Gestión Operativa de RR.HH.

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 Gestión Operativa de RR.HH. Unidad 2.

Índice

1 Comportamientos no deseables del trabajador ..................................................................... 3

2 Conductas y comportamientos problemáticos en la empresa................................................. 5
3 Ausentismo laboral y rotación del personal ........................................................................... 6
4 Política disciplinaria ............................................................................................................ 15
5 Bibliografía obligatoria ....................................................................................................... 25

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Objetivos
 Interpretar los derechos y las obligaciones de las partes en materia de pautas
disciplinarias.
 Reconocer y abordar los comportamientos no deseables del trabajador y cuál es el rol
del supervisor / jefe y RR.HH.
 Analizar el sistema de Ausentismo y Puntualidad y de Rotación.
 Comparar los distintos tipos de suspensiones que suministra la legislación vi gente.
 Aplicar las suspensiones que corresponda a cada caso.
 Diseñar un Manual de Convivencia o Reglamento Interno conforme a las necesidades
de cada empresa.

1 Comportamientos no deseables del trabajador

Para comenzar esta unidad es necesario mencionar los derechos y deberes de las partes, es decir,
de los empleadores como de los trabajadores, enumerados en el Capítulo VII de la LCT (Art. 62 a
89).

Las obligaciones básicas que deviene de la LCT son el deber de trabajar por parte del empleado,
prestando su fuerza laboral a favor del empleador y éste, como contraparte debe realizar el pago
de esa prestación dada y otorgarle una ocupación efectiva.

Como bien lo menciona la LCT, el empresario tiene atribuciones otorgadas por esta ley con el fin de
que pueda producir bienes o prestar servicios, que es su finalidad básica junto a los trabajadores.
Estas atribuciones deben ser ejercidas razonablemente por el empresario y no abusar de esos
derechos que afecten negativamente a los empleados de su empresa.

Dentro de las atribuciones que se le confiere al empleador es la de ejercer la Facultad de

Organización (art. 64), es decir, que éste determina las modalidades de la prestación laboral,
indicando el trabajo que debe efectuar el empleado, en qué condiciones, tiempo y lugar debe
realizar la tarea, ya que el empresario tiene las facultades suficientes para organizar económica y
técnicamente la explotación de su organización.

La Facultad de Dirección (art. 65) es otra atribución del empresario, y tiene el derecho de emitir
órdenes e instrucciones suficientes para satisfacer las necesidades de la empresa, por lo tanto, se
plasma el ejercicio de su autoridad y liderazgo.

La Facultad de Control (art. 65), es la consecuencia de su facultad de dirección, que es la de

controlar la ejecución de las órdenes impartidas. Aquí se controla la prestación del trabajo, el
cumplimiento de la producción, la asistencia del empleado y su debida puntualidad. Ejerce además

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el control de entrada y salida de los trabajadores y la custodia y protección de los bienes de la

empresa para evitar la sustracción de estos. Los controles que se ejercen sobre los empleados son
obligatorios, pero deben practicarse con mesura para proteger la dignidad de la s personas y con
medios de selección electrónica aleatoria.

El Poder Reglamentario (Art. 65) son las directivas ejercidas por el empresario. Estas directivas las
puede realizar en forma verbal o por escrito a través de un Reglamento Interno, hoy se lo con oce
también como Manual de Convivencia.

Como ya se ha visto en la Unidad Nº1, el reglamento interno establece las obligaciones y las
prohibiciones; como se realiza la prestación del trabajo, y cuales son las conductas de los empleados
esperadas por la empresa. Exista o no un reglamento interno por escrito, los trabajadores deben
acatar las disposiciones de la empresa, no debiendo este reglamento contener cláusulas que afecten
a la moral y la dignidad de los empleados.
El Ius Variandi (art. 66 LCT), le otorga al empleador la facultad de incorporar los cambios en la forma
y modalidad de trabajo que ejercen los empleados, siempre que sean razonables y no perjudiquen
a los dependientes.

Los aspectos que el empresario puede alterar en forma unilateral, por el c arácter dinámico de las
actividades empresariales, debe ser debidamente justificada y los realiza para mejorar y modernizar
la producción de los bienes o servicios. Para mantener las buenas relaciones entre las partes, el
empresario puede optar por realizar un acuerdo con sus trabajadores ante estos cambios, pero no
se está entonces, delante de la figura del Ius Variandi, ya que esto se refiere exclusivamente a un
derecho discrecional del empresario.

El Ius Variandi para que sea considerado como tal, y que no resulte abusivo, debe ser Razonable y
se practica por una necesidad vinculada al óptimo funcionamiento de la empresa. No debe alterar
el espíritu del objeto del contrato de trabajo, es decir que se puede distribuir las horas de trabajo
de una forma distinta sin exceder el tiempo de trabajo. Y también tener en cuenta la Indemnidad,
es decir, que las modificaciones que se realicen no perjudiquen al trabajador.

Cuando se toma una decisión de aplicar el Ius Variandi hay que tener en cuenta la situación personal
de cada empleado antes de determinar un cambio en la organización, caso contrario el empleado
puede accionar judicialmente. Por ejemplo: Los Cambios que se puedan realizar sobre la Tarea no
deben producir una baja en su categoría. El empleado puede realizar tareas inferiores a su puesto
en forma temporaria y debidamente justificada. Si realiza tareas superiores a su puesto se le debe
abonar según la remuneración de ese puesto superior. Con respecto a los cambios en la Jornada,
sólo se podrá alterar la duración del tiempo de trabajo con el acuerdo expreso del trabajador. Pero,
el empleador puede modificar en forma unilateral los cambios de horario, siempre que esa
alteración no perjudique moralmente al empleado. En cuanto al Lugar de trabajo, el empleado r
puede ordenarle al empleado el cambio de prestación de servicio, por ejemplo, en el caso que la
empresa se traslade a otro lugar físico, entonces deben pactar ambos un acuerdo en cuanto al costo
y el tiempo de traslado.

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Con respecto al Poder Disciplinario (art. 67 LCT), aquí la ley permite que el empleador aplique
sanciones disciplinarias por incumplimientos del trabajador y que sea proporcional a la falta
cometida. Es por ello que es una función punitiva y se aplica por la facultad de dirección, del pode r
reglamentario y la facultad de control que tiene el empresario. La finalidad de su aplicación es
corregir las conductas inapropiadas e incumplimiento de las tareas por parte de los trabajadores,
por lo tanto el empleador tiene la posibilidad de aplicar sanciones por esos incumplimientos. Ese
poder disciplinario debe ser ejercido dentro de ciertos límites. Este tema será ampliado durante la
presente unidad.

2 Conductas y comportamientos problemáticos en la empresa

Es necesario definir, ¿qué es el comportamiento humano en el trabajo? Podemos decir entonces
que son las conductas que tienen las personas en su lugar de trabajo. estas conductas inciden en
las relaciones individuales y grupales en la empresa.

En todas las organizaciones hay empleados colaborativos y talentosos, pero también existen
aquellos que los identificamos como trabajadores con problemas o personas difíciles que complican
las buenas relaciones y al clima de trabajo.

