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Sistemas Organizacionales

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INTRODUCCIÓN A LA ANTOLOGÍA

El enfoque sistémico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no

es precisamente en su relación con el todo. Metodológicamente, por tanto, el
enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo, aunque esto no implique
necesariamente que estén en contradicción.

Es muy importante visualizar a las organizaciones como un todo.

Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno
de forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia,
procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento.

Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por

lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o
indirectamente a los demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda
por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una
perspectiva sistémica.

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son
diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones
que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un
panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.

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CONTENIDO DE LA ASIGNATURA

1. Definición de Organización............................................................................ 4
2. Tipos de Organizaciones Según sus Fines. ................................................. 4
3. Tipos de Organizaciones Según su Estructura ........................................... 8
4. Tipos de Estructuras Según sus Funciones. ............................................. 15
5. El Medio Ambiente Organizacional ............................................................. 22
6. Referencias ................................................................................................... 26

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1. Definición de Organización

Cuando hablamos de organización estamos denominando con este término

a sistemas de asociación para un fin determinado, que han sido diseñados para
arribar a una o varias metas u objetivos, en el marco de regulaciones jurídicas de
organizaciones humanas y de estrategias de gestión de recursos humanos,
administración de organizaciones, y otras que veremos a continuación.

2. Tipos de Organizaciones Según sus Fines.

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente

heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen
en:
1) Organizaciones según sus fines,
2) organizaciones según su formalidad y
3) organizaciones según su grado de centralización.

Organizaciones según sus Fines: Es decir, según el principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
 Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como
uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada
ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
 Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos,
las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc. [son ejemplos de este tipo de organizaciones.

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 5.

 Organizaciones según su formalidad. - Dicho en otras palabras, según

tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
▪ Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y
cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de
nuevo.

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o
más de los siguientes tipos de organización:
a) De competencia: pues las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas
o de etapas iniciales de las organizaciones.
b) Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica
el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional
para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
c) Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado
de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo
organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staff
coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos

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de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos

de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
d) Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian
problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a
los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su
naturaleza.
▪ Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en
medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las
cosas en una organización.

Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones

tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las
más formales, tienen un cierto grado de informalización.
 Organizaciones Según su Grado de Centralización: Es decir, según la
medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
▪ Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en
la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están
centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
▪ Organizaciones Descentralizadas: En una organización
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la
cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es
característica de organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia
intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta
y creatividad.

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 7.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que

según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen
informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el
caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada,
aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por
otro lado, también habría una organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada. En este punto, es necesario señalar que
una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de
organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas palabras— sus
fines, estructura y características principales. A continuación, veamos algunos
ejemplos:
 Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizados: Como
las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o
utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea
básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién
tiene la última palabra).
 Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por
ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus
principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una
estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas
regionales la capacidad de tomar decisiones para responder
oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país
donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.
 Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizados: Como
ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y
10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las
cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales
externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e
internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de

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generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la

autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
 Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El
ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros
ejemplos de este tipo de organizaciones.
 Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizados: Por
ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de
decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con
prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.
 Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo
general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona
considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio)
se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como
reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos
para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
 Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizados: En
algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y
obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero,
tomando sus propias decisiones.

3. Tipos de Organizaciones Según su Estructura

 Organizaciones formales

Son las organizaciones que, cumpliendo con las características que les son
propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y
autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente pertenecen a
este grupo, por ejemplo, las facultades, las escuelas y las empresas en general.
 Organizaciones informales

Son las que, cumpliendo con las características antes mencionadas, no

tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma

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 9.

explícitamente definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes

son muy dinámicas, el número de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varían
constantemente y hay un continuo proceso de formación y disolución de grupos
Podemos mencionar como ejemplos un conjunto de amigos que organizan un
campamento o se encuentran los sábados por la noche, un grupo de trabajadores
de cierto sector que se reúnen a tomar un café y a conversar de un determinado
tema, etcétera
 Espacio organizacional

La organización desarrolla parte de sus actividades en su ámbito físico

propio, interno. Son ejemplos del mismo la planta industrial, las oficinas
administrativas, los locales de venta, las sucursales a este espacio lo denominamos
espacio organizacional interno, asimismo, la organización se proyecta y ejerce
influencia en un ámbito externo a ella, al que llamamos espacio organizacional
externo. Son ejemplos de este espacio: para una organización club social, el barrio
donde tiene su sede; para una organización hospital, su zona de influencia en la
cual se encuentran sus médicos, empleados, pacientes, etcétera. Por lo tanto, el
espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan, coordinan e
interrelacionan todas las actividades de la organización tanto internas como
externas.
 Empresa

