Gestión estratégica

de los Recursos
Humanos

1
 Gestión estratégica de los recursos
humanos
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Objetivos

1. Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1.1. Marco conceptual de la dirección estratégica de recursos humanos

1.2. Elementos clave que convierten en estratégica la dirección de recursos

humanos

1.3. Evolución del rol del director de Recursos Humanos

2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos

2.1. Perspectiva universalista

2.2. Perspectiva contingente

3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la estrategia de negocio y la

estrategia del capital humano

3.1. Modelo de la escuela de Michigan

3.2. Modelo de la escuela de Harvard

3.3. Modelo de la escuela de Warwick

3.4. Modelo de la escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

4. El contexto interno de la empresa

4.1. Influencia del contexto interno de la empresa en la dirección estratégica del

capital humano

4.2. Prácticas de alto rendimiento de la dirección de RR. HH.

5. Formulación e implantación de los objetivos y estrategias en materia de gestión

y dirección de personas.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano

5.2. Modelos de formulación estratégica aplicados a la dirección estratégica del

capital humano

5.3. Evaluación y selección de los acciones estraté[Link]ón de la

estrategia

5.4. Principales obstáculos a los que se enfrenta la dirección estratégica de RR.

HH.

Bibliografía

2
Fin de módulo

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4
Objetivos

Objetivos:
Conocer los diferentes enfoques en
la dirección estratégica de los RR.
HH.

Objetivos específicos:

Profundizar sobre los elementos clave que convierten en estratégica la

dirección de RR. HH.
Distinguir los factores que influyen en la formulación de los objetivos
estratégicos de RR. HH.
Diferenciar los criterios de evaluación de las opciones estratégicas del
área de RR. HH.
Reconocer los principales obstáculos a los que se enfrenta la dirección
estratégica de RR. HH.

¡Vamos a ello!

5
1. Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1.1. Marco conceptual de la dirección estratégica

de recursos humanos
El tejido empresarial está en
constante cambio, la
globalización, la
internacionalización y
descentralización de las
funciones son un claro ejemplo
de cómo las organizaciones
han sabido adaptarse a los
nuevos cambios de un entorno Fuente: Allbizu y Lertxundi (2011, p. 278), Elementos que

cuyas exigencias en términos integran la Dirección estratégica de Recursos Humanos (D. E.

de competitividad, están RR. HH.).

marcando el desarrollo de
nuevos estilos de dirección y
gestión de los recursos
humanos.

Desde un punto de vista conceptual, Albizu y Lertxundi (2011, p.

277) señalan que la “dirección estratégica de los RR. HH. es una
disciplina académica subsidiaria de la dirección estratégica, que
nace a comienzos de la década de los años ochenta como
consecuencia de las aportaciones efectuadas por ésta, en orden a
mejorar la capacidad de adaptación de la empresa en su entorno”.

Como indican Fombrum et al. (1894), el marco conceptual de la dirección

estratégica de RR. HH. gira en torno al vínculo establecido entre la decisiones
estratégicas que afectan a la organización operativa y a la gestión de los recursos

6
humanos disponibles en la empresa.

La importancia de la interdependencia entre la estrategia

corporativa/competitiva y la estrategia funcional del área de RR. HH.

En esta misma línea, González (1988) destaca la importancia del ajuste entre las
estructuras organizativas, los sistemas y procesos que vinculan las diferentes áreas
con las personas que las integran. De ahí que la función estratégica de la dirección
de RR. HH. deba colaborar, al igual que las restantes áreas funcionales de la
organización, en la implantación de las acciones que marcan las directrices
estratégicas de la compañía.

Albizu y Lertxundi

Albizu y Lertxundi (2011, p. 279) destacan la importancia de la

interdependencia entre la estrategia corporativa / competitiva y la estrategia
funcional del área de RR. HH. Así pues, estos autores plantean la siguiente
distinción conceptual:

a. La “visión organizacional de la estrategia de RR. HH.”, que contempla a

la gestión del área de RRHH desde un perspectiva global, identificando
las decisiones estratégicas que condicionarán el diseño e implantación
de las diferentes prácticas en materia de gestión de personas.
b. La “visión funcional de la estrategia de RR. HH.”, relacionada con las
prácticas en materia de gestión de personas, que no necesariamente
están vinculadas con las decisiones estratégicas.

7
 Dyer

Dyer (1985ª, pp. 156-158), propone, desde una visión organizacional, una
serie de directrices que debería asumir la dirección los recursos humanos,
para incorporar la función estratégica entre sus roles de actuación:

1. La estrategia de la compañía condicionará las decisiones estrategias del

área de RR. HH.
2. Las decisiones estratégicas del área de RR. HH. están condicionadas
por las características del entorno de la empresa y por las condiciones
internas que añaden singularidad a la misma. La importancia de la
interdependencia entre la estrategia corporativa/ competitiva y la
estrategia funcional del área de RR. HH.
3. Hay que adaptar las estrategias de RR. HH. a la idiosincrasia de las
diferentes áreas que constituyen la organización.
4. La efectividad de una estrategia organizacional de RR. HH. vendrá
marcada por el grado de adecuación con el escenario económico-
financiero en el que se aplica.