Esos empleados por lo general llegan tarde, se retiran antes de su trabajo , no terminan con el
trabajo asignado y ante los errores que comenten siempre tienen una justificación ante su proceder.
También acostumbran a criticar de forma destructiva y no dan propuestas de mejora. Tienen malas
relaciones con sus pares y superiores, entre otras conductas.

Causas que la originan:

Hay múltiples causas que generan estas conductas.

Con respecto a la tarea: la monotonía, las tareas que considera que no tienen sentido, la falta de
variedad en las mismas, las tareas que considera desagradables y por las que siente rechazo, y todo
genera un comportamiento no deseable en la empresa.

Con respecto a la carga de trabajo, esos empleados consideran sus tareas excesivas o insuficientes,
sienten que son presionados por el tiempo y los plazos estrictos de entrega de los trabajos causan
comportamientos negativos en su entorno laboral.

Con respecto a la carga horaria: consideran que sus jornadas son muy prolongadas, no aceptan el
trabajo con turnos rotativos y mucho menos trabajar en horario nocturno, con lo cual producen
conductas no compatibles con la organización.

Otras causas que se puede mencionar es la Desmotivación, por distintos motivos. En las
organizaciones se escucha decir que hay que motivar al trabajador para que trabaje más. Se cree
que el trabajo es un factor determinante capaz de iniciar, mantener y dirigir la conducta y trata de
convertir al trabajo en un fin en si mismo, sin embargo es evidente que para la mayoría de las

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personas es un medio para lograr otras cosas. Las organizaciones utilizan medios de recompensa o
castigo para tratar de influir en las conductas de sus trabajadores.

Otra causa son las desavenencias con el personal jerárquico. Estos pueden crear entre sus
empleados un mal ambiente de trabajo porque aplican acciones punitivas o coercitivas, suponiendo
que es la forma de conseguir mayor productividad a través de un régimen autoritario, pero otros
jefes crean equipos de trabajo que se caracterizan por la colaboración y la responsabilidad colectiva,
se respetan y crean un sentido de pertenencia en la empresa. Estos factores psicosociales
constituyen las conductas de los trabajadores y las causas de ausentismo en la empresa.

Otros ejemplos que se pueden mencionar es la discriminación, el desequilibrio entre la vida

personal y laboral, la falta de crecimiento profesional, que conllevan a los comportamientos no
deseados en los trabajadores.
Entonces, aquí hay que abordar un tema que es Ausentismo Laboral y preguntarse si el ausentismo
es una consecuencia producida por esos trabajadores con problemas o es la causa de esos
comportamientos. Veremos entonces “las dos caras de una misma moneda”.

El departamento de RR.HH. cumple aquí una función de control sobre esos comportamientos y una
herramienta para diagnosticar y disminuir ese ausentismo es a través de una política afín.

3 Ausentismo laboral y rotación del personal

Los bajos niveles de satisfacción en el trabajo se relacionan con el Ausentismo y la Rotación y estas
se asocian con los niveles de productividad del personal.

Aunque las causas que ocasionan el ausentismo y la rotación son muy variadas, se puede decir que
existe una correlación de carácter negativo entre ambos con respecto al buen desempeño del
personal.
Ausentismo Laboral y Puntualidad

Definición

Del latín. absens, -entis 'ausente'. Abstención deliberada de acudir al lugar donde se cumple una
obligación. Abandono habitual del desempeño de funciones y deberes propios de un cargo.

“El ausentismo laboral se define como la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que
se pensaba que iba a asistir”.

“Se define como ausentismo a la inasistencia de un trabajador en relación d e dependencia de por

lo menos una jornada de trabajo durante un período determinado”.

Se refiere entonces a todos aquellos periodos en que el trabajador debe estar al servicio del
empleador y por causas que tienen origen en el propio trabajador no cumple ese requisito del
contrato de trabajo.

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La Puntualidad, es un caso especial de ausentismo, ya que por causas que tienen origen en el
trabajador, éste no puede iniciar su prestación de servicios en el horario convenido en su contrato
de trabajo.

El ausentismo es un fenómeno muy antiguo y generalizado que afecta en mayor o menor medida a
las organizaciones y es una forma de expresión que refleja al trabajador, ya sea por problemas de
salud ocupacional o vinculada directamente a la actitud del empleado ante el trabajo.

Origen del Control

El ausentismo se remonta al siglo XVII cuando los señores feudales en Irlanda abandonaban sus
tierras para alojarse en Inglaterra por razones de seguridad, es decir que se ausentaban de sus
tierras ancestrales. Este término luego es utilizado en el ámbito laboral. También cuenta la historia
existía una bebida llamada absenta que al ser consumida en exceso por los trabajadores de las
fábricas causaba la ausencia de estos debido a su contenido en alcohol.

Ya en la Revolución Industrial, en el siglo VIII, comienza a practicarse el control de asistencia.

Cuando Frederick Taylor puso en práctica la Organización Científica del Trabajo, surgió la primera
función del hombre de RR. HH. que era el Control de Asistencia.

Esta necesidad es una consecuencia directa de la eficiencia preconizada por el sistema mencionado.
En una primera etapa sólo se controlaba los presentes y ausentes, para reemplazar a estos últimos
por aquellos que formaban filas en la entrada de los establecimientos fabri les, pues ningún tipo de
inasistencia se pagaba.

Con las progresivas mejoras sociales, el Control de Asistencia se tornó más complejo y relevante,
adoptando la denominación de Ausentismo y Puntualidad, que comprende:

• Determinación de causales de ausencia.

• Agrupamiento de las ausencias

• Análisis de causales

• Control de asistencia

• Medidas para la reducción del ausentismo

• Datos estadísticos, etc.

Determinación de Causales de Ausentismo

Las causas más comunes, por las cuales el personal falta a sus tareas, son:

1. Enfermedad o accidente ajeno al trabajo:

• La enfermedad es lo que padece el trabajador pero no está originada por el trabajo, o

que no responda a una causa ocasionada intencionalmente por el trabajador.

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• Accidente es todo aquel que no siendo de trabajo o producido "in itinere", no provocado
intencionalmente o por imprudencia temeraria del trabajador, independientemente de
las circunstancias del lugar y tiempo en que se produjera.

2. Accidente de trabajo o enfermedad profesional:

• La enfermedad profesional es aquélla contraída a consecuencia del trabajo ejecutado

por cuenta ajena o propia en las actividades que se especifiquen como Enfermedades
Profesionales.

• El accidente de trabajo es todo acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho

o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar de
trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho
trayecto por causas ajenas al trabajo.
3. Permiso: es la interrupción de la prestación laboral durante un tiempo determinado con
carácter no periódico, debido a una serie de causas de índole personal en su mayoría,
debiendo alegar y acreditar debidamente los motivos. Durante el tiempo que dura el
permiso. Dependiendo la causa, el empresario puede otorgar ese permiso y decide si le
paga o no la remuneración.

4. Ausencia con aviso: es la interrupción de la prestación laboral, avisando al empleador su

ausencia, justificando su ausencia.

5. Ausencia sin aviso: es la interrupción de la prestación laboral, no avisando al empleador y

sin causa justificada.

