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JULIO 1 0 , 2 0 2 0

EMILYTRUELAMOR

LINDA. CERRO

EMILYTEDARDS

Kathy Fish en Procter & Gamble: Navegando la disrupción de

la industria mediante la disrupción desde adentro

En enero de 2019, Kathy Fish, directora de investigación, desarrollo e innovación de Procter & Gamble (P&G),
sintió una mezcla de orgullo e impaciencia cuando ella y Marc Pritchard, director de marca de la empresa y su
colega durante 30 años, examinaron a través de la cobertura de prensa de su debut en 2019 en el Consumer
Electronics Show (CES). (VerExhibición 1para el kit de prensa CES de P&G). Habían pasado tres años desde que
lanzaron "GrowthWorks", una iniciativa para llevar la innovación esbelta a escala a P&G. A pesar de los logros de
la empresa hasta la fecha, incluido el hecho de que la empresa de bienes de consumo empaquetados (CPG)
encabezaba una de las conferencias de tecnología más grandes e influyentes del mundo, sabía que la empresa
tenía que hacer más para acelerar el crecimiento en el núcleo negocio y ofrecer nuevas fuentes de crecimiento.

Fish, una veterana de 40 años y una de las líderes más importantes de P&G, había visto a la compañía a través de muchas
épocas pero, como señaló, "el panorama competitivo actual ha cambiado por completo". Durante la última década, los
esfuerzos de innovación de P&G no lograron producir el crecimiento de primera línea necesario para seguir siendo líderes en la
industria transformadora de CPG. En un nuevo contexto donde los productos, la publicidad y los consumidores habían
cambiado fundamentalmente, P&G no podía simplemente duplicar la estrategia que históricamente la había hecho exitosa: la
empresa necesitaba renovar su propuesta de valor. Fish creía que cada uno de los casi 100 000 empleados de P&G tenía un
papel que desempeñar para acelerar la velocidad y la calidad de la innovación.

Fish, Pritchard y el director ejecutivo David Taylor reconocieron que el cambio cultural en la empresa tenía que ser orgánico.
Para impulsar los resultados, los derechos de toma de decisiones en P&G venían acompañados de responsabilidad. Los equipos
de alta gerencia de las unidades de negocios (BU) basadas en categorías eran los dueños de la mayoría de las decisiones de
cartera y talento. Por lo tanto, desde su inicio, GrowthWorks fue diseñado para ser "dirigido por unidades de negocios y
respaldado corporativamente". (VerAnexo 2para la estructura BU de P&G a partir de enero de 2019).

Fish ciertamente vio fuertes indicios de progreso. La cartera de GrowthWorks había crecido a más de 130 proyectos
de inicio, muchos de los cuales aprovecharon los datos y la tecnología para crear experiencias holísticas para el
consumidor. (VerAnexo 3para los productos presentados en CES). Aún así, las BU estaban luchando con la forma de
invertir y evaluar el progreso de sus programas de innovación a mediano y largo plazo. P&G se había acostumbrado a
métricas claras y tangibles a corto plazo; las medidas a mediano y largo plazo no se ajustaban a sus sistemas existentes
de seguimiento financiero y carrera.

Las profesoras Emily Truelove y Linda A. Hill y la investigadora asociada Emily Tedards prepararon este caso. Fue revisado y aprobado antes de su publicación
por una empresa designada. El financiamiento para el desarrollo de este caso fue proporcionado por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos
de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones
de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2020 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685,
escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite [Link]. Esta publicación no se puede digitalizar, fotocopiar ni
reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.

Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Innovation Impact Lab MSCM15 de Giulio Toscani en la Universidad del Pacífico desde marzo de 2022 hasta septiembre de 2022.
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Si bien GrowthWorks había sido un catalizador, Fish sabía que para permitir que las BU adoptaran por completo la
nueva forma de trabajar que inspiró GrowthWorks, ella y el equipo ejecutivo debían abordar estas barreras en
asociación con las empresas. Si bien Fish y Pritchard se habían resistido a "impulsar" GrowthWorks a las BU desde el
principio, ella temía que, a menos que el liderazgo de la empresa cambiara los sistemas generales de recompensa y
gestión del rendimiento de la innovación, P&G no invertiría ni crearía el valor necesario a mediano y largo plazo.
innovación. Si bien los cuadros de mando anuales de los presidentes de BU generalmente se enfocaban en resultados
objetivos a corto plazo, Fish estaba comenzando a pensar que era hora de instar a los líderes a realizar cambios
radicales en sus sistemas. Tal vez había llegado el momento de agregar métricas de innovación inspiradas en
GrowthWorks a los cuadros de mando de los presidentes.

Un contexto competitivo cambiante

Historia de la innovación en P&G

Desde su fundación en 1837, el compromiso de P&G con sede en Cincinnati con la excelencia científica le ha permitido
producir una serie continua de productos de gran éxito, crear marcas duraderas y dominar el espacio CPG. Como señaló Mary
Lynn Ferguson-McHugh, directora ejecutiva de Family Care y P&G Ventures, “P&G tenía una historia maravillosa en la creación
de nuevas marcas y categorías, y en la alteración de la forma en que se podían realizar los trabajos. La gente todavía trapeaba
pero usaba Swiffer, a diferencia de un trapeador de trapo viejo y asqueroso. La gente todavía lava la ropa, pero le brindamos
mejores formas de hacerlo. Cuando lo hicimos bien, lo hicimos muy, muy bien”.

Durante gran parte de su historia, la escala de la empresa permitió una importante inversión en I+D, el
dominio de la publicidad y sólidas asociaciones con los minoristas que vendían sus productos, como Target y
Walmart. P&G desarrolló un método sistematizado de etapas para innovar a gran escala: el grupo de I+D
“cocinaba” productos en el laboratorio durante muchos años antes de entregarlos a las divisiones de Marketing y
Ventas. Como explicó Pritchard, la innovación en P&G “fue un proceso secuencial y hace treinta años funcionó
bastante bien porque teníamos el lujo del tiempo”.