De acuerdo con la propuesta de Gómez Mejía et al. (1997), debe existir una
coherencia y adecuación entre las estrategias de RR. HH., las estrategias
organizativas, el entorno empresarial, las características organizativas (cultura,
estructura, recursos, etc.) y las capacidades organizativas. De esta forma
añadiremos valor a la estrategia de la compañía, logrando así mejores resultados y
un mejor posicionamiento en el mercado.

8
Fuente: Gómez Mejía, L.R; Balkin, D.B y Cardy, RL (1997) Gestión de Recursos Humanos, Pretece Hall, p.59.

9
1.2. Elementos clave que convierten en
estratégica la dirección de recursos humanos
En la literatura encontramos un conjunto de elementos claves que añaden valor a
la función de la dirección de RR. HH. desde un punto de vista estraté[Link] y
Lertxundi (2011, pp. 281-283), recogen aquellos elementos que han presentado
un mayor consenso:

a. “La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la

generación de ventajas competitivas; por ello se considera que la gestión de
RR. HH. es clave en la consecución de los objetivos estratégicos”.
b. “La orientación de los planes hacia el largo plazo”. Como apuntan estos dos
autores, el planteamiento hacia el largo plazo ha marcado un antes y un
después en el desarrollo de área de RR. HH., ya que el diseño de un plan a
corto, medio y largo plazo, incorpora una perspectiva que añade valor a la
gestión de los RR. HH.
c. “La interacción entre la gestión de los RR. HH. y los procesos estratégicos
empresariales. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinación entre las diferentes políticas y actividades funcionales de RR.
HH., y de todas las prácticas de RR. HH. con la estrategia de la organización,
respectivamente”.
d. “Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de
transformación estratégica de la función de RRHH y, por tanto deben tener
mayores responsabilidades, especialmente en áreas como: empleo,
desarrollo de RR. HH., gestión de RR. HH. y economía”.

10
1.3. Evolución del rol del director de Recursos
Humanos
El cambio de rol que el director de RR. HH. ha experimentado en los últimos años
se debe, no solo a la necesidad de formar parte en la toma de decisiones
estratégicas y tácticas, sino por adaptarse a los nuevos paradigmas empresariales
que marcan las nuevas tendencias.

Por ejemplo, los cambios tecnológicos que están experimentando las

organizaciones, junto con la inmersión de las redes sociales corporativas en el
seno de las mismas, ha contribuido al desarrollo de procesos que articulen la
gestión del conocimiento a escala global.

Así pues, a los objetivos de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores, se les
suma la necesidad estratégica de gestionar el talento que garantice, no solo la
supervivencia de la empresa sino preservar su principal ventaja competitiva.

En esta misma línea argumental Hendry y Pettigrew (1986, pp .3-

5), destacan que “la gestión de los RR. HH. se presenta como una
importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo
de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la
empresa. Una empresa puede metódicamente identificar dónde
descansan sus fortalezas en RR. HH. y lanzar sus políticas de RR.
HH. y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando
esas ventajas. Las competencias de RRHH que pueden ser claves
para el futuro en su industria pueden ser identificadas, y se
pueden dar pasos en orden a adquirirlas”.

Albizu, Lertxundi y Basterretxa (2011, p. 77) recogen en el siguiente cuadro los

11
nuevos roles que el responsable/director de RR. HH. ha de asumir:

Creación de un entorno y cultura apropiados para que los

Gestor del capital humano empleados quieran contribuir con sus habilidades, ideas y
su energía a la organización.

Elaboración de un plan de desarrollo de empleados

Facilitador del diseñado estratégicamente, por el que estos enseñan y
conocimiento aprenden uno del otro y donde se valora y se premia
compartir el conocimiento.

Diseño y puesta en marcha de las redes sociales que

Constructor de relaciones permitan desarrollar y favorecer la cooperación en el
trabajo entre distintos departamentos y funciones.

Participación en la creación de estructuras organizacionales

Especialista en despliegue y sistemas de RR. HH. flexibles que respondan rápidamente
rápido a una economía donde los cambios se suceden
rápidamente.

Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 77). Adaptado de Lengnick-Hall (2003).

Recordemos cómo Sastre y Aguilar (2010, p. 20) identificaban un conjunto de

acciones claves para que la dirección de RR. HH. pueda articular la visión
estratégica propuesta por la compañía:

a. “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa,

las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados”.
b. “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que
constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del entorno
y paliar las amenazas”.
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosas en
la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivación
financiera y no financiera”.

Las organizaciones deben

adaptarse constantemente
a los nuevos cambios de un
entorno cuyas exigencias en
términos de competitividad,
están marcando el
desarrollo de nuevos estilos
de dirección y gestión de los
12
recursos humanos.

13
2. Enfoques de la Dirección Estratégica de Recursos
Humanos

Al igual que cualquier otra área de la organización, uno de los principales retos a
los que se enfrenta la dirección de RR. HH. es el de aportar resultados a la
organización, que añadan valor a su gestión. Para ello es indispensable que las
acciones y prácticas desarrolladas en dicha área se integren dentro del negocio. A
este respecto se han elaborado diferentes perspectivas:

2.1. Perspectiva universalista

Esta perspectiva, también denominada de “mejores prácticas”, parte de la premisa

de que existen prácticas de RR. HH. cuya eficacia y beneficio son un hecho
constado en los resultados empresariales, con independencia del sector o
mercado en el que opere la organización (Becker, B. y Gerhart, 1996). Pfeffer
(1998, p. 74) identificó siete mejores prácticas de RR. HH.:

Seguridad en el empleo.
Contratación selectiva de nuevo personal.
Equipos autodirigidos y descentralización de la toma de decisiones como
principios básicos del diseño organizativo.
Retribución comparativamente alta, contingente a los resultados
organizacionales.
Formación amplia.
Reducción de distinciones y obstáculos, incluyendo vestimenta, lenguaje,
distribución del centro de trabajo y diferencias salariales entre categorías.
Amplia participación de los distintos estamentos de la empresa en la
información financiera y de resultados.