6. Suspensión disciplinaria: es aquella en que el trabajador es sancionado por haber

incumplido alguna de las obligaciones que a su cargo.

7. Suspensión preventiva: está vinculada con la existencia de un proceso penal que puede
afectar o no la libertad personal del trabajador durante su trámite.

8. Reserva de puesto por enfermedad: es una etapa en la evolución de la enfermeda d del

trabajador, no habiendo prestación efectiva del servicio, pero el contrato continúa y se
computa como tiempo efectivo de trabajo, sin el pago de su remuneración.

9. Reserva de puesto por accidente: es una etapa en la evolución de un accidente del

trabajador, no habiendo prestación efectiva del servicio, pero el contrato continúa y se
computa como tiempo efectivo de trabajo, sin el pago de su remuneración.

10. Licencia sin goce de sueldo, otorgada Empleador: es la interrupción de la prestación

laboral durante un tiempo determinado con carácter no periódico, sin goce del salario. Si
bien la LCT con templa esta licencia, en la mayoría de los CCT suelen otorgarlas.

11. Licencia por Vacaciones: o licencia anual ordinaria es el período de descanso continuo y
remunerado, otorgado anualmente por el empleador al trabajador y tiene como objetivo
proteger la integridad psicofísica del trabajador.

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12. Licencia por Matrimonio: es un derecho laboral que tiene todo trabajador en caso de
contraer matrimonio y goza del pleno derecho del pago de su remuneración.

13. Licencia Fallecimiento Familiar: es una licencia especial otorgada por la LCT: fallecimiento
de esposa, concubina, hijos, padres y hermanos, con goce de sueldo. Los CCT mejoran y
amplían estos derechos.

14. Licencia por Maternidad: es una licencia otorgada a las trabajadoras por el término de 90
días, según la LCT Y con derecho al cobro de sus haberes, a través de la ANSES.

15. Licencia por Estado de Excedencia: es la situación en que voluntariamente optar la madre
trabajadora, por haber tenido un hijo, luego de la licencia por maternidad, tratándose de
una suspensión unilateral del contrato de trabajo

16. Licencia por Nacimiento de Hijo: es el derecho al trabajador varón a gozar algunos días de
licencia paga otorgada por la LCT. Los CCT mejoran y amplían estos derechos.

17. Licencia por Estudios o Examen: es una licencia especial que los estudiantes secundarios
o universitarios que concede la LCT con goce de haberes. Los CCT mejoran y amplían estos
derechos.

18. Licencia por Donación de Sangre: a los trabajadores donantes de sangre se les concede
una licencia con goce de sueldo. Los CCT mejoran y amplían estos derechos.

19. Licencia por cargos electivos (públicos o gremiales): Los trabajadores que, por ocupar
cargos electivos o representativos en asociaciones sindicales dejan de prestar servicios, y
tienen derecho de gozar de licencia automática sin goce de haberes y a ser reincorporado
al finalizar el ejercicio de sus funciones.

20. Otras licencias contempladas en los Convenios Colectivos de Trabajo (CCT).

Agrupamiento de Ausencias

Ausentismo Controlable y No Controlable

Ausentismo Controlable: responde a causas donde la empresa puede disminuir los valores, es decir
que puede aplicar medidas preventivas para lograrlo, a través de algún tipo de mecanismo o
dispositivo. Ese control implica una búsqueda permanente de condiciones o situaciones que
permitan reducir el ausentismo.

Son causales de Ausentismo Controlable, las enumeradas de los ítems 1 a 10 del punto anterior.

Ausentismo No Controlable: es aquel que no se puede evitar, puesto que no puede reducirse en su
extensión, ni negarse su otorgamiento. Son las licencias mencionadas en los ítems 11 al 20 del punto
anterior, siendo todas las licencias legales o convencionales.

Análisis de las causas de ausentismo

Ausentismo Pago e Impago

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Estos conceptos se relacionan con la justificación del ausentismo y la aplicación o no de una sanción
disciplinaria.

Un análisis de las distintas causales permite establecer el siguiente es quema:

Causales de Justificado Injustificado

Ausentismo Pago Impago Sanción Pago Impago Sanción
Enfermedad SI --- NO --- SI SI
Accidente SI --- NO --- --- ---
Ausente sin aviso --- SI NO --- SI SI
Ausente con aviso (3) SI NO --- SI SI
Suspensión Disciplinaria (4) SI NO --- --- ---
Suspensión Preventiva (4) SI NO (5) SI NO
Permiso --- SI NO --- --- ---
Reserva de Puesto --- SI NO --- --- ---
Licencia sin goce de sueldo --- SI NO --- --- ---
Licencia pagas SI --- NO --- --- ---

(3) Se puede convertir en alguna de las otras causales (enfermedad, accidente, etc.).

(4) La carga de la justificación le corresponde al empleador.

(5) Cuando la causal sobreviene por denuncia de la empresa, si el Juez determina el sobreseimiento,
corresponde el pago

Cuando se analizan las encuestas sobre ausentismo, los resultados difieren entre países.
Hay algunas conclusiones que se pueden destacar de distintos ámbitos laborales:

• Los más jóvenes faltan con mayor frecuencia pero por periodos cortos. Las personas
mayores lo hacen por períodos más prolongados, especialmente por problemas de salud.

• Cuando se tiene menos antigüedad en la empresa, el ausentismo es mayor por no haber

adquirido sentido de pertenencia.

• En los países donde no se abonan los días por enfermedad hay menor ausentismo por ese
motivo.

• A menor remuneración mayor el ausentismo, el trabajador falta cuando tiene la

oportunidad de realizar algún trabajo que le reparta mayor beneficio.

• Se registran mayor cantidad de ausencias los días viernes y los días lunes.

Control de Asistencia

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El control de asistencia es llevar un registro de las entradas y salidas de los empleados en una
empresa. Permite comprobar la puntualidad y asistencia de los trabajadores a su puesto.

Las medidas de control de asistencia permiten controlar los horarios de los empleados de una forma
más eficiente. Fomenta una mayor seguridad y control de las visitas a la empresa. En empresas muy
grandes es importante tener un control de accesos que permita mejorar la seguridad de esta. Se
puede calcular la nómina de los empleados con respecto a los horarios de trabajo. Son perfectos
para monitorizar las horas extras para después pagarlas a los empleados.

El control de Asistencia es la base para determinar el Ausentismo, pero vale aclarar que hay
trabajadores que no asisten a su lugar de trabajo y por lo tanto no puede considerarse ausente, es
el caso del personal en comisión o denominados vendedores.

Los mecanismos de control lo hemos visto en Unidad Nº 1 (Planilla Horaria).

Técnicas para reducir el Ausentismo

Cuando el ausentismo laboral se convierte en una práctica generalizada, afecta seriamente las
actividades, la productividad y reduce las ganancias de la empresa.

Cuando se ausentismo se descontrola limita la capacidad de la empresa para cumplir con los
objetivos trazados. Pueden presentarse retrasos en la producción, descuido en la atención de sus
clientes y como consecuencia afecta a la imagen de la organización.

