Administración Integral de Yacimientos

Universidad Politécnica del Golfo de México

Ciencia y Tecnología que transforman

Docente:
Geólogo. Carlos José Porras Ron

Asignatura:
Administración integral de yacimientos (AIDY)

Integrantes del equipo:

 Ramirez Alcudia Valeria (2101111).
 Sánchez Landero Karla Leticia (2101119).
 Sánchez Landero Karla Leticia (2101119).
 Santos González Gustavo Alexis (210121).
 Torres Landero Brenda Yuliana (2101125).
 Valenzuela Rabanales Arlin Eliud (2101126).
 Ventura López Gilbran (2101127).

9no cuatrimestre Grupo: A

Programa Educativo: Ingeniería Petrolera

Ciclo: 2024-04

Evidencia de Desempeño (ED):

Administración integral de yacimientos

Paraíso, Tab.; a jueves 13 de junio de 2024.

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Contenido
Introducción ............................................................................................................................. 6

Objetivos .................................................................................................................................. 7

CAPITULO 1: Estado del arte de la administración integral de yacimientos ........................... 8

1.1 Antecedentes.............................................................................................................. 8

1.1.1 Orígenes y desarrollo de la administración integral de yacimientos .................... 8

1.1.2 Definición de la administración integral de yacimientos ..................................... 10

1.1.3 Características y objetivos de la administración integral de yacimientos ........... 12

1.1.4 Elementos de la administración integral de yacimientos .................................... 13

1.1.5 La administración integral de yacimientos en las etapas de un proyecto y en el

ciclo de vida de un yacimiento ........................................................................................ 15

1.2 Integración y comunicación en la administración integral de yacimientos mediante el

concepto de sinergia y de equipo multidisciplinario ............................................................ 17

1.2.1 Sistemas organizacionales tradicionales y actuales de la administración integral

de yacimientos ................................................................................................................ 19

1.2.2 Ventajas y desventajas en los sistemas organizacionales tradicionales y actuales

de la administración integral de yacimientos. .................................................................. 21

1.3 Disciplinas complementarias en la administración de yacimientos ........................... 23

1.4 Evolución de las prácticas en la administración integral de yacimientos en México y

su comparación con el resto del mundo ............................................................................. 24

1.5 Aportes PEMEX a la administración integral de yacimientos ................................... 27

CAPÍTULO 2: EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................. 27

2.1 Definición de administración......................................................................................... 27

2.1.1 Principios de la Administración .............................................................................. 28

2.2 Universalidad del proceso administrativo ..................................................................... 28

2.2.1 Definición del proceso administrativo ..................................................................... 28

2.2.2 Ventajas del proceso administrativo ....................................................................... 30

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2.3 Planeación.................................................................................................................... 30

2.3.1 Elementos de la planeación ................................................................................... 31

2.4 Organización ................................................................................................................ 33

2.4.1 Importancia de la organización .............................................................................. 34

2.4.2 Elementos de la organización ................................................................................ 34

2.5 Dirección ...................................................................................................................... 35

2.5.1 Importancia de la dirección .................................................................................... 35

2.5.2 Etapas de la dirección ............................................................................................ 36

2.6 Control .......................................................................................................................... 36

2.6.1 Etapas del control .................................................................................................. 37

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE

YACIMIENTOS ...................................................................................................................... 38

3.1 Bases del proceso de la administración integral de yacimientos .................................. 38

3.2 Etapas del proceso de la Administración Integral de Yacimientos ............................... 39

3.2.1 Definición de objetivos y estrategias ...................................................................... 39

3.2.2 Plan de desarrollo .................................................................................................. 41

3.2.3 Características del plan de la administración integral de yacimientos ................... 42

3.3 Pasos en la construcción de la administración integral de yacimientos ....................... 43

3.4 Implementación del plan de desarrollo ......................................................................... 46

3.5 Supervisión y monitoreo ............................................................................................... 48

3.6 Evaluación del plan ...................................................................................................... 48