No obstante, a pesar del intento de numerosos autores por identificar las mejores
prácticas en materia de gestión y dirección de personas, no existe un acuerdo
unánime.

14
Wood y Menezes (1998) destacan que
una de las críticas que ha suscitado esta
perspectiva es la de que no solo las
empresas que estén gestionadas por
mecanismos que fomenten el alto
compromiso obtienen un alto
desempeño, ya que existen otros
sistemas de control y reducción de
costes que también muestran tener
éxito.

15
2.2. Perspectiva
contingente
Nadfler y Tushman (1980, p. 40) definen la congruencia como “el grado en el que
las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente
coinciden con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro
componente”.

A diferencia del enfoque propuesto por la perspectiva universalista, esta teoría

parte de la idea de que no todas las prácticas en materia de gestión de personas
son aplicables a todas las organizaciones, y que no todas obtienen los mismos
resultados, ya que en su implantación intervienen un conjunto de factores o
variables que deben ser coincidentes con otro tipo de variables relacionadas entre
sí.

Como indican Tichy et al. (1982), para que una

organización obtenga los mejores resultados es necesario
que estén alineadas las dimensiones de estructura,
estrategia y recursos humanos.
Wright y McMahan (1992) destacan que para que la
dirección de RR. HH. posea un carácter estratégico ha de
existir, como denominan los autores, un ajuste vertical
entre las políticas de RR. HH. y las directrices estratégicas;
y un ajuste horizontal entre las diferentes políticas y
prácticas de RR. HH.
En esta misma línea, Baird y Meshoulan (1988) proponen la
siguiente clasificación en torno al concepto de ajuste:
ajuste interno o consistencia entre las políticas de RR. HH.;
y el ajuste externo o alineamiento entre las políticas de RR.
HH. y las diferentes decisiones estratégicas, tanto a nivel
corporativo, de negocio y de producción o planta.

Esta perspectiva tampoco está exenta

de limitaciones, entre las que Purcell
(1999) destaca las siguientes: la
dificultad de incluir en dicho enfoque
todas las variables de contingencia; el
inconveniente de no poder mostrar
todas las interconexiones; y mostrar
cómo un cambio producido en una
variable afecta a otra.

16
Esta perspectiva cuenta con dos enfoques diferenciados:

Enfoque configuracional

Este enfoque plantea no solo la necesidad de vincular los modelos de RR. HH.
con las variables organizativas y estratégicas, sino que además ha de existir
una buena coherencia interna entre ellos.

Enfoque contextual

Este enfoque pone el foco en factores externos contextuales que pueden

influir en el diseño e implantación de determinadas prácticas de RR. HH. y lo
que es más importante en los resultados recogidos tras su implantación.

17
3. Modelos explicativos en torno a la relación entre la
estrategia de negocio y la estrategia del capital humano

Son numerosas las escuelas del pensamiento estratégico que han contribuido al
desarrollo de teorías y modelos en torno a la vinculación que existe entre la
estrategia de negocio y la estrategia en materia de RR. HH. Estos modelos nos
ofrecen diferentes enfoque de cómo deberíamos diseñar las diferentes fases del
proceso de dirección estratégica de RR. HH., sobre la coherencia que esta
presente con de las directrices que marca la estrategia de la compañía.

3.1. Modelo de la escuela de

Michigan
La principal aportación del modelo de la escuela de Michigan (Fombrum, Tichy y
Devanna, 1984) reside en considerar a la gestión de los RR. HH. como un
elemento clave en el diseño del proceso de dirección estratégica. De hecho,
propone dos perspectivas:

a. La primera pone de relieve la estrecha relación entre la estrategia de la

empresa con el entorno en el que opera, y cómo el conjunto de factores
(económicos, políticos y culturales) influyen sobre la misión y elaboración de
metas estratégicas; la estructura organizacional y la gestión de los recursos
humanos.
b. La segunda se centra en cómo las políticas y prácticas de RR. HH.
están diseñadas en función de las directrices que marca la estrategia de la
empresa.

Otro elemento crucial en el desarrollo de este modelo es la consideración que

sus autores otorgan a la mejora del desempeño (individual y organizacional),
posicionándolo como un elemento clave en el diseño de las políticas y
prácticas en materia de gestión de personas.

18
En la figura adjunta hemos
querido explicar cómo
seleccionando a las personas
idóneas que ocupen los
puestos claves, nos
aseguremos el alto
desempeño, que será evaluado
sobre el cumplimiento de una
serie de objetivos que nos
ayudarán a identificar y Gestión estratégica y presiones del entorno. Fuente:
desarrollar las competencias Albizu y Lertxundi (2011, p. 295).
necesarias para poder realizar
su trabajo, y el tipo de
retribución.

