COACHING: EL ARTE DE SOPLAR BRASAS

Capítulo I: El arte de soplar brasas

El coaching es “soplar de brasas”; cada persona debe “completarse” con su propio

esfuerzo. Al nacer todos somos creativos y espontáneos pero luego dejamos que la sociedad o
la cultura limiten nuestro desarrollo. Personas brillantes, grandes profesionales, se sienten
desmotivados, “atrapados”, incompetentes ante situaciones de riesgo o cambio. Entonces el
coach les pregunta cómo se imaginaban que sería su carrera, qué sueños tenían, y el “fuego”
de los ojos del entrevistado se enciende con ilusión. Así, el coach es un socio facilitador en
la búsqueda de aprender a generar nuevas respuestas. Goethe decía que “Lo mejor que
puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver la suya propia”.

El coach es un líder, detective, provocador y alquimista en un proceso de

aprendizaje ontológico porque se interesa por la manera de ser de las personas y
transformacional o existencial porque nada ocurrirá sin una transformación personal.
Transformamos el tipo de observador que somos para poder modificar nuestra manera de
actuar. No es solo aprender y saber, sino también preguntarnos quién queremos ser. Provocar
es cuestionarse las estructuras rígidas de nuestra forma de ser y de nuestras concepciones de
cómo deben hacerse las cosas; es invitar al cambio. Pero se trata de investigar, no de juzgar.
El líder-coach no solo expande sus habilidades y competencias; también motiva, potencia y
enriquece el trabajo en equipo. El coaching suele hacerse entre dos pero en equipo es posible
y cohesiona a los integrantes del equipo, siempre en un ambiente de confianza y
confidencialidad. El coach colabora con las personas, equipos y empresas para que alcancen
sus objetivos y obtengan el máximo rendimiento de sus competencias y habilidades
asumiendo responsabilidad y poder, transformando al observador y diseñando e
implementando nuevas acciones.

El coaching es una disciplina que resulta ser terapéutica, pero no es psicoterapia.

Ambas disciplinas son conversacionales, pero en la sesión de psicoterapia se moviliza el
pasado y en el coaching no. El psicoanálisis utiliza la asociación libre de ideas y se ocupa de
patologías analizando el inconsciente, pero el coaching interviene en la dimensión consciente,
en la conducta observable. Aunque también trata de vencer las resistencias, no interpreta los
sueños, las pulsiones, la resistencia y la represión. Así, el coaching aborda los síntomas,
mientras que la psicoterapia aborda los conflictos.

Capítulo II: Ideas fundacionales: aprendizaje y responsabilidad.

El coaching requiere profesionales formados y se basa en dos ideas fundacionales: el

aprendizaje y la responsabilidad.

Aprender no es solo tener información: es expandir nuestra capacidad de acción

efectiva incorporando habilidades que hagan posible acceder a resultados u objetivos que
antes estaban fuera de mi alcance. Es un aprendizaje activo porque requiere la voluntad y la
acción de movernos de una zona de confort a otra de expansión, cuidando de no pasar a otra
de pánico. En la zona de confort tenemos todo el conocimiento adquirido, que nos permite
operar con efectividad. Lo malo sería limitarnos a ella. En la zona de expansión se produce
el aprendizaje porque para aprender, para expandir nuestra conciencia es necesario salir de la
zona de confort, ir de lo conocido a lo desconocido. Pero en la zona de temor/pánico es casi
imposible aprender. Podrá haber cumplimiento, pero no compromiso. Si me avergüenzan y
humillan en consecuencia no participaré o disimularé mi ignorancia, conductas que muy
probablemente se expresarán en mi vida como arrogancia o hipocresía. Se responde a estos
condicionamientos generando contextos adecuados para el aprendizaje: de confianza, respeto,
humildad, en los que no saber sea una oportunidad para aprender. El líder reconoce que no
sabe y que tiene pasión por aprender, algo que deberían tener en cuenta los RRHH.

El coaching es un proceso de aprendizaje por el que se acortan brechas entre dos

momentos o estados: es salir de la zona de confort para cuestionarse el modo de pensar, de
comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los
nuevos desafíos. Requiere humildad para reconocer lo que no sé y responsabilidad para
elegir las acciones desde una libertad esencial. El mundo está lleno de explicaciones
tranquilizadoras o reactivas (“la culpa es de”, “la cultura de la empresa”) con las que me
declaro inocente y pongo la responsabilidad en un motivo. Son explicaciones
“irresponsables” porque no asumo la responsabilidad de haber podido generar una respuesta
diferente, asumo el papel de víctima y niego la posible acción. Sin embargo, con las
explicaciones generativas no me hago culpable, pero asumo el poder que está en mis manos,
comunicando el inconveniente y solicitando ayuda. Así contribuyo a producir: asumo la
posibilidad de responder a una situación (salir antes, avisar con anticipación de un problema,
etc.) Esas son las ideas clave para el rol del coach: que la acción genera ser. Si le hago la
zancadilla a otro, no solo el otro se cae sino que además me convierto en el tipo de persona
que hace la zancadilla. Cada uno es autor de su propio modelo de existencia. Coaching es
aprender a revisar nuestros juicios, nuesros procesos de razonamiento, y a darnos
explicaciones generativas; a ser protagonistas con posibilidades de acción efectiva. Una cosa
es decir “Mi jefe es un injusto” y otra “No sé cómo hacer que mi tarea sea reconocida”. En el
primer caso soy una víctima, en el segundo me abro a la posibilidad de acción

Capítulo III: Aprendizaje transformacional

Las cosas son buenas o malas dependiendo del observador. Comprender el universo
de esta manera abre posibilidades de acción, de comprensión y de relación. No existe “la
realidad”, sino mi realidad y la realidad del otro. Tenemos diferentes perspectivas acerca de
un mismo hecho porque están filtradas por nuestros sistemas de creencias, por nuestros
modelos mentales: supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestra manera de observar el mundo y, por tanto, sobre nuestra manera de actuar en él. Lo
erróneo es considerar que el nuestro es el único modelo mental existente válido (así es como
se originan los fundamentalismos). Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede
proponerse crear una aptitud que no posee. (Los científicos que crearon el programa espacial
tuvieron que imaginar futuros posibles y combinar imaginación y acción).