3.7 Revisión del plan .......................................................................................................... 48

3.8 Conclusión del plan ...................................................................................................... 48

3.9 Causas de fracaso del plan de administración integral de yacimientos ....................... 49

CAPÍTULO 4: CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO PETROLERO ..................................... 50

4.1 Definición de la cadena de valor del negocio petrolero ................................................ 50

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4.2 Alcances de la AIY en la cadena de valor del negocio petrolero .................................. 51

4.3 La cadena de valor de la industria petrolera ................................................................. 53

4.3.1 Definición del término upstream ............................................................................. 54

4.3.2 Actividades básicas involucradas en el upstream .................................................. 54

4.3.3 Definición del término midstream ........................................................................... 55

4.3.4 Actividades básicas involucradas en el midstream ................................................ 55

4.3.5 Definición del término downstream ........................................................................ 56

4.3.6 Actividades básicas involucradas en el Downstream ............................................. 56

4.3.7 Administración de la cadena de valor .................................................................... 57

4.3.8 Gerencia de la cadena de valor ............................................................................. 57

CAPÍTULO 5: NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE YACIMIENTOS

............................................................................................................................................... 57

5.1 Introducción .................................................................................................................. 57

5.2 Componentes del nuevo enfoque de la AIY ................................................................. 58

5.2.1 El proceso administrativo ....................................................................................... 58

5.2.2 El ciclo de vida de un proyecto y la cadena de valor .............................................. 59

5.3 Planeación integral de yacimientos .............................................................................. 60

5.4 Organización integral de yacimientos ........................................................................... 62

5.5 Dirección integral de yacimientos ................................................................................. 63

5.6 Control integral de yacimientos .................................................................................... 64

5.7 El proceso administrativo en las actividades del ciclo productivo de valor para la
conformación del flujo de trabajo de AIY ............................................................................ 65

5.7.1 Evaluación de potencial petrolero .......................................................................... 66

5.7.2 Incorporación de reservas ...................................................................................... 66

5.7.3 Caracterización inicial y delimitación de yacimientos ............................................. 67

5.7.4 Desarrollo de campos y optimización ..................................................................... 67

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5.7.5 Explotación de yacimientos .................................................................................... 68

5.7.6 Comercialización de hidrocarburos ........................................................................ 68

5.7.7 Abandono de pozos ............................................................................................... 69

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 70

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 71

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Introducción
En retrospectiva, a lo largo de la historia el petróleo se ha convertido en un recurso
fundamental para el desarrollo y la satisfacción de las necesidades que demanda la sociedad.
Su importancia puede verse reflejada no solo en el aspecto económico, sino que también
puede verse su impacto en otros ámbitos como el social, político y ambiental.
Como es bien sabido, este recurso puede ser aprovechado de diferentes maneras. Es la
principal fuente de insumos para generar energía eléctrica; se relaciona directamente en la
producción de combustibles para los sectores industrial y de transporte. Además, es el insumo
primario para la fabricación de una gran cantidad de productos como telas, medicamentos,
objetos de plástico, etc. El petróleo es sin duda la fuente de energía más utilizada en nuestro
planeta, por lo que en general en el mundo una gran cantidad de países dependen de él.

En México, tan solo cerca del 89% de la energía que se consume proviene de éste. Así mismo,
contribuye a 2013, al 10% del Producto Interno Bruto (PIB) referido a las ventas,
contribuyendo, aproximadamente con 35% de los ingresos del sector público del país.
La relevancia de este recurso en México es alta, dado que en éste se basa la seguridad
energética del país, además de que su gran aportación a la economía, es un motor importante
del desarrollo económico nacional. Las reservas con las que se contaba a principios de los
años noventa, generaban la sensación de que la incorporación no fuera una prioridad. Durante
los últimos años los esfuerzos se habían dedicado a maximizar la producción de campos
descubiertos y productores. No obstante, la declinación de los yacimientos más populares
como Cantarell se presentó, y se volvió necesario implementar entre muchos aspectos
herramientas cuya meta es maximizar el aprovechamiento de los campos con el objetivo de
administrar correctamente el yacimiento, que en palabras de Satter y Thakur, (1994) se
empleen los recursos humanos, técnicos y financieros para maximizar las ganancias
obtenidas de un yacimiento, optimizando la recuperación de hidrocarburos mientras que se
minimizan los costos de inversión y de operación.
Es así como en el México moderno de mano de estas herramientas se vuelva necesario
pensar en el futuro para poder dilucidar las necesidades y requerimientos que la industria
nacional demandará para satisfacer las necesidades internas del país, para mantener niveles
adecuados de reserva-producción, para mitigar los impactos ambientales y seguir siendo
protagonistas en el entorno mundial de la industria del petróleo.
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La administración de los yacimientos de petróleo es un área que ha generado una relevante