El ausentismo afecta a los costos de la organización, ya que si un empleado falta, por ejemplo, sin
aviso previo, otra persona lo tiene que cubrir e implica el pago de horas extras. Si ese ausentismo
se agrava comienza un ciclo interminable de despidos, contrataciones y capacitación lo que
representa una erogación de dinero no prevista.

El ausentismo laboral es un síntoma de que la dinámica organizacional puede estar fallando. Es

necesario evaluar el escenario, reconocer cuales son los problemas de la organizació n y las causas
que propician el ausentismo para poder abordarlas en forma particular.

Es importante conocer en detalle la situación de cada ausencia justificada o no. Si se dispone de la

mayor información posible resulta fundamental para analizar y solucionar la base del problema.
Una vez identificado el problema, la empresa debe gestionar y proponer soluciones para corregirlo.

La falta de motivación de los empleados se plantea como la causa principal de ausentismo. Si esta
es la razón, es importante implicar a las personas en su trabajo. Comunicar con claridad los valores
y objetivos de la organización, por lo tanto tener informados a los empleados de las decisiones
tomadas por la empresa generando así participación y sentido de pertenencia. Hacer entender a los
empleados la importancia de sus acciones y también reconocer sus logros y resultados.

Si bien los índices de ausentismo difieren de una actividad a otra y también de una empresa a otra,
existen algunas técnicas de aplicación general que tienden a la reducción del ausentismo, las que
deben aplicarse según las circunstancias y no indiscriminadamente.

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• Mantener buenos registros de ausentismo: lo cual significa que de los mismos se pueden
extraer datos válidos y objetivos, que permitan tomar decisiones sobre las medidas a
implementar.

• Buen control sanitario: consistente en exámenes médicos de preingreso y periódicos,

análisis de los sistemas de controles médicos y las formas de contratación de servicios
externos de Medicina del Trabajo.

• Implementación de un Programa de Seguridad: con el compromiso de la línea.

• Lograr una Política que motive al personal a concurrir al trabajo: algunas pautas podrían
ser: remuneración adecuada, ambiente de trabajo agradable, comedor en la empresa
gratis o a bajo costo, etc.

• Medidas disciplinarias justas y graduadas.

• Horarios apropiados: que sean equitativos para todo el personal o que en aquellos casos
en que no es posible sostener esa equidad, existan otro tipo de compensaciones
(monetarias, horarias o de otra índole).

• Descansos que reduzcan la fatiga: que estén relaciones con los horarios.

Las medidas a adoptar en cada empresa deben ser efectivas y reportar resultados concretos, por
ello se debe obrar con un sentido práctico, utilizando ideas creativas en cada c aso en particular.

Estadísticas de Ausentismo

Se pueden extraer un sinnúmero de datos sobre el ausentismo:

• Por períodos diarios, mensuales, trimestrales, épocas del año, etc.

• Por dotaciones, totales o parciales, secciones, turno de trabajo, por supervisor.

• Por tipos de causales

• Por antigüedad de la persona

• Por edad del personal

• Por sexo.

No existe una receta válida sobre las estadísticas a efectuar en cada empresa, a unque existen 2
elementos básicos: el parte diario de ausentismo y la planilla de control de cada individuo. Toda
otra elaboración de los datos de ausentismo dependerá de las necesidades de cada empresa, como
la complejidad, la cantidad de personal, etc. y de las posibilidades para efectuarla. Si existe
sistematización de datos, la factibilidad es mucho mayor. En todos los casos estas estadísticas serán
importantes, siempre que se puedan extraer conclusiones válidas.

El índice de ausentismo tiene una utilidad no absoluta. No es tan importante para relacionarlo con
otras empresas, por las diferencias entre organizaciones y los distintos criterios respecto al
ausentismo. En cambio, internamente es uno de los datos que permite elaborar un Diagnóstico

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Organizacional, teniendo en cuenta que el ausentismo afecta la eficiencia y la estabilidad de los

grupos laborales y un ausentismo excesivo incrementa los costos empresarios como el aumento de
dotación, realización de horas extraordinarias, etc. que mencionamos anteriormente.

Determinación de índices y costos del ausentismo

El índice de ausentismo es una medida de valor que nos indica cuantitativamente las ausencias del
personal a su puesto de trabajo en un lapso determinado.

Permite tener una apreciación más clara de las causas de ausentismo y nos sirve como material de
referencia para idear maneras de reducirlo.

Existen distintos índices en todo el mundo, pero el establecido por el U.S. Departament of Labor es
un índice de utilización mundial:
Índice de Ausentismo

Otro índice agrega más posibilidades de análisis:

Índice de Frecuencia

ROTACIÓN DE PERSONAL

La Rotación de Personal es el movimiento de ingresos y egresos en una organización. Es la

fluctuación del personal entre una organización y su ambiente, es decir, que es el volumen de
personas que ingresan y egresan de la organización.
Es inevitable la rotación del personal, dado que la organización es dinámica y mantiene ese
dinamismo con su entorno. Tanto la empresa como los trabajadores tienen perspectivas de
crecimiento y desarrollo con el transcurso del tiempo.

Desde la perspectiva de los trabajadores, muchos pueden ser los motivos para tomar la decisión de
irse de la organización. Generalmente esto sucede cuando los trabajadores tienen un bajo nivel de
satisfacción, tienen un bajo compromiso con la organización, no vislumbran un futuro de
crecimiento dentro de la empresa, por cuestiones salariales, entre otros motivos, esperando
conseguir tales carencias en otras organizaciones.

Desde la perspectiva de la organización, la rotación también surge porque los empleadores desean
contratar a personas que tienen mejor desempeño, nuevos conocimientos que son necesarios para
el mejor funcionamiento de la organización.

La rotación laboral resulta beneficiosa siempre y cuando la salida de la organización sea de

empleados improductivos o con un bajo nivel de desempeño. Muchas veces es usado como

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estrategia y representa una oportunidad para las empresas de obtener personal calificado y con
mayores cualidades y aptitudes que los trabajadores que egresan de la misma, de esta manera, la
organización logra que se incorporen trabajadores con ideas nuevas y que puedan compartir sus
conocimientos con los trabajadores actuales.

Pero esa rotación debe ser controlada, es decir que se debe mantener un equilibrio justo porque
contratar personas para que cambien de trabajo en demasía, perjudica a la organización, teniendo
en cuenta los costos de estos movimientos del personal.

En una organización saludable existe un pequeño volumen de ingresos y egresos de los recursos
humanos.

La rotación de personal es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos de la
organización:
• Los fenómenos externos: la oferta y demanda de RR.HH. que existe en el mercado, por la
situación económica, entre otros.

• Los fenómenos internos serían: La selección de Personal. La política salarial de la

organización. El tipo de supervisión ejercida sobre el personal. Las oportunidades de
progreso y desarrollo profesional ofrecidas por la organización. El tipo y nivel de las
relaciones humanas existentes en la organización. La cultura organizacional de la empresa.
Los criterios de evaluación de desempeño. El grado de flexibilidad de las políticas de la
organización, entre otros motivos.