Como se acaba de señalar, la idea de organización guarda correspondencia

con una variada gama de actividades y de objetivos.
En función de estos últimos es posible asignar nombres a los diversos tipos
de organizaciones Es así que se suele utilizar la palabra empresa para definir a los
entes que se dedican a actividades de índole económica En general, se dice que el
objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias.
En rigor, el citado puede ser pero no necesariamente es el único objetivo
En la economía moderna, la influencia del contexto, los controles estatales, los
requerimientos cambiantes de su clientela y otras causas han llevado al empresario
a conformarse con el objetivo de obtener ganancias razonables y, en algunos casos,
a sobrevivir en el tiempo así como lograr algún tipo de beneficio no económico como

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el reconocimiento de la comunidad por su labor De todos modos, el objetivo de tener

ganancias (aunque sea a largo plazo) se encuentra, salvo en casos atípicos,
presente en la formación de toda empresa.
Organización Formal
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si
una determinada cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de
rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una
forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus
futuros logros.
Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la
era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada
jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecidas.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la
organización.
Anunciar a continuación.
Autoridad lineal y única:
Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se
reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún
otro.
Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el
organigrama.
Cada superior Sus características las pasaremos a centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
Centralización de las decisiones

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 11.

Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia

la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que centraliza
todas las decisiones y controla la organización.
Construcción de la organización interna
Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e
interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se
asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.
La organización funcional
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la
funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a
varios, pero cada uno en su especialidad.
Las características principales de la organización funcional son:
1) Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es
autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.
2) Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas
directamente sin necesidad de intermediarios.
3) Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad
quien promueve las decisiones.
4) Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organización.

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades

de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de
una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por
función, por producto/mercado o en forma de matriz.
El propósito de una estructura organizacional es definir las guías,
parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo
principal. Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza
prioridades en forma jerárquica.
La estructura organizacional implica como un negocio, por ejemplo,
organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular.

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Determinando como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas
decisiones son implementadas es el propósito y la esencia de la estructura
organizacional.
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto
en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre
los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la
estructura real de la organización.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido
de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema
biológico o mecánico. No puede ser vista, pero se infiere de las operaciones reales
y el comportamiento de la organización.

Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las
relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de
autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y
procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo
aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita
y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que
habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un
presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman
parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de
actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas,
asignación de responsabilidades, etc., no es más que un modelo de representación
simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad

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 13.

para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente

importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,
entendiendo por estructura, a la anatomía de una organización que proporciona y
contiene las áreas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la
anatomía de un organismo vivo, la estructura de la organización actúa como un
marco. Esta idea está centrada en la diferenciación de áreas, de puestos de trabajo,
la formulación de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este
contexto, la estructura, con una definición bastante clara, regula, acota o reduce la
incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La
comparación con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o
unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas
entre los miembros de una organización.
El esqueleto es sostén o soporte, pero los órganos de un animal cumplen
funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sería el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administración sea eficiente requiere que su
estructura esté equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realización de las operaciones conducentes a ello.
Para Simón, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organización que son responsables de
determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas
que servirán como criterio de elección entre alternativas en las diferentes áreas o
partes de la organización, y establece responsabilidades de investigación en las
unidades particulares de la misma para escudriñar el medio ambiente, así como
para informar acerca de eventos que requieren atención en dirección a los puntos
de decisión apropiados.

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 14

Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan

los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares
de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de
elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como
un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una
medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de
acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas
de comunicación. Los procesos reales, sin embargo, no siempre siguen estas líneas
de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura
formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los
miembros de la organización.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este
sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver,
con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones
humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto
de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada
específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La
suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que
es la real.
El diagrama organizacional (u organigrama)
El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y
varios niveles de una organización interactúan entre sí.
Un diagrama organizacional es a menudo representado como una
ilustración visual.
Cadena de mando.
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan
del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.

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 15.

Distribución de la autoridad.
Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a
través de una organización. Por ejemplo:

1) ¿Los subordinados están implicados en la toma de decisiones?

2) ¿La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas

figuras de autoridad en cada departamento?

Estructura de línea vs. Estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de
staff o ambas. Una estructura de línea identifica las actividades que son
responsables por el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es
el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.
Departamentalización.
La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades
son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas
estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas.
Control.
En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los
cuales un mando ejerce su autoridad

4. Tipos de Estructuras Según sus Funciones.

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que

se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por
ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para
producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización
sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la
empresa.

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Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica

de departamentalización, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea

limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la
supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos
geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las
desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.
Organización por producto/mercado
La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización
por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos
a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo
de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como
General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En
algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de
productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la
departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar

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 17.

la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones

semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen
y comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio
independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las
operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso
puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una
división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director
de la división depende de la oficina central.
La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones.
El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La
estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los
noventa, fue de este tipo.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División por
productos.

Por regla general, la división geográfica es usada por empresas de servicios

financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de
petróleo, como en la sig. Figura:

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La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar

lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o
personal especializado.
En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo
con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente
figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el
enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las
telecomunicaciones digitales.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera
se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño
en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones
se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de división están más
cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración

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 19.

central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad
para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara.
El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus
pérdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones también tiene ciertas
desventajas. Los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas
de la organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son
vulnerables a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades,
podrían optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo
plazo. Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta
con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de
habilidades.
Organización Matricial.
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple",
es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo como en la siguiente figura: que describe la
estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los años setenta.
Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan
un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes
de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto,
de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados
con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos
que impliquen relaciones internacionales.

