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Evolución e historia
INICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN 3000 a. C. – 1776
Alguien tenía que planear lo que se haría, organizar los materiales y la gente para hacerlo, como las
pirámides de Egipto o la muralla China
MODELO CLÁSICO
Primeros estudios de la administración, los cuales hacían énfasis en la racionalidad y en la
necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible.
Teoría de la administración científica: Enfoque que involucra el uso del método científico para
determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo (TAYLOR, conocido como padre de la
administración, ayudo a mejorar la productividad).
Principios de la administración científica según Taylor:
1. Procedimientos científicos en lugar de empíricos.
2. Selección y formación científica de trabajadores.
3. Colaboración plena con los trabajadores.
4.Distribución justa de trabajo y responsabilidad.
Teoría general de administración: describe que hacen los gerentes y lo que constituye una buena
práctica administrativa (FAYOL)
Cuenta con 14 principios según Fayol:
División del trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Subordinación
de los intereses particulares ante los generales, Remuneración, Centralización, Jerarquía, Orden,
Equidad, Estabilidad de los puestos de trabajo, Iniciativa y Espíritu de grupo.
Burocracia: forma de organización caracterizada por la división del trabajo,jerarquía definida,
normas y reglamentos detallados. (Max Webber) división del trabajo, jerarquía clara, normas y
reglamentos estrictos. No se usa mucho porque limita la creatividad y flexibilidad. un intento de
formular un prototipo ideal de organización.
Una burocracia debe contar con:
• División de trabajo
• Jerarquía de autoridad
• Selección formal
• Normas
y reglamentos formales
• Impersonalidad
• Orientación profesional
MODELO CONDUCTUAL: Estudia las acciones de las personas en el trabajo, se le denomina
COMPORTAMIENTO CONDUCTUAL.
LOS PRIMEROS PARTIDARIOS DEL MODELO DE CO: Robert Owen, Hugo
Münsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Creían que las personas son el activo más
importante de una organización y sus ideas influyeron en prácticas como la selección de
empleados, programas de motivación y trabajo en equipo. EL APORTE MAS IMPORTANTE:
estudios de Hawthorne, Serie de investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1930,
que proporcionó nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal.
MODELO CUANTITATIVO: Se desarrolló durante la Segunda Guerra Mundial para resolver
problemas militares y luego se aplicó a negocios. Utiliza técnicas cuantitativas como estadísticas y
modelos de optimización para mejorar la gestión de actividades, como la asignación de recursos y
la programación del trabajo. El modelo cuantitativo contribuye directamente al proceso de toma
de decisiones gerenciales en las áreas de planeación y control.
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administración de la calidad total: Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la
sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente.
MODELO CONTEMPORANEO: Los investigadores administrativos ahora prestan atención a lo que
sucede fuera de las organizaciones.
HAY DOS PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORANEAS:
1 EL MODELO SISTÉMICO: Un sistema es un grupo de partes conectadas entre sí que
trabajan juntas para formar una unidad completa. Hay dos tipos de sistemas Sistema
cerrado: no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el
SISTEMA ABIERTO: interactúan con su entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos: toma
recursos del entorno, los transforma en productos y se distribuyen en el entorno. La organización
es “abierta” respecto de su entorno e interactúa con él.
2 EL MODELO DE CONTINGENCIAS (O SITUACIONAL): propone que las
organizaciones son diferentes, que enfrentan situaciones (contingencias) distintas y que requieren
formas de administración específicas.
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIONES:
Una organización es un conjunto de personas, constituido de forma deliberada para cumplir un
propósito específico.
Características de las organizaciones:
● Poseen una misión clara y especifica.
● Temporalidad: tienen una cierta duración y estabilidad.
● Poseen un fin en común.
● Cada miembro hace una aportación vital, pero ninguno produce los resultados por sí mismo.
● Siempre es gestionada.
● Recurso esencial: personas.
● Están insertas con el entorno que interactúan.
Toda empresa cuenta con:
• Un propósito definido
• Personas necesarias para llevar a cabo su objetivo
• Una estructura deliberada que forma el marco en el que trabajan los miembros que la
integran
“La función de la organización es hacer que los saberes sean productivos” Peter Drucker
ADMINISTRACIÓN:
implica coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean
realizadas de forma eficiente y eficaz.