Muchos expresaron que este sistema había comenzado a fomentar la innovación en su mayoría incremental, como
“agregar un nuevo color o sabor a los productos existentes”, en lugar de una innovación revolucionaria. Mark Glogowski,
Director Asociado, Capacidad de Innovación, señaló: “Fuimos bastante buenos en las cosas que no eran súper novedosas, pero
no éramos muy buenos en las cosas que realmente estaban creando nuevos modelos de negocios, y las transformaciones
importantes se estaban volviendo más difícil." No obstante, la confianza en la promesa de P&G de “mejorar la vida de los
consumidores del mundo” permitió a sus marcas mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

El volante deja de girar

A principios de la década de 2000, P&G comenzó a reconocer la necesidad de una innovación más disruptiva en su
cartera. A pesar de que muchas de sus categorías de productos eran relativamente "a prueba de recesión", en vísperas
de la recesión de 2008, las turbulentas tasas de cambio de divisas y de materias primas llevaron el crecimiento de la
categoría dentro de P&G a un mínimo histórico. Como dijo Fish, "el volante dejó de girar y la gente comenzó a duplicar
la actividad y el ahorro de costos". Agregó: "Cuando las personas tienen la cabeza gacha, no están mirando hacia dónde
va el consumidor y hacia dónde va la tecnología". Como resultado, las unidades de negocio producían “más iniciativas
pero no innovación que mejoraba la vida de los consumidores resolviendo problemas reales o creando nuevas
posibilidades”.

Al mismo tiempo, el auge de las plataformas y tecnologías digitales comenzó a transformar la industria de CPG, creando
nuevas oportunidades en las experiencias que rodean a los productos. Por ejemplo, P&G había dominado durante mucho
tiempo el negocio de las rasuradoras al ofrecer rasuradoras de calidad superior que se comercializaban bien.

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y fácilmente disponible en las tiendas de todo el mundo. Dollar Shave Club, que finalmente Unilever adquirió por mil
millones de dólares en 2016, emergió como un feroz competidor en el espacio comercial de CPG, pero no ofreciendo
mejores máquinas de afeitar. Dollar Shave Club eliminó la fricción de la compra en sí a través de un modelo de
suscripción que enviaba regímenes de cuidado facial personalizados (pre-scrub, navajas, after-shave) directamente a los
consumidores. Al aprovechar las redes sociales, estrategias de marketing inteligentes y pasar por alto a los minoristas,
Dollar Shave Club neutralizó las ventajas de las que P&G y sus rivales a largo plazo como Unilever y Kimberly-Clark
habían dependido durante tanto tiempo.

Fish señaló: "Aunque solo entre el 5 y el 6 % de nuestro negocio en los Estados Unidos se realizó a través del comercio
electrónico, la cifra fue del 30 % en China". Las nuevas funcionalidades habilitadas por la web, las redes sociales y las
tecnologías digitales no solo permitieron a los competidores crear valor para los consumidores de nuevas maneras, sino que
también cambiaron el conjunto de competidores con los que P&G tenía que lidiar. Julie Setser, vicepresidenta de funciones
corporativas de I+D, capacidad de innovación y P&G Ventures, señaló: “Nuestro panorama competitivo ha cambiado por
completo. Hace diez años,y tal vez incluso hasta hace cinco años, considerábamos a nuestros grandes competidores globales
como nuestra competencia clave. Hoy, estamos creciendo por delante de esos competidores y nuestros grandes competidores
son 'todos los demás'”. P&G ahora tenía que competir con decenas de empresas directas al consumidor como Dollar Shave
Club, Harry's, Glossier y [Link] nuevos competidores de inicio eran mucho más pequeños y ágiles y tenían capacidades bien
perfeccionadas para recopilar y aprovechar los datos de los consumidores. Esto se convirtió en una ventaja en el espacio de las
maquinillas de afeitar y otros, a medida que aumentaban las expectativas de los consumidores en cuanto a personalización,
velocidad y experiencias de compra sin fricciones.

pez kathy
En 2014, después de una larga carrera en puestos de liderazgo en I+D en varias BU, Fish se convirtió en
director de tecnología de P&G, cargo que luego pasó a llamarse “director de investigación, desarrollo e
innovación”. (VerAnexo 4para la biografía de Fish). En este cargo, supervisó las carteras de innovación en las BU,
así como un grupo corporativo de I+D que albergaba la "capacidad de vanguardia" para desarrollar "tecnologías
de plataforma transformadora": tecnologías de cambio gradual con una amplia aplicación interna y externa.
fuera de la empresa. Por ejemplo, señaló: “Con un fondo inicial de $25,000, uno de nuestros jóvenes científicos
descubrió cómo hacer polipropileno reciclado de calidad virgen a un precio virgen. Limpia cosas muy sucias a un
precio asequible. Toda la industria realmente lo está buscando”.

Fish era una líder de I+D orientada a los negocios, conocida por su enfoque empoderador del liderazgo y su
conocimiento político. Chris Boeckerman, Director de Capacidad de Innovación, señaló: “Ella es una maestra estratégica.
Es introvertida, algunos dirían de voz suave. Ella elige sus palabras con mucho cuidado. Ella tiene conversaciones reales
con la gente. Está muy concentrada en dónde tenemos que ir. Ella empuja fuerte pero es justa. Aprendí mucho de ella."

Setser explicó que la humildad de Fish significaba que a menudo se alejaba del centro de atención: "Ella
no levantará la mano y dirá: 'Soy yo', pero realmente lo es". Molly Marburger, Gerente de Comunicación de
Innovación, agregó que "el poder de su espíritu de colaboración" fue un factor importante en su nuevo rol.
Por ejemplo, Fish y Pritchard decidieron asociarse públicamente y modelar el enfoque multifuncional de la
innovación a nivel de liderazgo. Pritchard describió: “Antes no éramos una organización conectada. Lo
comercial y lo técnico no estaban juntos, así que Kathy y yo nos comprometimos a cambiar”.

La noción de Fish de “superioridad irresistible”

Fish recordó que en el momento en que asumió su nuevo cargo, "dedicamos mucho tiempo a las finanzas de cartera con
visión de futuro y siempre parecían suficientes, pero no cumplíamos constantemente con nuestro crecimiento".

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objetivos… Estábamos atascados porque todos sabían que necesitábamos mejorar en innovación, pero no teníamos
una alineación amplia sobre lo que estaba mal”.