La teoría de la escena habla de dos posibilidades: 1) Ser observador y no incluirme o

2) Sentirme involucrado, con una forma concreta de ser o de responder a las circunstancias,
asmiendo que contribuimos de alguna manera a lo que denominamos problema.
Transformando al observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas. A esto
lo llamamos aprendizaje transformacional, igualmente aplicable a empresas u organizaciones.
El management es el arte de coordinar personas, acciones y recursos para lograr objetivos en
una organización y el aprendizaje organizacional son los procesos que conducen a
incrementar la capacidad de acción efectiva de las organizaciones. Para ello los individuos
que las componen tienen que modificar sus acciones, y para conseguirlo hay que generar
contextos que posibiliten la transformación del tipo de observador que son, preguntándose
quiénes quieren ser.

Capítulo IV: Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales

1. Lenguaje y coaching. Las culturas son distintos modos de convivencia humana, distintas
redes de conversaciones, y una cultura se convierte en otra cuando cambia la red de
conversaciones que la constituye y define. El management es un hablar generador, el arte de
coordinar personas, acciones y otros recursos para lograr objetivos en una organización
que va más allá de las competencias de una específica formación profesional; es también
producir sinergia en gestión de conocimientos, interrelaciones personales efectivas y/o
aprovechamiento de las capacidades de un equipo de trabajo. A través del lenguaje pedimos,
prometemos, expresamos ideas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones,
coordinamos acciones con otros. Pero no solo nos permite hablar de las cosas, sino también
hacer que sucedan. Solo con decir “sí” o “no” abrimos y cerramos posibilidades para nosotros
y para otros. Así, si los resultados deseados no se producen tal vez tengamos que cambiar
nuestras conversaciones. El coaching parte de la premisa de que los coachees son una mayor
posibilidad de lo que creen, y el coach es un socio colaborador en la asunción de
responsabilidad, compromiso y acción.

2. Distinciones del lenguaje y herramientas convencionales. Una primera distinción se da

entre hecho u observaciones y juicios u opiniones. (“Juan mide 1,90” o “Juan es alto”. “Juan
llegó tarde a las tres últimas reuniones de su equipo” o “Juan no está interesado en este
proyecto”). Muchas veces confundimos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones
basadas únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos. Opinar es importante:
opinamos para comprar, vender, invertir, fabricar... Para evaluar si un juicio/opinión es
importante consideramos cinco aspectos: 1. Admisión (lo que se expresa no lo constituye en
hecho, es mi opinión -implica humildad-). 2. Fundamento (dar observaciones, ejemplos, datos
en los que esta observación se funda). 3. Estándar (De qué supuesto o medida parto). 4.
Proceso de razonamiento (Cómo llego a esta conclusión a partir de los datos). 5. Objetivo
(Qué finalidad me mueve, para qué, qué preocupación, deseo o incumbencia tengo). Un truco
es pensar en el presente, pasado y futuro: “Mi opinión es...” (presente). “Mi juicio los
fundamento en...” (pasado). “El objetivo que me mueve a emitirlo es...” (futuro). “Si no es
verdadero, ni bueno, ni necesario, ¡sepultémoslo en el olvido! Emitir juicios sin fundamento
trae como consecuencia malestar personal que se hace notar en los resultados de la tarea. Un
líder con competencias como coach iniciaría el proceso generando un contexto de confianza
que haga posible un diálogo transparente. Luego conduciría el proceso ayudando al
interlocutor a observarse a sí mismo: “¿Para qué me cuentas eso? ¿Qué te gustaría que
pasara? ¿En qué te basas para decir eso? ¿En qué te molesta o perjudica lo que pasó? ¿Cuál es
tu opinión al respecto? ¿Qué sientes y no dices? ¿Cuál es el beneficio o perjuicio de callar?
¿Qué podrías hacer para estar en paz, actuando con dignidad y sin dañar la relación? Los
juicios hablan de quienes los emiten.

3. Método de las dos columnas. “La libido que no se expresa como caricia o como insulto
queda internalizada y finalmente se hace tóxica”. Si en lugar de negar nuestros juicios
aprendemos a procesarlos, veremos que encierran un enorme potencial. La “columna
izquierda” son nuestros modelos mentales en situaciones concretas. Revela cómo
manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y
pensamientos, obstaculizando la corrección de una situación contraproducente. Ponemos en
ella los pensamientos y sentimientos no dichos, y el la derecha lo explícito, lo que se dijo. Lo
que aparece en la columna izquierda no puede ser desplazado, eliminado o rehuído. (Así, no
hay culpa por lo que pienso, pero sí por mis actos. Puedo elegir qué hacer en consecuencia).
A veces conviene callar los pensamientos pues esos comentarios harían estragos si se dijeran
en voz alta. El objetivo es plantear los supuestos y malentendidos, cuya resolución
contribuirá a una conversación fructífera en el futuro. Muchos problemas se producen porque
confundimos hechos con opiniones. Transformamos nuestras opiniones en un hecho y
actuamos en consecuencia, y muchas veces actuamos con arrogancia. Cuando sea relevante,
¿cómo expreso mi diálogo interno sin dañarme, sin dañar al otro y sin dañar la relación?
¿Cómo mantengo mi dignidad si actúo contrariando mis valores (respeto, humildad,
compasión, etc.). Evitando la descalificación, dialogando e invitando al interlocutor a
escuchar nuestra opinión. “desintoxicamos” la columna izquierda: en lugar de “Eres un
ingrato” o un paso más, “Creo que eres un ingrato” (añadiendo que es mi opinión),
expresamos nuestra emoción, damos feedback de nuestra motivación: necesidad de
reconocimiento: “Me siento dolido”. Así se formula un juicio de manera productiva,
respetando mis valores y respetando al otro. La tarea del coach es ayudar a reconocer y
discriminar. Aprender a observar de manera diferente para relacionarnos de forma diferente
porque somos co-creadores de nuestra realidad y elegimos asumir el poder y la
responsabilidad de dar nuevas respuestas (generativas) en la acción. El coach pregunta: ¿Qué
piensas y sientes que no estás diciendo? ¿Cómo puedes contribuir a generar un cambio?