• Eficiencia: Hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a
partir de la menor cantidad de recursos
• Eficacia: Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades
laborales que derivarán en el logro de los objetivos
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Henri Fayol utiliza cuatro funciones
administrativas para describir la labor de un gerente: planear, organizar, dirigir y controlar.
• PLANEACIÓN: involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades
• ORGANIZACIÓN: tiene que
ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales
• DIRECCIÓN: Involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos
organizacionales
• CONTROL: consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral
ROLES GERENCIALES DE MINTZBERG
Mintzberg concluyó que la mejor manera de describir la labor gerencial consiste en revisar los
roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo.
Roles gerenciales: Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se
espera que estos encarnen.
Roles interpersonales: Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter
ceremonial y simbólico
Roles informativos: Roles
gerenciales que implican la
recopilación, recepción y transmisión de
información
Roles de decisión:Roles
administrativos que giran en torno
de la toma de decisiones o la
elección de alternativas
El modelo basado en funciones
sigue siendo el mas aceptado
HABILIDADES GERENCIALES:
Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales.
habilidades técnicas:Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar
de forma competente las tareas laborales
habilidades interpersonales(HUMANAS):Capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto individualmente como en grupo
habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas
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PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES:
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ES TRANSVERSAL A TODAS LAS
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION OSEA ES IMPORTANTE Y SE UTILIZA
EN CADA FUNCION YA QUE SE TOMAN DECISIONES CONSTANTEMENTE
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MODELOS DE TOMAS DE DECISIONES:
• RACIONALIDAD:
elegir entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor
• RACIONALIDAD LIMITADA:
Los gerentes toman decisiones racionales, pero están limitados por su capacidad para procesar
información. Por lo tanto, eligen soluciones aceptables.
• INTUICIÓN:
Tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados.
• ADMINISTRACION BASADA EN EVIDENCIA:
Usar la mejor evidencia disponible para mejorar la práctica administrativa implica tomar decisiones
basadas en datos sólidos y resultados de investigaciones relevantes.
TIPO DE DECISIONES:
HAY DOS TIPOS:
➜PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS
Un problema estructurado es sencillo, conocido y fácil de definir.
Una decisión programada es
▪ Repetitiva,
▪ Rutinaria,
▪ Frecuente,
▪ De baja complejidad
▪ De bajo riesgo asociado
Hay 3 tipos:
× procedimiento: secuencia de pasos que se utiliza para responder a un problema estructurado.
×regla: Aseveración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede hacer.
×política: Lineamiento para la toma de decisiones, incluyen un término ambiguo, no son explicitas
(queda en la interpretación del que tome la decisión).
Ejemplos de Decisiones Programadas:
-Descontar días de ausencia por enfermedad
-liquidar horas extras
-Efectuar un pedido de compras de materias primas
❖Reclamo ante un cheque rechazado
❖Devolución de un producto en un Comercio.
➜PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS
Un problema NO estructurado es uno que es nuevo o inusual en los que la información es
ambigua o incompleta.
Una decisión NO programada es
▪ Novedosa
▪ Inusitada
▪ De una sola vez, única, no se repiten
▪ De alta complejidad
▪ De alto riesgo asociado
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Ejemplos de Decisiones NO Programadas:
❖El lanzamiento de un nuevo producto
❖La apertura de una sucursal en otra región
❖La determinación de iniciar una actividad exportadora
❖Modificaciones en los procesos para cumplir con las nuevas normas de calidad. ❖Suba
de costos/ precios de la competencia/ Inflación.
LAS 3 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
➜RIESGO: objetiva,incompleta,puede ser info histórica o de 2da mano o de experiencias
personales.
se estima la probabilidad de algunos resultados. EJ:invertir en acciones.
➜INCERTIDUMBRE: escasa y no confiable, desconocidas y sin asignación de probabilidades.
Situación en la que el responsable de tomar decisiones no tiene certeza ni estimaciones
probabilísticas razonables. Somos guiados por la intuición, las corazonadas y creatividad.