En 2015, Fish completó un estudio interno de los factores de éxito detrás de sus marcas de miles de millones de
dólares y descubrió que estas marcas habían producido, lo que ella llamó, productos "irresistiblemente superiores",
donde la experiencia general era mucho mejor que la que ofrecían los competidores. eran irresistibles para los
consumidores. (Anexo 5enumera los cinco vectores de superioridad, que crearon una experiencia de cliente
“irresistiblemente superior”).

En esencia, la "superioridad irresistible" se trataba de forjar relaciones a largo plazo con los consumidores y
"ganarse el derecho a ser comprada una y otra vez", señaló Christian Eihausen, director financiero de Global
Feminine Care. Fish imploró a la organización que adoptara la "superioridad irresistible" como el nuevo estándar
para la innovación en P&G, pero esto no fue una hazaña fácil: "En un mundo en el que no se está cumpliendo y
los costos son realmente ajustados, eso es algo difícil de lograr". términos con.” Por lo tanto, para hacer de la
"superioridad irresistible" una prioridad e impulsar lo que finalmente se convertiría en "un gran cambio cultural
dentro de la empresa", Fish necesitaba articular un caso sólido para la transformación.

Hacer un caso para el cambio

Fish trabajó arduamente para socializar la “superioridad irresistible” en todo el negocio: “Estamos tratando de dejar muy
claro que no puede ser simplemente funcionalmente superior. Tiene que hacer una conexión emocional”. Su desafío, en parte,
era que en una empresa tan grande como P&G, ninguna iniciativa parecía lo suficientemente grande como para marcar la
diferencia. El cambio tomó tiempo, pero una vez que el liderazgo adoptó el concepto, la "superioridad irresistible" se convirtió
en una de las "leyes inmutables" del negocio de P&G, señaló Pritchard.

Pronto quedó claro para Fish que P&G necesitaba trabajar de manera diferente para cumplir con esta audaz
ambición: toda la empresa necesitaba "innovar cómo innovamos". P&G tuvo que trabajar la tecnología, el modelo de
negocio y el punto de vista del consumidor, todo al mismo tiempo, como las nuevas empresas que los estaban
revolucionando. Mientras Fish y Pritchard imploraban a la organización que evolucionara su forma de trabajar en silos y
se volviera más integrada y multifuncional, señaló: “De repente, se encendió una bombilla. Lo que estábamos tratando
de hacer era tan consistente con la innovación esbelta”.

En julio de 2016, David Taylor convocó a su equipo de liderazgo, incluidos los presidentes de BU, para el
"turismo de innovación" en Silicon Valley. Fish aprovechó la oportunidad para presentar y aprender sobre lean
startup y el ecosistema emprendedor desde la fuente.1A medida que el equipo de liderazgo se familiarizó con la
teoría de lean startup de expertos como Steve Blank y Eric Ries, se dieron cuenta de que algunas de las BU ya
estaban aplicando metodologías lean a sus propios esfuerzos de innovación. pescado señaló:

Nuestra organización P&G Ventures había estado en funcionamiento durante aproximadamente un año y
nuestra organización Fabric Care había comenzado a realizar innovaciones esbeltas durante aproximadamente
un año. Ambos estaban mostrando algunas cosas realmente positivas. Descubrimos que muchos de los
principios en nuestro trabajo de Fabric Care podrían aplicarse a nuestro negocio principal, por lo que nos
ayudaron a acelerar la innovación en nuestro negocio principal. Estábamos aprendiendo mucho, pero lo que
pensábamos que era rápido y barato seguía siendo lento y caro. Teníamos ciclos de vida muy largos y muy
caros. Había formas mucho más rápidas y baratas de aprender.

1 El método de “inicio esbelto”, desarrollado por Eric Ries (2011), se refiere al uso de experimentación rápida para probar supuestos en torno a un
producto y determinar si aprobar, perseverar o pivotar. Muchas organizaciones grandes y establecidas que buscan mejorar sus capacidades de
innovación han adoptado este enfoque basado en hipótesis para crear valor para los clientes y minimizar el gasto de recursos. Ver:The Lean
Startup: cómo los empresarios de hoy usan la innovación continua para crear negocios radicalmente exitosos.

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Después de la “activación” en Silicon Valley, Lean Startup se propagó como un “reguero de pólvora” a través de P&G.
Como señaló Boeckerman: “Fuimos a California con la intención de despertar cierto interés... Queríamos crear un poco
de leña, pero luego nos preocupamos un poco de que la casa se estuviera incendiando. No queríamos dejar que se
saliera de control, pero aprendimos que es necesario darle más espacio del que es cómodo para aprender rápido”. Eric
Ries dio vida a que la innovación cruza funciones. Los conceptos de innovación esbelta ayudaron a que la innovación se
sintiera más inclusiva dentro de P&G, como señaló Karen Hershenson, líder del sistema operativo estratégico de
GrowthWorks: “La puesta en marcha esbelta y el espíritu empresarial proporcionaron un paraguas mucho más abierto y
acogedor. Todo el mundo podría verse a sí mismo como más emprendedor, más que el término “innovación”, que
podría malinterpretarse como técnico. Ha ayudado a liberar a la gente. En última instancia, queremos que todos vean
que ser innovadores es su trabajo”.

GrowthWorks: una nueva forma de resolver problemas para satisfacer las necesidades de los clientes

A mediados de 2017, GrowthWorks había generado mucha atención y atrajo a varios líderes muy respetados
para unirse al esfuerzo. Surgió orgánicamente un equipo corporativo dedicado de GrowthWorks que, señaló
Setser, era "un equipo multifuncional de expertos, súper apasionados por transformar la empresa". Dirigidos por
Fish y Pritchard, estos 18 expertos ofrecieron un “servicio de conserjería” para las BU. Además de realizar
capacitaciones y resolver problemas operativos, se convirtieron en el centro de todo el aprendizaje en la
organización. El equipo fue un recurso invaluable para Fish y Pritchard, como comentó Boeckerman: "Cuando
obtuve este trabajo, Kathy me dio una nota escrita a mano para decirme cuán importante era este trabajo para
P&G".

