormente esta no es muy fiable por el estilo de
la letra con la que son diligenciados estos formatos. Es por lo que se propone manejar el formato
de requisición de material virtualmente, para así, evitar la confusión de los empleados al momento
de leer dicho formato, volviendo este proceso más eficiente.

Figura 11. Propuesta formato requisición de material. Fuente: Elaboración propia

 55

A través del análisis de los registros presentes en las ordenes de requisición de material y
relacionándolo con los requerimientos de producción, se realizó un resumen mensual de la cantidad
de material faltante de cada referencia, como se muestra a continuación:

Tabla 15. Material faltante 2018. Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Diagrama de Pareto Unids faltantes. Fuente: Elaboración propia

 56

De acuerdo con el análisis del diagrama de Pareto (80-20) se puede concluir que el 80% de las
unidades faltantes de material están representado por los remaches, las abrazaderas de aluminio de
½, a los codos de cobre de ½, a la tubería de cobre de ½ y la lámina de acero inoxidable calibre 24,
esto representa el 20% de las referencias de material.

La falta de planeación y rigurosidad con el proceso de entrega de material, está generando

incumplimientos en los plazos de entrega pues ocasiona reprocesos, es por esto por lo que este
proceso en específico necesita ser controlado por una herramienta de ingeniería que sea rigurosa y
eficiente. Se determinó que la herramienta más adecuada son las tarjetas Kanban, pues, estas
tarjetas indican la necesidad de material requerido para la producción de las cocinas industriales.

Después de finalizar el proceso de entrega de materiales el operario se dispone a llevar estos a

un almacén temporal de materias primas, en este se depositan los materiales que son necesarios
para la producción del proyecto, los trabajadores se desplazan de su respectiva estación de trabajo
hasta el almacén temporal para tomar la cantidad de material que necesite, este depósito está en un
lugar central a todas las estaciones de trabajo, tiene unas dimensiones de 3.5 metros de largo, 1.5
metros de ancho y 1.5 metros de alto.

Figura 13. Almacén temporal de materia prima. Fuente: Santos Grupo

Al almacén temporal es al que se le debe aplicar las tarjetas Kanban, para así disponer en este
recipiente lo necesario para producir lo que el cliente solicita y acabar con la problemática del
material faltante.
 57

Figura 14. Formato tarjetas Kanban

La tarjeta Kanban contiene todos los datos necesarios para que el operario no se confunda, pues,
le informa el código del material que se necesita, la descripción del material, el código del proyecto
que necesita los materiales, una cantidad requerida y una cantidad Kanban, que es la cantidad
entregada, la cual debe ser igual a la cantidad requerida. Con la aplicación de las tarjetas Kanban
al almacén temporal se busca acabar con los reprocesos en el almacén general por culpa de los
materiales faltantes, además de incluir a todos los operarios de la planta de producción dentro del
proceso, los vuelve más atentos y organizados e introduce el proceso de Santos Grupo en un sistema
de mejora continua. Esta herramienta de ingeniería contribuye a la eliminación del problema de
faltantes de material, pues, para que el proceso de producción continúe con cada una de sus fases
se debe tener en la planta la cantidad de material que dicte la tarjeta Kanban, de lo contrario el
proceso no continua hasta que este requisito se cumpla.

La problemática de la falta de material en el proceso de producción le está acarreando a la

empresa diversos problemas, entre estos, el que más impacto genera es el atraso en los plazos de
entrega de los proyectos al cliente, ocasionando así la perdida de fiabilidad y confianza en la
organización, lo anterior, está llevando a los consumidores a interrumpir los procesos de diseño y
producción de las cocinas, perdiendo de esta manera clientes y fuerza de venta, como lo muestra
la siguiente tabla:
 58