➜CERTEZA O CERTIDUMBRE: objetiva, disponible y accesible conocer todos los resultados de
todas las alternativas. Ej: invertir en plazo fijo
ERRORES Y SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES:
SESGO DE EXCESO DE CONFIANZA: cuando los que toman las decisiones tienen una perspectiva
positiva de sí mismos y de su desempeño.
SESGO DE GRATIFICACIÓN INMEDIATA: individuos que quieren obtener recompensas inmediatas y
evitar los costos inminentes.
SESGO DE ALEATORIZACION: describe las acciones de los individuos que tratan de darle significado
a eventos aleatorios.
SESGO DE PERCEPCIÓN SELECTIVA: los responsables organizan e interpretan los acontecimientos
de forma selectiva y con base en sus percepciones sesgadas.
SESGO DE CONFIRMACIÓN: Los individuos buscan información que reafirme las elecciones que
han hecho en el pasado y desdeñan aquellas que contradicen sus juicios previos.
SESGO DE ENCUADRE: Los responsables seleccionan y destacan ciertos aspectos de una situación,
al mismo tiempo que excluyen otros.
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SESGO DE DISPONIBILIDAD: Cuando las personas tienden a recordar los eventos más recientes y
vividos de su memoria, afecta su capacidad para evocar objetivamente los sucesos, provocando
juicios y estimaciones de probabilidad distorsionados
DE REPRESENTATIVIDAD: Cuando el responsable evalúan la probabilidad de que ocurra un
acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre éste y otro o un conjunto de
acontecimientos.
SESGO DEL SERVIO AL YO: individuos que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a
cualesquiera factores externos por sus fracasos.
SESGO DE RETROSPECTIVA: tendencia a creer erróneamente que hubieran podido predecir el
resultado de un evento, cuando ya se conozca el resultado.
EFECTO DE ANCLAJE:las personas se apegan con firmeza a la información obtenida
inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
ERROR DE COSTOS HUNDIDOS:ocurre cuando los individuos olvidan que las alternativas actuales
no pueden corregir el pasado; de manera incorrecta, se basan en costos previos de tiempo,
dinero o esfuerzo para evaluar las alternativas, en lugar de dejarlos de lado.
-A mayor jerarquía problemas no estructurados y decisiones no programadas
ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO GLOBAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
VISIÓN OMNIPOTENTE: La cual los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una
organización.
VISIÓN SIMBÓLICA: la cual gran parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores
externos que están más allá del control de los gerentes.
EL ENTORNO EXTERNO Y RESTRICCIONES NTERNA: Las restricciones externas
(factores y fuerzas que afectan su desempeño) provienen del entorno en el que opera la
organización y las restricciones internas son resultado de la cultura organizacional.
DOS TIPOS DE ENTORNOS:
EXTERNO INTERNO
-global -empleados
-economico -grupos de presión
-tecnologico -gobierno y comunidades
-politico o legal -clientes
-demografico -medios de comunicación
-sociocultural -competencia
-accionistas
-proveedores
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Influyen en un área de la organización
Ej:
Entorno BANI
LA ORG ES UN SISTEMA ABIERTO
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LEYES DEL PENSAMIENTO SISTEMICO
1) LA ESTRUCTURA DETERMINA EL COMPORTAMIENTO
2) PENSAR GLOBALMENTE, ACTUAR LOCALMENTE
3) ANTES PEOR QUE MEJOR(Y VICEVERSA)
4) PROBLEMAS DE HOY, SOLUCIONES DE MAÑANA
PLAN: Es el conjunto de decisiones y acciones necesarias para llegar a una situación deseada.
PARTES DE UN PLAN:
1) Objetivos---que? “el resultado esperado”
2) Plazos ------cuando?
3) Acciones ----como? Dentro de acciones están los recursos, con que? Y los responsables,
quien?