Cuando el equipo abrazó la "superioridad irresistible", John Brase, vicepresidente de Family Care, comentó
que no fue un cambio fácil de hacer: "Históricamente, siempre comenzamos con '¿Qué queremos lograr?' versus
'¿Cuál es el verdadero , tensión insatisfecha del consumidor'”. Erika Long, líder de recursos humanos del equipo
corporativo, señaló que GrowthWorks creó “una voluntad real de volverse el espejo hacia nosotros mismos”.

Fish buscó convertir la mentalidad centrada en las soluciones de P&G en una mentalidad centrada en los
problemas, por lo que GrowthWorks adoptó el mantra: "Enamórate del problema, no de la solución". Como
explicó Glogowski: “'Enamórate del problema' se convirtió en la dirección para el pensamiento crítico, el marco
para nuestros esfuerzos de innovación”. Con un enfoque renovado en el consumidor, el "aprendizaje
transaccional", el proceso de probar productos y generar comentarios al realizar transacciones con
consumidores reales en el mercado, se convirtió en el centro de la metodología de GrowthWorks.

GrowthWorks no solo fue una forma de generar soluciones más audaces a los problemas de los consumidores, sino que
también fue un marco para reducir el riesgo de las inversiones de P&G en innovación (verAnexo 6para el enfoque de
GrowthWorks). Como explicó Ferguson-McHugh:

Hubo momentos en los que caíamos en nuestra propia trampa, en los que estábamos realmente
metidos en la investigación y tan apasionados por una idea que no la matamos cuando debería haber
sido eliminada. GrowthWorks como principio operativo se basó en el enfoque en el consumidor y en la
tecnología de P&G, pero, francamente, nos dio más rigor en nuestro enfoque, con financiamiento
medido. En lugar de invertir millones en un experimento de 12 meses, di $20 000 a la vez y los equipos
tuvieron de seis a ocho semanas para validar sus suposiciones y demostrar los aprendizajes. Esto nos
permitió aprovechar el núcleo de lo que la gente valoraba en la empresa y, al mismo tiempo, ayudarnos
a salvarnos de nosotros mismos. Nos permitió poner muchas, muchas más ideas en el sistema con muy
poco dinero.

Al adoptar un enfoque dirigido por el consumidor, en lugar de dirigido por la tecnología, GrowthWorks ayudó a P&G a "dar
forma a las inversiones en tecnología" y a evitar hacer "un trabajo pesado en el lado de la tecnología si no era

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realmente va a mejorar la experiencia del consumidor”, explicó Fish. Setser agregó que la estrategia era "cocinar
y probar en el mercado para poder garantizar que lo que se estaba construyendo en el laboratorio fuera
significativo para el consumidor".

El enfoque holístico de GrowthWorks para la resolución de problemas también requería la integración formal de las
funciones comerciales y técnicas en toda la empresa. Pritchard señaló:

Ya no pensamos en la innovación en silos donde la I+D se centra en la fórmula del producto y

la marca se centra en la publicidad. En lo que pensamos es en cada aspecto de la experiencia del
consumidor y tratamos de mejorarlo: el producto, el paquete, la comunicación, en la tienda, en
línea, en uso, después del uso y cómo todo se combina. El futuro de la creación de marca son las
experiencias y eso requiere trabajo en equipo, que Kathy y yo tratamos de imitar siempre que sea
posible.

Anticipándose a la gravedad de estos cambios, Fish y su equipo de liderazgo decidieron "dejar que cada BU
decidiera cómo iban a ejecutarlo y crear una capacidad central central para ayudar". Agregó: "Fue entonces
cuando comenzamos a generar ideas y decidimos traer personas de cada BU para que fueran el catalizador
dentro de esa organización".

Construyendo el "Sistema Operativo de Crecimiento"

A fines de 2016, Fish solicitó a Taylor y al director financiero John Moeller que aprobaran la asociación con Bionic,
una empresa que había desarrollado un método para poner en práctica los principios de innovación lean en las
organizaciones. Con su ayuda, P&G desarrolló los cuatro componentes de su "Sistema operativo de crecimiento" en las
BU:

[Link] dedicados y multifuncionales: emprendedores: Grupos de dos o tres "fundadores" que se involucraron en
una experimentación económica y de ciclo rápido para identificar y probar ideas en torno a un problema del
consumidor, o "espacio de oportunidad". (VerAnexo 7para ver ejemplos de los espacios de oportunidad). Una
persona (ya sea del diseño o de la función de marca) proporcionó experiencia comercial sobre el consumidor y
el modelo de negocio, y la otra (generalmente de I+D) proporcionó experiencia técnica, enfocada en el
consumidor y el diseño del producto. . Los líderes de BU designaron a una tercera persona en función de las
necesidades particulares de un proyecto.

[Link] de crecimiento: capitalistas de riesgo: Un pequeño grupo de liderazgo ejecutivo interfuncional

compuesto por el presidente de la BU y los vicepresidentes clave que poseían la cartera de innovación
disruptiva dentro de la BU y tomaban decisiones de inversión. Evaluaron los aprendizajes de los equipos
y distribuyeron los fondos medidos según la fase del programa y si las suposiciones se validaron o
invalidaron. Cada unidad de negocio tenía su propio Tablero de Crecimiento.

[Link] ejecutivos:Un líder influyente de BU que capacitó a los equipos. Trabajaron con sus compañeros
en todas las funciones para derribar barreras y proporcionaron los permisos y recursos necesarios para que los
equipos experimentaran. También se asociaron con equipos si era necesario para decidir si aprobar,
perseverar o cambiar sus programas.

[Link] operativo:Un grupo pequeño y multifuncional dentro de la BU, el paralelo del equipo corporativo de
GrowthWorks, que proporcionó operaciones, cadena de suministro, logística, finanzas, recompensas y otras
funciones de apoyo a los equipos fundadores.

Una Junta de Crecimiento Empresarial, compuesta por Fish, Pritchard, Taylor, el director financiero Jon
Moeller, el director de suministro de productos Julio Nemeth y la directora de P&G Ventures, Mary-Lynn

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Ferguson-McHugh, realizó funciones similares a las Juntas de Crecimiento de BU pero a nivel empresarial. “Somos un
conjunto de compañeros con David y todos tenemos algún tipo de historia compartida, por lo que hay un nivel de
comodidad cuando no estamos de acuerdo y un respeto por la experiencia cuando uno de los miembros de la Junta de
Crecimiento tiene una mejor comprensión en un área que en otra. ”, explicó Ferguson-McHugh. “Más importante que
cualquier otra cosa, queremos aprender. El aprendizaje es una parte clave porque ninguno de nosotros creció haciendo
esto. Creo que es un hilo común que nos ayuda a trabajar juntos”, agregó.