Tabla 16. Ventas perdidas en el [Link]: Elaboración propia

Mes Demanda Ventas ($) # proyectos Valor ($) proyectos no % participación

no realizados en las ventas
realizados
Enero 12 $ 196.843.355 2 $ 17.605.000 9%
Febrero 8 $ 169.770.974 1 $ 6.899.000 4%
Marzo 9 $ 171.450.738 1 $ 12.200.000 7%
Abril 13 $ 240.007.146 1 $ 4.366.500 2%
Mayo 10 $ 143.558.371 2 $ 15.750.000 11%
Junio 10 $ 200.189.041 1 $ 9.373.068 5%
Julio 9 $ 122.100.659 1 $ 11.768.000 10%
Agosto 13 $ 120.468.454 1 $ 6.157.200 5%
Total 84 $ [Link] 10 $ 84.118.768 6%

De acuerdo con los datos otorgados por el departamento de diseño, se pudo determinar que de
enero a agosto del 2018 se ha perdido la venta de 10 proyectos, esto fue ocasionado por el
incumplimiento en las fechas de entrega, un factor que para los clientes es indispensable para
continuar con la relación productor-cliente, al incumplir estas, cancelaron la producción de los
proyectos que tenían propuestos para los meses futuros.

En enero se perdieron $ 17.605.000 en ventas, lo que representa un 9% de las ventas totales de

ese mes, en febrero fueron $ 6.899.000, lo que representa un 4% de las ventas totales este, en se
perdieron $ 12.200.000, lo que represento un 7% de las ventas totales de ese mes, en abril se
perdieron $ 4.366.500, lo que representa un 2% de las ventas de este mes, en mayo se perdieron $
15.750.000, lo que representa un 11% de las ventas de ese mes, en junio se perdieron $ 9.373.068,
lo que represento un 5% de las ventas totales de ese mes, en julio se perdieron $ 11.768.000, lo que
represento un 10% de las ventas de ese mes y en agosto se perdieron $ 6.157.000, lo que represento
un 5% de las ventas totales de ese mes.

En general en lo que va corrido del año 2018 hasta el mes de agosto se perdieron ventas que
suman un total de $ 84.118.768, lo que representa un 6% de las ventas totales del 2018 ($
[Link]) para Santos grupo. Este proyecto de investigación busca pasar de este porcentaje
 59

de ventas perdidas (6%) a un porcentaje de ventas reales para la organización, es decir, dejar de
perder las ventas y generarle a la empresa más ingresos por un valor de $ 84.118.768, todo esto a
partir de la aplicación de herramientas de ingeniería como las tarjetas Kanban y la organización de
la información del proceso productivo (BOM, plan maestro de materiales, inventario, entre otros),
para así aumentar la satisfacción del cliente y no seguir perdiendo estos.

Otro problema que se presenta en la empresa Santos Grupo es el manejo inadecuado de los
desperdicios de las láminas de acero inoxidable después de pasar por el proceso de corte, esta
referencia de material ya sea de calibre 18 o 24 no se aprovechan en su totalidad, dejando retazos
o sobrantes dispersados por diferentes lugares del área de producción, pues no existe un lugar
específico en el cual depositar estos, ni en general un respectivo control, causando desorden y
convirtiéndose en factor de un posible riesgo de accidente, además de que no se le está sacando
ningún tipo de beneficio económico a esta cantidad de acero desperdiciado, pues, los sobrantes son
recogidos semanalmente por los trabajadores y depositados temporalmente en el almacén de
materia prima, para después ser entregados a los recicladores del sector de forma gratuita.

Reuniendo las características del material desperdiciado se logró determinar que las láminas de
acero inoxidable tipo 304 de calibre 18 y 24 poseen un área de 37210 cm2 cada una y un peso de 6
kg y 9 kg respectivamente, como se muestra a continuación:

Tabla 17. Características del material desperdiciado. Fuente: Elaboración propia

Descripción material Área cm2 peso Kg

LAMINA ACERO INOXIDABLE CALIBRE 37210 9
24 TIPO 304 MEDIDA 122 cm x 305
cm
LAMINA ACERO INOXIDABLE CALIBRE 37210 6
18 TIPO 304 MEDIDA 122 cm x 305
cm
 60

Tabla 18. Desperdicio lamina de acero inoxidable por proyecto (agosto). Fuente: Elaboración propia

La información está basada en los datos recolectados en el mes de agosto de 2018, se determinó
teniendo en cuenta las características del material y del proceso productivo que en promedio se
consume un 96% de las láminas de acero inoxidable empleadas en cada proyecto y el 4% de este
mismo se convierte en desperdicio (retazos, sobrante, cortes, etc.), este ocupa un lugar dentro de la
 61

empresa y tiene un peso determinado, en total en el mes de agosto se reciclaron sin obtener algún
tipo de beneficio económico 24.08 Kg.