PLANIFICACION DE CONJUNTO
Termino dado por George Steiner desde el cual la planificación debe ser considerada desde 4
puntos de vistas
PLANEAMOS PARA…
- Marcar un dirección, orientando esfuerzos conjuntos
- Que tendríamos que hacer hoy para que las cosas deseadas acontezcan en el futuro
- Reducir la incertidumbre, anticiparse a los cambios
No predice , ni pronostica, , ni elimina riesgos
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misión : razón de la existencia de una organización, su “presente”. Es la creencia, el propósito, la
causa, tu creencia, porqué existe tu empresa, porqué te levantas cada mañana, porqué es que la
gente debería importarle.
Visión: es hacia donde se dirige la empresa, su futuro deseado.
(explayado aparte)
METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION
DIAGNOSTICO DE SITUACION (FODA). INFLUENCIA EN EL MEDIO AMBIENTE
FODA:
Permite conocer la situación actual para descubrir problemas a corregir y oportunidades a
aprovechar, con un análisis interno y externo
Sabiendo su FODA
PODEMOS: PLANIFICAR
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1.
Pasos para la planificación:
➢ OBJETIVOS ¿QUÉ?´ ➢ PLAZOS ¿CUÁNDO?
➢ ACCIONES ¿CÓMO?
➢ RECURSOS ¿CON QUÉ?
➢ RESPONSABLES ¿QUIÉN?
Método de planeación:
Se hace un diagnóstico de la situación (FODA) (permite conocer la situación
actual para descubrir problemas a corregir, oportunidades a aprovechar y
amenazas a enfrentar).
1. Formulación de objetivos y plazos: objetivos SMART
2. Establecer cursos de acción: acciones que se llevarán a cabo para alcanzar
los objetivos. (Identificar las posibles acciones, evaluarlas y seleccionar las
mejores).
3. Definir recursos
4. Responsables
5. Tiempo
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PRINCIPALES DIMENSIONES DE ALINEACION E INTEGRACION
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CONTROL:
Controlar consiste en supervisar las actividades para garantizar que conduzcan al logro de los objetivos y para
corregir cualquier desviación significativa.
Robbins: Supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral
Permite diagnosticar oportuna y adecuadamente una situación para la toma de decisiones.
OBJETIVOS PLANIFICADOS=RESULTADOS
El CONTROL permite evaluar en que medida se están alcanzando los OBJETIVOS, permite detectar y medir
DESVÍOS, y de corresponder establecer MEDIDAS CORRECTIVAS
1 PLANEAMIENTO (OBJETIVOS/RDOS DESEADOS)
2 IMPLEMENTACION (ACCION)
3 RESULTADOS REALES (DESEMPEÑO)
4 CONTROL (RDOS REALES VS OBJETIVOS)
HAY DESVIOS? SI, MEDIDAS CORRECTIVAS
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El control es un proceso ciclico , compuesto de 4 fases. Su proceso
1) Establecimiento de estándares:
Integrado por los siguiente parámetros
2) Medición del desempeño
Obtener información sobre la actuación, es decir información sobre los resultados reales en cuanto a los
estándares definidos
Ej: observación, informes estadísticos (internos/externos), informes orales o escritos
3) Comparación
▪ Comparar los resultados reales con los esperados.
▪ Establecer los desvíos, por sobre los márgenes de tolerancia.
▪ Evaluar significatividad y causas de los desvíos.
*El margen de tolerancia/ rango de variación debe definirse cuando se establecen los estándares de
desempeño, si no se definió puede establecerse cuando se compara el real con el esperado.
*Lo establecen quienes planifican.
*Sólo para los desvíos significativos se evalúan las causas.
4) Acción correctiva
El objetivo del control es indicar cuándo, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección.
Las medidas correctivas pueden estar dirigidas a corregir:
▪ los propios objetivos y planes
▪ la actuación misma
▪ la fijación de los propios estándares
▪ el mismo sistema de control, los sistemas de información.
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TIPOS DE CONTROL
Los controles se clasifican según ciertos criterios, ninguno es excluyente del otro (las clasificaciones están
vinculadas a un enfoque).
1) SEGÚN LOS TIPOS DE PLANES
-CONTROL ESTRATÉGICO Vinculado a verificar el cumplimiento de los planes estratégicos, objetivos
generales de la organización, las estrategias y las políticas.