4. Escalera de inferencias: Un camino mental que conduce a creencias erróneas. 1) Tenemos

hechos, personajes, situaciones sobre los que se dicen o hacen cosas. 2) Seleccionamos datos,
observaciones (filtradas por el modelo mental del observador). 3) Articulamos esos datos,
agregándoles sentidos y haciendo una interpretación a la que sumamos inferencias, supuestos
y creencias personales y culturales. 4) Sacamos conclusiones (que pasan a transformarse en
“la verdad”). 5) Sobre la base de esos antecendentes formulamos propuestas de acción. 6)
Acción propiamente dicha. ¿Cuántas veces inferimos que el bostezo de otra persona es falta
de interés o aburrimiento, cuando en realidad se trata de agotamiento por no haber dormido,
por ejemplo? De aquí a las generalizaciones o fundamentalismos hay un corto trecho: (“Los
argentinos son...”)
Alegato e indagación son dos herramientas conversacionales que nos enseñan a subir y bajar
productivamente por la escalera de inferencias para conocer las formulaciones, ideas y
propuestas del interlocutor (indagación) y de igual modo presentar los propios puntos de vista
con eficacia (alegato). Para alegar productivamente hay que 1) Formular la opinión (con
humildad, es “mi verdad”). 2) Exponer datos, observaciones, ejemplos en los que se basa mi
conclusió u opinión. 3) Expresar el estándar desde el que parto y el proceso de razonamiento.
4) Objetivo, preocupación, incumbencia: es el “para qué”. 5) Propuesta concreta de acción. 6)
Comprobar comprensión e indagar al interlocutor. Para indagar productivamente hay que 1)
Escuchar con auténtico interés y aceptar respetuosamente. 2) Solicitar datos, observaciones,
ejemplos. 3) Preguntar por estándares y analizar el proceso de razonamiento. 4) Objetivos,
deseos. 5) Indagar propuestas (si interesan). 6) Reflejo comprensivo y alegato productivo
colaborador.

5. Compromisos y recompromisos conversacionales: Las conversaciones de compromiso y

recompromiso son actos lingüísticos que generan un compromiso para la acción. Las
dividimos en compromisos (peticiones, ofertas y promesas) y recompromisos
(reclamaciones y disculpas). La promesa es un acto lingüístico por el que quien promete se
compromete a realizar algo en el futuro. Como la promesa conlleva una restricción, con
frecuencia evitamos comprometernos, pues así parecería que podemos mantener una mayor
libertad. Pero actuar así es insostenible, pues la falta de compromiso genera desconfianza, lo
cual afecta a la tarea y a las relaciones interpersonales. También, sin aceptación no hay
compromiso y para dar por cumplida una promesa se requiere una declaración de satisfacción
por parte de quien la recibió. Una petición o pedido es una acción lingüística para obtener una
promesa por parte de quien escucha. En caso de ser aceptada se realizará para satisfacer una
inquietud del solicitante. En una oferta, si se acepta, el emisor se hace cargo de una inquietud
del receptor. Hay que seleccionar un receptor para que quede claro quién debe realizar las
acciones y especificar las condiciones de satisfacción; qué requisitos debe reunir lo
solicitado. Es muy importante distinguir entre una petición y un deseo: el deseo presenta una
aspiración y la petición presenta unas condiciones de satisfacción observables. (“Te pido más
dedicación” no es lo mismo que decir “Te pido que respetes el horario de las reuniones”).
Hace falta un mensaje que formalice la petición u oferta y hay que saber para qué, el
trasfondo de intereses detrás del pedido (no es lo mismo preparar un documento para una
presentación de 15 minutos que para una de horas).
Hay cinco posibilidades de acción efectiva por parte del receptor: 1) Aceptar la petición u
oferta haciendo una promesa (Sí), 2) Declinarla (no. Muchas veces por miedo a ser
considerado incompetente se aceptan peticiones imposibles de cumplir; tanto el sí como el no
son positivos porque abren posibilidades de acción), 3) Pedir aclaración (¿Un informe
extenso o breve? -es importante poder preguntar sin que se considere un desafío a la
autoridad). 4) Compromiso a comprometerse (aclarando que no se puede ahora, mejor que
decir que sí para evitar el conflicto) 5) Renegociar (“No lo tendré todo a las 15.00, ¿puede ser
a las 18.00?” -“No, pero a las 17.00 sí”. Se indaga en la naturaleza del problema para poder
superar los inconvenientes y llegar a un plan de acción adecuado para ambos.

Los recompromisos conversacionales: El incumplimiento de una de las partes afectará

probablemente a la estructura en general. Los recompromisos permiten localizar la ruptura y
rediseñar acciones para reparar la relación afectada y conseguir el resultado deseado. Cuatro
posibilidades de acción por parte de quien recibe la promesa: 1) Cumplir la promesa 2)
Cancelar el pedido 3) Reclamación efectiva 4) Disculpa efectiva.
3) La reclamación efectiva implica 6 pasos: 1- Generar contexto para una
conversación (no avergonzar ni descalificar), 2- Afirmar y corroborar el compromiso
previo (habíamos quedado a las 9), 3- Comprobar la ruptura (viniste a las 9.30) 4-
Indagar en los motivos (Por qué) 5- Reportar daños en tres aspectos: personal (“Me
siento...), interpersonal (“Esto afecta...”) y en la tarea (tuvimos que posponer...) 6-
Acordar nuevo compromiso.
4) Las disculpas efectivas son una manera honorable de presentar nuestra
imposibilidad de cumplir un compromiso en 6 pasos: 1- Generar contexto para la
conversación, 2- Afirmar y corroborar el compromiso previo (habíamos quedado a las
9), 3- Reconocer la ruptura (viniste a las 9.30) 4- Presentar motivos del
incumplimiento (Por qué) 5- Indagar un informe de daños y 6- Ofrecer una
disculpa, reparación y nuevo compromiso.

6. Retroalimentación integrativa: Feedback. El “sincericidio” es decir lo que se piensa de

forma destructiva. La retroalimentación es una comunicación bidireccional en la que los
involucrados se ven mutuamente enriquecidos y valorados. También es multidireccional
porque involucrará a otros e integrativa porque combina múltiples herramientas: generación
de contexto, observación, escucha activa, alegato e indagación, distinción entre hechos y
opiniones, pedidos y promesas y agrega la emoción. Es importante observar todos los pasos:
1) Generación de contexto para la conversación en lo personal y en lo interpersonal, en un
momento y lugar adecuados 2) Datos, observaciones (Cuando dices que...) 3) Interpretación,
juicios (En mi opinión...). productivos y en primera persona. 4) Emoción (... ante lo cual
siento..) Es importante no acusar al otro de ser el culpable de mi emoción y no confundir
emoción con opinión. Los juicios u opiniones son subjetivos y las emociones indiscutibles. 5)
Incumbencia, interés, aspiraciones: (Me importa, me preocupa/interesa/incumbe...-por qué y
para qué-) 6) Pedido efectivo -por ello te pido...- y concreto 7) Indagación (Querría saber tu
opinión..) es invitar al otro a expresar sus puntos de vista, no a que haga su descargo como un
acusado , sino escuchando realmente 8) Compromiso: corregir y diseñar acciones futuras.
El feedback también es positivo: expresa satisfacción, aprecio, gratitud. No está reservado
solo a situaciones de confrontación o insatisfacción. Una de las reclamaciones más frecuentes
es la falta de reconocimiento, así que dar y recibir feedback se convierte en una poderosa
oportunidad para compartir percepciones, ampliar la concienciación y enriquecer el
desempeño y la interacción.