Además de maximizar la creación de valor interno y externo para sus tecnologías de plataforma transformadora, explicó
Fish, la Junta de Crecimiento Empresarial "garantizó que la nueva cartera de crecimiento en toda la empresa fuera lo
suficientemente sólida, porque los nuevos proyectos de crecimiento no llegaron de manera uniforme por BU". Agregó: “Parte
de la razón por la que necesitábamos una cartera era que algunos proyectos deberían morir. Ese fue un nuevo aprendizaje para
nosotros también. Las cosas se quedarían para siempre si no tuviéramos la intención de matarlos”.

Poniendo a prueba la teoría: los tres pilotos

En enero de 2017, P&G y Bionic lanzaron tres pilotos en tres BU: Fabric Care, Hair Care y P&G Ventures. El
liderazgo primero pidió a cada una de las tres BU que enfocara sus pilotos en un "gran desafío": lo que podría
interrumpirlos o convertirse en un espacio de oportunidad dado el rumbo de los consumidores y la tecnología en
su industria. El equipo de Fabric Care se centró en el problema de la “ropa lista a pedido o lista cuando se
necesita”, el equipo de Hair Care se centró en “la salud del cuero cabelludo para la salud del cabello” y P&G
Ventures en “la salud de los pies en cada etapa de la vida”.

El siguiente paso, dijo Fish, fue "construir una cartera de experimentos contra esos grandes desafíos". Cada
equipo probó ideas de solución con los clientes y estableció un mínimo viableprototipo experimentos Mientras
tanto, se reunían regularmente con su patrocinador ejecutivo vicepresidente y se reunían trimestralmente con la
Junta de Crecimiento Empresarial. Fish explicó: "Evaluamos qué tan rápido se movieron los experimentos a
través de la cartera; eso sería avanzar o morir, porque eso era una gran parte del aprendizaje rápido".

Long señaló que la intención de los pilotos era "correr agua por las tuberías" e identificar "los elementos
culturales y organizativos de P&G que dificultaban la realización de este trabajo". Los aprendizajes de los tres
pilotos ayudaron a refinar el enfoque de GrowthWorks y el sistema operativo GrowthWorks en cada BU; al
colocar los elementos en su lugar, se hizo evidente que P&G no estaba preparada para la forma diferente de
pensar y trabajar.

Desafíos emergentes
No es de extrañar que las nuevas habilidades requeridas para GrowthWorks (trabajar en equipos multifuncionales,
dedicados, cómodos con fallar rápido, liderazgo basado en preguntas y financiamiento medido) fueran difíciles. Long
señaló: “Cuando pasas por momentos difíciles, puedes comportarte mal. También tuvimos algunos líderes que llegaron
a sus posiciones de liderazgo usando un libro de jugadas que no iba a funcionar en nuestro nuevo entorno disruptivo”.

Lograr que los empleados compren

La mayoría de los empleados de P&G no estaban acostumbrados a trabajar en “grandes apuestas” disruptivas, en
parte porque les exigía trabajar de forma transversal desde muy temprano, pero también porque sus sistemas de
carrera recompensaban a los ejecutores, no a los que corrían riesgos. Como señaló Anne Berkowitch de Bionic, “P&G
estaba acostumbrado a realizar un seguimiento con métricas concretas en las que podía marcar la casilla: 'lo logró, sí o
no', en toda la organización, no solo en procesos como adquisiciones, sino también en talento actuación. Hecho

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la toma de decisiones en esta nueva forma de trabajar es muy incómoda.” Mientras que los de I+D generalmente
estaban familiarizados y se sentían cómodos con la noción de experimentación, el miedo al fracaso era particularmente
problemático para aquellos en la función de gestión de marca que creían, como dijo uno, “la innovación disruptiva es
donde los especialistas en marketing van a morir”. Long señaló: “Cuando contratas a personas 'Tipo A' que están en la
cima de su clase y personas del tipo A, no fallan. Cuando siempre has tenido razón, fallar no es realmente algo a lo que
estén acostumbrados o que entiendan”. Ella añadió:

El mayor desafío que surgió alto y claro de los pilotos fue el problema de quién sería ascendido en
P&G. Había elementos en la forma en que gestionamos el talento, como nuestras calificaciones de
desempeño y los sistemas de gestión de talento individual, que recompensaban a las personas. La
responsabilidad no estaba clara... Realmente se reduce a la carrera y al riesgo de la carrera. Trabajar en
un negocio de base grande, donde puede tener objetivos elevados, pero tiene una buena marca, clientes
y distribución... Hay menos ambigüedad allí. En este espacio, es muy incierto y muy desconocido, por lo
que se siente arriesgado asumir este trabajo. Especialmente si estás en algunas de nuestras funciones
comerciales que tenían la percepción de no premiar este trabajo en el pasado.

Con el fin de crear un ambiente hospitalario para la innovación dentro de P&G, el equipo corporativo de
GrowthWorks comenzó a repensar cómo la empresa valoraba y recompensaba el trabajo y cómo desarrollaba a su
gente. Como explicó Ferguson-McHugh:

Esta forma de trabajar realmente podría beneficiar a la empresa en un mundo que estaba
cambiando mucho más rápido de lo que cambió cuando las personas que nos precedieron estaban al
frente de la empresa. Nuestro mejor talento necesitaba poder aprender y tener éxito en ello, porque iba
a ser cada vez más importante en diez años. GrowthWorks tenía que convertirse en parte del tejido de
cómo hacíamos las cosas. Tenía que convertirse en parte de la trayectoria profesional y la planificación
de carrera para aquellos que querían seguir ascendiendo en la empresa.

