LOS GRUPOS EN EL TRABAJO Para entender la dinmica de los grupos y su influencia en el funcionamiento individual y organizacional, debemos comenzar por

responder algunas preguntas bsicas: - Qu es un grupo?. conformarse los grupos?. Obviamente un grupo es ms que una simple coleccin de personas. Pero, Pero qu es exactamente lo que hace que un grupo sea un grupo?. Los cientficos sociales han definido un grupo como una coleccin de dos o ms individuos interactuantes con un patrn estable de relaciones entre ellos, quienes comparten objetivos comunes y se perciben a s mismos como un grupo. Para ayudarnos a examinar est definicin con ms detalle la hemos representado visualmente en la figura 1 . LAS CARACTERSTICAS DEFINITORIAS DE UN GRUPO
Dos o ms personas en interaccin social Comparten Objetivos comunes

Qu tipos de grupos existen?. Cmo llegan a

Estructura grupal estable

Se perciben a s mismos como un grupo

Tomado de: Greenberg Jerald Baron Robert. Behavior in Organizations. Allyn and Bacon. Boston 1993. Chapter 8. Traducido para fines docentes por Rafael Ricardo Bray.

Una de las ms obvias caractersticas de un grupo es que est compuesto por una o ms personas en interaccin social, en otras palabras, cada miembro de un grupo debe tener alguna influencia en cada uno de los otros. La interaccin atrae las partes puede ser verbal (como el compartir estrategias para apoderarse de una corporacin) o no verbal (tal como el intercambio de sonrisas en la entrada de un edificio). De todas maneras las partes deben tener algn impacto las unas en las otras para ser consideradas como grupo. Un grupo debe poseer tambin una estructura estable. Aunque algunos grupos pueden cambiar, y a menudo lo hacen, deben haber algunas relaciones estables entre los miembros que los mantengan juntos y funcionando como una unidad. Al contrario, una coleccin de personas que constantemente cambia (por ejemplo la coleccin de personas que esperan en la sala de espera de una oficina en cualquier tiempo) no pueden ser vistas o consideradas como un grupo. Una tercera caracterstica consiste en que sus miembros comparten objetivos comunes. Los grupos a menudo se forman debido a un inters comn u objetivos que los individuos no pueden realizar por s solos. Por ejemplo, un equipo deportivo es un grupo que se sostiene por el inters mutuo de sus miembros en ganar un campeonato. Los miembros comparten este sueo y trabajan juntos para transformarlo en realidad. Finalmente, para ser un grupo, los miembros individuales deben percibirse a s mismos como un grupo. Los grupos estn compuestos de personas que se reconocen las unas a las otras como miembros de de su grupo y pueden distinguir personas que no son miembros. Los miembros de una junta directiva o de un equipo de bolos, por ejemplo, conocen quien es de su grupo y quien no est en su grupo. En cambio los compradores en una fila de pago probablemente no se reconocen el uno al otro como miembros de un grupo. Aunque ellos permanecen fsicamente el uno del otro y pueden interactuar, tienen muy poco en comn (excepto quiz un inters compartido en alcanzar el final de la lnea) y fallan en identificarse a s mismos con los otros en la fila.

Al definir los grupos en trminos de ests cuatro caractersticas, nosotros hemos identificado un grupo como una coleccin muy especial de individuos. Como ya veremos, estas caractersticas responden por aquellos efectos muy importantes que los grupos tienen en su comportamiento organizacional. Para entender mejor estos efectos revisaremos ahora la amplia variedad de grupos que operan dentro de las organizaciones. TIPOS DE GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Qu tienen los siguientes tems en comn: El equipo de Softball de la compaa. Cuatro muchachos que se juntan para su partida de poker del jueves por la noche. La junta directiva de una gran compaa. La tripulacin de cabina de un avin comercial.

Como usted probablemente a adivinado, todos ellos son grupos e ilustran los tipos diferentes de grupos que existen en las organizaciones. GRUPOS FORMALES Quiz la manera ms bsica de identificar los tipos de grupos es distinguir entre grupos formales y grupos informales (vea a continuacin la figura 2). TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES GRUPOS

GRUPOS FORMALES

GRUPOS INFORMALES

GRUPOS DE COMANDO

GRUPOS DE TAREA

GRUPOS DE INTERES

GRUPOS DE AMISTAD

Los grupos formales son creados por la organizacin y son diseados intencionalmente para dirigir a los miembros hacia un objetivo organizacional importante. A un tipo de grupo formal se le llama grupo de comando un grupo determinado por las conexiones entre individuos que son una parte formal de la organizacin aquellos que ejercen mando legtimo sobre ostros. Por ejemplo, un grupo de comando puede ser formado por el vicepresidente de marketing de una compaa muy grande quien rene sus direcciones regionales de todo el pas para que escuchen sus ideas sobre una nueva campaa publicitaria nacional. Los grupos de comando estn determinados por las reglas de la organizacin que tienen que ver con quin reporta a quin y usualmente consisten en un supervisor y sus subordinados. Un grupo formal tambin se puede construir alrededor de una tarea especfica; a tales grupos se les llama grupos de tarea. De manera diferente a los grupos de comando, un grupo de tarea puede estar compuesto de individuos con un especial inters o experiencia en un rea especfica, sin tener en cuenta sus puestos en la jerarqua organizacional. Por ejemplo: Una compaa puede tener un comit sobre oportunidades iguales en el empleo, cuyos medios supervisan las prcticas de contratacin de la compaa. Este grupo puede estar compuesto de especialistas de personal, vicepresidentes corporativos y trabajadores de base. Los grupos de tareas pueden ser comits permanentes o temporarios formados para propsitos especiales (tales como comits formados para formular soluciones sobre un problema de parqueo), a son comunes en las organizaciones. Dos tipos muy especiales de grupos formales organizacionales son las juntas directivas y las comisiones. Las juntas consisten de personas que son nombradas o elegidas para administrar alguna entidad. Tpicamente estas juntas son responsables por representar los intereses de aquellos que los seleccionaron. Por ejemplo, una junta directiva es escogida por los accionistas de una corporacin para manejar sus operaciones. los cuales se les conoce como comits ad-hoc o grupos de tarea. Estos grupos

Aunque similares a las juntas en su operacin, las comisiones tienden a operar en el sector de gobierno. Algunos grupos conocidos como grupos autnomos o autorregulados son relativamente libres para controlar su propio trabajo. A los miembros de tales grupos se les permite controlar sus propias asignaciones de trabajo, se les estimula a desempear una variedad de tareas deferentes, tienen la autoridad para realizar el trabajo como ellos lo deseen (por ejemplo: comprar los insumos y equipos necesarios, entrenar a los empleados, etc.) y son an responsables por controlar la calidad de su trabajo. Los grupos autnomos autorregulados, funcionan mejor cundo se les dan tareas no rutinarias y creativas para desempear y tienen relaciones cordiales entre sus miembros. Bajo tales condiciones los grupos autorregulados han demostrado ser muy exitosos, especficamente comparados con aquellos grupos a los que no se les permite regulas su propio trabajo. Investigaciones recientes han encontrado que los grupos autorregulados tienden a tener mayor satisfaccin en el trabajo entre sus miembros, rotacin producida, productividad aumentada y cotos de produccin reducidos (en gran medida por los grupos). Tales resultados, -basados en investigacin reciente en grupos tan diversos como miembros del carbn, cientficos, ingenieros trabajadores de la confeccin, maestros de escuela y otros sugieren que los grupos autorregulados autnomos parecen representar un futuro prometedor en muchas organizaciones. GRUPOS INFORMALES Por supuesto, no todos los grupos que se encuentran en las organizaciones son tan formales como los que hemos identificado hasta ahora. Los grupos informales aparecen tambin con mucha frecuencia. Los grupos informales se desarrollan naturalmente al interior del personal sin ninguna direccin de parte de la administracin de la organizacin. Un factor clave de los grupos informales es un inters compartidos por sus miembros. Las personas que se renen para satisfacer un inters comn, se puede decir que han formado un grupo de inters; por ejemplo, a los grupos de empleados que se buscan para encontrar representacin sindical o para marchar juntos y pedir por la polucin del ambiente por parte de su compaa, se le puede llamar grupos de inters. 5