Capítulo V: Proceso del coaching. Teoría y técnica de la práctica.

1. Prerrequisitos fundamentales:

1. Escucha activa y reflexiva

Estrategias: a) La posición corporal frente a frente y el contacto visual, atento al otro (no
cruzarse de brazos). b) No interrumpir ni completar el discurso del interlocutor (una manera
de acompañar la escucha es con gestos de asentimiento o mediante expresiones que denoten
que seguimos su exposición -ajá, entiendo...-. Si el coach tuviera alguna pregunta es mejor
anotarla o pedir disculpas por la interrupción y solicitar permiso para indagar); c) Chequeo de
comprensión (el coach resume lo que ha escuchado y comprendido ante temas relevantes). d)
Reflexión en la acción (es posible rediseñar acciones).

2. Intuición
Surgen sensaciones y pensamientos interesantes para producir hipótesis. En el curso de la
interacción estas huellas aparecen posibilitando percepciones si sabemos aprovecharlas. Hay
que discriminar si esa percepción no tiene que ver con cosas del coach y comprobar nuestro
conocimiento intuitivo -pero al preguntar corremos el riesgo de equivocarnos y generar
desconfianza-. La humildad es esencial.

3. Respeto hacia el otro

El coach deberá también observarse a sí mismo para no presionar, transformando el coaching
en un análisis hostil.
4. Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios
5. No dar consejos (aunque en algunas oportunidades se plantean excepciones)
6. No decirle al coachee qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar
7. Eliminar el “tienes que...” “deberías...”, “lo correcto sería...”
8. Validar la opinión del coachee - aunque no se esté de acuerdo- y ayudarlo a rearticular su
creencia
9. No presionar. No formular interpretaciones psicoanalíticas.
10. Empatía es tratar de comprender, desde el sistema de creencias del interlocutor, la lógica
de su respuesta frente a las circunstancias. (No es justificarlo, es el punto 8).
11. Maestría en la formulación de preguntas. Escuchar activamente orientará nuestra
indagación y las posibles respuestas que se abran requerirán de nuestra más atenta escucha. A
veces iremos en sentido descendente hacia las profundidades del ser; otras veces habrá
emoción por los resultados obtenidos en sentido ascendente. Es muy útil formular preguntas
abiertas en lugar de preguntas cerradas de sí o no. No hay que hacer demasiadas preguntas ni
disfrazar afirmaciones bajo la forma de preguntas (“¿No te parece que podrías...?”).

2. Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching:

Etapa I: Introducción / apertura: paso 1

Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2, 3 y 4
Etapa III: Expansión: pasos 5 y 6
Etapa IV: Cierre: paso 7

Etapa I: Introducción / apertura: paso 1

1. Generación de contexto. Contrato

1.1. Petición del coachee / petición de la empresa / oferta o petición del coach
El coaching comienza con la declaración de una ruptura o el reconocimiento de una brecha de
aprendizaje. Esa persona considera que no puede resolver la ruptura y requiere la
colaboración de un coach que observa desde fuera. Así, no hay coaching sin coach + coachee
+“brecha”. (A veces es una solicitud de la empresa u organización o de un jefe o autoridad
pero no es necesario). Los motivos son variados: dificultades para el liderazgo, problemas de
relación interpersonal, bajo rendimiento, cambio de responsabilidad... También puede ser una
oferta del coach, sobre todo cuando la figura del jefe está cambiando a las del líder o coach.

1.2. Contexto: tiempo, lugar, confidencialidad, etc.

Requiere confianza, autoridad, confidencialidad, espacio físico, emocional, permiso del
coachee y acuerdos de respeto mutuo. Cuando el coach es también el superior la situación es
más delicada, ya que su compromiso principal es servir a la empresa. En este caso, la
posibilidad para el coachee de quedar expuesto y ver comprometida su integridad y hasta su
trabajo, requieren que la generación de contexto sea mucho más relevante. Cuando el
coaching es grupal se aplican las mismas consideraciones. El contexto ambiental deberá
preservar la intimidad del diálogo y la acción (puede ser paseando por un lago). Sugerencia:
que el coachee relate detalladamente una de sus jornadas cotidianas y otra típica de su ocio y
tiempo libre. Que hagan un dibujo en el que se representen con un punto en el centro de la
hoja y pongan alrededor todos los personajes significativos en sus vidas (ya sean aceptados o
rechazados). La distancia entre ellos responderá a su proximidad en la vida real. Pueden
integrar a compañeros de trabajo e incluso mascotas. Es importante para entender su red de
relaciones (para ambos) y acrecienta la sensación de intimidad.
Como acto, el tiempo óptimo es de unos 75 minutos. Como proceso, depende de las
necesidades, expectativas y posibilidades del coachee y/o del criterio del coach.
Preguntas guía: ¿Qué lugar ocupa en la empresa? ¿qué hace en su tarea? ¿Cómo se siente con
ella? ¿Familia, estudios, tiempo libre? ¿Cuáles son sus inquietudes, intereses? ¿Qué
experiencias han sido importantes en su vida y por qué? Se recomienda un calentamiento con
comentarios triviales o alguna acción corporal.

Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación

2. Acordar objetivos de proceso; fijar metas

2.1. Comprobar la ruptura (el “dolor” de la duda de si continuar en la empresa, etc.). Una
ruptura (“quiebre”) requiere una determinada situación o experiencia y una particular forma
de interpretarla. Se parte de un “quiebre” manifiesto por detrás o por debajo del cual podrían
surgir otros latentes o menos reconocidos.

2.2 Revisión de expectativas por parte del coachee. La meta debe ser concreta y accionable; por
ejemplo “ser feliz en mi trabajo” es una definición abstracta. Habrá que especificar qué
significa felicidad para ese obervador en concreto. El coach deberá guiarlo para saber “qué
debería ocurrir para que digas que eres feliz en tu trabajo”. Es importante cambiar las
acciones propias, no cambiar a otros. En los objetivos de proceso, la responsabilidad del que
acciona es incondicional; responde a las preguntas: “quién voy a ser ante estas
circunstancias? ¿Cómo elegiré responder? En los objetivos de resultado, en cambio, la
responsabilidad también depende de factores ajenos a él (por ejemplo, la intransigencia del
otro).