discusión dentro de la industria en los últimos años dado que las reservas han disminuido, los
precios han fluctuado y las empresas comienzan a darse cuenta que la necesidad de una
planificación integral en el desarrollo de los yacimientos es imperante.
hay diferentes concepciones de lo que es la administración integral de yacimientos. Sin
embargo, estas coinciden en que un conocimiento profundo de la gestión de yacimientos de
hidrocarburos es un proceso muy importante para el correcto desarrollo y explotación de las
reservas de petróleo y gas. A decir de esto, muchos yacimientos de hidrocarburos no se
desarrollan y producen correctamente.
Este fracaso puede ser el resultado de una mala administración en las operaciones. La
comprensión del yacimiento necesita una dirección definida basada en elementos sólidos para
ser explotado.
El propósito es comunicar la importancia de la administración integral de yacimientos desde
un punto de vista actual y presenta una propuesta de aplicación general para el desarrollo de
un yacimiento y su respectivo plan de manejo.

Objetivos

Objetivo general
Definir la administración integral de yacimientos y su enfoque integrado en la administración
de las operaciones del yacimiento.

Objetivos específicos
Explicar y comunicar la importancia de la administración integral de yacimientos desde un
punto de vista actual, así como la aplicación general para el desarrollo de un yacimiento y su
respectivo plan de manejo.

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CAPITULO 1: Estado del arte de la administración integral de

yacimientos
1.1 Antecedentes
1.1.1 Orígenes y desarrollo de la administración integral de yacimientos
La administración integral de yacimientos ha evolucionado significativamente desde su origen
hasta la actualidad pues ha sufrido un proceso natural de perfeccionamiento. Históricamente,
se ha practicado para la planeación de inversiones, el desarrollo de nuevos campos,
instalación de métodos y sistemas de recuperación secundaria y terciaria o mejorada y la
implementación de sistemas para la solución de problemas existentes en la explotación de
yacimientos actualmente productores. La administración integral de yacimientos ve la luz en
los años 70, cuando la geología cobró una importancia relevante, y se integró a la ingeniería
de yacimientos, para generar una mejor visión de las características del sistema roca fluidos.
Antes de esta década, los estudios que se llevaban a cabo en los yacimientos carecían de
integración y la forma de organización que los equipos de trabajo practicaban se podía
comparar como una “carrera de relevos” en donde cada individuo estaba interesado por lograr
sus metas, pero sin considerar un apoyo/interlocución adicional con los demás miembros del
equipo después de haber terminado su “carrera”. En el caso de la industria petrolera, un
ejemplo era el área de ingeniería de perforación que buscaba terminar rápidamente los pozos
perforados con el menor costo posible, sin considerar las condiciones de flujo que se
presentaran durante la producción, como, por ejemplo, formaciones dañadas por el uso de
lodos pesados. Es así como de manera natural la administración integral de yacimientos fue
el medio para que se llevara a cabo una transición de mentalidad en donde las organizaciones
en los activos se comportaran como un “equipo de basquetbol” debido a que cada uno de los
miembros del equipo juegan el mismo juego y la integración de ellos como un todo es
fundamental, pues comparten los mismos objetivos y buscan apoyarse mutuamente en todo
momento. Posteriormente, a finales de los años 70, con la integración de la geofísica, se tuvo
una descripción mucho más detallada de los yacimientos en cuestiones estructurales,
estratigráficas, continuidades de flujo, litología, etc. Así mismo, mediante el uso de sofisticadas
herramientas de cómputo se hizo posible simular el comportamiento de los yacimientos bajo
diferentes escenarios de producción. Satter, A. y Thakur (1994) definen el proceso de
evolución de la administración integral de yacimientos en 3 etapas:

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Etapa 1: Antes de 1970, la ingeniería de yacimientos se consideraba una de las disciplinas de

mayor importancia técnica en la administración de yacimientos. En 1962, Wyllie [8] enfatizó
dos elementos: (1) Utilizar conceptos mecánicos fundamentales de los yacimientos y (2)
automatización por cómputo básico, elementos importantes que se usaron para los conceptos
fundamentales de los yacimientos y automatización usando computadoras básicas.
Para el año de 1965, Essley escribió “¿Qué es la ingeniería de yacimientos?” y concluyó que,
a pesar de los avances en los aspectos técnicos de la ingeniería de yacimientos, las
consideraciones vitales de la ingeniería como la interpretación del comportamiento de los
yacimientos, el conocimiento geológico aplicado, la planeación de la perforación, controles
iniciales de operación apropiados, factores económicos y de impuestos, etc., a menudo son
abandonados o ignorados.

Etapa 2: La etapa número dos, cubre el periodo entre 1970 a 1980, Craig y colaboradores.
Harris y Hewitt en 1977 explican el valor de la sinergia entre la ingeniería de yacimientos y la
geología. Craig enfatiza el valor de la descripción detallada del yacimiento, utilizando la
geología, la geofísica, y los conceptos de la simulación numérica de yacimientos. Harris y
Hewitt por su parte presentan una perspectiva geológica del sinergismo en la administración
de yacimientos. Ellos explican la heterogeneidad del yacimiento debida a las variaciones en
la continuidad del yacimiento, el espesor y las propiedades del espacio poroso (por ejemplo;
porosidad, permeabilidad y presión capilar).
Para los años 80 se empiezan a considerar otras disciplinas como la perforación y la
terminación de pozos, la ingeniería de producción de pozos, ingeniería de diseño,
instalaciones de producción, computación, ingeniería económica, protección ambiental,
seguridad industrial y aspectos legales.

Etapa Actual: Aunque la sinergia proporcionada por la interacción entre la geología y la

ingeniería de yacimientos es bastante útil, la administración integral de yacimientos
generalmente falla para reconocer el valor de otras disciplinas, por ejemplo; operaciones de
producción, perforación y diferentes funciones de ingeniería. Sin embargo, las técnicas y
herramientas son superiores, la caracterización de yacimientos se ha mejorado y la
automatización con las computadoras ha facilitado el procesamiento de datos y el análisis para
la toma de decisiones. Posterior al trabajo de Satter, A. y Thakur (1994), en el periodo de 2000
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a 2015 la administración Integral de yacimientos se relaciona directamente a la tecnología y

sus respectivos avances, pues al ser implementada la tecnología a ella y en sus disciplinas
complementarias, la administración integral de yacimientos aparentemente avanza, sin
embargo en un entorno dependiente de la tecnología, no hay evidencia de avance en las
prácticas de administración dentro de la administración integral de yacimientos. En la figura 1
se ilustra el desarrollo de la disciplina y se señalan los principales cambios sucedidos en
periodos de tiempo.