Long se asoció con el gerente de recursos humanos de Fabric Care y, juntos, aplicaron la innovación lean para realizar experimentos
contra el problema del sistema de carrera. Señalado durante mucho tiempo:

Una de mis citas favoritas que alguien me dijo fue: “Contratamos pensadores emprendedores
y luego, en nuestros procesos y sistemas, tendemos a retenerlos”. Y así, el lema de GrowthWorks
era "desatar a la gente". Creí que podríamos idear una propuesta de valor para los empleados que
dijera: "Venga y haga este tipo de trabajo en P&G, siéntase valorado y recompensado, haga crecer
su carrera aquí, pero no tiene que asumir el riesgo de un típico emprendedor. Puede tener su
compensación y beneficios de P&G y ser recompensado si tiene la próxima idea de mil millones de
dólares”.

Después de generar varios productos viables mínimos, el equipo desarrolló un experimento de "pista electrónica",
una pista de carrera para emprendedores que proponía una estructura de compensación vinculada a un objetivo de
ventas, una tasa de consumo y una nueva métrica, "administración empresarial", definida por el cantidad de proyectos
de aprendizaje producidos y si se movieron o no a través del embudo. Long agregó: “Mi objetivo era que la gente viera
que se aceptaba el fracaso y se recompensaba el aprendizaje. No puedes fallar solo porque no rindiste, pero lo más
importante es el aprendizaje”. En su primer experimento, el equipo probó E-Track con trece empleados en equipos de
GrowthWorks en Fabric Care, con la esperanza de que el 50 % lo aceptara. Al final, nueve de trece lo hicieron, lo que los
llevó a continuar iterando en la solución.

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Construyendo nuevas capacidades de liderazgo

A medida que implementaron los sistemas operativos GrowthWorks en el resto de las BU, resurgieron los desafíos
de los pilotos. Setser recordó: “La primera y más difícil decisión que alguien tuvo que tomar fue poner un equipo
dedicado a estos proyectos. Eso fue realmente un presagio de lo que vendría”. El equipo corporativo de GrowthWorks
ideó una táctica para abordar los problemas de dedicación de los presidentes de la BU, agregó: "Si alguien quería
trabajar con nosotros y obtener la ayuda de Bionic, que Kathy y Marc estaban pagando, entonces tenían que declarar
una empresa dedicada". equipo. Esta táctica inicialmente pareció funcionar, pero luego llegamos a un problema más
profundo”.

El equipo corporativo comenzó a realizar sesiones de "activación" para ayudar a los fundadores a superar su
aversión al riesgo y entusiasmarse con la innovación lean. Hubo una gran demanda de las BU para estas activaciones,
pero como recordó Boeckerman:

Fue la experiencia más gratificante que luego se estrelló en tal devastación porque encendimos a los
equipos y se fueron y comenzaron a trabajar de esta nueva manera, usando el nuevo lenguaje, pero no
les habíamos enseñado nada a sus líderes. Entonces, si bien habíamos activado a cientos de personas,
eso no significaba que iba a cambiar los resultados comerciales. Fue entonces cuando nos dimos cuenta
de que teníamos que formar a los lí[Link] para impulsar un cambio de comportamiento real en
la organización.

La gestión empresarial requería capacidades diferentes a las de la gestión general a las que los líderes de P&G se habían
acostumbrado con el tiempo. Bionic brindó capacitación en el trabajo durante las reuniones trimestrales de la Junta de
Crecimiento; entrenaron a los líderes para que reflexionaran sobre cuántas declaraciones habían hecho en comparación con las
preguntas formuladas durante las reuniones, y para que los equipos se responsabilicen de los aprendizajes en lugar de los
rendimientos financieros a corto plazo. Long agregó: “Decimos que los líderes deben hacer cuatro preguntas: “¿Qué aprendiste?
¿Cómo lo sabes? ¿Qué necesitas aprender a continuación? ¿Cómo puedo ayudar?" Culturalmente, esas preguntas son muy
importantes. La primera pregunta, "¿Qué aprendiste?", elimina el elemento de aprobación/reprobación. "¿Cómo puedo ayudar?"
capacita a los equipos porque se espera que vengan con lo que necesitan que haga el líder".

Los entrenadores de Bionic también trabajaron uno a uno con los equipos fundadores, sus patrocinadores
ejecutivos y los equipos del sistema operativo para realizar la incorporación inicial y la capacitación sobre los principios
y el marco de GrowthWorks. Como señaló Boeckerman, "Esto fue fundamental porque todos aprendimos cómo hacerlo
en un lenguaje común y Bionic pudo ver en los cuatro espacios para conectar el entrenamiento de una manera que nos
permitió ser extremadamente productivos durante este tiempo".

El garaje: incorporación de nuevas capacidades a la organización

Una vez que todos en el ecosistema se alinearon con el marco de GrowthWorks, los fundadores comenzaron a sobresalir.
Los primeros experimentos "arrasaron" con las tablas de crecimiento, pero a medida que entraban en las etapas de validación,
surgieron una nueva serie de desafíos. De repente, los equipos eran responsables de los datos de los consumidores, los gastos
de las tarjetas de crédito, la validación de la seguridad, el cumplimiento legal, etc. y, como señaló Pritchard, "cuando eres parte
de esta gran máquina de rendimiento, das todo eso por sentado". Para que los equipos iniciaran una operación directa al
consumidor, esencialmente tenían que establecer un negocio completo, lo que requería un conjunto completamente nuevo de
capacidades y recursos. Los equipos se estancaron porque no podían comprar medios, publicar un sitio web o cumplir con el
producto a pequeña escala. Brase recordó su experiencia en Family Care:

Somos uno de estos grandes robles en la cartera de P&G: un negocio de cinco mil millones de
dólares y nuestro papel, día tras día, es brindar un crecimiento de resultados muy confiable a la
empresa. Tenemos un modelo de negocio muy desarrollado y una cierta forma de

Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Innovation Impact Lab MSCM15 de Giulio Toscani en la Universidad del Pacífico desde marzo de 2022 hasta septiembre de 2022.
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traemos innovación al mercado. Hemos buscado nuevas fuentes de crecimiento en el pasado,

pero con GrowthWorks, fue muy diferente. Fieles a los principios, pusimos a dos personas muy
experimentadas a cargo de este importante trabajo, y las dedicamos por completo a resolver una
tensión de consumo y crear nuevas fuentes de crecimiento.