El objetivo comn buscado por los miembros de un grupo de inters puede unir a los trabajadores en muchos niveles organizacionales deferentes. El factor clave es que la membresa en un grupo de inters sea voluntaria que no sea exigida por la organizacin, sino solamente estimulada por la expresin de intereses comunes-. Por supuesto, algunas veces los intereses que unen a los individuos son poco ms difusos. Los grupos pueden aparecer por un inters comn de participar en deportes, o ir al cine, o simplemente reunirse a conversar. Estas clases de grupos informales son conocidos como grupos de amistad. As, un grupo de compaeros de trabajo que se juntan durante el almuerzo, tambin pueden jugar a los bolos o a las cartas despus del trabajo. Los grupos de amistad se extienden ms all del lugar del trabajo, porque ellos proveen oportunidades para satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores que son tan importantes para su bienestar. Los grupos informales en el trabajo son una parte importante de la vida de las organizaciones, aunque ellos surgen sin el estimulo directo de la administracin. La amistada tambin surge con frecuencia del contacto organizacional formal, por ejemplo tres empleados trabajando juntos, el uno ala lado del otro en la lnea de ensamblaje, pueden empezar a conversar y descubrir si inters comn en el bsquetbol y pueden decidir echarse un partido o tal vez ir juntos a un partido de campeonato despus del trabajo. Tales grupos informales de amistad pueden tener efectos beneficiosos sobre el funcionamiento organizacional. De hecho uno de los resultados ms antiguamente establecidos en el campo de la dinmica de grupos es que el formar parte de un grupo de trabajo apetecible, puede ayudar a promover la satisfaccin en el empleo. Esto fue demostrado hacer cuarenta aos por el estudio de Van Zelst sobre carpinteros y albailes que trabajaban en la construccin de una unidad residencial. Durante los cinco primeros meses de trabajo los hombres aprendieron todo acerca de cada uno. Al ser asignados muchos compaeros diferentes por parte de sus supervisores. Se le permiti entonces trabajar en grupo, con aquellos 6

que ms les cayeran bien con los que ms simpatizaran.

Esta nueva

organizacin del trabajo condujo a una tasa de rotacin muy reducida y una rebaja significativa del costo de construccin de la unidad residencial. Entre los mayores beneficios estuvieron las ganancias personales que experimentaron los mismos trabajadores; Citamos a continuacin a uno de ellos: El trabajo es ms interesante cuando tu tienes a un mompa trabajando contigo, a ti ciertamente te gusta ese trabajo mucho ms. Como este estudio demuestra, tanto los grupos formales como los informales y el contrato que se da dentro de ellos, son factores determinantes del comportamiento de las organizaciones. Ahora que ya conocemos cuales son los tipos de grupos que existen, llevaremos nuestra atencin a la pregunta de por qu la gente busca reunirse en grupos. POR QU A LA GENTE LE GUSTA REUNIRSE EN GRUPO? Alguna vez usted se ha integrado a una fraternidad o a algn club u organizacin en la universidad? En su empresa alguna vez usted ha sido miembro de un comit que trabaje sobre como resolver los programas organizacionales? Su respuesta es s a cualquiera de estas preguntas, entonces seguramente usted es consciente de muchas de las razones por las cuales la gente se junta en grupos. Se pueden identificar varias explicaciones claves y as, como usted puede imaginarlo, ms de un motivo puede estimular a una persona a integrarse en un grupo dado. La tabla 1 contiene un resumen de los motivos ms conocidos.

PORQUE LAS PERSONAS CONFORMAN GRUPOS ALGUNAS RAZONEZ PRINCIPALES RAZN EXPLICACIN Seguridad Los grupos proveen la seguridad de los nmeros, la proteccin contra un Beneficios mutuos enemigo comn. Al unirse, los miembros del grupo pueden trabajar hacia la obtencin de Necesidad del ser social Auto-estima objetivos y beneficios compartidos. Los grupos satisfacen las necesidad bsica de estar con otros. La membresa en ciertos grupos facilita sus logros. Al juntarse, las personas pueden compartir sus interese mutuos (tal Proximidad fsica como pasatiempos) . Las personas se renen en grupos debido a que entran en contacto o descubren comn. que tienen algo en a las personas oportunidades de sentirse bien con Auto-inters mutuo

Sin ninguna duda, usted ha escuchado que hay seguridad en los nmeros. En verdad la gente con frecuencia se integra a grupos porque busca la seguridad provista pos la membresa en el grupo. Ya sea que estamos hablando sobre la ansiedad que produce estar solo, el temor de tomar una decisin sin el beneficio del insumo de otros o la posibilidad de quedar en ridculo por sus propias afirmaciones, la mayora de nosotros busca protegerse de las amenazas externas, reales o imaginarias. Aqu es donde los grupos aparecen. Histricamente, la necesidad bsica de unirse para protegerse de las cargas contrarias a la organizacin ha sido responsable en gran parte del desarrollo y crecimiento de los sindicatos. Como el ejemplo anterior indica, muchos grupos se forman por los beneficios mutuos que pueden dar a sus miembros. Uno de tales beneficios es el inters econmico. Asociaciones profesionales, tales como la asociacin Mdica o la Asociacin de Abogados, existen en parte por la asistencia que da a sus miembros en el cabildeo frente a los funcionarios pblicos para que legislen a favor de sus intereses econmicos mutuos. Esto no quiere decir que los grupos siempre buscan promover algn bien instrumental; en verdad ellos tambin existen porque apelan a la necesidad sicolgica de ser social. Las personas son animales sociales; ellas tienen una necesidad bsica de interactuar con otras. Los grupos les proveen con buenas oportunidades para desarrollar amistad y as de esta manera satisfacer sus necesidades sociales. De nuevo, como Maslow ha sugerido, la gente tiene un deseo bsico de satisfacer su autoestima. La membresa en los grupos puede ser una forma muy efectiva de ganar autoestima por ejemplo, si el grupo al que uno pertenece es exitoso, (tal como los equipos que ganan un campeonato) la autoestima de sus miembros y fanticos puede ser estimulada. De manera semejante ser escogido como miembro de un grupo exclusivo, por ejemplo una asociacin acadmica, seguramente va a aumentar la autoestima. Que tiene en comn una banda musical de un colegio, un club de coleccionistas de estampillas y un equipo de debate? Todos ellos existen para 9

satisfacer los intereses mutuos de sus miembros. En los aos recientes se ha visto el crecimiento de muchos grupos de usuarios de computador en muchas comunidades. Grupos de este tipo ayudan a la gente a satisfacer sus necesidades mutuas al compartir un inters comn o pasatiempo. Al juntarse para formar tales grupos, las personas pueden ms efectivamente disfrutar actividades que no lo son tanto al hacerse individualmente. Finalmente, la gente con frecuencia forma grupos debido a la proximidad fsica. Piense en amistades que ha formado con vecinos simplemente porque usted vive muy cerca de los otros y entran en contacto. Aunque estar fsicamente cerca no asegura que se formar un grupo, la investigacin sugiere que las redes sociales pueden formarse cuando el ambiente pone a la gente en contacto estrecho. Imagine por ejemplo, dos grupos de ejecutivos de oficina como los que aparecen en la figura 3. Compare las oficinas privadas y las secretarias dispuestas en lnea recta, como aparece en la parte superior izquierda, con aquellas dispuestas de una manera circular alrededor de una secretaria compartida en la mitad, como aparece en la configuracin inferior. En cul de los sistemas el contacto fsico entre los ejecutivos tendr ms posibilidades de ocurrir? Como usted puede adivinar, la disposicin en el lado inferior derecho ms probablemente llevara a los ocupantes de las oficinas a entrar en contacto los unos con los otros. ARQUITECTURA DE OFICINA: UN POSIBLE DETERMINANTE DE LA FORMACIN DE GRUPOS OFICINAS SEPARADAS

COMEDOR
SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

OFICINA EJECUTIVA

OFICINA EJECUTIVA

OFICINA EJECUTIVA

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oficinas conectadas a travs de una secretara compartida

OFICINA EJECUTIVA

secretaria

CORREDOR

OFICINA EJECUTIVA

De esta forma, ellos seguramente se encontrarn, discutirn sus intereses comunes y formaran grupos de amistades. Podramos esperar que aquellos tambin salgan a almorzar juntos. Esto no excluye la posibilidad de que los grupos se junten entre personas que estn fsicamente separados. En verdad, la gente con intereses comunes o que trabajan en el mismo departamento, pueden buscar la compaa de otros a pesar de su separacin espacial en el sitio de trabajo. As por ejemplo, podemos encontrar que los miembros de un grupo de comando ubicados en sitios distintos del edificio se renen y operan como un grupo, a pesar de la distancia fsica entre uno y el otro. Los factores espaciales pueden desempear un importante papel en la estimulacin de cohesin de grupos. Tal como lo hemos demostrado, la gente se rene en grupo por muchas diferentes razones. Sin embargo, la gente no siempre trabaja en grupos; algunas veces trabajan solas. En verdad, aunque los grupos conservan alguna atraccin para las personas, no siempre son los preferidos para trabajar. Cmo se desarrollan los grupos? Ahora que ya sabemos por qu la gente se junta en grupos, vamos a considerar cmo ellos se forman. Consideremos las etapas naturales a travs de las cuales los grupos desarrollan y unas orientaciones para conformar grupos de la ms efectiva manera.