Como señalan Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), los autores del modelo
consideran que el desempeño estará “condicionado, no sólo por las prácticas de
gestión de RR. HH., sino también por:

La estrategia que proponga la empresa para dar respuesta a los cambios que
se suceden en el entorno.
La estructura de la que se dota la firma.
La definición de los puestos que realice para hacer frente a los retos que
tienen planteados en el contexto concreto en el que se va a desenvolver.

Torrington y Hall (1995) recogen una de las principales críticas que ha recibido
este modelo, el de enfocar la relación existente entre la estrategia empresarial y
la estrategia de materia de gestión de RR. HH., desde un punto de vista
unidireccional.

19
3.2. Modelo de la escuela de
Harvard
El modelo de la escuela de Harvard fue desarrollado por Beer et al. (1984), y como
indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 297): “enfatiza en las especificaciones de los
sistemas de relaciones laborales acaecidos en el seno de la empresa y las variables
soft del entorno empresarial como elementos catalizadores de la dirección
estratégica de RR. HH., otorgando menor importancia, a la secuencia de
actuaciones que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos”.

Los elementos clave de este modelo en relación con la obtención de resultados

derivados de la gestión de los RR. HH. en la empresa son:

a. Grupos de interés

Accionistas, dirección, trabajadores, gobierno, sociedad y sindicatos, y su

influencia en el comportamiento y desempeño de los trabajadores.

b. Factores de contexto/situacionales

A tener en cuenta a la hora de definir qué prácticas se han de llevar a cabo en

materia de gestión de RR. HH.

c. Áreas de gestión de RR. HH.

Influencia de los empleados (participación en la empresa), flujos de RR. HH.

(función de empleo), sistemas de retribución y sistemas de trabajo
(organización del trabajo).

d. Resultados de la gestión de RR. HH.

De acuerdo con el compromiso adquirido por los trabajadores, el desarrollo de

sus competencias, la congruencia con el comportamiento emitido y la eficacia
en la reducción de costes.

e. Consecuencias a largo plazo

Respecto al bienestar, tanto individual como social, de todas las personas que
intervienen en la actividad empresarial, así como el nivel de eficacia
organizacional conseguida.

Otra característica de este modelo es la importancia que concede al papel del

20
directivo en el logro de resultados por parte de los diferentes grupos de interés.

Por último destacar, como indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 298), la

importancia que los autores del modelo conceden a la influencia sobre la gestión
de la empresa, de un conjunto de factores de carácter sociológico (expectativas de
los grupos de interés, características de la mano de obra, paradigma directivo,
evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de trabajo, situación de los
planteamientos sindicales, etc.) y cómo estos, a su vez, intervienen en la
capacidad de respuesta de adaptación de la empresa a su entorno.

El modelo de Harvard. Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 298).

21
3.3. Modelo de la escuela de
Warwick
El modelo de la escuela de Warwick, elaborado Hendry y Pettigrew (1992) está
inspirado en el modelo de Harvard.

Tal y como explican Albizu y Lertxundi (2011, p. 299): “el modelo

parte del análisis del entorno general y competitivo de la
compañía para, a continuación, centrarse en la definición de las
características organizativas internas que, en buena lógica,
deberían posibilitar el dar respuesta a los cambios que se suscitan
en el entorno empresarial”.

El valor diferencial que añade este modelo,

radica en la importancia que conceden sus
autores al hecho de que la propia gestión de
los RR. HH. contribuirá a la definición de la
estrategia empresarial, dada la influencia
que ésta tiene sobre la cultura, el estilo de
liderazgo de sus directivos, la gestión del
cambio, etc.

Así pues, la principal diferencia entre los

modelos anteriores (Harvard y Michigan) es
que el modelo de Warwich pone en el
carácter bidireccional de la relación existente
entre la estrategia empresarial y la estrategia
de RR. HH., además de reconocer la
importancia de las prácticas de RR. HH.
sobre la definición de la estrategia diseñada
por la dirección de RR. HH.

22
3.4. Modelo de la escuela de Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall
Al igual que los modelos anteriores, este trata de identificar la relación existente
entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR. HH., pero desde la
interdependencia que existe entre ambas.

Los autores plantean diferentes escenarios en base a la combinación de dos

dimensiones (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 300):

a. “Expectativas de crecimiento b. “Grado de preparación

corporativo, elaboradas a partir de organizativa, en función del
cómo se percibe las oportunidades conocimiento, competencias,
de trabajo, el ciclo de vida de los capacidades y motivación de las
negocios, la tasa de retorno personas que la empresa dispone
esperado de la inversión, etc.” y/o puede disponer para implantar
efectivamente una estrategia
dada”.

En la imagen podemos apreciar cómo estas dos dimensiones se pueden clasificar,

a su vez, en compañías altas y bajas en relación a sus expectativas de crecimiento
corporativo y en relación al grado de preparación para implantar la estrategia
empresarial.

Esta matriz de crecimiento-preparación nos ofrece cuatro cuadrantes:

Figura: Matriz crecimiento-preparación. Albizu y Landeta, 2011, p. 301.