2.3 Acuerdo explícito entre coach y coachee /contrato /metas de proceso

Hay que definir lo que se puede esperar del proceso y fijar límites. Preguntas guía: ¿Qué te
está pasando? ¿Qué te interesaría trabajar? ¿Cuáles son tus expectativas?

3. Explorar la situación actual

3.1 ¿Qué está ocurriendo? Hay que saber preguntar para conducir el proceso y rearticular
creencias.
3.2 Diferenciar hechos y opiniones. Mediante la indagación y la reflexión, lo invitamos a hacer la
distinción entre lo que son obersvaciones y lo que son juicios como fundamentos de su razonamiento
y, en lo posible, que ponga ejemplos. Las preguntas estarán orientadas al aprendizaje y la escucha será
reflexiva: respeta la historia del otro pero no “la compra”. Explora para lograr una interpretación y
reinterpretar.

3.3 Incluir las emociones. Hay emociones que encubren otras, por ejemplo la tristeza que
encubre el enfado o viceversa. Las emociones predisponen para la acción. Pero por ejemplo
alguien con desgana y desmotivación porque no se respetan contratos puede tener miedo al
desempleo si renuncia. El abordaje del trabajo emocional deberá ser muy cuidadoso y
respetuoso.

3.4 Investigar la columna izquierda. Los pensamientos no expresados son fuente de una
invalorable riqueza y potencial si aprendemos a reconocerlos, procesarlos y expresarlos.
Muchas veces lo que nos tiene “atrapados” es no decir la verdad. Preguntas guía: ¿Qué está
sucediendo? ¿Quiénes son los protagonistas? ¿Qué necesitas que ocurra para estar en paz? ¿Sabes
por qué pasó lo qué pasó? ¿Qué te impide actuar? ¿Cómo te sientes por ello? ¿Cuáles son las
consecuencias no deseadas de decir y no decir? ¿En qué datos/observaciones se basa tu opinión? ¿En
qué te afecta lo que está sucediendo? ¿Qué opiniones estás tomando como hechos? ¿Qué
compromisos se han roto/no se honraron? ¿Qué disculpas no se ofrecieron?

4. Reinterpretar brechas interpretativas.

4.1 Re-articular y re-interpretar creencias. Hay que transformar al observador, involucrándolo

como un factor contribuyente de la situación o del dolor que lo aqueja. Se trata de contar la historia
como protagonista responsable, no como como víctima, de tal forma que abra posibilidades de acción.
Asumirá responsabilidad cuando en lugar de hablar del otro pueda expresar en primera persona “No
me siento reconocido”, por ejemplo.

4.2 Indagar en la matriz. Rematrizar. Profundizar en la historia personal requiere de mucha

pericia y profesionalidad por parte del coach. Es necesario contar con el permiso del coachee.
Rematrizar es buscar nuevas respuestas para las circunstancias del presente, frente a
respuestas defensivas mal adaptadas que provienen de otros momentos de la vida, de otras
circunstancias, y que nos hemos acostumbrado a tener. Preguntas guía: ¿Dónde más te ves
respondiendo de la misma manera? ¿Te pasó lo mismo alguna vez? ¿Cuándo? ¿Cómo fue?
¿Qué tienen estas situaciones en común? ¿Cómo resolviste o enfrentaste entonces la
situación?¿Cuáles son los recursos y posibilidades de responder ahora? ¿Cuál es tu sueño?
¿Cuál es tu interés más profundo detrás de ese deseo? ¿Qué verdad te estás ocultando?

Etapa III: Expansión

5. Diseñar acciones efectivas

5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción. La acción estará

orientada al futuro, buscando alternativas de acción que le posibiliten contribuir, desde el
protagonismo, a cambiar la situación que lo aqueja y/o lograr el resultado deseado . Preguntas
guía: ¿Qué alternativas de acción ves? ¿Cómo podrías decir “tu columna izquierda”
habilidosamente? ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo puedes contribuir a cambiar lo que pasó? ¿Para
qué lo harás? ¿Qué ves como obstáculo?

6. Role-playing

6.1 Simulación y práctica. Trabajamos simulando una situación o desafío (por ejemplo, una
conversación con el superior) en la que se interviene acorde con la acción elegida para llevar a cabo.
Técnicas dramáticas: monólogo, inversión de roles, espejo, etc. Se intentará que la petición cierre con
un compromiso. No hay preguntas específicas.

Etapa IV: Cierre

7. Reflexiones finales y cierre

7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción. Se reflexiona sobre cuáles

fueron los aprendizajes, cuáles son los pensamientos y sentimientos del coachee ahora y antes
y otros comentarios. Preguntas guía: ¿Quedó alguna pregunta sin formular? ¿Qué aprendiste?
¿Qué harías de modo diferente si te volviera a pasar algo parecido? ¿Qué piensas ahora?
¿Cómo te sientes ahora? ¿Cuál es tu compromiso de acción?

Capítulo VI: Elocuencia del cuerpo. El lenguaje corporal.

El cuerpo tiene memoria. Lo inconsciente se graba en él y trabajándolo puedo destrabar

corazas y rigideces que influyen y coindicionan la personalidad del sujeto. Puedo leer mi
propio cuerpo desde el cuerpo del otro y puedo leer el cuerpo del otro desde el mío,
sinesperar a que me diga con palabras lo que ya me está diciendo con gestos. Hay un lenguaje
verbal, otro corporal y otro emocional. También hay inconsciente e historia en la
corporalidad que se expresa a través de la palabra y del silencio, del gesto y del no-gesto, del
movimiento y de la inmovilidad, de la coraza, la contractura, etc. Hay una corporalidad de la
depresión, del miedo, de la alegría, etc. Esa particular emoción, desde el cuerpo que la
acompaña, condiciona la acción.

1. Aproximaciones para una lectura del lenguaje corporal:

El lenguaje corporal se puede descifrar. Según el yoga tradicional los seres humanos tenemos
siete cuerpos que se interrelacionan constituyendo una unidad: cuerpo orgánico, energético,
emocional, afectivo, intelectual, mental y espiritual. Tenemos diferentes niveles de expresión:
los órganos, los centros de energía, la vida emocional, los afectos, el intelecto, la mente y el
espíritu. Los centros de energía la organizan funcionalmente y según la persona y el momento
predomina uno sobre otros.