Teniendo en cuenta los datos anteriores, se planteó una propuesta para organizar y obtener un
ingreso económico a partir del material desperdiciado, se realizó un proceso de investigación para
conocer los lugares en los que pudieran comprar el acero inoxidable y se determinó que los más
apropiados eran las chatarrerías o centros de reciclaje, teniendo esto como base, se indicó el mayor
precio de compra como criterio clave para la selección del comprador final; después de aplicar este
quedaron postulados dos posibles compradores, estos son:

• El primer comprador se llama Chatarrería Abella Alameda, es una empresa creada

desde el año 1999; contamos con la experiencia y herramientas para la recuperación de
materiales como: Hierro, Cobre, Aluminio, Bronce, Plomo, Acero inoxidable, Baterías,
Cartón, Papel archivo y Excedentes industriales, contribuyendo así a la conservación del
medio ambiente para un mejor futuro.

• El segundo comprador se llama Chatarrería El Terminal, es una empresa con más de

30 años de experiencia, cuentan con un gran sentido de responsabilidad, cumplimiento
y cuidado ambiental, en el desarrollo de actividades de reciclaje y compra y venta de
materiales de uso industrial.

A continuación, se presenta una ficha técnica de cada compañía para su evaluación:

 62

Figura 15. Ficha técnica comprador 1. Fuente: Elaboración propia

 63

Figura 16. Ficha técnica comprador 1. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con el criterio de selección mencionado anteriormente, se ha escogido el comprador

número 1, la Chatarrería Abella Alameda, porque compra el kilogramo de acero inoxidable a
$ 3000, además de ofrecer el servicio de recoger los desperdicios directamente en la empresa Santos
grupo sin ningún costo.

Tabla 19. Ingreso económico por material desperdiciado (agosto). Fuente: Elaboración propia

Descripción material desperdiciado Peso material Precio acero Ingreso $ material

desperdiciado (Kg) inoxidable ($/Kg) desperdiciado
LAMINA ACERO INOXIDABLE CALIBRE 24,08263908 $ 3.000 $ 72.248
18 y 24 TIPO 304
 64

En agosto de 2018 se desperdiciaron 24.08 kg de acero inoxidable, con lo que la empresa

obtendría un ingreso extra mensual de $ 72.248 aprovechando de esta manera la totalidad de las
láminas de acero inoxidable usadas en el proceso de producción de las cocinas industriales

Los desperdicios de material no poseen ningún tipo de control ni gestión, pues, estos son dejados
por los pasillos de la planta, contra las paredes, al lado de las maquinas, entre otros, lo cual puede
ocasionar un accidente laboral, además de afectar estética y sanitariamente la empresa.

Ante lo cual surge la propuesta de reorganización del área, fundamentada en la herramienta de

las 5`s así:

● Seiri: Como primera instancia se verifica y clasifica los desperdicios de acero inoxidable
de los que no lo son como suciedad, elementos de aseo, recipientes, herramientas y cualquier otro
tipo de elemento que no pertenece a esta clasificación, haciendo la eliminación de los que no de
esta área y ubicándolos en el área correcta.

● Seiton: Luego de tener solo los elementos necesarios (desperdicios acero inoxidable), se
procede a clasificarlos según su referencia o función y a ubicarlos en un recipiente señalizado con
el cual será mucho más fácil realizar el proceso de acumulación del material desperdiciado

● Seiso: Se recomienda mantener el lugar en óptimas condiciones (limpieza e higiene), y solo

usar el recipiente para el almacenamiento de los desperdicios de acero inoxidable, para que así no
se tengan futuros inconvenientes al momento de entregarlos al comprador.

● Seiketsu: Luego de clasificar y ordenar los desperdicios de material se capacita a todo el

personal indicándoles el lugar establecido para el almacenamiento de estas, estandarizando así la
operación.