Ferguson-McHugh insistió en que elegir el talento adecuado para el equipo fundador era esencial para darle al
trabajo un "sentido de credibilidad" en la BU, señaló: "Seleccionamos a dos líderes comerciales y de I+D con mucho
talento, muy bien calificados y muy respetados que entendieron la categoría muy bien y tenía un tremendo potencial de
ascenso en la empresa”. En 90 días, el equipo fundador identificó un espacio de oportunidad, que los consumidores
odian quedarse sin papel higiénico y toallas de papel, e identificó tres soluciones disruptivas, una de las cuales era un
rollo de papel higiénico de gran tamaño, al que llamaron "Forever Roll". (VerAnexo 8para la hoja informativa "Forever
Roll"). Ya sea que los equipos estuvieran desarrollando soluciones de alta tecnología, como las que se presentaron en
CES, o soluciones de baja tecnología, como Forever Roll, enfrentaron desafíos similares cuando comenzaron a
experimentar. Brasa señaló:

Le dimos al equipo otros 90 días para crear un prototipo y estar frente a los consumidores. . . .
Inmediatamente, nos topamos con todo tipo de barreras: reglamentarias, legales, de seguridad del
consumidor, de privacidad. El sistema de P&G no nos permitió operar de la manera que necesitábamos para
avanzar rápido. La otra cosa eran las capacidades. Necesitaba a alguien para construir una plataforma de
comercio electrónico de grado A. No teníamos esa habilidad aquí en Family Care. ¿Cómo podría encontrar eso?
¡No sabía cómo contratar a un especialista en marketing de rendimiento!

Fish, Pritchard y el equipo corporativo de GrowthWorks decidieron proporcionar capacidades habilitadoras como un
servicio centralizado a las BU. Crearon el concepto de "The Garage", una "ventanilla única" financiada por Fish and
Pritchard que albergaba diseño, investigación, suministro de productos, capacidades comerciales y de TI, así como
experiencia en UX/UI y compra y adquisición de medios. . The Garage creó una fuente de talento ágil, que pusieron a
disposición de las BU para que "probaran", y esto permitió a los equipos obtener la experiencia necesaria rápidamente,
a medida que surgían problemas en sus operaciones diarias.

Siguiendo la filosofía más amplia de "atracción" de GrowthWorks, Monica Penagos, Gerente de Innovación
Comercial, describió el modelo para The Garage como "pruébalo y luego cómpralo". Brase contrató a un especialista en
marketing de rendimiento (es decir, especializado en publicidad de pago por rendimiento en lugar de marketing
masivo) de The Garage para ayudar al equipo de Forever Roll durante seis meses, después de lo cual decidió contratarlo
a tiempo completo. Brase explicó: “El Garage ayudó a derribar las barreras centrales que el sistema de P&G no permitía,
y nos ayudó a encontrar y desarrollar habilidades y capacidades que no teníamos en nuestro negocio. Ha sido un
habilitador increíble. Si eso no estuviera ahí, estaríamos en problemas”.

Con respecto al futuro del garaje, Pritchard comentó: “Tenemos la misión de cerrar el negocio de
GrowthWorks Garage. Esto es temporal. Puede tomarlo prestado para comenzar, pero queremos que lo
desarrolle en su unidad de negocios. Construye tu propio garaje, esa es la siguiente fase”.

Incubar: prueba de agilidad

A principios de 2018, el tiempo y los recursos invertidos para desarrollar las capacidades de innovación disruptiva
comenzaron a dar sus frutos. Se habían puesto en marcha varios proyectos, validado su problema de consumo y su
solución propuesta, y muchos, incluido Forever Roll, estaban entrando en incubación. Como explicó Berkowitch,
“Incubar significa que estás realizando transacciones con consumidores reales, estás en el mercado, pero a pequeña
escala. Su inversión es limitada y continúa realizando pruebas en torno al modelo comercial y la amplitud de la adopción
para comprender realmente cuál es la economía de su unidad”.

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La incubación era el momento de maximizar el valor y reducir el riesgo de la inversión, pero como señaló Fish, "tenemos
dos problemas con la incubación: a veces vamos demasiado lento y otras veces escalamos demasiado rápido". El equipo
corporativo de GrowthWorks pronto se dio cuenta de que la incubación requería financiación, suministro de productos y
operaciones ágiles, algo que los equipos de sistemas operativos actuales no poseían. Setser señaló: "Históricamente, estábamos
realmente en un lugar en el que jugábamos a nuestra escala y debido a que habíamos cambiado todos nuestros sistemas para
habilitar la escala, ya no teníamos la agilidad que necesitábamos para hacer algunos de estos pequeños experimentos".

La tendencia más amplia de la industria hacia la personalización requería la entrega de lotes más pequeños a segmentos de
clientes especializados. En lo que respecta al suministro ágil en P&G, “podríamos fabricar cinco productos en un laboratorio o
500 000 en la planta, pero no sabíamos cómo fabricar 5000. Fueron los niveles de suministro de rango medio los que hicieron
que la incubación fuera un desafío”, señaló Long. El equipo de Forever Roll había hecho sus primeros prototipos a mano y,
cuando llegaron a la etapa de incubación, Brase señaló:

La fabricación de Family Care se centró en equipos altamente capitalizados. Estábamos acostumbrados a

vender varios cientos de miles de cajas al día, poniendo 1.000 camiones en la carretera. Nuestra siguiente etapa
de aprendizaje fue transformar nuestra cadena de suministro de enorme, de alto capital, bajo costo, velocidad
de ciclo muy lenta a velocidad rápida, bajo capital, alto costo variable (durante el ciclo de aprendizaje). La
pregunta era: “¿Cómo creamos una cadena de suministro ágil para respaldar este negocio de DTC para permitir
un aprendizaje de ciclo rápido?

Más allá de eso, las transacciones con consumidores a mediana escala plantearon dificultades significativas. Niall de Lacy,
vicepresidente de recursos humanos, explicó: “P&G se creó para realizar transacciones con millones de personas y con
minoristas muy grandes. Cuando experimentas, quieres realizar transacciones con 50, 100, 200, 300 consumidores para
aprender, pero no estábamos acostumbrados a realizar transacciones en ese rango”.