En términos de gestión, esta variable mide la estabilidad en el empleo y representa un indicador

que se calcula en un periodo de tiempo, midiendo la totalidad de transacciones que es el número
de ingresos y egresos del personal en un período de tiempo.

Índice de Rotación

Si el resultado de esta ecuación es muy bajo, se produce un estancamiento y un envejecimiento de

la población de la organización.

Si el resultado de esta ecuación es muy alto, se produce una falta de estabilidad en la organización.

La rotación de personal es algo impredecible, pero hay factores que se pueden evitar y medidas que
se pueden aplicar para tener siempre el personal que cumpla con necesidades de la empresa.

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Además, resulta esencial cuidar la imagen de la compañía, porque de esto depende el interés que
las personas tengan de pertenecer a la organización.

4 Política disciplinaria
Toda empresa prevé una determinada organización de sus actividades para lograr los objetivos que
se ha fijado, para ello la Dirección establece las Políticas pertinentes, entre las cuales están las que
comprenden al personal que realiza tareas bajo sus órdenes, en este caso esas directivas deben
considerarse como facultades de organización del empleador y no contravenir disposiciones legales.

Del mismo modo, es habitual que toda empresa determine sistemas y mecanismos de control, para
evitar desvíos de esas políticas respecto de los objetivos.

Los conceptos expresados, son el basamento de las Política Disciplinaria, la cual tiene como objetivo
primordial establecer las condiciones de la relación empleador – trabajador, determinando qué
hechos o actividades están permitidas o no.

Esta política disciplinaria tiene relación directa con el Poder Disciplinario (Art. 67 LCT).

Implementación de la Política Disciplinaria

Toda institución, grande, mediana o pequeña, debe poseer una Política Disciplinaria consistente en
una serie de normas o pautas tendientes a lograr una armónica relación entre las partes, algunas lo
explicitan por medio de un Reglamento Interno (explicitado en la Unidad Nº 1), mientras que otras
la dejan sobreentendidas por los usos y costumbres.

Cuando una empresa no posee Reglamento Interno, la administració n de la Política Disciplinaria es

bastante compleja, por:

• Los trabajadores no tienen definidas claramente las pautas de comportamiento

• También ignoran en que casos están transgrediendo las normas de la empresa.

• No existen pautas para informar al trabajador si su conducta es la deseable

• Toda transgresión debe analizarse en base a casos anteriores, de similares características,

pero efectuados en otras circunstancias.

• Cuando no existen antecedentes de una transgresión, cualquier decisión que se adopte

estará influenciada por las connotaciones que la resolución puede deparar en el futuro.

Es conveniente que RR.HH. proponga a la Dirección de la empresa una Política Disciplinaria y cuando
la misma sea aceptada, RR.HH. la implemente por medio de normas y procedimientos sencillos, que
se debe compilar en un Reglamento Interno.

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En la Política Disciplinaria se debe encarar un criterio de flexibilidad, de manera tal que las
relaciones se mantengan en un buen clima de trabajo, por lo tanto, las normas serán
preferentemente elásticas antes que rígidas, porque:

• La empresa exige el cumplimento de normas al personal, pero no siempre puede cumplir

con sus obligaciones, que en oportunidades son necesarias para que las mismas puedan
ser acatadas, si no se produce un efecto Bumerang.

• Cuando una norma rígida, ante circunstancias excepcionales debe ser obviada, se crea un
precedente y la norma perderá vigencia por no ser respetada.

• Si una norma es muy estricta o de difícil cumplimento, es conveniente modificarla o

eliminarla, pues mantenerla como “letra muerta” implica el riesgo de desvirtuar por
completo el Reglamento Interno.
Si bien RR.HH. implementa, controla y revisa periódicamente la Política Disciplinaria, los
Supervisores son los administradores del sistema y quienes deben velar por su cumplimiento. Por
ello es conveniente dar participación a los mismos en la implementación, atendiendo a sus
sugerencias e intercambiar opiniones, formalizando de tal modo el mutuo comprom iso entre línea
y staff.

Hay que recordar que el empleador, desde su rol de propietario de la empresa, donde los
trabajadores prestan tareas, tiene determinadas atribuciones otorgadas por la LCT vigente en
nuestro país.

La función del poder disciplinario del empleador es corregir la conducta de aquellos trabajadores
que cometan faltas o incumplimientos a las obligaciones que le impone la LCT, el CCT que los rigen
el reglamento interno de la empresa y su propio contrato de trabajo.

El poder disciplinario consiste en la posibilidad del empleador de aplicar sanciones al trabajador por
sus incumplimientos.

La sanción disciplinaria como medida correctiva

No se menciona a la sanción disciplinaria como medida para el cumplimiento de la Política

Disciplinaria, pues en realidad se trata de la resultante de desvíos en la relación empresa –
trabajador.

Si bien la medida disciplinaria debe utilizarse en casos extremos, se debe convenir que en
oportunidades es inevitable recurrir a la misma. En todos los casos se debe seg uir algún
procedimiento predeterminado.

Un procedimiento sería:

1. Tomar conocimiento de los hechos por escrito: aquí se le solicita al empleado, a través de
supervisor, que detalle por escrito los hechos ocurridos y que podrían considerarse como
una futura medida disciplinaria.

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2. Analizar los antecedentes del trasgresor: RR.HH. tiene que investigar los antecedentes del
empleado y aquí utiliza al Legajo como medio de corroborar esos antecedentes, ya que en
el mismo deben figurar todos los actos realizados por el empleado, considerando al legajo
el único instrumento válido y fehaciente y que sustituye a los supuestos no comprobados.

3. Reunirse con el Supervisor respectivo y asesorarlo: RR.HH. en su rol de staff se debe reunir
con el supervisor del empleado cuestionado y asesorarlo en cuanto a la gravedad de los
hechos ocurridos, los antecedentes que obran en el legajo y cuáles son las posibles
sanciones para aplicar. RR.HH. ante cualquier duda consultará al abogado laboral que debe
tener contratado la empresa.

4. El Supervisor decide la sanción a aplicar: luego, el supervisor debe decidir cual es la sanción
que se deba aplicar, teniendo en cuenta los antecedentes y recomendaciones de RR. HH.
ya que él es el responsable de sus empleados. La notificación de la sanción (aspecto
formal) está a cargo de RR.HH.

Procedimiento uniforme para la aplicación de sanciones

En el primer párrafo del art. 67 de la LCT establece que “el empleador podrá aplicar medidas
disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador”.

La finalidad de la sanción disciplinaria es corregir la mala conducta del trabajador y que no recaiga
en actitudes similares. El castigo en sí mismo no produce ningún efecto positivo y una serie
continuada de sanciones pueden ser calificadas como medidas persecutorias en los estrados
judiciales, aunque estén plenamente justificadas.

Si un colaborador no se adapta a la disciplina o modalidades de la empresa, las partes no van a

lograr beneficio alguno con una serie continuada de sanciones. Es conveniente en estos casos lograr
el egreso del trabajador, por vía de la negociación.

Dentro del ámbito de la relación de trabajo, el empleador está facultado para sancionar al
trabajador en aquellas conductas que por acción y omisión signifiquen faltas o incumplimiento en
sus obligaciones laborales.