1.1 Los siete centros de energía. 1) Centro bajo: las piernas, la fuerza y energía que poseemos
frente al mundo. Caminamos conforme a cómo estamos insertos en este mundo. 2) Centro lumbo-
sacro: comprende la columna lumbo-sacra, caderas, pelvis y el arco del pie. Ligado a la sexualidad,
distribuye todas las energías del cuerpo y en especial la sexual -puede haber represión de energía
frente a situaciones temidas-. 3) Centro medio: comprende la parte superior del abdomen y la columna
dorsal. Muy vinculado con el cuerpo emocional. Por su ubicación es un centro relacionado con
órganos (estómago, hígado, páncreas, colon) muy influidos por el psiquismo y/o la vida emocional.
En el centro medio dominan las emociones sobre los afectos, centrados sobre nuestras necesidades: lo
que importa soy yo. 4) En el centro cardíaco lo que importa es el otro como alguien diferente e
independiente de mí. Al mismo tiempo me reconozco yo como diferente e independiente. Es el centro
de la vida afectiva. Es la zona por la que expresamos amor o cualquiert relación que se tenga con los
demás. Corresponde al tórax, la columna dorsal alta y su prolongación por los brazos y la palma de las
manos. 5) Centro laríngeo: es el representante físico de la vida intelectual. Comprende cuello, cara,
orejas, ojos (hasta las cejas), hombros y dedos; órganos de los sentidos que son medios de
comunicación y expresión, puertas de entrada para el aprendizaje e instrumentos para la técnica. Es
instrumento de control también, como una llave de paso que regula las energías que vienen de los
cuatro centros de abajo (instintos, emociones, afectos) para que no interfieran con las energías que
vienen de los superiores (pensamiento, intuición). 6) Centro frontal: en la base del cráneo, el tronco
cerebral y el cerebelo. Coordina las acciones de los demás centros dejando que cada uno haga lo que
mejor sabe hacer. Es como un director que tiene una panorámica de la situación, marcando la
oportunidad para cada función. La función de este centro es la creación mental y la dirección
voluntaria de la energía. 7) Centro coronario: ubicado en la parte superior de la cabeza, como una
ventana en la coronilla, tiene relación con la vida espiritual, nivel al que pertenecen las
manifestaciones superiores del ser.

2. Coaching y el dominio de lo corporal

Un coach que tenga el conocimiento y la habilidad de la lectura corporal verá enormemente

enriquecidas su mirada y su tarea. Hay gente con tensiones en el cuello, aguantando lo que no
les satisface; hay quienes padecen úlceras como consecuencia de emociones no expresadas
alojadas en el centro medio; otros trabajan mucho su centro coronario, se les ve muy
espirituales pero cometen errores enormes en sus tareas o en lo práctico, al no comprender
que el ser humano es una totalidad y que no basta la conexión con los cielos, si lo se asienta
con cimientos en la Tierra. Toda actividad corporal, expresiva, creativa, puede ser
terapéutica. Son útiles, dan placer, vigor, nos permiten “descargar”. Pero sin concienciación
solo alargan y realimentan la cotidianeidad. Puedo sugerir a un coachee que haga gimnasia o
artes marciales porque le hará bien, pero también puedo incluir el trabajo corporal dentro del
contexto del coaching y con otro objetivo: ayudarle a destrabar corazas y que la energía fluya
libremente, surgiendo asociaciones, emociones, recuerdos y represiones almacenadas en el
cuerpo y que condicionan también el observador que es y su manera de enfrentarse al mundo
y sus circunstancias.

Capítulo VII: El lenguaje de las emociones.

El podee del coaching se asienta también en el vínculo. Lo que guía el coaching no es solo
teoría y técnica, sino también la relación. Generar el contexto para la expresión emocional es
tarea del coach y sobre ella se asienta la confianza. Hacer coaching es atreverse a mostrar las
emociones y muchas veces empieza con un “No sé qué me pasa, pero me siento...” lo cual es
vía de acceso a una exploración que nos guiará a una posterior comprensión e interpretación.
(Hay emociones encubridoras de otras). La emoción determina la interpretación y viceversa.
“Los sentimientos son nuestra reacción frente a lo que percibimos y a su vez tiñen y definen
nuestra percepción del mundo. Son la forma en que nos sentimos vivos.

1. Conceptos y pautas para la intervención del coach. Las emociones son predisposiciones
para la acción. Por ello el coach deberá estar atento al lenguaje emocional, no basta con
inducir un cambio superficial en las conversaciones si la emocionalidad en que se halla es la
misma. No puedo elegir mi emoción, pero sí puedo elegir mi acción y asumir
responsabilidades ante las situaciones (y emociones) a las que la vida me enfrenta. Hay
convertir a la emoción en algo productivo. No quedar capturado en ella, sino poder operar
con ella abriendo posibilidades de acción efectiva.

Pautas:

1) Reconocer la emoción. Ponerle nombre a las cosas reduce la ansiedad. Observaciones

corporales: “Te veo cabizbajo ¿algo te preocupa?” Abriendo posibilidades de definición y
acción.

2) Aceptar la emoción. De esa forma evitaremos agregar malestar al sufrimiento (sentirse mal
por sentirse mal). Respetar la legitimidad del otro es aceptar su emoción sin juzgarla o
criticarla, pero sí analizar críticamente su opinión.

3) Indagar e investigar las razones. Toda emoción tiene detrás una historia, como un filtro
que tiñe la mirada que el observador tiene del mundo. También interpretamos el mundo
según la emocionalidad que tenemos; por ello es importante aceptarla pero revisarla
críticamente, corrigiendo distorsiones, transformando al coachee en un observador diferente,
abriendo posibilidades de acción. Preguntas guía: Miedo ¿Qué te asusta de esta situación?
¿Qué podría suceder? ¿Qué está en riesgo? ¿Te ha pasado algo parecido antes? ¿Cómo se
resolvió esa situación? ¿Qué consecuencias tuvo? ¿Qué podrías hacer para evitar que lo
temido ocurra? ¿Qué acciones podrías desarrollar para minimizar el impacto si eso ocurriera?
Enfado La mayoría de las veces por algo que pasó y no debiera haber sucedido. Muchas
veces por debajo del enojo encontramos tristeza. ¿Qué pasó? ¿Qué es lo que te enfada? ¿Qué
perjuicio sufriste? ¿Qué valor, norma o expectativa se rompió? ¿Qué evidencias o datos
fundamentan tu opinión? ¿Cómo podrías expresar productivamente tu enfado? ¿Qué
reparación necesitarías? ¿Qué acciones podrías asumir responsablemente para lograrlo?
Culpa Es el enfado con uno mismo. Uno transgredió sus propios límites y provocó
consecuencias no deseadas. ¿Qué perjuicio causaste? ¿A quién? ¿Qué valor, norma o límite
consideras que transgrediste? ¿Qué reparación podrías ofrecer? ¿Hay algo que te impida
hacerlo? Tristeza Pérdida de algo o alguien o posibilidad que se cerró; ¿Qué sientes que
perdiste? ¿Qué valor tenía para ti? ¿Tienes posibilidades de recuperarlo? ¿Qué deberías hacer
si eso fuera posible? ¿Qué te ayudaría a procesar y trascender ese estado? ¿Qué te lo impide?