- CONTROL DE GESTIÓN Vinculado a los objetivos específicos, los planes tácticos, los programas de
trabajo, la implantación, la organización y la dirección.
-CONTROL OPERACIONAL Vinculado al núcleo operativo, tiende a controlar las acciones específicas
del día a día, procedimientos, reglas y las acciones que se realizan para cumplir con una tarea
especifica.
2) SEGÚN EL MOMENTO DEL CONTROL
-CONTROL ANTICIPANTE O PREVENTIVO: • Pueden medir las entradas de un proceso: “controles
anteriores a la acción”
• Busca evitar que se produzcan errores o riesgos.
-CONTROL CONCURRENTE:
• Entra en acción mientras la actividad está en progreso.
• También conocido como “controles de avance”, se realiza antes que el resultado se produzca.
• Busca evitar que se produzcan errores, riesgos y costos innecesarios.
-CONTROL POSTERIOR O DE RETROALIMENTACION: • Son sistemas de retroalimentación simple.
• “Control de las salidas”.
• Miden los resultados de un proceso ya concluido.
• Establecen medidas correctivas para los procesos o ciclos futuros.
CONTROLES ANTICIPANTES O CONCURRENTES VS. POSTERIORES
• No son necesariamente excluyentes, sino es deseable que se complementen.
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• Los controles anticipantes, no son factibles en todos los casos (que la facultad controle que los
alumnos estudien no es posible, hay que esperar al exámen).
• En general, la instrumentación de los controles anticipantes suele ser más costosa, por lo tanto no
siempre es conveniente en términos económicos. Lo mismo en el proceso.
• La tendencia de las empresas de poner controles anticipantes/concurrentes en procesos que
sean: muy complejos , muy extensos o que incluyan grandes riesgos o grandes costos.
3) SEGÚN EL FOCO DEL CONTROL
EJEMPLO
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DIRECCION
Es la función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo.
También elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse del comportamiento de los empleados.
GERENTE: gerentes, director, supervisor, jefe.
El gerente
-coordina actividades laborales para cumplir con las metas
-ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir sus logros
-motivar y lograr lo mejor de sus empleados
Los hay de diferentes niveles
esta los roles de MINTZBERG (EL MAS ACEPTADO)
Y las habilidades gerenciales de Katz
Ambas cosas las resumi al inicio****
Katz.
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LOS GERENTES DE HOY deben manejar además, estos problemas
-cambios tecnológicos -mas amenazas a la seguridad
-mayor énfasis en la ética -aumento de la competencia
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ORGANZACION
¿Cómo se diseñan estructuras en las organizaciones?
“La estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energías humanas y el mejor
aprovechamiento de la tecnología;
NO EXISTE UN UNICO DISEÑO UNIVERSAL,
sino que cada organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales
para que se puedan concretar la misión y las estrategias de la empresa; es decir la estructura se subordina a
la estrategia” Peter Ducker
-LAS ESTRUCTURAS CRECEN NATURALMENTE DE ABAJO HACIA ARRIBA, SE CONSTRUYEN DESDE EL
NEGOCIO
Postulado
Para diseñar una estructura se comienza determinando las tareas a realizar. Se debe construir de abajo
hacia arriba.
3-areas
2-puestos
1-tareas
DE ESTE MODO…
• Ninguna tarea quede sin realizar/asignar
• Se evitar crear puestos innecesarios
• No se duplican tareas
• No se crean áreas ociosas
• Se evita crear niveles jerárquicos innecesarios
Minztberg enriquece esta pirámide organizacional básica
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Pirámide organizacional MINTZBERG
Partes básicas de la organización
CUMBRE ESTRATEGICA
Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía y que supervisan la totalidad del sistema. Se
ocupa de que la organización cumpla efectivamente su misión y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de
obligaciones:
● La supervisión directa
● Las relaciones con el entorno
● El desarrollo de la estrategia de la organización
NUCLEO OPERATIVO
Formado por los operarios que hacen las funciones básicas de compras, de producción, de ventas, etc... Son
todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
● Aseguran los inputs para la producción
● Transforman los inputs en outputs
● Distribuyen los outputs
● Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input
LINEA MEDIA
Son las personas que realizan su tarea:
● Entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.
● Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.
● Son aquellas que tratan de entender las líneas estratégicas, implantarlas e implementarlas.
● Coordinan la acción.
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TECNOESTRUCTURA
Son analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la actividad de
la organización. Encontramos entre los analistas:
● Los que estudian el trabajo, normalizan procesos.
● De planificación y control, que normalizan outputs.
● Los que normalizan las habilidades.
ALGUNOS PUESTOS: ● CALIDAD ● HIGIENE Y SEGURIDAD ● RRHH (EN EL ROL DE DISEÑO ESTRATÉGICO) ●
INGENIERO DE PROCESOS ● CONSULTO
STAFF DE APOYO
Son unidades especializadas en proporcionar ayuda indirecta a las misiones básicas de la organización.
ALGUNOS PUESTOS: ● CAFETERÍA ● LEGALES ● RRHH (EN EL ROL DE PAGO DE SALARIOS) ●
MANTENIMEINTO ● RECEPCIÓN
GESTION DE PROCESOS. LAS OPERACIONES BASICAS DE UNA EMPRESA
LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS ABIERTOS
Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especifico, agregando
valor a cada etapa
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operaciones que empiezan y se agotan dentro de una misma
área
operaciones que requieren funciones de distintas áreas
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¿PARA QUE SIRVE DOCUMENTAR PROCESOS?
1- REPRESENTAR EN FORMA SIMPLE Y CLARA EL PROCESO
2- CLARIFICAR SECTORES QUE INTERVIENEN, RESPONSABILIDADES, ACTIVIDADES QUE INVOLUCRA Y
SU SECUENCIA
3- IDENTIFICAR PUNTOS DE CONTROL
4- ESTANDARIZAR OPERACONES
5- INDEPENDIZAR EL PROCESO DE QUIENES LO EJECUTAN
6- IDENTIFICAR MEJORAS
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PROCESO DE VENTAS
PROCESO DE COBRANZAS
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PROCESO DE COMPRAS
PROCESO DE PAGOS
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ORGANIZACIÓN REAL
LA ORGANIZACIÓN REAL ESTA COMPUESTA POR:
INFORMAL + FORMAL
La informal: Conjunto de interacciones reales que aparecen de MODO ESPONTÁNEO entre las personas
La formal: Conjunto de relaciones que han sido ESTABLECIDAS EXPLÍCITAMENTE para coordinar las
actividades
El formal incluye todo lo que es planificación (misión/visión), contratar a alguien y asiganarle una
función además le entregan un documento con las actividades formales que el debe realizar y otros
documentos con las reglas, procedimientos pre-establecidos en la organización, para su conocimiento y
para realizar el seguimiento de su cumplimiento. Y recibirá a cambio una remuneración fija y una
variable en función a su trabajo y resultados.(sist. De incentivo o reglas de reparto)
En cambio, en el sistema informal No hay ningún sistema formal que sea capaz de incluir TODOS
aquellos aspectos de las interacciones humanas que son imprescindibles para garantizar el logro de los
objetivos de la organización.
Le podemos decir Organización INFORMAL o Sistema Espontáneo o Sistema No Formalizado
-El sistema informal son todas las relaciones informales que existen y No vemos en el organigrama
En el informal encontramos;
• Relaciones espontáneas no vinculadas con el quehacer laboral (hablar del partido, del asado,
organizar un café post trabajo, hablar de los chicos y la escuela, etc) ¸estas no son directamente
vinculadas al trabajo y pueden ser o no contributivas a la organización.
• Relaciones espontáneas vinculadas al quehacer laboral (coordinarse para cubrir una ausencia,
coordinar labores y tareas entre dos o más personas, etc,) y que también pueden ser contributivas o no
a la organización.
POR ENDE CONCLUIMOS QUE UNA ORGANIZACIÓN CONTIENE DOS REALIDADES
1- SISTEMA FORMAL: Las relaciones entre las personas establecidas para coordinar esfuerzos a fin de
lograr un objetivo.
2- SISTEMA INFORMAL: Las relaciones que aparecen de modo espontáneo entre las personas que
forman parte de la organización.