Esta facultad del empleador que le otorga el Derecho Laboral tiene como finalidad reestablecer el
orden en la relación de trabajo, en aquellas situaciones que considere que la conducta de l empleado
puede afectar el cumplimiento de los fines de la empresa.

El derecho de aplicar sanciones de parte del empleador está sujeta a ciertos límites, no tratándose
de una potestad que pueda ser utilizada en forma arbitraria, sino que debe cumplir con los
Principios de Contemporaneidad, Proporcionalidad, Transitoriedad e Imposibilidad de la doble
sanción.

Principio de la Contemporaneidad: toda sanción que se aplica debe ser contemporánea a la falta
imputada, no pudiendo el empleador sancionar al empleado por hechos lejanos en el tiempo, si no
se puede recaer en que la falta ha sido consentida.

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La contemporaneidad no significa inmediatez, sin el transcurso lógico del tiempo, teniendo en

cuenta circunstancias tales como la investigación de los hechos antes de aplicar sanciones, o el
momento en que el empleador toma conocimiento de estos.

Proporcionalidad: la sanción aplicada debe tener coherencia con la falta imputada, no pudiéndose
aplicar, por ejemplo, la máxima sanción que permite la vigencia de la relación laboral, como es la
suspensión en caso de faltas menores que signifiquen meras imperfecciones en la prestación del
trabajo. Por lo tanto, de debe tener en cuenta la gravedad del incumplimiento, los antecedentes o
sanciones anteriores, que lapso transcurrió desde el último incumplimiento y que esa falta no sea
reiterativa.

Transitoriedad: ninguna sanción impuesta puede ser de carácter permanente, debiendo ser
transitoria, con un inicio y un fin claramente determinados.
Doble Sanción: este principio prohíbe que al trabajador se le apliquen 2 sanciones por un mismo
hecho, como puede ser primero la suspensión e inmediatamente el despido.

Para que estas sanciones sean válidas, hay que remitirse a los Art. 218, 219 y 220 de la LCT y que
expresa que “las suspensiones fundadas en razones disciplinarias deberán ajustarse a lo dispuesto
por el Art. 67, sin perjuicio de las condiciones que se fijaren en función de lo previsto en el Art. 68.

Debe tener justa causa: En general todo delito, desorden o agravio a los superiores es falta grave,
pues afectan la vida en la comunidad de trabajo. En cambio, otro tipo de incumpli mientos como las
ausencias o las llegadas tarde, por lo general configuran incumplimientos contractuales encerrados
en la relación individual sin trascender a la comunidad y podrán ser reprimidos con sanciones
menores sin afectar la marcha de la empresa. Pero ésta es una cuestión de hecho sobre la cual no
se pueden formular precisiones útiles.

Se debe encuadrar dentro de las medidas legalmente admisibles, excluyendo todo menoscabo de
la dignidad del trabajador o el propósito de provocar su alejamiento.

Debe ser comunicada por escrito: cuando el empleador decide aplicar una sanción disciplinaria, la
misma debe ser fehacientemente notificada al trabajador a través de un telegrama o por nota cuya
recepción firme el trabajador. Se debe detallar las circunstancias del hecho que motiva la misma
(fecha, descripción del hecho, lugar, etc.), consignándose la sanción aplicada y su plazo de vigencia.

Esta descripción detallada es necesaria para facilitar al trabajador su derecho a defensa al tener que
conocer los hechos que se le imputan, no siendo suficiente la mera mención genérica de la conducta
penada, siendo nula la sanción que no cumple con este requisito.

Graduación de las sanciones disciplinarias

Las sanciones disciplinarias pueden ir desde una simple advertenc ia, un apercibimiento,
amonestación hasta suspensiones o despido cuando la magnitud de la falta cometida impida la
continuación del vínculo laboral.

• Apercibimiento Verbal: También denominado “llamado de atención”, es una

reconvención por faltas leve. Para que sirva de antecedente es conveniente dejar

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constancia en el legajo del trabajador. Cabe aclarar que esta advertencia verbal no
constituye una sanción disciplinaria propiamente dicha, no siendo susceptible de
impugnación ni recurso posterior.

• Amonestación Escrita: También se aplica a faltas leves o graves atenuadas. En este caso
debe mediar la notificación escrita al colaborador para que tome conocimiento. En caso
en que el empleado no quiera firmarla, se debe enviar por telegrama o carta documento.
Esta puede utilizarse como elemento de prueba ante eventuales conflictos.

• Suspensión Disciplinaria: Se aplica por la reiteración de faltas leves o bien por faltas
graves. Implica la pérdida de remuneraciones por el período que la persona no concurra a
prestar tareas por esta razón. Las suspensiones tienen diferente duración, según sea la
causa, pero nunca, en total, pueden ser mayores a 30 días en el año, contados desde la
última suspensión hacia atrás.
• Despido con justa causa legal: es la máxima sanción, ya que implica la disolución del
vínculo laboral. Algunos no la consideran una sanción, pues el sentido de la medida
disciplinaria sería correctivo y el despido no da esa posibilidad.

Toda sanción disciplinaria debe aplicase prudentemente. El gradualismo en las sanciones es muy
importante, si se diera la reiteración de las transgresiones, se deben aplicar medidas en consonancia
con el acto de indisciplina y los antecedentes del colaborador. Sin embargo, algunas transgresiones
muy graves, no admiten el gradualismo y directamente se opta por el despido.

Se prohíbe que la sanción consista en una modificación de contrato (Art. 69 LCT) y la imposición de
multas (Art. 131 LCT).

El trabajador tiene 30 días para cuestionar la sanción aplicada por el empleador, y a sea por las
causas invocadas o por su extensión. En caso de no hacerlo se considera que consiente la medida,
perdiendo el derecho a reclamar. Esta impugnación naturalmente la realiza al empleador, pero no
está exento de impugnarla judicialmente dentro de los 30 días descriptos anteriormente. Estas
impugnaciones se realizan por los salarios que no percibe por dicha suspensión.

Clasificación de las faltas de disciplina

Las infracciones disciplinarias pueden obedecer a tres aspectos de la relación laboral:

• Las referidas a la relación contractual, como la asistencia y puntualidad, al cumplimiento

de tareas, etc.

• Las que atañen a la relación con las personas, como ser la aceptación de órdenes,
colaboración, etc.

• Las que corresponde respecto a los bienes de la empresa, como ser la confidencialidad,
cuidado y conservación de máquinas, materiales e instalaciones.

Con respecto a la clasificación según su gravedad:

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• Las faltas leves, se refieren a la falta de puntualidad; la negligencia y descuido pero que
no causa perjuicio irreparable a los intereses de la empresa.

• Las faltas graves, son las faltas injustificadas de asistencia; las de respeto mutuo, disciplina
u obediencia; la negligencia o descuido que originen perjuicios irreparables para los
intereses de la empresa o den lugar a reclamos de clientes y pérdida de los mismos; la
retención no autorizada de documentos o datos dándole un destino distinto al que
corresponde; el ocultamiento malicioso de errores propios o retrasos producidos en el
trabajo.