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ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS As como los nios se desarrollan en ciertas maneras durante los primeros meses de vida, los grupos tambin muestran relativamente seales de madurez y desarrollo. Una teora popular identifica 5 etapas distintas a travs de las cuales se desarrollan los grupos. Mientras las describimos, ustedes pueden revisar el resumen de las 5 etapas que se muestra en la tabla 2. La primera etapa del desarrollo del desarrollo de grupo se llama FORMACIN. Durante esta etapa del desarrollo de grupo los miembros se familiarizan los unos con los otros; establecen las reglas de juego al ensayar cuales son los comportamientos aceptados, tanto para el trabajo (qu tanta productividad se espera) como los referentes a las relaciones interpersonales (quin est realmente a cargo). Durante la etapa de formacin la gente tiende a estar un poco confusa e incierta acerca de cmo actuar en grupo y que tan beneficioso ser ser miembro del grupo. Una vez los individuos lleguen a verse a s mismos como miembros del grupo, la etapa de formacin se ha completado. Tenga en mente que los grupos pueden estar en cualquiera de las etapas de desarrollo, ms an cuando la cantidad de tiempo que puede gastar un grupo en una etapa dada es muy variable. De hecho, algunos grupos pueden fallar mucho tiempo antes de tener una oportunidad de trabajar juntos. Investigaciones recientes han revelado que las fronteras entre las varias etapas pueden no ser muy claras y que ellas pueden combinarse, especialmente cuando las fechas lmites para el grupo los presionan para que acte. Es mejor pensar entonces en este modelo de 5 etapas como un marco general de la formacin de grupos. Aunque pueden seguirse muchas de las etapas, la naturaleza dinmica de los grupos progresa constantemente durante las varias etapas en un conjunto sin probabilidad de que halla un orden predecible. La etapas del desarrollo de grupo que hemos discutido hasta ahora, son parte de una progresin natural. Sin embargo, algunos grupos se crean intencionalmente por la administracin, para realizar ciertos trabajos. En tales 12

casos es importante construir grupos de trabajo que puedan ser efectivos en grado extremo. GUIAS PARA LA CREACIN DE TRABAJO EFECTIVO En razn a que grupos de empleados a menudo llamados Equipos de trabajo- se encuentran muy comnmente en las organizaciones, vamos a considerar como pueden crearse tales equipos de tal manera que su efectividad se maximice. Los administradores que quieren que un grupo de trabajo se desempee con propiedad, no pueden esperar el xito simplemente juntando unas personas y dndoles un trabajo para que lo hagan. Un modelo recientemente propuesto por J. Richard Hackman, sugiere algunas guas tiles sobre como disear efectivamente equipos de trabajo. A medida que presentamos este modelo, le puede ser til a usted referirse al resumen de la figura 4. ETAPAS HACIA LA CREACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS ETAPA IV ETAPA III ETAPA II ETAPA I
PRETRABAJO CREACIN DE CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE ASISTENCIA PERMANENTE

FORMACIN Y -Intervenga para CONSTRUCCIN eliminar DEL EQUIPO problemas de

- Cul trabajo es necesario hacer? -Se necesita un grupo? -Qu autoridad debe tener el grupo? -Cules son los objetivos del grupo?

-Suministre todos los materiales y equipos requeridos -Provea todo el personal necesario

-Establezca fronteras. Quin es y quin no es en el grupo -Logre acuerdos relativos a las tareas a desempear

grupo -Surta nuevamente o mejore la calidad de los recursos materiales

-Reemplace a los -Clarifique los miembros que se comportamientos retiran esperados

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A la primera etapa de la creacin de un grupo efectivo de trabajo se le llama PRETRABAJO. Uno de los objetivos ms importantes de esta fase es determinar si es necesario crear el grupo. Un administrador puede decidir tener a varios individuos que le trabajen solos y le respondan a l, o puede crear un grupo, si l cree que el grupo puede desarrollar formas ms creativas e intuitivas para hacer las cosas. Al considerar esto, es importante definir exactamente que trabajo se necesita hacer. Los objetivos del grupo deben establecerse y ha de hacerse tambin un inventario de las habilidades y capacidades que se necesitan para realizar el trabajo. Adicionalmente han de tomarse decisiones por anticipado sobre que autoridad darle al grupo. Puede que el grupo solamente sea un asesor para el administrador o se le pueda dar a toda la autoridad y responsabilidad para que ejecute su tarea, (por ejemplo, grupos autorregulados o autnomos). Tales decisiones bsicas constituyen la etapa de pretrabajo en la formacin de equipos. A partir de lo logrado en la primera etapa, la segunda etapa comprende la CREACIN DE CONDICIONES PARA EL DESEMPEO. En esta etapa los administradores deben asegurarse de que el grupo tenga las condiciones apropiadas bajo las cuales llevar a cabo su trabajo. Deben proveerse al grupo los recursos necesarios para su xito. Esto involucra tanto recursos materiales (por ejemplo herramientas, equipo y dinero) como recursos humanos (por ejemplo la mezcla apropiada de profesionales capacitados). A menos que los administradores ayuden a crear las condiciones apropiadas para el xito del grupo, estarn permitiendo de manera pasiva la posibilidad del fracaso. La etapa tercera abarca la FORMACIN Y CONSTRUCCIN DEL EQUIPO. Se pueden hacer 3 cosas para ayudar a un equipo a tener buen comienzo: 1. Los administradores deben definir fronteras establecer claramente quin es y quin no es miembro del grupo-. Aunque parezca extrao, la membresa en muchos grupos de trabajo es confusa con frecuencia. Al reducir esta ambigedad es posible reducir la confusin y la frustracin. 2. Los miembros deben aceptar la tarea a desempear. Algunas veces los miembros del grupo tienen diferentes ideas acerca de qu se espera del grupo. Todos los miembros del grupo deben estar de acuerdo en qu ha

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de hacerse y en cmo las diferentes obligaciones sern subdivididas para que el grupo funcione ms efectivamente. 3. En tercer lugar, los administradores deben clarificar expectativas de comportamiento dejar muy claro cuales son las tareas por las cuales sus subordinados tendrn que responder. Sern responsables por evaluar y planificar su propio trabajo? Si es as, tales expectativas deben definirse explcitamente. Finalmente, una vez los grupos estn funcionando, los supervisores deben dar asistencia permanente. Aunque una vez los grupos comienzan a operar, ellos con frecuencia se orientan as mismos. Los administradores pueden estar en condiciones para ayudar al facilitar oportunidades para que el grupo elimine problemas y se desempee an mejor. Por ejemplo, los miembros del grupo que sean disociadores, pueden ser aconsejados o reemplazados. De manera similar, los recursos materiales a lo mejor tengan que ser reaprovisionados o mejorados en calidad. Aunque puede no ser muy aconsejable que un administrador intervenga en los asuntos exitosos de un grupo que ha desarrollado su propia vida, tambin puede ser poco aconsejable desperdiciar oportunidades para llevar el grupo a que mejore y aprenda de sus experiencias. LA ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Como anotamos al principio, una de las caractersticas claves de un grupo es su estructura estable. Cuando los cientficos sociales usan el trmino estructura estable se estn refiriendo a las relaciones o interrelaciones entre los individuos que constituyen un grupo, a las guas del comportamiento del grupo que hacen que su funcionamiento ordenado y predecible. Se ha comparado la estructura de un grupo con las interrelaciones de los planetas de nuestro sistema solar. As como aprendemos acerca del sistema solar al estudiar las interrelaciones entre los planetas, podemos aprender acerca de los grupos al estudiar las relaciones entre las personas que los constituyen. En esta seccin describiremos cuatro aspectos deferentes de la estructura de grupo: Los papeles o roles que desempean los miembros del grupo, las reglas y expectativas que se desarrollan dentro de los grupos (normas), el 15

prestigio de la membresa del grupos (estatus) y el sentimiento de pertenencia de los miembros (cohesin).