1.1.2 Definición de la administración integral de yacimientos

En palabras de Satter y Thakur, (1994), una buena práctica en la administración de
yacimientos se fundamenta en la utilización de los recursos disponibles llámese humanos,
tecnológicos y financieros, para maximizar las ganancias/índice de rentabilidad de un
yacimiento mediante la optimización de la recuperación y la reducción al mínimo de la
inversión de capital y los gastos de operación. La administración de yacimientos implica hacer

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ciertas elecciones. Por un lado, se puede optar por dejar que las situaciones se presenten al
azar para generar algún beneficio de una operación de yacimiento sin una planificación
deliberada en curso. Por otro lado, se pueden llevar a cabo procesos y/o acciones para mejorar
la recuperación y maximizar el beneficio del mismo yacimiento a través de la práctica de la
administración de yacimientos.
Desde un enfoque totalmente técnico, la administración integral de los yacimientos es la
aplicación del estado del arte tecnológico o la tecnología más avanzada aplicados a un sistema
de depósito conocido, dentro de un entorno de administración determinado.
La administración de yacimientos según M.L Wiggins y R.A Startzman (1990), se puede
considerar como el conjunto de operaciones y decisiones por las cuales un yacimiento puede
ser identificado, medido, producido, desarrollado, supervisado y evaluado desde su
descubrimiento, pasando a través del agotamiento y hasta su respectivo abandono final [5].
Es importante reiterar que un yacimiento se administra para un propósito particular y ese
propósito se logra dentro del entorno de administración utilizando las herramientas y la
tecnología disponible. (M.L Wiggins y R.A Startzman, 1990). La figura 2 ilustra el concepto y
los componentes de la administración de yacimientos:

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1.1.3 Características y objetivos de la administración integral de yacimientos

Las características que han sido utilizadas para describir a la Administración Integral
de Yacimientos son las siguientes:
• Es un proceso continuo, ordenado y cíclico, aplicable a lo largo de la vida del
yacimiento.
• Integra recursos óptimos de tipo humano, tecnológico y económico. Así mismo,
información del yacimiento, misma que es procesada y analizada para generar un plan
de desarrollo y explotación.
• Reconoce que la información está sujeta a incertidumbre y que el plan también lo está.
• Reconoce que el plan debe ser flexible y modificable en función de la adquisición de
nueva información, su procesamiento y análisis subsecuentes.
• Plantea al monitoreo como elemento de importancia en el seguimiento de los resultados
obtenidos.
• Define como objetivo final la maximización de las ganancias logrando una recuperación
económica y técnicamente factible de los hidrocarburos de un yacimiento.

Con las características descritas anteriormente es posible dar la siguiente definición de

Administración Integral de Yacimientos:
"Es un proceso continuo, ordenado y repetitivo, que emplea de manera óptima recursos
humanos, tecnológicos y económicos para generar, mediante la integración, procesamiento y
análisis de la información disponible, el plan de desarrollo y explotación de un yacimiento, su
implantación, monitoreo, seguimiento, evaluación y revisión, de manera que a Io largo de la
vida del yacimiento se logre una recuperación económica de los hidrocarburos, maximizando
las ganancias”. Los objetivos principales de la administración integral de yacimientos son 3:
i. Optimización de la recuperación de hidrocarburos.
ii. Minimización las inversiones y los costos de operación.
iii. Maximización de las ganancias obtenidas de un yacimiento.

Para poder implementarla y así dar cumplimiento a dichos objetivos se siguen los pasos
mencionados a continuación:
a) Identificar y definir todos los yacimientos individuales en un campo particular y sus
propiedades físicas.
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b) Deducir el pasado y predecir el comportamiento futuro de los yacimientos.

c) Minimizar la perforación de pozos.
d) Definir y modificar (si fuese necesario) el diámetro y los sistemas superficiales del pozo.

1.1.4 Elementos de la administración integral de yacimientos

La administración de yacimientos no es simplemente la creación de un plan de agotamiento
y/o un plan de desarrollo, sino más bien una estrategia global e integrada para la explotación
del yacimiento y está basada en los tres componentes principales que se enlistan a
continuación:
1) Conocimiento de la entidad (yacimiento) que está siendo administrada.
2) Entorno y/o ambiente de la administración.
3) Tecnología disponible.