4) Analizar acciones posibles. Operar con la emoción y no desde la emoción. Emoción es una
pulsión interna que pugna por salir. ¿Qué vas a hacer con esto? ¿Qué posibilidades de acción
te vas a dar? ¿Cómo operarás habilidosamente con la emoción? La acción sería la respuesta-
salida que le damos a las emociones.

5) Compromiso de acción. Toda libido no expresada se hace tóxica. La emoción requiere ex-
presión. Hay que tener en cuenta la ambigüedad de la palabra “sentimiento”; sentir puede ser
sensación (siento frío), reflexión (siento + “que no me quiere” = una opinión) o emoción
propiamente dicha (siento tristeza). Es muy diferente decir que “ante estos hechos yo no me
siento querido” a decir “no me quiere”, atribuirle al otro una emoción que a lo mejor no
coincide con su percepción. Hay que decir “no” al chantaje emocional. “Me hace sentir...”
No. “Siento...” asume responsablidad, independencia y poder. Se trata de ayudar al coachee a
asumir el poder que está en sus manos, no a renunciar a delegar ese poder en otro. Decir no al
chantaje emocional es no hacerse cargo cuando alguien nos atribuye el poder de provocarle
una emoción, así como de no otorgarle el poder de provocarnos algo en particular.

Capítulo VIII: Procedimientos y técnicas de acción.

En una “inversión de roles” se reprentan dos escenas: una real y otra simbólica. Así son
observadores diferentes, que pasan a trabajar luego en diseños posibles para corregir, reparar
y/o generar nuevas respuestas, para no repetir actitudes improductivas y expandir su
capacidad de acción efectiva. Un coaching permite intervenir en un conflicto interpersonal
puntual y detectar envidias, rivalidades, falta de comunicación entre departamentos, falta de
cooperación, alto nivel de estrés... La escena simbólica sustituye la original por otra que
contiene esencialmente los mismos elementos (el jefe es el padre, etc.)

1. Los procedimientos drámaticos: Dramatizar es un método de sondeo que se aplica para

la comprensión de la conducta humana, los roles y los vínculos. Es la representación de
escenas significativas para el paciente o el participante. El protagonista interviene como actor
y juega su papel como si se tratase de un hecho real. Los procedimientos tienen cinco
elementos y se desarrollan en tres momentos. Elementos: El/los protagonistas, el/los yo-
auxiliares, el público, el escenario y el director o coordinador. Momentos: Caldeamiento,
dramatización propiamente dicha y el sharing (compartir y/o procesar) final.

2. Las técnicas dramáticas: Son las herramientas y/o recursos de acción que se utilizan en la
implementación de los procedimientos o de las dramatizaciones. Entre ellas están: La
dramatización simple (representación de una situación significativa para el protagonista), el
soliloquio (expresar en presente y en primera persona los pensamientos y sentimientos que el
resto de los personajes o el público no puede escuchar -como expresar la columna izquierda
emocional-), la inversión de roles (se intercambian papeles con el co-protagonista o el yo-
auxiliar), el doble (el yo-auxiliar dice lo que cree o siente que el protagonista no puede
expresar por sí mismo), y otras (doblaje, espejo, entrevista, etc.)
3. Las técnicas psicodramáticas en el proceso de coaching. Se pueden utilizar varias técnicas.
De un soliloquio podemos pasar a una concreción (representar con el propio cuerpo la forma
o imagen que tienen una emoción o una situación). Es importante generar un contexto de
confianza para vencer las ansiedades, el miedo al ridículo, a equivocarse... En el caso del
coaching grupal, aun los que no dramatizan y quedan como observadores o público están
inmersos en la escena e involucrados por asociación, identificación e incluso oposición con
los personajes o situaciones dramatizados, detectando aspectos en los que es útil profundizar.

Capítulo IX: Ética en el coaching

Deben observarse valores como amor, respeto, integridad, honestidad, compromiso,

impecabilidad, cooperación. La raíz del vínculo coach-coachee es el amor-respeto al otro
como un legítimo otro. La integridad dota al vivir de dignidad, entendida como coherencia
con los valores que decimos sostener. Es honrar la palabra, honrar los compromisos. El
compromiso genera confianza. El coaching es una relación de compromiso, confianza y
cooperación con compasión, pero no con complacencia. Son herramientas para el
aprendizaje, para colaborar con el otro a que asuma el poder que está en él. No son
herramientas para la manipulación del otro ni para decirle cómo debe ser. Esas herramientas
son para el desarrollo de competencias; no son para ocultarlas como ventaja competitiva, sino
para enseñarlas y compartirlas.