ROLES: Los muchos sombreros que usamos. Uno de los elementos estructurales primarios es la tendencia de los miembros a jugar roles especficos en la interaccin del grupo. Los cientficos sociales usan el trmino rol de manera similar a como el director teatro se refiere a los caracteres o personajes de una obra. En verdad, el papel que uno desempea en la estructura global de un grupo es lo que se llama rol, de manera ms formal, podemos definir un rol como los comportamientos tpicos que caracterizan a una persona en un contexto social. En las organizaciones muchos roles son asignados en virtud de la posicin del individuo dentro de la organizacin. Por ejemplo, se espera que un jefe d rdenes y que un profesor examine a sus estudiantes. Tpicamente estos roles son formalmente preescritos en la descripcin del trabajo en el manual de polticas de la compaa. Por ejemplo el presidente de un pas cuyas asignaciones de rol aparecen en la constitucin, toma decisiones sobre poltica extranjera, trabaja para mejorar la economa del pas y as sucesivamente. Todos los comportamientos que se esperan de la persona que ocupe el cargo estos son comportamientos esperados en las personas que desempean el rol. Cuando un nuevo presidente toma posesin, esa persona asume el mismo rol y tiene los mismos poderes del presidente anterior. Estos mismos comportamientos se esperan de cualquiera que ocupe el cargo. Aunque las conductas especficas de presidentes individuales pueden variar, el hecho es que ciertos comportamientos son esperados de los incumbentes del rol (a los que se denomina expectativas de rol). El reconocimiento de las expectativas de su rol por parte del incumbente ayuda a evitar desorganizacin social que podra ocurrir seguramente si no existieran claras expectativas de rol. Algunas veces, sin embargo, los trabajadores pueden confundirse acerca de las cosas que se esperan de ellos, tales como el nivel de autoridad y de responsabilidad. Tal ambigedad en los roles, como se

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le llama, es experimentada tpicamente por los nuevos miembros de organizaciones que no han tenido oportunidades de aprender las cosas claves del trabajo. Esto lleva a amenudo a la insatisfaccin y a la falta de compromiso con la organizacin y estimula la bsqueda de trabajo en otros lados. DIFERENCIAS DE ROLES Funciones especializadas de los miembros de grupo. Al desarrollarse los grupos de trabajo y los grupos sociales, los miembros de grupo empiezan a jugar diferentes roles en la estructura social un proceso al que se le llama diferenciacin de roles- La emergencia de diferentes roles en el grupo es un proceso natural; piense en los comits a los cuales usted a pertenecido. Haba a caso un miembro que echaba chistes y haca que la gente se sintiera mejor, y otro miembro que trabajaba duro para que el grupo se enfocara en el asunto en consideracin? Estos ejemplos de roles diferenciados, son tpicos comportamientos de rol que emergen en los grupos. Las organizaciones, por ejemplo, a menudo tienen su payaso oficial que hace que todo el mundo se ra, o el chismoso de la compaa que comparte los secretos de otros. Investigadores de grupos han encontrado desde hace mucho tiempo que una persona emerge, y ms que ninguna otra, ayuda al grupo a obtener su objetivo. Esta persona desarrolla un rol orientado a la tarea. Adicionalmente, otro miembro del grupo puede aparecer, el cual es muy apoyador y sensible, alguien que hace que todo el mundo se sienta muy bien. De tal persona se dice que juega un papel socioemocional u orientado a las relaciones. An a otros se les puede reconocer por las cosa que hacen para ellos mismos, muy a menudo a expensas del grupo a stos individuos se les puede reconocer porque desempean un rol auto-orientado-. Muchos comportamientos de rol especfico pueden agruparse dentro de una u otra de estas categoras. Algunos de estos subroles ms especficos aparecen en la Tabla 3

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LOS ROLES MAS COMUNES AL INTERIOR DE LOS GRUPOS

ROLES ORIENTADOS A LA TAREA Iniciadores-contribuyentes: recomiendad soluciones nuevas para los problemas del grupo. Buscadores de informacin: se esfuerzan por obtener los hechos necesarios. Opinadores: comparten sus opiniones con otros. Energizadores: estimulan al grupo a la accin cuando decae el inters

ROLES ORIENTADOS A LAS RELACIONES Armonizadores: sirven de mediadores en los conflictos de grupo.

ROLES AUTO-ORIENTADOS Bloqueadores: actan tercamente y se resisten.

Transigentes: cambian sus propias opiniones para crear armona grupal. Motivadores: alaban y motivan a los otros. Facilitadores: sugieren formas que el grupo opere ms suavemente.

Buscadores de reconocimiento: llaman la atencin hacia sus propios logros. Dominadores: afirman su autoridad manipulando al grupo. Evasores: mantienen distancia, aislndose de sus compaeros.

Aunque esta distincin simple nos ayudar a entender algunos de los roles que se encuentran en los grupos, debemos notar que algunas conceptualizaciones ms complejas han sido propuestas, incluyendo una que identifica hasta 26 roles diferentes. Estos esfuerzos orientados a entender la diferenciacin de roles, no importa que tan simples o complejas puedan ser las distinciones, ayuda a enfatizar que las relaciones entre grupos puede reconocerse a travs de los roles comunes que los miembros desempean. LOS CONFLICTOS DE ROL: Demandas competitivas de los roles que jugamos. Investigadores en el campo del comportamiento organizacional han expresado mucho inters en el concepto del conflicto de rol la idea de que los 18

comportamientos adecuados para actuar un rol puedan ser inconsistentes con los comportamientos adecuados para actuar otro rol o otros requerimientos del mismo rol. La posibilidad de que los diferentes requerimientos de rol de una persona puedan entrar en conflicto no nos debe sorprender, dado los muchos roles que la gente desempea empleado, amigo y miembro de la familia, por solo nombrar unos cuantos-. Aunque existen muchos tipos de conflictos de rol, los dos ms comunes son el conflicto Inter.-roles y el conflicto intra-rol. Estos conflictos se resumen en la figura 5. El conflicto Inter.-rol se refiere a las demandas incompatibles que se hacen sobre una persona que desempea dos o ms roles. Un ejemplo comn es cuando una amistad se desarrolla entre un supervisor y sus subordinados. El que un supervisor tenga que comportarse como un jefe (ser firme) puede entrar en conflicto con los comportamientos que se esperan de un amigo roles puede ser difcil. Otro conflicto Inter-roles muy comn se crea por las demandas simultaneas del cumplimiento de las obligaciones del trabajo y las obligaciones de la familia. Aunque en aos recientes el principal conflicto ha sido la mujer, el conflicto entre el trabajo y la familia tambin puede causar problemas a los hombres. Es verdad, tales conflictos pueden tener una variedad de consecuencias serias tanto para la vida en el trabajo como para la vida de familia. (por ejemplo, ser simptico). En consecuencia cumplir con las demandas de ambos