Además, si bien los presidentes de BU estaban dispuestos a realizar las inversiones iniciales para hacer experimentos a
pequeña escala, cuando llegó el momento de incubar las nuevas empresas y duplicar el esfuerzo, Hershenson señaló: “Nos
faltaban los sistemas y el conocimiento para hacer la inversión escalonada. requerido." Berkowitch añadió:

Si tu grupo de finanzas decidiera si liberar fondos para un negocio incipiente, era poco
probable que ese negocio lo consiguiera porque no podía demostrar el ROI y las métricas
financieras de un negocio más maduro, que era lo que Finanzas estaba capacitado para mirar. Los
equipos en etapa inicial siempre estaban "en riesgo" con su financiación.

Como dijo Fish, el desafío era "¿cómo asegurarnos de que estábamos haciendo las inversiones que necesitamos a
mediano y largo plazo cuando había tanta presión a corto plazo?" Boeckerman explicó que la necesidad de un "fondo de
incubación delimitado" era clara, pero requería nuevas formas de métricas para evaluar el éxito de los proyectos a lo
largo del tiempo, lo cual no era familiar. Además, los propios equipos necesitaban desarrollar sus habilidades
financieras y su capacidad para definir y articular una hipótesis de creación de valor en este contexto.

La incubación se convirtió en un momento crítico para GrowthWorks. Como señaló una persona del equipo corporativo de
GrowthWorks, “Finanzas fue realmente una prueba de presión para nosotros durante este tiempo. GrowthWorks sería un
pasatiempo si no pudiéramos impulsar programas para avanzar por el embudo y hacer crecer la empresa”.

Ganando impulso
A pesar de las dificultades con la incubación, a fines de 2018, GrowthWorks comenzó a impactar en el
negocio principal. Brasé reflexionó:

Estamos aprendiendo cómo flexionar nuevos músculos que nos están ayudando en el aspecto
comercial actual. Algo como esto en la P&G tradicional habría tomado varios años y múltiples

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millones de dolares. Solíamos hacer una calificación multimillonaria de una actualización de producto,
hacíamos pruebas previas a la comercialización, gastábamos cientos de miles de dólares por el privilegio
de poner una pieza de comunicación frente a un consumidor, y nunca incluso lo pensó. Ahora, estoy
aprendiendo a comercializar en un mundo digital. Tengo buenas personas que saben lo que están
haciendo, tenemos agencias inteligentes y nos sentimos más cómodos aprendiendo sobre la marcha
con apuestas más pequeñas. Y si nos equivocamos, son unos pocos cientos de consumidores. Vendemos
a 100 millones de consumidores. La velocidad a la que aprendemos sobre nuestra comunicación, la
velocidad a la que probamos las actualizaciones de nuestros productos y el costo que gastamos para
llegar a ese aprendizaje es diferente de día y de noche. Eso está pagando dividendos honestamente hoy.
(VerAnexo 9para los datos financieros clave de P&G de 2009-2019).

Fish, Pritchard y el equipo corporativo de GrowthWorks también se sintieron alentados por el entusiasmo
general en las BU; ni siquiera la lucha por los poderes de P&G en 2017 había inhibido el esfuerzo. En 2019, según
Boeckerman, "The Bench", el componente de "The Garage" que albergaba la capacidad digital para realizar
experiencias directas al consumidor, tenía una gran demanda: "No podíamos seguir el ritmo. ¡A la gente le
encantaba!” El equipo había activado a más de 800 líderes y equipos y decenas de fundadores estaban
progresando. Fish decidió que era hora de revisar la cartera de GrowthWorks y pidió a cada BU que creara y
enviara la suya. Boeckerman comentó: “Cada BU creó uno, y de repente tuvimos visibilidad de todos los
programas de la empresa. Ayudó a hacerlo realidad. La primera vez que lo juntamos todo, vimos que había más
de 100 proyectos. Fue increíble."

Integración de GrowthWorks

Fish comenzó a planificar su reunión de liderazgo para la semana siguiente, pero algo que Boeckerman había
mencionado en su reunión de fin de año de GrowthWorks resonaba en su cabeza: "Si no integramos GrowthWorks en
un sistema que vive más allá de las personas, entonces literalmente no va a vivir. Entonces, si no está integrado en los
programas de capacitación en innovación de liderazgo, si no está integrado en el proceso de seguimiento de la
innovación de la empresa, si no está integrado en el sistema de recursos humanos, entonces, honestamente, ¿qué
mantendrá esto vivo?”.

Fish sintió que P&G estaba en un punto de inflexión: "He pasado por muchos programas de cambio y este se
siente muy diferente... Estamos comenzando a ser un movimiento". Para Fish era evidente que GrowthWorks era
un catalizador para toda la innovación y que tenía el potencial de transformar P&G a gran escala, pero le
preocupaba que la empresa retrocediera a menos que experimentara una transformación profunda del sistema.
Si bien hasta ese momento se había mostrado reacia a emitir un mandato, Fish consideró si era hora de
reelaborar las estructuras de incentivos de P&G. Ella reflexionó: “Tenemos que trabajar el sistema de
recompensas porque hemos vivido en un mundo donde operar el gran negocio paga las cuentas.
Personalmente, creo que necesitamos que nuestros líderes sean ambidiestros y puedan operar el negocio y
crear nuevas oportunidades de crecimiento.

Además, Fish sintió cada vez más que era hora de incluir métricas de innovación a mediano y largo plazo en las
tarjetas de puntuación de los presidentes de las BU. Incluso si pudiera convencer al liderazgo de la necesidad en
principio, ¿qué métricas podrían usar para medir el progreso en los programas de innovación disruptiva? ¿Cómo
reaccionarían los presidentes? ¿Qué más se podría hacer para crear esto como un cambio sostenido?

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Exhibición 1Exposición de experiencia del consumidor de P&G en CES 2019

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Fuente: Documento de la empresa

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Anexo 2Las 10 unidades comerciales basadas en categorías de P&G a partir de enero de 2019

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 3 Productos CES 2019 de P&G

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Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 4Biografía de Kathy Fish

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 5Cinco vectores de superioridad

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 6El enfoque de GrowthWorks

Combinando el espíritu emprendedor Con Estructura Empresarial

Y una cartera enfocada en el futuro

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Anexo 7Espacios de oportunidad actuales de P&G

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 8 Charmin para siempre rollo

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 9Datos financieros clave de P&G (2009-2019)

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Anexo 9 (Continuación)Datos financieros clave de P&G (2009-2019)

Fuente: Capital IQ.

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