Capítulo X: Carta abierta para las nuevas generaciones de coaches

En la práctica cada aspirante a coach deberá encontrar su propia forma creativa, incorporando
y adaptando lo aprendido a una forma o estilo personal que les convenga para su diferentes
ámbitos de aplicación. Pero aunque se supone que un coach no da consejos, se pueden seguir
algunos para serlo:

1. Evitar los diagnósticos apresurados por la ansiedad de encontrar una solución. El

diagnóstico llegará con mayores detalles e indagación y, aún así, seguirá siendo una
explicación, no la explicación
2. Trascender la técnica y confiar en la propia espontaneidad. (Por ejemplo, dar consejos
alguna vez o tomar acciones cuando un coachee está muy estructurado en un patrón de
conducta).
3. Asumir responsabilidad y pasar por la experiencia de ser coachees. El coach también debe
ser observador de sí mismo.
4. Cada coachee es “una pieza artesanal”, no hay un coaching estándar. Aunque los hechos o
las narraciones tengan similitudes, cada persona tiene un mundo interno diferente.
5. No desanimarse ante una momentánea “ceguera”. Habrá sesiones en las que los
descubrimientos sean deslumbrantes y otras en las que la sensación será de confusión e
improductividad. Entonces hay que construir la historia, tomando notas al final de cada
sesión. Ayudará a enlazar con la siguiente sesión.
6. Alentar la expresión emocional. Aprender a sostener la situación acompañando al coachee
y alentándolo a expresar y profundizar sin temor. A veces eso se dice sin palabras: tocando el
hombro, dando la mano. Muchas sesiones de coaching se recuerdan más por el gesto que por
el contenido. Una excelente herramienta es articular técnicas dramáticas. Por ejemplo, si el
coachee llora o si tiene un dolor localizado en alguna zona corporal, podrán pedirle que le
ponga palabras: “Si tus lágrimas hablaran, ¿qué dirían?”. “Pon tu mano sobre la zona que te
duele o molesta. Si esa mano fuera una esponja, ¿qué estaría absorbiendo? La catarsis
requiere elaboración; por eso, después de la expresión es recomendable un espacio para la
reflexión y el análisis.
7. Prestar atención a nuestros propios sentimientos. Lo de fuera se reproduce dentro. Lo que
le pasa al coachee en sus relaciones personales, tenderá a repetirse en el vínculo con el coach.
Si durante la sesión sentimos tensión, enfado, aburrimiento, confusión o cualquier otro
sentimiento o sensación hay que aceptarlo como una oportunidad e indagar. Primero en un
diálogo interno y luego (desintoxicada) la compartiremos con el coachee, asegurándonos de
que lo que sentimos es producto del aquí y del ahora. Nos expresaremos en primera persona
(“yo”), fundando nuestras expresiones en hechos, en observaciones. No haremos
interpretaciones, inferencias ni conjeturas acerca de la motivación del coachee (“quieres
controlarme, intentas evadirte...”)
8. Ser coach tiene saludables consecuencias en cuanto a la propia transformación personal.
Aprenderemos sobre la vida, los sueños, al muerte, las frustraciones, los logros y muchas
cosas más.

Colofón: Sobre el coaching ontológico

El coaching nace en el campo de los deportes, plateándose alcanzar los máximos niveles de
desempeño de un equipo. Siguiendo ese ejemplo se empieza a explorar un tipo de actividad
que permita llevar a individuos, equipos y organizaciones a superar de manera significativa
sus niveles presentes de desempeño y dirigir sus acciones hacia nuevos umbrales de
posibilidades. El coaching ontológico sostiene que de la interpretación que hagamos sobre
cómo somos se deriva todo el resto de lo que pensamos y hacemos. La forma de ser de cada
individuo condiciona su existencia. Los seres humanos no podemos incrementar lineal e
indefinidamente nuestra capacidad de aprendizaje, encontramos límites y obstáculos que nos
impiden alcanzar determinados resultados. En primer lugar están las predisposiciones
biológicas, los talentos. En segundo lugar, reconocemos el importante papel de las
competencias técnicas adquiridas a través del aprendizaje. En tercer lugar cabe mencionar las
herramientas y la tecnología. Por último están los factores emocionales; nadie pone en duda
que el nivel de motivación incide en el desempeño de individuos y equipos.

Los “factores ocultos” del comportamiento humano son dos: el tipo de observador que somos
y los sistemas a los que pertenecemos. Una premisa fundamental de la “mirada ontológica”
consiste en reconocer la noción de observador y en aprender a observar no solo el acontecer
del mundo, sino también el tipo de observador que somos, tanto uno mismo como los demás.
Así, nuestra capacidad de acción está condicionada por el tipo de observador que somos y por
los sistemas en los que participamos y las posiciones que ocupamos en ellos. Si deseamos
disolver determinados obstáculos en nuestro comportamiento y estabilizar nuevos patrones de
conducta, muchas veces no basta con la transformación del tipo de observador que somos. Es
también necesario hacer cambios en los sistemas en los que participamos. De lo contrario los
cambios personales serán muy breves. Al introducir la noción de “sistema” corremos el
riesgo de caer en un determinismo estructural: ¿no estamos condenados a ser como el sistema
nos impone? No. Las acciones modifican al observador y al propio sistema, generando
posibilidades que antes estaban cerradas.

Cualquier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, remite a
las acciones que condujeron a él. Un observador que actúa y al hacerlo genera resultados,
observa esos resultados y los evalúa. Si le satisfacen es muy probable que siga actuando de la
misma manera; si no, se abren nuevas alternativas. La primera es resignarse. La segunda es
buscar una explicación, lo cual es algo positivo que podría dar paso a la rectificación, pero no
siempre; muchas veces se convierte en una justificación. La tercera opción es el compromiso
de modificar el resultado negativo, lo que abre el dominio del aprendizaje.

Un segundo camino de aprendizaje remite a la posibilidad de no intervenir directamente al

nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador, modificando el
tipo de observador que somos. En nuestro núcleo duro reside el alma humana, la forma
particular de ser que nos caracteriza, nuestra estructura de coherencia. Cuando el aprendizaje
penetra en el núcleo duro del observador se da el aprendizaje transformador, el objetivo
último del coaching ontológico. Pero muchas veces los problemas que afronta el coach
pueden resolverse sin ir tan lejos. El cambio del observador es condición para un cambio aún
mayor: el del sistema. De no ser así, los cambios logrados por el observador pueden revertirse
y quedarse en nada.

La expresión “aprendizaje transformador” proviene de Harvard: Edgar Schein exploró las

experiencias de los soldados norteamericanos durante la guerra de Corea sometidos a
“lavados de cerebro”. Pero ese concepto negativo de que el aprendizaje transformador solo
proviene de un proceso doloroso y de que es casi imposible de alcanzar es erróneo. El
coaching está marcado por el entusiasmo y el asombro. Nuestra propuesta es liberarnos del
cautiverio que nosotros mismos nos hemos impuesto desde el respeto y la confianza.

La comunicación funciona mejor cuanto más tengamos en común con nuestros interlocutores,
pero no sabemos conversar y comunicarnos con quienes son o piensan de manera muy
diferente a la nuestra. Y cuando la conversación no es posible, su lugar es inevitablemente
ocupado por la violencia. Debemos rectificar esta senda desde el respeto, la aceptación del
otro como libre, independiente y autónomo, capaz de construir con el otro un espacio ético-
emocional.