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FUENTES DE CONFLICTOS DE ROLES CONFLICTO INTER ROLES

EXPECTATIVAS DEL ROL A

EXPECTATIVAS DEL ROL B

RESPONSABLE DEL ROL

CONFLICTO INTRA ROL

EXPECTATIVAS DE LA PERSONA X

EXPECTATIVAS DE LA PERSONA Y

PERSONA X

RESPONSABLE DEL ROL

PERSONA Y

FIGURA 5

Los empleados tambin pueden experimentar el conflicto intra-rol, en el cual se dan demandas contradictorias dentro de un mismo rol desde los puntos de vista de diferentes miembros del grupo. Un buen ejemplo es el conjunto doble de expectativas que enfrenta un supervisor. Como miembro de su grupo de trabajo se espera que el supervisor sea leal con sus compaeros, lo cual puede ser difcil dado que la administracin espera que la apoye en la defensa de sus intereses corporativos. El conflicto intra- rol tambin puede originarse de las ambigedades inherentes en las posiciones de los desempeantes del rol. Si lo 20

que se esperar de una persona no es claro, diferentes personas pueden esperar diferentes cosas del incumbente del rol, creando de esta manera un conflicto intra-rol. La investigacin ha revelado una cantidad de consecuencias negativas que resultan del conflicto de roles, los cuales incluyen la insatisfaccin en el trabajo, el pobre desempeo del grupo y el rechazo de otros miembros. Un estudio del conflicto entre roles ha encontrado que a medida que el administrador y su subordinado estn en desacuerdo acerca de las expectativas de rol del subordinado, ste experimentar ms estrs relacionado con el trabajo y mayor incertidumbre acerca de la posibilidad de promocin. NORMAS Son las reglas no escritas del grupo. Una caracterstica de los

grupos que estimula el comportamiento ordenado es la existencia de normas. A las normas se les puede definir como reglas informales generalmente acordadas que guan el comportamiento de los miembros del grupo. Ellas representan formas compartidas de mirar el mundo. Las normas difieren de las reglas organizacionales en que aquellas no son formales ni escritas. De hecho los miembros del grupo pueden no ser ni siquiera conscientes de las normas ocultas que existen y regulan su comportamiento. No obstante, estas normas pueden tener efectos muy profundos en el comportamiento. Las normas pueden regular el comportamiento de los de muchas formas, tales como estimulando la honestidad de los trabajadores y su lealtad a la compaa, el establecimiento de las formas apropiadas de vestir y la regulacin de cundo es aceptable llegar tarde o ausentarse del trabajo. INFLUENCIAS NORMATIVAS EN EL COMPORTAMIENTO Si usted se acuerda de las presiones que ejercan sus compaeros de niez sobre como vestir y como peinarse, usted puede ser consciente de las presiones normativas profundas que ejercen los grupos. Las normas pueden ser PRESCRIPTIVAS, PROSCRIPTIVAS. Las que dictan los comportamientos a evitar. Por ejemplo, los grupos de trabajo pueden desarrollar normas prescriptivas de seguir al lder o la norma de correr y ayudar un miembro del grupo que necesite asistencia. Tambin pueden desarrollar normas proscritivas 21

que prohban llegar tarde al trabajo o abstenerse de soplar el pito el uno en el otro. Algunas veces las presiones para conformar las normas son sutiles, tales como la mirada fea que los colegas le pueden dar a un administrador que se va a almorzar con uno de los trabajadores de la lnea de ensamblaje. En otros tiempos las presiones normativas pueden ser bastante severas, como cuando un trabajador de produccin golpea a otro porque est trabajando a un nivel de desempeo muy alto, haciendo de esta manera que sus compaeros queden muy mal. En efecto, los empleados pueden recibir aprobacin por comportarse dentro de un rango normativamente aceptable, pero recibir muestras de desacuerdo por exceder esos lmites en cualquier direccin. La investigacin ha mostrado que las normas influencien no slo la productividad de la gente, sino tambin las formas sutiles que ellos utilizan al hacer sus trabajos. EL DESARROLLO DE LAS NORMAS La pregunta acerca de cmo las reglas de grupo se desarrollan ha sido de gran inters para los investigadores organizacionales. Un anlisis muy profundo de la manera como las normas se desarrollan en los grupos de trabajo ha sido presentado por Feldman. La tabla 4 sintetiza las cuatro etapas de este modelo. EL DESARROLLO DE NORMAS
BASES DEL DESARROLLO
1. Precedentes

EJEMPLO
Los sitios para sentarse de cada miembro del grupo alrededor de una mesa.

2. Experiencias de otras situaciones 3. Pronunciamientos explcitos de otros

Patrones de conducta profesional. Ciertas formas de trabajar que se adoptan porque as es como se hace aqu.

4. Eventos crticos en la historia del grupo

Despus de que la organizacin sufre una prdida porque alguien divulga secretos, se desarrolla una norma para protegerlos.

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1. La s normas se desarrollan debido a los precedentes que ocurren en el tiempo. Cualesquiera que sean los comportamientos que emergen en una primera reunin de grupo, stos usualmente indican los patrones alrededor de los cuales el grupo operar. Los patrones iniciales de comportamiento de grupo frecuentemente se convierten en normas, tales cmo donde las personas han de sentarse, que tal formal o informal ser la reunin. Tales rutinas ayudan a establecer un patrn de interacciones ordenado y predecible. De manera semejante, las normas se desarrollan a partir de experiencias derivadas de otras situaciones. Los miembros de grupo generalmente sacan conclusiones de sus experiencias previas para guiar su comportamiento en nuevas situaciones. Las normas que gobiernan el comportamiento profesional son de este tenor. Por ejemplo, la norma de que un mdico debe comportarse ticamente con el enfermo es una norma que se generaliza de un hospital a otro. En consecuencia, un doctor que cambie de hospital puede esperar las mismas normas de profesionalismo en su nuevo sitio de trabajo. Tales normas pueden ser tiles para hacer ms fcil la interaccin en nuevas situaciones sociales. Esta norma significa que habr fluidez de la interaccin social. Bettenhausen y Murnighan elaboraron un estudio en el cual colocaron juntos ciertos grupos de negociadores compuestos de individuos cuyos grupos previos haban desarrollado fuertes normas para negociar de una cierta manera. Ellos encontraron que los comportamientos que las personas traan a sus nuevos grupos estaban de acuerdo con las normas de sus grupos previos. Claramente las normas de grupo pueden trasladarse de una situacin a otra. Alguna veces las normas tambin se desarrollan a partir de una pericn explcita de un superior o de un compaero de trabajo. Los nuevos en los grupos fcilmente aprenden las reglas del grupo cuando uno de sus compaeros les dice as es como se hacen las cosas aqu la explicacin es un pronunciamiento explcito de las norma; es decirle qu debe hacerse o qu no debe hacerse para ser aceptado por el grupo. Algunas veces el 23

pronunciamiento explcito de las normas de grupo representa los deseos aceptados de un miembro poderoso del grupo, tal como un supervisor. Si el supervisor quiere que los reportes se preparen de cierta manera o espera cierto grado de formalidad o informalidad al dirigirse a otros, las normas pueden desarrollarse para adoptar estos estndares. La socializacin de nuevos miembros, frecuentemente requieren aprender las normas del grupo escuchando los miembros ms experimentados. Finalmente las normas de grupo pueden originarse de eventos crticos en la historia del grupo. Si un empleado le entrega un importante secreto organizacional a un competidor, causndole una prdida a la compaa, a partir de este incidente se desarrolla una norma para mantener los secretos. De una manera similar, un grupo profesional que decide censurar los comportamientos inadecuados de uno de sus miembros (por ejemplo un miembro del congreso que acepta sobornos, un mdico que da un juicio mdico mediocre), puede ser visto como orientndose a reafirmar su compromiso con la norma violada. Ambos incidentes representan eventos crticos y ayudan a establecer o reafirmar una norma de grupo. Aunque algunas normas de grupo puedan ser exclusivas de los individuos involucrados, otras son ms aceptadas universalmente. Por ejemplo las normas de jugar limpio y de no robar son ampliamente aceptadas en toda la sociedad. ESTATUS El prestigio de la membresa en el grupo. Alguna vez se ha sentido usted atrado a un grupo debido al prestigio que le da a sus miembros? En verdad, un premio potencial de la membresa en el grupo es el estatus que se asocia con ser parte del grupo. An dentro de los grupos sociales a diferentes miembros se les otorga diferentes niveles de prestigio. Lderes de bandas, capitanes de equipo, por ejemplo, pueden ser reconocidos como los miembros ms importantes de sus respectivos grupos