Cuando estos tres componentes están integrados, se pueden tomar decisiones y se puede
seguir una estrategia de desarrollo para la consecución de los objetivos de la administración.
Sin una comprensión de estos componentes, una administración eficaz o bien ejecutada no
puede tener lugar y una estrategia integral para el logro de los objetivos de la administración
no podrá jamás ser desarrollada:
1. Conocimiento del yacimiento: El conocimiento del sistema que está siendo
administrado tiene varias dimensiones. En primer lugar, está la naturaleza general del
sistema. Un yacimiento es una acumulación de hidrocarburos atrapados dentro de un
único entorno geológico conectado. Este conocimiento general incluye la comprensión
del movimiento de los fluidos, las propiedades de la roca, el comportamiento de fase y
algunos otros conocimientos básicos. La segunda dimensión del conocimiento del
yacimiento proporciona información acerca de la naturaleza macroscópica del mismo.
Esto incluye el depósito de fluido contenido, el tamaño y la variabilidad. La edad
geológica, la formación y el medio ambiente de depositación. El tipo de roca, la
profundidad, la presión e información similar. El detalle a nivel microscópico está
considerado como la tercera dimensión. Esto incluye información como la morfología
del depósito, la porosidad, la saturación de los fluidos, el contenido de la matriz, las
relaciones de presión capilar, los datos de permeabilidad relativa, las características de
la roca, las relaciones de temperatura y de presión-volumen y otros datos relativos a la
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variabilidad interna del yacimiento de hidrocarburos. La última dimensión del

conocimiento del yacimiento a considerar es su historia. Los acontecimientos que han
tenido lugar durante la operación del yacimiento. Este tipo de información incluye la
cantidad de pozos que han sido perforados, la forma en que se terminaron, qué tipo de
estimulación se les aplicó (si así fuera el caso), las cantidades de fluidos extraídos o
inyectados y cualquier otro dato que tenga que ver con el yacimiento, ya que éste puede
haber cambiado desde su condición original.

2. Entorno/Ambiente de la administración: El segundo componente a considerar es el

entorno/ambiente de la administración, elemento que se relaciona en gran medida con
los factores sociales y económicos. Este entorno puede incluir factores tales como la
propiedad del hidrocarburo y la renta que se debe pagar a los propietarios, aspectos y
legislación gubernamental, seguridad y medio ambiente, la demanda del mercado para
los productos derivados del petróleo, la disponibilidad de capital, equipo y personal y la
importancia concedida a la administración de yacimientos que se le dé por parte de una
organización en particular. Hasta cierto punto, el entorno de administración podría ser
influenciado por las actitudes y las percepciones que el público tenga o las relaciones
con respecto a la industria del petróleo. Muy a menudo, el entorno de administración
colocará restricciones sobre las acciones que se pueden llevar a cabo en la
administración de yacimientos impactando directamente en la toma de decisiones, pero
el entorno de administración también puede proporcionar opciones y oportunidades
para iniciativas nuevas y creativas.

3. Tecnología: El tercer componente de la administración integral de yacimientos es la

existencia de la tecnología, a través de la cual la administración puede verse
beneficiada. La tecnología no sólo controla lo que puede ser considerado como un
curso de acción, sino que también puede involucrarse para controlar el grado de
conocimiento que se puede llegar a obtener sobre el yacimiento. Esto incluye todo el
conocimiento que puede ser generado con respecto al comportamiento de los
yacimientos. Dicho conocimiento puede ser específico para un yacimiento tomado
como individual y/o también puede derivarse a otros campos. La tecnología también
incluye a las técnicas y operaciones que pueden utilizarse para estudiar un yacimiento
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de petróleo o gas. Por ejemplo, los métodos para la adquisición de datos, técnicas de
monitoreo, procedimientos de diagnóstico y análisis, técnicas de modelado y
cualesquiera otros conceptos que tienen que ver con el manejo de los datos de reservas
y su uso para la determinación de una condición, un proceso o un curso de acción
aplicado a un yacimiento.
La figura 3 describe los componentes principales de la administración Integral de Yacimientos,
proceso presente desde la exploración hasta el abandono.