● Shitsuke: El mantener la planta de producción de Santos grupo como se propone, depende

directamente de los operarios ya que sin la colaboración de ellos no es posible mantener esta
mejora.
 65

Figura 17. Estado actual desperdicios en la planta. Fuente: Elaboración propia

Figura 18. Propuesta de mejora recipiente para desperdicios de material. Fuente: Elaboración propia

Con esto se organizará adecuadamente el proceso de almacenamiento de los desperdicios de

material, llevando un control estricto e involucrando a todos los operarios de la planta
 66

5.4. Instrumentos de recolección de la información

Para el desarrollo del trabajo de investigación se recurrió al análisis de los requerimientos de

material y las ventas de los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, julio y agosto del
año 2018, como fuente de justificación y orientación del trabajo, esta información se usó como
insumo para la elaboración del inventario, plan maestro de materiales, material faltante, BOM y
Material desperdiciado.

Además de esto, se llevó a cabo la recolección de información directa mediante la realización

de un seguimiento a los procesos del almacén y producción en el transcurso del mes de agosto,
para poder determinar el impacto de aspectos como los requerimientos de material, el análisis del
material faltante y desperdiciado, y la sistematización de la relación entre el inventario y procesos
productico de la empresa (Inventario, BOM).

Los datos de la propuesta de venta del material desperdiciado fueron fruto de una investigación
del mercado de la chatarra y desechos industriales, información proporcionada directamente por
los compradores a los que se les consulto sobre los costos y beneficios de la materia prima
desechada.
 67

6. Presupuesto

Tabla 20. Presupuesto proyecto de investigación. Fuente: Elaboración propia

Desarrollar el proyecto cuesta $ 740.199, este valor está determinado a partir de los gastos en los
que se tiene que incurrir para realizar las propuestas de mejora planteadas, en la tabla anterior se
puede observar que los elementos que componen el presupuesto son los que la organización tiene
que adquirir, como, el recipiente cubico con carro para que sea más fácil el desplazamiento por
factores como el peso de los desperdicios, las placas de señalización de diferentes tamaños y la
cinta industrial, todo esto con el fin de señalizar el área de alcance de la propuesta de mejora.

Cabe resaltar que los $ 740.199 invertidos en el presupuesto para la realización del proyecto, se
recuperaran a partir del beneficio económico adquirido por la venta de los desperdicios de acero
inoxidable, se determino que en 11 meses se obtendrá un beneficio de $ 794.728, lo cual es
suficiente para recuperar la inversión inicial.
 68

7. Conclusiones

La filosofía Lean es una metodología con la cual se busca la eliminación de actividades que no
agregan valor, con esta se puede evidenciar, identificar y reducir los desperdicios o mudas de un
proceso de producción, a través de un conjunto de herramientas que permitan minimizar los costos,
tiempos y en general simplificar, organizar y controlar cada una de las actividades presentes en los
procesos de una determinada empresa.

La metodología aplicada resulta de gran utilidad, ya que permite identificar y analizar las
falencias o problemas presentes en los procesos producción y de almacén, con el objetivo de diseñar
estrategias o propuestas que permitan mejorar dichos procesos mediante la constante búsqueda de
la eliminación de mudas, desperdicios y demás actividades que no generen valor. Es de esta manera
como se logró identificar una serie de problemas en la empresa Santos grupo los cuales son: la falta
de control de los datos del inventario y los requerimientos de material, las causas y cantidades de
cada referencia de material faltante durante el proceso de producción y la falta de gestión, control
y organización de los desperdicios de material.

Es por esta razón que se plantearon una serie de propuestas para el mejoramiento de los procesos
de almacén que repercuten en el proceso productivo de las cocinas industriales, la primera de estas
fue la organización de la información que la empresa posee respecto a la producción como tal, se
analizaron los requerimientos de material, con el fin de estandarizar, digitalizar y relacionar estos
con la demanda y el inventario del almacén, a través de la explosión de materiales (BOM), con esta
herramienta se conocerá la cantidad exacta de material requerida por cada proyecto, además de
alimentar el inventario actualizándolo en tiempo real automáticamente, ya que toda esta serie de
datos están diseñados en Microsoft Excel, aprovechando así en lo más que se pueda este software
para eliminar actividades como la digitación de los datos uno a uno semanalmente, se ahorra el
tiempo empleado en verificar las existencias de stock en el inventario, mejorando eficientemente
este proceso.