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esta es la idea que est detrs del estatus la posicin social relativa o el rango que se le da a los grupos o a los miembros del grupo por otros. EL ESTATUS FORMAL E INFORMAL Dentro de la mayora de las organizaciones, el estatus puede ser tanto formal como informal. El estatus formal se refiere a la diferenciacin de los grados de autoridad formal que se le da a los empleados por parte de la organizacin. Esto se logra tpicamente a travs de smbolos de estatus, -objetos que reflejan la posicin de un individuo dentro de la jerarqua de la organizacin. Algunos ejemplos son los ttulos de los cargos, por ejemplo director; Privilegios, por ejemplo, un espacio reservado de parqueo; la oportunidad de hacer trabajos altamente apreciables y deseados, por ejemplo, asistir a un comit importante; y condiciones de trabajo lujosas, por ejemplo, una oficina privada grande y decorada profusamente. Los smbolos de estatus ayudan a los grupos de muchas maneras. En primer lugar tales smbolos sirven para recordar a los miembros organizacionales sus relativos roles, reduciendo de esta, manera la incertidumbre y dando estabilidad al orden social (por ejemplo, tu escritorio pequeo te recuerda que tu eres un indio, no el jefe). Adicionalmente, ellos aseguran la existencia de los variados premios obtenibles por aquellos que desempeen a un nivel superior (por ejemplo, algn da tal vez yo tenga la llave del bao de los ejecutivos). Tambin otorga un sentido de identificacin al recordarle a los miembros restantes los valores del grupo. Por ejemplo, la chaqueta de una banda le puede recordar al que la usa su esperada lealtad y compromiso. En consecuencia, no es sorprendente que las organizaciones se esfuercen en reforzar el estatus formal a travs de los smbolos. Los sistemas de estatus informal dentro de la organizacin esta muy extendido de igual manera. Estos se refieren al prestigio que se les da a los individuos que poseen ciertas caractersticas que no son formalmente esperadas por la organizacin. Por ejemplo a los empleados que son ms viejos, ms experimentados se les puede otorgar un estatus superior por parte de sus compaeros. Aquellos que tienen ciertas habilidades especiales tales como los bateadores de home runs 25

en un equipo de baseball, tambin se les puede otorgar un estatus superior. El valor ms bajo que generalmente se le da al trabajo de las mujeres y de miembros de grupos minoritarios, aunque es desafortunado, tambin puede ser considerado un ejemplo de estatus informal en operacin. El estatus no es fijo, ni tangible. Igual que la belleza, el estatus est en el ojo del que mira. Se le confiere a aquellos que lo tienen, en el caso del estatus formal y del estatus informal. Si los miembros de una organizacin fallan en reconocer que ciertas posiciones o ciertos trabajos son ms importantes que otros, aquellos que los tienen probablemente no recibirn diferentes cantidades de estatus. El estatus informal tambin est en el ojo del que mira por ejemplo, los empleados que no valoran las dems experiencias de sus compaeros probablemente no tendrn ninguna diferencia especial con esas personas. Las diferencias de estatus existen pues, solamente cuando las dimensiones de estatus son reconocidas y valoradas por otros. LA INFLUENCIA DEL ESTATUS EN EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Uno de los resultados mejor establecido en el estudio de la dinmica de grupos es que las personas de mayor estatus tienden a ser ms influyentes que las de menor estatus. Este fenmeno fue visto en un estudio clsico de toma de decisiones en tripulaciones de bombardeo compuestas por tres miembros. Despus de las tripulaciones tenan dificultades resolviendo un problema, el experimentador, daba pistas a la solucin a travs de un miembro de estatus alto. Se encontr que las soluciones ofrecidas a travs de los pilotos eran ms adoptadas que las mismas soluciones presentadas por los artilleros. Aparentemente, el mayor estatus que se les daba a los pilotos debido a que eran ms experimentados y tenan rango militar superior era el responsable de su mayor influencia. Resultados similares se han obtenido ala analizar deliberaciones de jurados. Investigaciones en esta rea han demostrado que los miembros de jurados que tienen trabajo de mayor estatus tales como los profesionales, tienden a ejercer mayor influencia sobre sus compaeros de 26

jurados que aquellos que tienen ocupaciones de menor estatus. Las diferencias de estatus tambin responden por la manera en que las personas se comunican las unas con las otras. Por ejemplo, las personas de estatus bajos, de dirigirn a las personas de mayor estatus usando sus ttulos tales como general, seor, seor, presidentes o Doctor. formalidad al dirigirse Mientras que se usa menor personas de menor estatus. De manera similar, las

personas prefieren comunicarse con otros de igual estatus y no se sienten a gusto comunicndose con otros de estatus superior o inferior. Si embargo cuando las personas de estatus diferentes se comunican, se considera ms aceptable que la persona de mayor estatus inicie la conversacin. LA COHESIVIDAD Logrando el espritu de equipo . Un determinante muy obvio de la estructura de cualquier grupo es su cohesividad. Podemos definir la cohesividad como las fuerzas que se ejercen sobre los miembros par que permanezcan como parte de sus grupos. Los grupos de trabajo altamente cohesivos son aquellos en los cuales sus miembros se atraen los unos a los otros, aceptan los objetivos del grupo y ayudan a trabajar en su obtencin. En los grupos muy pocos cohesivos los miembros no se gustan los unos a los otros e inclusive pueden trabajar con objetivos contrapuestos. En esencia la cohesividad se refiere a un sentimiento de nosotros aun espritu de cuerpo, a un sentido de pertenencia al grupo. Qu hace a un grupo cohesivo? varios factores importantes parecen influir el grado hasta el cual los miembros del grupo tienden a permanecer juntos. Uno de tales factores se refiere a la severidad de la iniciacin en el grupo. La investigacin ha mostrado que a mayor dificultad que la gente debe superar para llegar a ser parte del grupo, ms cohesivo ser el grupo. Para entender esto tenga en cuenta que tan duros o difciles de integrarse a ellos han sido ciertos grupos en los cuales ha trabajado. Qu tan fcil o difcil fue entrar a su equipo de deporte? Lo aceptaron a usted en una universidad altamente competitiva? En verdad los requisitos rigurosos de entrada a ciertos grupos de elite, como las escuelas mdicas ms prestigiosas o las escuelas militares pueden ser responsables debido ala alto grado de camaradera que se encuentren en tales grupos. El haber pasado la prueba ayuda a que los 27

individuos permanezcan juntos y los separa de aquellos que no quieren pagar. causales de la unidad de tales grupos. La cohesin de grupo tambin tiende a ser fortalecida bajo condiciones de competencia o peligro externo muy grave. Cuando los trabajadores enfrentan un enemigo comn, ellos tienden a juntarse. Esta cohesin no solo los hace sentir ms seguros y mejor protegidos, sino que tambin los ayuda a estimularlos a trabajar ms estrechamente y coordinar sus esfuerzos contra el enemigo comn. Bajo tales condiciones, los desacuerdos pequeos que hayan podido causa disensin dentro de los grupos son puestos en alto para que un ataque coordinado en el enemigo pueda movilizarnos. . La investigacin ha demostrado que la cohesividad de un grupo puede ser establecida por otros factores adicionales: La cohesividad generalmente tiende a ser mayor a medida que los miembros del grupo permanecen ms tiempo juntos. Obviamente la interaccin limitada interfiere con las oportunidades para desarrollar lazos entre los miembros del grupo. De manera similar la cohesividad tiende a ser mayor en los grupos pequeos. Generalmente hablando, los grupos que son muy grandes dificultan la interaccin entre sus grupos y por lo tanto limitan la cohesividad. Finalmente, debido a que no hay ms exitoso que el propio xito, los grupos con una trayectoria exitosa, tienden a ser altamente cohesivos. Se dice con frecuencia que cada quien ama a un ganador y el xito de un grupo facilita la unin de sus miembros al congregarse ellos alrededor de su xito. Por esta razn los empleados tienden a ser ms leales a las compaas exitosas y a los miembros de equipos deportivos ganadores no les gusta que lo pasen de un equipo a otro. Estos factores son resumidos en la figura 6.

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CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LA COHESIVIDAD DEL GRUPO

-Bajo ausentismo y rotacin. NEGATIVAS: -Prdida de la visin de los objetivos grupales ( pensamiento del grupo). -Trabajo contra los intereses organizacionales

LOS BENEFICIOS Y COSTOS DE LOS GRUPOS COHESIVOS Aunque a menudo escuchamos sobre los beneficios de los grupos altamente cohesivos, no siempre las consecuencias de la cohesividad son siempre positivas. De hecho, la investigacin ha mostrado tanto efectos positivos como negativos en la cohesividad. En el lado positivo, a la gente le encanta pertenecer a los grupos altamente cohesivos. Los miembros de grupos altamente cohesivos participan ms en sus actividades de grupo, aceptan ms fcilmente las normas de grupo, y se ausentan menos de sus trabajos. No sorprende entonces que los grupos cohesivos tiendan a trabajar muy bien y algunas veces son excepcionalmente productivos. De hecho, la investigacin a demostrado que altos niveles de cohesividad de grupo tiende a asociarse con bajos niveles de rotacin voluntarias. El deseo de la gente de trabajar juntos muy bien y de confirmarse Con las normas de grupo es responsable con frecuencia de su xito y de su deseo de permanecer con el grupo.