23
Cuadrante II: Expansión

La propuesta que plantean los autores para mantener esta

posición es la distribución y gestión eficiente de los recursos y
para ello se deberá de identificar, cuáles de ellos habrán de ser
destinados a las actividades operacionales de la empresa, y
cuáles a la creación y desarrollo de los sistemas de gestión
(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302).

Cuadrante I: Desarrollo

En este cuadrante, los autores proponen las alternativas de

actuación (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 301):

a. “Invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva

implantación de la estrategia, adecuándolos a las
necesidades reales de la compañía”.
b. “Modificar las metas de la compañía, por evidenciarse la
ausencia de los recursos humanos que posibiliten el
desarrollo eficaz de la estrategia”.
c. “Cambiar la estrategia de la compañía en orden a obtener
el máximo rendimiento del potencial de los recursos y
capacidades de los que dispone en algún otro negocio
alternativo en el que esta actuación sea posible”.

24
 Cuadrante III: Productividad

Los autores ubican en este espacio a las empresas que

apuestan por un crecimiento moderado, pero con una fuerte
posición competitiva.

Albizu y Lertxundi (2011, p. 302) recogen cuatro alternativas

para canalizar los retornos de la productividad derivados de su
actividad:

a. “Centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición

competitiva que mantiene, desarrollando sus
competencias distintivas".
b. “Diversificar hacia los negocios con alto potencial de
crecimiento que pudieran estar basados en
conocimientos, competencias y capacidades que la
empresa ya dispone”.
c. “Invertir los beneficios en prepararse para afrontar
cambios previsibles que se pudieran producir en el
negocio en el que actúa”.
d. "Planificar la salida del negocio para introducirse en
negocios dónde sus altamente productivos recursos
humanos puedan ser empleados”.

Cuadrante IV: Redirección

Los autores posicionan en este cuadrante a las empresas con

una débil posición competitiva. Para mejorar esta situación,
plantean dos alternativas:

a. “Reestructurar radicalmente el negocio. Abordando de

manera más eficaz los cambios que se producen en su
entorno, como adecuando cuantitativa y cualitativamente
sus recursos humanos a las necesidades del mismo
(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302)”.
b. “Salida del negocio (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302)”.

En la siguiente figura se refleja la interdependencia que existe entre la estrategia

25
competitiva y la estrategia de RR. HH.

Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva y la estrategia de RR. HH. Fuente:

Albizu y Landeta, 2011, p. 301.

26
4. El contexto interno de la empresa

4.1. Influencia del contexto interno de la

empresa en la dirección estratégica del capital
humano
Son numerosos los autores que destacan el papel relevante de la cultura
organizativa y de la sostenibilidad y desarrollo de la venta competitiva que
posicione a la empresa en lugar destacado (Lado y Wilson, 1994; Landeta y
Lertxundi, 2011; Wright et al. 1994; Wright, 1998). Así pues, el análisis de estos
dos factores, junto con el análisis externo (mercado, sector…), facilitará el análisis
interno previo a la formulación estratégica.

En concreto, el análisis interno de los recursos humanos nos aporta información

sobre las capacidades de gestión y dirección de los mismos. Es decir, la capacidad
que posee la empresa para atraer, desarrollar y motivar a las personas que la
integran.

“Los recursos y capacidades basadas en las personas de la organización… tendrán

tanto más valor para la organización cuanto más valor aporten a la misma, más
escasos sean en el mercado externo e interno y sus capacidades sean más difíciles
de imitar y de ser sustituidas por otras”.

Landeta y Lertxundi (2011, p. 352)

Sastre y Aguilar (2003, pp. 22-23) han querido recoger el papel de los RR. HH. en
la generación de la ventaja competitiva, para ver esta tabla haz clic aquí (1) .

27
Papel de los RR. HH. en la generación de la ventaja competitiva (1)

Características a cumplir
Papel de la dirección de los Recursos Humanos
por los recursos

Reclutamiento y selección selectivo.

A partir de una planificación correcta de la
necesidades de RR. HH. que vincule los objetivos de
Relevantes RR. HH. con los objetivos estratégicos de la empresa,
se deberá seleccionar a aquellas personas con la
formación, experiencia, actitudes y aptitudes
adecuadas.

Formación continua en el empleo.

Se efectuará a todos los niveles de la empresa, de
Duraderos
manera que los conocimientos y habilidades no
queden obsoletos.

Retribuciones y seguridad en el empleo.

Se generarán y aplicarán instrumentos que eviten en
lo posible la rotación externa y, asimismo, sistemas
No transferibles que transformen el conocimiento tácito en una
rutina organizativa. Se citan el trabajo en equipo,
compartir conocimientos, la formación el desarrollo
de carreras y los planes de socialización.

Trabajo en equipo y generación de rutinas

organizativas complejas.
Se pretende fomentar la ambigüedad causal y la
No imitables
complejidad social de las prácticas de RR. HH.
desarrolladas que eviten la imitación por parte de las
empresas de la competencia.

Programas de formación que permitan desarrollar

No sustituibles habilidades que no puedan ser sustituidas por
innovaciones tecnológicas.

28
 Características a cumplir
Papel de la dirección de los Recursos Humanos
por los recursos

Formación específica de la empresa, trabajo en

equipo y transmisión del conocimiento desarrollado
y las habilidades adquiridas.
No apropiables Se procura que la ventaja competitiva no se base en
el capital humano desarrollado por un solo
trabajador, a fin de contribuir a la especificidad y a la
complejidad de los recursos.