Mediante el análisis de la información se logró determinar que en el proceso productivo se

presentan tres tipos de fallas las cuales generan reprocesos, las de tipo 1 son aquellas ocasionadas
por el diseño y desacuerdos con los requerimientos del cliente que representan un 3% de dichas
 69

fallas, las de tipo 2 son los productos que no cumplen con los estándares de calidad de la empresa
(pulido e higiene) y representan un 23% y las de tipo 3 que son las ocasionadas por material
faltante, presenta una frecuencia alta con un 74% de participación en las fallas totales del proceso
productivo, este es el factor al cual se le dio prioridad y enfoque pues se realizaron dos estrategias
de mejora, se determinó que esto es causado por el diligenciamiento de los formatos por la mala
calidad de la caligrafía de los operarios, generando confusión en las cantidades de los materiales
requeridos y por el desconocimiento de las unidades de stock de cada referencia presentes en el
inventario, por lo que no entregan las cantidades solicitadas por la orden de requerimientos de
material. Partiendo de lo anterior, la primer propuesta de mejora es el manejo virtual del formato
de requerimientos de material, eliminado así el problema de la caligrafía de los operarios. La
segunda propuesta de mejora es la implementación de las tarjetas Kanban al almacén temporal de
materia prima, para así cumplir la idea de fabricar lo necesario con los elementos necesarios, con
esto se asegura que las cantidades de material solicitadas para un determinado proyecto sean las
que se introducen o reposan en dicho almacén, esta herramienta debe ser de obligatoria
cumplimiento para eliminar reprocesos como la solicitud de material y el tiempo que se emplea
para realizar esta tarea.

Después de analizar detalladamente el proceso de producción se determinó que existe un

desperdicio de material de lámina de acero inoxidable al cual no se le está dando un manejo
adecuado, pues, esta desorganizado por toda la planta y no se le obtiene un beneficio económico,
es por esto que se propuso aplicar la herramienta de las 5´s para organizar y controlar los
desperdicios de material dispersados por diversas áreas de la planta de producción y se realizó una
estrategia para vender este material sobrante, ya que por proyecto en promedio se aprovecha un
96% de las láminas, pero al 4% de este material no se le está sacando provecho pues es entregado
a recicladores del sector completamente gratis, después de un proceso de selección se escogió un
comprador el cual adquiere este tipo de subproductos a un coste de 3000 $/kg, para el mes de agosto
el 4% de desperdicios significo 24.08 kg de acero inoxidable lo cual representa un ingreso extra de
$72.248.

La empresa Santos grupo está atravesando por problemas con sus clientes, ya que está
incumpliendo con los plazos de entrega de los proyectos, ocasionando que disminuya la
confiabilidad y fiabilidad en la empresa, por lo que está perdiendo clientes mes a mes. Después de
 70

un análisis realizado a los datos del departamento de diseño se determinó que actualmente se están
perdiendo ventas que ya habían sido aprobadas por la empresa, en lo que va del año 2018 se han
cancelado 10 proyectos significando $ 84.118.768, lo que representa un 6% de las ventas totales
de este año, a través de la organización de la información del proceso productivo (inventarios, plan
maestro de materiales, BOM, entre otros) y la aplicación de herramientas de ingeniería, se busca
eliminar las problemáticas que están ocasionando la perdida de confiabilidad en la organización,
para así dejar de perder ventas y generarle un ingreso a la empresa de $ 84.118.768.

Aplicando todas estas mejoras se estaría cumpliendo el objetivo de la filosofía Lean, que es la
eliminación de los desperdicios o mudas del proceso productivo, ya que gracias a estas mejoras se
eliminaron procesos y actividades innecesarios, además de lograr un lugar de trabajo y
almacenamiento más ordenados lo que genera que el proceso productivo se haga de una manera
óptima.
 71

8. Lista de anexos

1. Carta autorización empresa Santos grupo

 72

9. Referencias

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