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Sin embargo, la tendencia de los miembros de grupo altamente cohesivos a estar siempre con sus compaeros en sus deseos algunas veces tiene consecuencias negativas para el producto final del grupo. Considere, por ejemplo, las acciones de un comit para reelegir a Nixon altamente cohesivo. Los conspiradores de Watergate eran un grupo altamente cohesivo, tan cohesivo que fueron ciegos a la posibilidad de que ellos estaban cometiendo actos ilegales y antitico. Las decisiones mediocres que resultan de un nivel muy alto de cohesividad reflejan un fenmeno que se conoce como pensamiento de grupo. El pensamiento de grupo ocurre cuando un grupo es tan cohesivo que sus miembro pierden la visin de sus objetivos. Supremos por temor a destruir al grupo mismo. La cohesin de grupo tambin puede influir la productividad de muchas otras maneras. Tiene sentido que despus de que un grupo experimente xito sus miembros se sientan ms comprometidos unos con otros. De manera similar, podemos esperar que un grupo cohesivo trabaje muy bien y obtenga un alto nivel de xito. Sin embargo un grupo de trabajo cuyos alto miembros estn fuertemente comprometidos unos con otros no necesariamente se desempea bien al interior de la organizacin. Por ejemplo, si los objetivos de grupo son contarios a los objetivos de la organizacin, un grupo altamente cohesivo o trabajadores altamente cohesivos que conspiran para sabotear a sus empleadores son un buen ejemplo. Aparentemente la cohesividad de grupos puede tener efectos positivos como negativos en e desempeo. un grupo cohesivo puede mejorar la productividad solamente cuando el estilo del administrador apoya los esfuerzos del grupo. Si un grupo de trabajadores se junta, pero encuentra que sus esfuerzos no son apoyados por la administracin de la compaa, se desempear mediocremente. La cohesin puede ayudar a la productividad en la medida en que los superiores y los subordinados no operen en oposicin la una a la otra. La organizacin se puede beneficiar mucho de la existencia de los grupos cohesivos solamente cuando los grupos y las organizaciones trabajan Juntas. La figura 7 visualiza los efectos mediadores de la administracin en la relacin entre cohesividad del grupo y la productividad.

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LA COHESIN DEL GRUPO Y LA PRODUCTIVIDAD. La administracin apoya al grupo La administracin es hostil al grupo

Alta Pro d uc t i v i dad de l gru p o

Cuando la administracin apoya, la alta cohesividad se asocia con alta productividad.

Baja Alta Baja Cohesividad del grupo DESEMPEO DE TAREAS Trabajando con otros y alrededor de otros. Ahora que hemos revisado los elementos bsicos de la estructura de grupo, estamos ya preparados para examinar un aspecto de la dinmica de grupos ms relevante en al campo del comportamiento organizacional los factores del grupo en el desempeo-. Vamos a considerar este asunto desde dos diferentes perspectivas. Primero vamos a ver la influencia de la presencia de grupo en el

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desempeo. Despus consideremos como diferentes tipos de grupo pueden desempearse como un todo. FACILITACIN SOCIAL: El desempeo individual en la presencia de otros. Imaginase que usted ha estado estudiando teatro por 5 aos y se encuentra listo para su primera prueba en frente de algunos productores de Hollywood. Usted ha estado ensayando diligentemente por varios meses alistndose para actuar. Ahora ya usted no se encuentra solo en su casa con su libreto en frente. Su nombre es anunciado y el silencio llena al auditorio cuando usted camina hacia el escenario. Cmo va a actuar usted ahora que est frente a la audiencia? Se congelar, olvidando los parlamentos que estudi tan fuertemente en su casa o ser que la audiencia le estimar su mejor desempeo? En otras palabras Qu impacto tendr la presencia de la audiencia en su comportamiento? Hace cerca de un siglo esta misma pregunta fue hecha por Norman Triplett. Este investigador se dio cuenta que los ciclistas invariablemente obtenan mejores tiempos cuando corran contra otros que cuando corran solos contra el reloj. Intrigado por estas observaciones hizo un experimento de laboratorio en el cual nios ya sea slos o en parejas, hacian un juego que requera turnarse en enrollar una cuerda de pescar tan rpido como pudieran. Igual que lo que haba podido observar en la pista de bicicletas, Triplett encotr que los muchachos se desempeaban mejor cuando estaban en la presencia de otras personas que cuando estaban solos. Mientras otros cientificos comenzaron a estudiar los efectos de la presencia de una audiencia o de coactores (personas trabajando separadamente en la misma tareaa y en la presencia del otro) en el desempeo individual, ellos no siempre encontraron que el desempeo mejor. En efecto, algunas veces se encontraron que la gente se desempeaba peor en presencia de otros que cuando estaban solos. Esta tendencia a que la presencia de otros a veces mejora el desempeo individual y a veces lo empeora se le conoce como facilitacin social. En los aos 60 Robert Zajonc propuso un modelo para explicar la inconsistencia aparente en los resultados sobre la fasilitacin social.

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EL DESEMPEO EN OTROS TIPOS DE TAREAS Se ha demostrado que el fenmeno del haraganeo social ocurre en tareas aditivas como las descritas anteriormente- aquellas en las cuales las contribuciones individuales de los miembros del grupo se suman. Sin embargo los grupos pueden desempear otro tipo de tareas, cada una de las cuales tiene sus caractersticas nicas. TAREAS COMPENSATORIAS: Los beneficios del compromiso. En algunas tareas lasa contribuciones de varios miembros del grupo se promedian para crear un resultado de grupo. A estas tareas se les conoce como tareas compensatorias. La solucin de compromiso que resulta se dice que es compensatoria, porque los juicios de una persona compensan por los de otro. Imagnese que un grupo de personas intenta juzgar la temperatura del saln donde en el que est el grupo; como usted podra esperar, los juicios hechos por algunos miembros del grupo que son incorrectos en una direccin, por ejemplo, muy elevados pueden ser equilibrados con los juicios que son incorrectos en la otra direccin, por ejemplo muy bajos. Como un resultado, es posible obtener decisiones ms precisas al promediar las decisiones de todos. Algunos estudios han encontrado que en tareas compensatorias, los grupos de tarea tienden a hacer juicios ms precisos que muchos miembros individuales. TAREAS DISYUNTIVAS: Cuando la verdad gana. En las tareas disyuntivas los miembros del grupo no pueden lograr compromiso; ellos deben seleccionar una solucin ofrecida por los miembros del grupo. Un grupo de ejecutivos que se renen para determinar si se fisionan o no, con otra compaa no puede llegar a un compromiso. O se fisionan o no se fisionan. Una tarea disyuntiva es de la variedad del si o no. Suponga que a un grupo de personas se les da el siguiente problema de una venta de carros para que lo resuelva: Un vendedor de carros usados le compr a un cliente un carro por 3000 dlares y se lo vendi a otro cliente por 4000 dlares. Entonces el se lo compr otra vez por 5000 dlares y lo volvi a vender por 6000. Cunto se gan el vendedor?.