• Faltas muy graves: la injuria; la riña; la embriaguez y drogadicción habitual; disminución

grave y continua del rendimiento; el abandono de trabajo; el fraude; el abuso de confianza,
la violación del secreto profesional; falsear o secuestrar documentación re lacionada con
errores cometidos a fin de impedir o retrasar su corrección.
Estas clasificaciones son enunciativas, pero indican los criterios que generalmente imperan en las
empresas en Argentina.

El rol del Supervisor

La comunicación es un vínculo vital para un proceso disciplinario exitoso. Las reglas y las
consecuencias de una infracción deben ser bien conocidas, tanto para aquellos que las aplican como
para los que están sujetos a ellas.

Está dentro de las funciones del supervisor o jefe la aplicación de acciones disciplinarias que sean
necesarias conforme a los procedimientos por las disposiciones de la empresa.

El supervisor debe escuchar primero la historia del empleado. Antes que asignar penalidades, hay
que llevar a cabo una entrevista preliminar con el empleado, ya sea se trate de una infracción menor
o de una grave. Esta entrevista puede ser parte de una investigación más a fondo.

Es común ver a un supervisor comenzar a amonestar, fastidiar, acusar o reprender a un empleado

primero y luego, casi como algo secundario, a pedirle que narre los hechos desde su punto de vista.
Para entonces, el daño ya está hecho. El empleado pudo haber tenido muy buenas razones para su
comportamiento.

El supervisor que realmente da al trabajador la oportunidad de explicarse primero frecuentemente

encuentra que no hay necesidad de imponer disciplina. No es necesario que el trabajador se entere
de los pensamientos, tal vez poco amables y críticos, y de las preocupaciones que están en la mente
del supervisor.

Permitir que los empleados expliquen los hechos desde su punto de vista, es el principio más
importante en la disciplina laboral, y más que cualquier otro, preserva al supervisor de destruir la
confianza y buena voluntad que el empleado le tenga. Otro beneficio de dejarlo hablar primero es
que esto ayuda a reducir tensiones y emociones. El propósito de entrevista es, en parte, determinar
si hubo circunstancias atenuantes que puedan reducir, pero no necesariamente eliminar, la acción
disciplinaria.

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En esta entrevista con el subordinado, el objetivo del supervisor es tratar de ver las cosas desde el
punto de vista del trabajador. Es esencial que esta entrevista sea conducida privadamente y en un
clima respetuoso y profesional.

Las entrevistas disciplinarias pueden hacer emerger sentimientos de hostilidad, angustia, depresión
o lágrimas. Hay que darle tiempo al trabajador para que se recomponga. No intentar reducir la
seriedad de la infracción. Actuar como un juez imparcial en vez de ser un abogado acusador. En
determinados momentos tendrá que confrontar al empleado, mientras trata de no ponerlo a la
defensiva, con preguntas como "¿Podría Ud. estar equivocado?" o "Me lo contaron un poco
diferente". Hay que ser objetivo todo el tiempo. Al principio limitarse a escuchar y evitar llegar a
conclusiones precipitadas.

Las acusaciones falsas se deben evitar. Cuanto más seria sea la acusación, mayor será la prueba
requerida. Se debe tener certeza de la culpa del empleado, si va a disciplinar o des pedir a alguien,
por deshonestidad, hurto, agresión, amenaza de violencia, o trabajar bajo la influencia del alcohol
o drogas. Muchos de estos casos pueden implicar una actividad criminal potencial y plantear
problemas adicionales.

Esta investigación inicial no debe prolongarse innecesariamente, ni implicar una perturbación física
o emocional.

Es responsabilidad del supervisor o jefe directo del empleado establecer y mantener un ambiente
de trabajo que sea conducente al desempeño efectivo y la buena conducta.

Un episodio disciplinario formal requiere ser específico al describirle la infracción al empleado.

Explicar claramente los pasos a seguir por parte del empleado para mejorar. Informar al empleado
de la naturaleza oficial de la acción disciplinaria, que el hecho será documentado e irá al legajo del
empleado. El empleado debe saber de la consecuencia futura si no mejora.

SUSPENSIONES POR CAUSAS ECONÓMICAS

La suspensión por causas económicas es la típica decisión del empleador de que el empleado deje
de prestar servicios obedeciendo a causas económicas, invocando la falta de trabajo y el empleado
pierde entonces su remuneración por tal motivo.

Todas estas medidas para ser válidas deben tener justa causa, plazo fijo y que no exceda en los
términos legales (Art. 218 a 221 LCT) y ser notificado por escrito.

Son justificadas cuando se originan por hechos ajenos a la empresa, son imprevisibles o inevitables,
por lo tanto la legislación laboral admite que por un lapso de tiempo pueda suspender el contrato
de trabajo porque el empleador se dificulta cumplir con el mismo, este el caso de suspensión por
falta o disminución de trabajo y cuando es de cumplimiento imposible, estamos dentro de la figura
de suspensión por fuerza mayor, siempre que no sea imputable al empleador y que no haya
negligencia de parte de él.

Hay ciertos motivos que pueden ocasionar la suspensión, por ejemplo que provengan de situaciones
de mercado ocasionando falta de insumos, por razones técnicas como ser el desperfecto de las

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maquinarias. La demostración de las causas invocadas por el empleador debe ser presentada en el
Ministerio de Trabajo para que el organismo intervenga preventivamente.

Los empleados serán afectados, comenzando con los de menor antigüedad y si tienen o no cargas
de familia, quedando excluidos de esta medida los empleados que están en periodo de enfermedad
inculpable, las mujeres en licencia por maternidad y los delegados gremiales.

Dentro de las causas económicas encontramos:

Por falta o disminución de trabajo: Según el artículo 78 de la LCT, se debe garantizar ocupación
efectiva, de acuerdo con la calificación o categoría profesional, salvo motivos fundados que impidan
la satisfacción de tal deber.

La falta o disminución de trabajo afecta al mercado e impacta en la empresa, es de carácter

excepcional y ajeno al empresario, quien no pudo prever ni evitar empleando la máxima diligencia
exigible a un buen hombre de negocios, y hace que las prestaciones de los trabajadores no sean
útiles para los fines de la empresa.

Por fuerza mayor: son eventos que no se pudieron evitar, por ejemplo: un incendio, terremoto,
inundación. Estos afectan al proceso productivo y se hace imposible de cumplir con la obligación de
dar trabajo a los dependientes.

La suspensión por fuerza mayor, debidamente comprobada podrá extenderse hasta un plazo
máximo de 75 días en el término de 1 año. Cumpliendo los mismos requisitos que por falta de
trabajo.

Si las suspensiones exceden los mencionados plazos o en su conjunto los 90 días en un año y no
fuere aceptada por el trabajador, dará derecho al trabajador a considerarse despedido.

Las suspensiones por falta de trabajo y fuerza mayor tratan cumplir con el principio de continuidad
del contrato de trabajo (Art. 10 y 91 LCT), ya que su finalidad es mantener vigente el vínculo hasta
que sean superadas las causas que la originan. Pero no cualquier avatar en la economía habilita la
utilización de este remedio temporal. En efecto, la LCT define, en primer término, la situación de
hecho que debe atravesar la empresa y los requisitos para su concreta aplicación. La situación de
hecho debe consistir en la falta o disminución de trabajo o fuerza mayor.