Figura: Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva. Fuente:

Sastre y Aguilar, 2003, pp. 22-23.

29
4.2. Prácticas de alto rendimiento de la dirección
de RR. HH.
Respecto a la cadena de valor de
Porter, recordemos que el área de RR.
HH. juega un papel de soporte y
gestión de todas aquellas actividades
que impliquen la participación activa
de las personas que constituyen la
organización, garantizando así la
calidad y sostenibilidad de misma.

Para ello, la dirección de RR. HH.

deberá identificar aquellas
competencias, capacidades y
actividades que añaden valor a la
organización, externalizando las que
no aporten un valor diferencial,
incrementando su eficacia y
reduciendo costes.

No obstante, no debemos perder de vista que las acciones que se llevan a cabo en
materia de gestión y dirección de personas están condicionadas por la capacidad
financiera que ostente la empresa. De ahí la importancia de una planificación a
corto, medio y largo plazo de las políticas y acciones que deberá llevar a cabo el
área de RR. HH. para preservar su ventaja competitiva.

Landeta y Lertxundi (2011, p. 359) recogen en el siguiente cuadro las prácticas de

alto rendimiento de la Dirección de RR. HH.

1. Procesos de selección rigurosos en la admisión de nuevos empleados.

2. Estabilidad en la relación de empleo.
3. Formación frecuente e intensiva.
4. Esquemas de compensación asociados al desempeño.
5. Evaluación del rendimiento.
6. Compensación por encima de la media.
7. Asignación flexible de tareas (job rotation).
8. Trabajo en equipo.
9. Participación, empowerment.
10. Alto nivel de comunicación.
11. Tratamiento justo a todos los niveles de la organización: equidad.

Por su parte el área de marketing, proporciona una información valiosa a la hora

30
de traducir sus estrategias a un lenguaje competencial.

Respecto a la capacidad de investigación, desarrollo e incorporación de nuevas

tecnologías, el área de RR. HH. deberá gestionar el cambio cultural y organizativo,
adaptando e incrementando las competencias y habilidades necesarias entre los
trabajadores.

Como indican Landeta y Lertxundi (2011, p. 359): “los grupos de

poder e interés de la empresa son un elemento vital en la
configuración y desarrollo de las políticas de recursos humanos.
Conocer sus expectativas, motivaciones y capacidad de influencia
permite el diseño de estrategias que sean coherentes con estos
elementos, así como la aplicación de las mismas teniendo en
cuenta sus reacciones previsibles, de forma que se posibilite una
mayor proximidad entre las estrategias pretendidas y las
finalmente aplicadas”.

En resumidas cuentas, el análisis interno de la organización deberá llevar a la

Dirección de RR. HH. a:

a. Identificar prácticas de RR. e. Determinar competencias

HH. que añaden valor clave
diferencial
Determinar las competencias
Identificar aquellas prácticas de clave (saber-hacer) que
RR. HH. que añaden un valor distinguen a una organización de
diferencial a la compañía, en otra y que facilitan el desarrollo
función de su misión, visión, de diferentes ventajas
valores y los objetivos competitivas, así como la
estratégicos que marcarán su capacidad que posee la
horizonte presente y futuro. organización para gestionar
dichas competencias.
b. Velar por el buen ajuste
interno

Velar por el buen ajuste interno

(congruencia interna) entre las
diferentes políticas de RR. HH.
implantadas en la organización y
por el ajuste de estas con los
objetivos estrategias del negocio
(congruencia externa).

31
c. Proporcionar la f. Establecer un análisis
información necesaria potencial de los RR. HH.

“Proporcionar la información Establecer un análisis del

necesaria para el diseño e potencial de los RR. HH.,
implantación posterior haciendo especial énfasis en los
de estrategias de RR. HH. que que ocupan puestos clave para la
satisfagan las necesidades de la organización, identificando sus
organización" (Landeta y capacidades y planificando el
Lertxundi, 2011, p. 362). desarrollo y mejora del potencial
existente.
d. Indentificar indicadores de
información relevante g. Realizar diagnóstico del
capital humano
Identificar los indicadores que
añadan una información relevante Realizar un diagnóstico del valor
sobre la eficacia de las diferentes estratégico del capital
prácticas y actividades vinculadas humano para adecuar las
con las políticas de RR. HH. prácticas de RR. HH. a las
implantadas en la organización, necesidades de productividad y
acordes con las directrices reducción de costes.
estratégicas establecidas.

32
5. Formulación e implantación de los objetivos y
estrategias en materia de gestión y dirección de
personas.

5.1. Formulación de los objetivos estratégicos

del capital humano
Albizu y Fernández (2011, p. 397) identifican cuatro aspectos que se han de tener
en cuenta a la hora de relacionar la estrategia de RR. HH. con la estrategia del
negocio:

(2)

(3)

(4)

33
 (5)

Como hemos comentado en líneas anteriores, los objetivos del área de RR. HH.
deben ser congruentes y consecuentes con la estrategia de la compañía y con los
objetivos de cada una de las unidades de negocio, en especial de las operativas.
De ahí la importancia de que estos sean consensuados con cada responsable de
las diferentes áreas funcionales y operativas que integran la organización.