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Cada miembro del grupo tiene su propia respuesta pero solo se puede aceptar una. El grupo tendr un mejor desempeo en tal tarea que cualquier individuo si cualquiera en el grupo aparece con la respuesta correcta y el grupo la acepta. Debido a que las probabilidades de que una persona aparezca con la respuesta correcta son mayores en los grupos ms grandes, no debe sorprendernos que los grupos mayores se desempean mejor que los grupos pequeos en las tareas disyuntivas. Esto se demostr en un estudio reciente hecho por Litllepage en el cual los participantes trabajaron en la solucin de problemas lgicos. Los investigadores encontraron que ha mayor el tamao del grupo, mejor su desempeo. En consecuencia grupos de a 10 se desempearon mejor que de 5, y estos a su vez mejores que grupos de 2. Sin embargo hay que tener una cualificacin importante en cuenta: El hecho de que un miembro del grupo posea la respuesta correcta no necesariamente esta va a ser aceptada por los otros miembros del grupo. En algunas tareas con respuestas correctas obvias (conocidas como tareas Eureka) la respuesta correcta se reconoce inmediatamente y se acepta por el grupo. En otras tareas sin embargo, tales como el problema de ventas de automviles, la respuesta correcta no es inmediatamente obvia, y debe ser explicada al grupo para que ste la acepte. Esta es la regla conocida como La Regla Del Triunfo De La Verdad Apoyada. Para que el grupo acepte la respuesta correcta como su respuesta no solo debe ser obtenida, sino tambin apoyada por el grupo. En una tarea Eureka la verdad gana usualmente, dndole la ventaja al grupo sobre la mayora de individuos. Sin embargo en la menos tareas obvias, la ventaja potencial del grupo es menos cierta (Esta es la respuesta a nuestro programa de venta de carros el vendedor se gan 2000dlares). TAREAS CONJUNTIVAS: Desacelerado por el eslabn ms dbil. La tareas

en la cuales el desempeo del peor de los miembros del grupo limita el desempeo del grupo son conocidas como tareas conjuntivas. Por ejemplo, un grupo de montaistas caminarn tan rpido como el ms lento miembro de la expedicin. De manera similar, la efectividad de una tripulacin de mecnicos en una carrera de automviles estar limitada por el tiempo que se gasta en desempear la tarea que ms tiempo consuma ; por ejemplo, cambiar las llantas o llenar el tanque de gasolina. Puede demostrase fcilmente que la 34

mayora de los individuos se desempear mejor que un grupo en una tarea conjuntiva. Imagine a un grupo de personas llenando bolsas de arena y pasndolas a otros en una fila intentando asegurar la pared. Si una persona consistentemente deja caer las bolsas, el grupo ser mucho menos efectivo con la persona que sin ella. En tal situacin, al grupo se le obliga a ajustar su desempeo hacia el nivel de su miembro ms dbil. En algunos casos, como la expedicin del montaista, cuya seguridad est garantizada al disminuir el ritmo para acomodarse al montaista ms lento, el ms bajo desempeo de los grupos conjuntivos no ha de ser problemtico. Sin embargo, la mayora de las organizaciones de trabajo difcilmente se pueden ajustar al miembro ms inefectivo del equipo; si un miembro individual es tan inepto que su grupo sufre esa persona debe ser despedida o enfrentar tanta presin social de los miembros de su grupo, hasta hacerla renunciar. Como en una analoga, el ensamblaje final de un automvil no puede ser ms rpido que la velocidad a la cual se fabrican los diferentes subconjuntos. Algunas plantas de automviles tienen que ser cerradas cuando estn plagadas de problemas tcnicos o de paradas en el trabajo. De manera similar, la construccin de un edificio puede pararse cuando uno de los sindicatos se va a la huelga. ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES En algunas tareas (por ejemplo, tareas aditivas) se puede esperar que los grupos se desempeen mejor que los miembros individuales, aunque en otras tareas (por ejemplo, tareas conjuntivas) el individuo promedio puede desempearse mejor que el grupo. En concordancia, las respuestas a pregunta acerca de la relativa productividad de los individuos y de los grupos dependeran en gran parte en la naturaleza de las tareas que el grupo est desempeando. Sin embargo, la situacin es ms compleja. Por ejemplo, aunque el efecto de haraganeo social hace que los individuos sean ineficientes en tareas aditivas, los grupos que desarrollan tareas aditivas tienden a desempearse mejor que los individuos en un nivel general debido a que varias personas contribuyen al resultado global. Tambin, la decisin del grupo en una tarea disyuntiva es tan 35

buena como el mejor juicio dependiendo del deseo del grupo de aceptar esa respuesta. Obviamente, el tpico del desempeo del grupo es muy complejo y aqu apenas hemos empezado a araar su superficie. Los aspectos de desempeo en la tarea que hemos examinado hasta ahora son aquellos que se enfocan en las caractersticas nicas de los grupos. Esto no quiere decir, sin embargo, que el desempeo del grupo no est tambin sujeto a los mismos determinantes del desempeo individual. Por ejemplo, de la misma forma en que los individuos pueden cometer errores cuando caen en la rutina, as tambin, muchos miembros de grupo desarrollan comportamientos altamente rutinizados. La figura 8 visualiza la influencia del tipo de tarea en la productividad. LA PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO Vs. LA PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL LA INFLUENCIA DEL TIPO DE TAREA DESEMPEO DEL MIEMBRO INDIVIDUAL En tareas aditivas y compensatorias los grupos exceden a sus mejores miembros
ALTO

MEJOR MIEMBRO

En tareas disyuntivas los grupos se desempean tan bien como el mejor miembro si se acepta la solucin correcta En tareas conjuntivas, los grupos se desempean al mismo nivel del peor miembro.

PEOR MIEMBRO

BAJO

ADITIVA COMPENSATORIA CCCCCCONJUNTIVA

DISYUNTIVA

CONJUNTIVA

TIPO DE TAREA RESUMEN

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LA NATURALEZA DE LOS GRUPOS: A un grupo se le define como la coleccin de dos o ms individuos interactuantes, con un patrn estable de relacin entre ellos, quienes comparten objetivos comunes y quienes se perciben as mismos como formando un grupo. Dentro de las organizaciones hay dos grandes clases de grupos grupos formales y grupos informales -. Los grupos a menudos se forman a travs de cinco etapas principales formacin, tormenta, elaboracin de normas, desempeo y despedida -. ESTRUCTURA DE GRUPO: La estructura de los grupos de trabajo el patrn de relaciones entre los individuos que constituyen un grupo -; la gua del comportamiento de grupo que hace que este funcione predecible y ordenadamente, est determinada por cuatro factores claves. LOS ROLES: Representan el patrn tpico de comportamiento en un contexto social especfico. Los roles a menudo se diferencian en roles orientados a la tarea (relacionados en cmo hacer que el trabajo se haga) roles emocionales (relativos al clima social del grupo) roles autorientados )relativos al bienestar individual). desempean intrarol). LAS NORMAS: un conjunto de reglas informales generalmente acodadas que tienen profundos efectos al dictar la variedad y cantidad de conductas organizacionales desempeadas. ESTATUS: el rango de prestigio que una persona desempea en un grupo, representa otro elemento estructural de los grupos. Puede ser tanto formal como informal y en cualquier caso dicta la naturaleza de la comunicacin y de la influencia social dentro de los grupos. Los roles a menudo ejercen presiones conflictivas sobre las roles diferentes (conflictos interroles) o las demandas personas, tales como las demandas competitivas sobre alguien que contradictorias que sufre alguien dentro de un rol determinado ( conflicto

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Un elemento final dentro de la estructura de los grupos es la COHESIVIDAD: las presiones que enfrentan los miembros del grupo a permanecer en su grupo. Varios factores crean la cohesividad del grupo, incluyendo iniciaciones severas en el grupo y la presencia de amenazas externas. Aunque, grupos altamente cohesivos pueden desempearse mejor que grupos no cohesivos, esto no ocurre siempre; la cohesividad ayuda al desempeo si los objetivos del grupo son consistentes con los intereses de la administracin. DESEMPEO EN LA TAREA La productividad individual recibe la influencia de la presencia de otros miembros del grupo. Algunas veces el desempeo de una persona mejora en la presencia de otros (cuando el trabajo est bien aprendido) y algunos veces el desempeo declina en la presencia de otros (cuando el trabajo es nuevo) a este fenmeno se le llama FACILITACION SOCIAL. Estos efectos se han atribuido a la mera presencia de otros, al temor de la evaluacin y a las tendencias conflictivas de ponerle atencin a los otros o ponerle atencin a la tarea (modelo distraccin conflicto). La productividad del grupo se tambin se afecta por el tipo de tarea a desempear. En las tareas aditivas, donde las contribuciones de cada miembro individual se combinan, ocurre el haraganeo social. De acuerdo con este fenmeno, entre mas personas trabajan en una tarea, menor ser la contribucin individual. En las tareas compensatorias los juicios que hacen los miembros del grupo se promedian y los grupos tienden a desempearse mejor que el individuo promedio. En las tareas disyuntivas se debe aceptar la solucin a un problema; en la media que un miembro del grupo aparezca con la solucin correcta y convenza a los otros, el grupo se desempear mejor o se desempear tan bien como el mejor individuo. En las tareas conjuntivas el grupo no se desempear mejor que como el miembro ms dbil del grupo. Como un resultado los grupos tienden a desempearse peor que el individuo promedio.

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