Concertada: Art. 223 Bis LCT, son suspensiones por causas económicas que las dispone el
empresario pero que es aceptada por los empleados. Se origina en los usos y costumbres de estos
últimos años y que el empleador durante el período de suspensión abona a sus empleados un
subsidio de carácter no remunerativo y sólo tributa aportes y contribuciones a la obra social. El
porcentaje que se abona es pactada en forma individual o colectiva homologada por el Ministerio
de Trabajo con el fin de evitar reclamos posteriores por parte de los trabajadores. Es habitual
abonar entre el 70% de la remuneración, por lo tanto el trabajador resigna un 30% y la empresa
ahorra alrededor del 50%, ya que no debe pagar contribuciones por las remuneraciones abonadas
por ese concepto. Los beneficios son mutuos porque se preserva la fuente de trabajo y subsiste el
contrato de trabajo, el trabajador no presta servicios, no teniendo gastos de movilidad y a pesar de

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resignar un porcentaje salarial, sigue recibiendo ingresos, y el empleador reduce

considerablemente sus costos y evita problemas judiciales a futuro.

Requisitos para que sea válida la suspensión por causas económicas

Es requisito esencial para que la suspensión por causas económicas se considere válida. Esta esté
fundada en justa causa, tenga plazo fijo y que sea notificada por escritor al trabajador.

Justa Causa: (Art. 219 LCT) Se entiende que este hecho afecta al mercado e impacta en la empresa
y que el empresario no pudo prever ni evitar, empleando el máximo esfuerzo de un hombre de
negocios y demostrar que tomó las medidas necesarias para evitar que ocurra la causal para
suspender. Ejemplo: falta de ingreso de insumos importados que no permite terminar con el
producto que vende la compañía.

Plazo Fijo: (Art. 220 LCT) La suspensión no puede exceder los 30 días en un año, contado a partir de
la primera suspensión.

Las suspensiones deben comenzarse por el personal menos antiguo dentro de cada especialidad.
Respecto del personal ingresado en un mismo semestre, deberá comenzars e por el que tuviera
menos cargas de familia, aunque con ello se alterara el orden de antigüedad (ART. 221 LCT). Quedan
excluidos del orden de antigüedad los trabajadores que están gozando de vacaciones, o los que se
encuentran enfermos o accidentados (Art. 208 LCT).

Notificación por Escrito: (Art. 218 LCT) la suspensión debe ser notificada por escrito al trabajador.
No puede ser suplida por otro medio, pues se trata de una forma impuesta por la ley.

Procedimiento Preventivo de Crisis

Se encuentra legislado en la Ley 24.013 entre los Art. 98 y 105 inclusive y reglamentado por el
decreto 265/2002. Tiene como finalidad lograr que las partes lleguen a un acuerdo frente a la crisis
y en la que se deben efectuar suspensiones o despidos ante el Ministerio de Trab ajo.

Se utiliza cuando afectan a más del 15% de la dotación en empresas de menos de 400 trabajadores,
el 10% de aquellas que cuenten con 400 a 1000 trabajadores, y el 5% de las empresas con más de
1000 trabajadores.

A pesar de esta reglamentación, actualmente todas las suspensiones por índole económica o fuerza
mayor y que no superan los porcentajes que delimita la ley, las suspensiones se hallan sometidas a
esta restricción.

Este requisito adicional implica un procedimiento de las suspensiones, postergand o la facultad legal
del empleador de disponer de las mismas.

SUSPENSION PREVENTIVA

Es una interrupción del contrato de trabajo que la decide el empleador y se justifica por la existencia
de un proceso penal en la que el trabajador está imputado por haber cometido un delito. La
duración de la suspensión depende del tiempo que demande la tramitación de la causa hasta el
dictado de la sentencia definitiva.

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En este caso de que el trabajador está en libertad y en condiciones de trabajar, el empleador se

niega a otorgarlas y a pagarle la correspondiente remuneración mientras dure la investigación de
su conducta y el trabajador no puede solicitar su reintegro al trabajo hasta que se dicte sentencia
definitiva.

Cabe distinguir dos tipos de suspensión preventiva:

Denuncia criminal efectuada por el empleador: en caso de que la denuncia fuese desestimada o el
trabajador es sobreseído provisoria o definitivamente, el empleador debe pagarle los salarios
devengados durante el tiempo de la suspensión, y además debe reintegrarlo al trabajo. Si el
empleado puede optar considerarse despedido. Si el empleador se niega a reintegrarlo le debe
pagar la indemnización por despido sin causa, junto con los salarios que generó durante el tiempo
de la suspensión preventiva. En caso de ser el trabajador declarado culpable, el empleador no está
obligado a abonarle los salarios de suspensión.
Denuncia de un tercero o de oficio: En caso de que el empleado está detenido el empleador no está
obligado a pagar la remuneración por ese lapso. Si no está detenido no puede ser suspendido
preventivamente por el empleador, salvo que la imputación tenga entidad en si misma para
constituir injuria o lesionar los intereses de la empresa (ejemplo si se le imputa un hurto). Si es
detenido, la suspensión provisoria es válida y no da derecho posterior al reclamo de los salarios
caídos aunque una sentencia definitiva lo absuelva.

Si el empleador decida directamente desvincularlo por la imputación de una comisión de delito,

cualquiera sea el cargo, está supeditada al resultado del juicio penal. Si es declarado culpable el
despido se considera justificado y no se debe pagar ningún tipo de indemnización. También el
empleador puede despedir al trabajador con justa causa si por el hecho lo considera un ilícito gra ve
contractual, que atenta contra los principios de la empresa y se demuestra fehacientemente, a
pesar de que la sentencia penal no lo configura como delito penal.

SUSPENSIÓN PRECAUTORIA O CAUTELAR

No está contemplada en la L.C.T., pero que surge de los usos y costumbres. Consiste en la posibilidad
de que el empleador suspenda a un trabajador para efectuar un sumario o una investigación sobre
un hecho cometido por él, que puede constituir injuria.

El plazo de suspensión debe ser breve, respetarse el derecho de defensa del trabajador y para que
se considere justificada, se debe acreditar efectivamente la gravedad de la falta cometida que
amerite una sanción de suspensión o inclusive el despido.

Todas las suspensiones del contrato de trabajo contempladas en la LCT manifiestan una continuidad
de la relación laboral y la estabilidad en el empleo, sin perjudicar los intereses de la empresa y de
los empleados.

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Cabrera Piantini, A. R., Ledezma Elizondo, M. T, Rivera Herrera, N. L. El impacto de la Rotación de

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Incidencia del ausentismo laboral en las empresas privadas de los principales centros urbanos.
Últimos datos disponibles año 2016 http://www.trabajo.gob.ar/estadisticas/eil/ausentismo.asp

Ley N° 20744 Ley de Contrato de Trabajo y modificatorias.

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Sánchez, D. (2015). Ausentismo laboral: una visión desde la gestión de la seguridad y la salud en el
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