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Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas

por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente
para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el
personal más importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo.
En sí esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas,
llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se
adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas
habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se
puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez
terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por último, si las jerarquías no
están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en
opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial
para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la
distribución de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición
funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán
problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen
esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los
equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.
Estructura formal o informal de la organización.
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad,
el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simón ha descrito el
caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus
decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él.

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Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en
busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente.
Así mismo, el empleado de ventas puede establecer una relación laboral
con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la
existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información.
Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la
importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás
aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la
importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien señaló que
las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus
necesidades sociales y a hacer las cosas.

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5. El Medio Ambiente Organizacional

El medio ambiente cada vez se torna más complejo porque la tecnología

cambia rápidamente, ocurriendo importantes cambios culturales y sociales, por lo tanto,
las organizaciones también cambian cada vez más rápido y hacia una mayor
complejidad. Esto es fácil de determinar con un sistema cerrado, pero en un sistema
abierto no es tan fácil debido a que está relacionado con un medio ambiente muy
cambiante.

Para esto algunas organizaciones establecen límites para poder actuar en un

ambiente más tranquilo.

Limites
Los sistemas abiertos tienen límites permeables, tanto en su interior como con
el supra sistema más amplio. Pero como la organización no puede responder a todas
las fuerzas ambientales, estos límites le permiten seleccionar:

 Que insumos deja entrar

 Las transformaciones que realiza
 Los productos que ofrece.
Por ejemplo: en una escuela primaria establecen cierto límite de edad para
entrar en 1º grado y para egresar determinado promedio.

Medio externo
Es todo lo externo a los límites de la organización.

Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de

decisiones gerenciales.

Ambiente Social (características que afectan a las organizaciones):

 Tendencias del comportamiento del salario mínimo legal.

 Procesos sociales de movilización, participación y organización de la
población.
 Análisis de la política social gubernamental teniendo en cuenta: Los
programas sectoriales para el desarrollo social: (salud, educación,

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 23.

vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de

comunicación y transporte), las políticas y programas relacionados con la
infraestructura de servicios básicos: energía, agua potable, saneamiento
y vías.
 Un análisis de los gremios y grupos de presión, que influyen o intervienen
activamente en las actividades de la empresa.

Ambiente Socio-Cultural: La cultura es el entorno importante de las

organizaciones
Cuando se habla de organización sabemos que es un sistema en el cual
interactúan y se entrelazan roles para llegar a un objetivo definido. Así mismo cada
organización está estructurada de forma administrativa; es decir, es un esquema
formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y
sistemas dentro de un conjunto de personas, factores materiales y actividades que
permiten conducir, controlar y coordinar las funciones de trabajo en beneficio de la
organización. Las organizaciones son entes vivos por que se desarrollan, cambian
y evolucionan junto con su ambiente. Por lo tanto, cabe preguntarnos ¿qué y cómo
es aquello que denominamos el medio ambiente organizacional?
Este se refiere a que el comportamiento de un trabajador no es un resultado
de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa.
Es importante mencionar que dentro de esta conceptualización no se está
frente a condiciones y fenómenos climáticos, geográficos, ecológicos, sino que se
dirige a “todo el afuera” de una entidad empresarial ya sea pública o privada, esto
se constituye a una misión casi imposible por exceder la capacidad y limitaciones
humanas, no obstante, es una de las mayores exigencias para los administradores
de estos tiempos. Se ha comprobado que a través de los años ha indicado que las
empresas que se desenvuelvan en un buen clima organizacional logrando un
excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en

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mercado empresarial. Ahora bien, el entorno del ambiente organizacional se refiere

a las fuerzas que puede traer consigo un impacto interno y externo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Medio Ambiente
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial
importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ahí que el Medio Ambiente Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del
sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Medio
Ambiente Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.

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El análisis del medio ambiente se divide en dos partes:

 El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables
no controlables y que están fuera del alcance de la organización, pero de
alguna forma pueden visualizarse como son:
 Ecosistema.
 Demografía.
 Sistema económico, político y social.
 Fuerzas culturales.
 Fuerzas tecnológicas.
 Entorno competitivo.
 El Medio Ambiente Interno: aquí se clasifican las variables que la
organización debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe
crear sus estrategias para afrontar su incursión en el mercado como son:
 Recursos, capacidades y aptitudes.
 Ventaja competitiva.
 Competitividad estratégica.
 Nuevos productos y servicios.
 Tecnología

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo

cual es necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos
cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer
las nuevas directrices que tendrá que adoptar en el mercado.

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6. Referencias

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eficaz. Bogotá, Editorial Norma.

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Drucker, Peter. (1970). La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad.
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Gordon R., Judith Comportamiento Organizacional (1997). México, Editorial

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