Con esta forma de proceder, nos aseguraremos de poseer el apoyo, no solo de la

dirección general, sino las diferentes direcciones funcionales que integran la
organización, garantizando que la interdependencia existente entre el área de RR.
HH. de las demás, facilite el cumplimiento de los objetivos de todas las unidades
de negocio.

En la siguiente figura hemos querido representar la relación entre los objetivos y

las estrategias de RR. HH.

Figura: Relación entre los objetivos y las estrategias de RR. HH. con el resto de objetivos y estrategias. Fuente: Albizu y

Landeta, 2011, p. 339.

34
Objetivos y estrategias organizacionales (2)

“Estos determinan el marco de actuación del área de RR. HH. y son la

principal referencia para la formulación de los objetivos y estrategias de RR.
HH”.

Análisis del entorno específico de RR. HH. (3)

“Este análisis permite conocer cuáles son las oportunidades y amenazas

específicas en el área de RR. HH”.

Análisis interno específico de RR. HH. (4)

"Este análisis permite conocer las fortalezas y debilidades asociadas a los

RR. HH.”

Control de la estrategia de RR. HH. (5)

“Un importante input en la formulación de objetivos y estrategias de RR.

HH. lo constituye la evaluación del cumplimiento de los objetivos de RR.
HH. fijados anteriormente, así como del desarrollo de las estrategias de RR.
HH. previamente implantadas”.

35
5.2. Modelos de formulación estratégica
aplicados a la dirección estratégica del capital
humano
La literatura recoge
diferentes modelos
teóricos que tratan de
determinar la relación
entre la estrategia
competitiva y la
estrategia de RR. HH.,
de manera que se
identifiquen aquellas
prácticas de RR. HH.
que facilitarán la
consecución de sus
objetivos y la correcta
implantación de su plan
estratégico.

Modelo de Porter

Michael Porter (1980) identificó tres estrategias clave para posicionar a una
empresa en lugar ventajoso frente a su competencia: el liderazgo en costes, la
diferenciación y la concentración o enfoque.

La implantación de una estrategia empresarial requiere de una adecuada

organización y desempeño de sus recursos, de ahí radica la importancia de
adecuar las políticas y prácticas de RR. HH. al plan estratégico.

En la siguiente figura, se recogen las características empresariales necesarias

para el desarrollo de las estrategias genéricas.

Estrategia Habilidades y recursos Requisitos organizacionales

genérica necesarios comunes

36
 Estrategia Habilidades y recursos Requisitos organizacionales
genérica necesarios comunes

Inversión constante en capital y

acceso al capital.
Rígido control de costes.

Habilidad en la ingeniería del

Reportes de control frecuentes
proceso.
y detallados.

Supervisión directa de la mano

Liderazgo total Organización y
de obra.
en costes responsabilidades estructuradas.

Productos diseñados para

Incentivos basados en alcanzar
facilitar su fabricación.
objetivos estrictamente
cuantitativos.
Sistemas de distribución a bajo
coste.

Fuerte habilidad en
comercialización.

Ingeniería del producto.

Instinto creativo. Fuerte coordinación entre las

funciones I+D, desarrollo del
Fuerte capacidad en la producto y comercialización.
investigación básica.
Mediciones e incentivos
Reputación empresarial de subjetivos en vez de medidas
Diferenciación
liderazgo tecnológico y de cuantitativas.
calidad.
Fuerte motivación para captar
Larga tradición en el sector trabajadores altamente capaces,
industrial o una combinación de científicos o gente creativa.
habilidades únicas derivadas de
otros negocios.

Fuerte cooperación de los

canales de distribución.

37
 Estrategia Habilidades y recursos Requisitos organizacionales
genérica necesarios comunes

Combinación de las capacidades Combinación de las políticas

anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
Enfoque
estratégico particular. estratégico particular.

Figura: Estrategia competitiva. Porter (1984, pp. 61-62). Fuente: Albizu y Landeta (2011, p. 402).

Así pues, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de liderazgo
en costes tenderán a condicionar sus prácticas de RR. HH. al área económica-
financiera de la empresa, “disponiendo de procesos productivos muy
estandarizados, así como de estructuras organizativas orientadas a sostener el
sistema de producción elegido" (Albizu y Fernández, 2011, p. 401).

Sin embargo, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de
diferenciación, orientarán sus estrategias de RR. HH. a la captación, retención,
desarrollo y estímulo de los miembros que integran la organización.

Modelo de Miles y Snow

El modelo de Miles y Snow (1980) identifica tres tipos de estrategias: la

defensiva, la explorada y la analizadora.

El papel de la dirección de RR. HH. consiste en adaptar sus prácticas y

sistemas de gestión de los RR. HH. de empresa en función del tipo de
estrategia que adopta la empresa.

38
Modelo de Schuler

Schuler (1987) destaca el papel comportamental de los individuos que

integran una organización, al otorgarles un lugar destacado en la
implementación de una determinada estrategia competitiva. En concreto
señala la importancia de seleccionar un conjunto de prácticas en materia de
gestión de RR. HH. que estimulen el desarrollo de los comportamientos
deseables.

Figura prácticas de RR. HH. en relación a la estrategia y las características de

los empleados.

Figura: Esquema del modelo de Schulder. Fuente:

Albizu y Landeta (2011, p. 408).

Modelo de Gubman

En la misma línea que Schuler, el trabajo de Gubman (1995) se encuadra

dentro de las teorías del comportamiento, ya que resalta la importancia de
desarrollar prácticas de RR. HH. que faciliten la adquisición de conductas,
competencias y habilidades coherentes con las necesidades estratégicas de la
organización.

El autor fundamenta su enfoque teórico a partir de la clasificación de las

estrategias de negocio que aportan Treacy y Wiersema (1993), los cuales
distinguen entre: liderazgo de producto, excelencia operativa y cercanía al
cliente.

En la siguiente figura, hemos querido recoger las acciones que caracterizan a

cada una de estas estrategias, así como la capacidad organizativa, la de RR.
HH. y sus políticas y prácticas que mejor se adecuan.

39
 Acciones que
caracterizan a Capacidad Capacidad Políticas
Prácticas de
cada una de las Organizati de RR. de RR.
RR. HH.
diferentes va HH. Clave HH.
estrategias

Descripción de
Organizaci
Ofrecer puestos.
ón.
Liderazgo productos y Innovació Formación
de servicios n. . Reclutamiento
Asignació
producto. novedosos. selección e
n.
integración.

Aplicabilid
ad (mayor Formación

Ofrecer eficiencia plan de

Motivació Desarrollo Carreras.
productos y y fiabilidad
ny .
servicios y facilidad
Excelencia espíritu Desarrollo de
fiables de unos de
operativa corporativ Desempeñ liderazgo.
coste/benefici sus
o. o.
o percibido. productos) Gestión del
Reducción desempeño.
de costes.

Comprender
las
necesidades
específicas y
Generació Compensación
cambiantes de Actitudes Compensa
Cercanía n de monetaria y/o
clientes positivas. ción.
del cliente relaciones. en especies.
mediante
creación de
productos y
servicios.

Fuente: Adaptado de Albizu y Fernández (2011, p. 414).

40
5.3. Evaluación y selección de los acciones
estratégicas.
Implantación de la estrategia
Albizu y Fernández (2011, p. 451) proponen los siguientes criterios de evaluación
de las opciones estratégicas de RR. HH.:

(7) (8)
(6) (9)

Albizu y Fernández (2011, p. 452) identifican las acciones que debería llevar a
cabo la dirección de RR. HH., para una correcta implementación de su plan
estratégico:

1. Establecer objetivos 4. Establecimiento de

responsabilidades
“Establecer de manera
consensuada con el resto de los “Establecimiento de
directivos funcionales y gerencia, responsabilidades en la
los objetivos específicos de RR. implantación de la estrategia de
HH. a conseguir en el año X”. RR. HH. (centralización versus
descentralización)”.
2. Definir actuaciones
5. Comunicación e
“Definir las actuaciones implicación
prioritarias que en el área de RR.
HH. se realizarán durante el año “Comunicación e implicación del
X, así como fijar los criterios que personal responsabilizado de la
se observarán en tales implantación de la estrategia de
actuaciones”. RR. HH.”

3. Conseguir recursos 6. Definir indicadores

“Conseguir y gestionar los “Definir y alinear los indicadores

recursos (humanos y materiales), que se utilizarán posteriormente
capacidades y actitudes en el control de la gestión
precisados en el año X”. efectuada”.

41
1. Conveniencia (6)

“Si las opciones elegidas posibilitan de manera efectiva la consecución de

los objetivos planteados en el área de [Link].”

2. Factibilidad (7)

“Si existe un presupuesto suficiente y/o un número de personas adecuado,

con las capacidades precisadas para la implantación de las opciones
propuestas y comprometidas con el proyecto”.

3. Aceptabilidad (8)

"Sondeo de los principales grupos de interés implicados en la propuesta que

se trate, previamente a su lanzamiento, y calibrar el impacto de las
resistencias que se pudieran generar”.

4. Coherencia (9)

“Coherencia con la cultura y proyecto de empresa”.

42
5.4. Principales obstáculos a los que se enfrenta
la dirección estratégica de RR. HH.
Albizu y Lertxundi (2011, p. 305) identifican las principales barreras que la
dirección de RR. HH. puede encontrarse:

1. Enfoque cortoplacista

“Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño actual”.

2. Visión segmentada

“Visión segmentada del negocio, lo que dificulta una

comprensión estratégica a medio y largo plazo”.

3. Personas que no aprecian los RR. HH.

“Las personas que ocupan puesto directivos/gerenciales no

aprecian el valor de los RR. HH. ni su aportación a la definición
de sus objetivos estratégicos”.

43
4. Pocos directivos funcionales

“Pocos directivos funcionales y de línea tienen interiorizado su

papel de gestores de RR. HH. y, en general, tienden a estar más
orientados hacia el desarrollo de los aspectos técnicos de su
función que a la gestión de personas”.

5. Dificultades específicas

“La gerencia de RR. HH. tiene dos dificultades específicas que

afectan al desarrollo de la dirección estratégica de RR. HH.”:

“La dificultad de cuantificar muchos de los resultados y

contribuciones efectuadas a través de las actuaciones de
RR. HH.”
“Los conocimientos, capacidades y actitudes a desplegar
en el quehacer de la organización, lejos de pertenecer a
esta, pertenecen a las personas que la integran”.

44
Bibliografía

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