1.1.5 La administración integral de yacimientos en las etapas de un proyecto y en el

ciclo de vida de un yacimiento
No es suficiente conocer la entidad que está siendo administrada para comprender las
tecnologías y sus capacidades. Para llegar a ser libre de controlar los factores involucrados
en la administración o gestión como son los factores de gobierno y regulación, los económicos,
los sistemas de datos, operaciones, etc., se debe saber cómo integrar todos los componentes
para así saber cómo deben tomarse las decisiones en respuesta a los objetivos deseados.
El proceso de la toma de decisión, en sí, debe ser analítico y debe considerar las alternativas
de acción que puedan llegar a estar disponibles. Con la información disponible, el
administrador del yacimiento debe hacer evaluaciones y tomar medidas al respecto.
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La administración integral de yacimientos se presenta y juega un papel importante en todas

las etapas de un proyecto petrolero (Desde la exploración pasando por el descubrimiento, la
delimitación, el desarrollo, la recuperación primaria, secundaria y terciaria hasta el abandono)
(figura 4), pues dependiendo de la calidad y rigurosidad de la administración se evitarán
fracasos y tropezones que pongan en riesgo el éxito de un proyecto a cualquier escala.

El objetivo a largo plazo en un proyecto es optimizar el valor económico asociado de la

recuperación de hidrocarburos de un yacimiento, y este se conseguirá en la medida en que se
logren cumplir los objetivos específicos que se establecen a lo largo del tiempo de acuerdo a
las etapas que atraviesa el yacimiento durante su vida productiva.
El proceso de administración de los yacimientos de petróleo es dinámico, no estático. Cada
componente está constantemente sujeto a cambios. La tecnología jamás se detiene y avanza
más conforme más se aprende o se adquiere conocimiento de cada yacimiento que se
administra. El sistema del yacimiento nunca se conoce completamente, pero el conocimiento
mismo se perfecciona a la par en que la explotación del yacimiento madura. Además, el
entorno o ambiente de administración también está sujeto a cambios. Así, el proceso de
administración de los yacimientos es un proceso de constante cambio desde el descubrimiento
hasta el abandono.

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Es así como la administración integral de yacimientos se involucra también en todo el ciclo de

vida de un yacimiento de petróleo o gas iniciando con el proceso de exploración seguido por
el descubrimiento del yacimiento y su delimitación, siendo el yacimiento descubierto y
delimitado se llevarán a cabo las etapas de recuperación primaria (algunas veces con sistemas
artificiales de producción, si se amerita), la etapa de recuperación secundaría y la terciaria o
mejorada (también apoyadas de sistemas artificiales de producción, si fuera el caso), hasta el
abandono o cierre de pozos y operaciones. La figura 5 muestra las etapas comprendidas por
el ciclo de vida de un yacimiento y los factores de recuperación comunes de cada etapa
respectivamente.

La administración moderna de yacimientos puede admitir y evaluar la necesidad de

implementar procesos de recuperación secundaria y mejorada o terciaria, incluso desde la
etapa temprana de vida del yacimiento para cumplir con su objetivo.

1.2 Integración y comunicación en la administración integral de yacimientos mediante

el concepto de sinergia y de equipo multidisciplinario
La comunicación efectiva es esencial para convertir a la administración de yacimientos en un
proceso exitoso. Tener en cuenta y disponer de un diálogo abierto debe tener lugar dentro y
entre los grupos interesados en la búsqueda y desarrollo de yacimientos de petróleo y gas.
Para ser eficaces, las disciplinas deben trabajar como un equipo y deben de integrarse y
compartir sus conocimientos. En palabras de Satter y Thakur (1994), el enfoque para la
administración de yacimientos debe ser de equipo con el objetivo de permitir o facilitar que el
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beneficio total de la tecnología disponible sea adquirido y usado para el beneficio en común
de una organización.
Una administración integral de yacimientos exitosa requiere de la sinergia y del esfuerzo de
un equipo de trabajo. Todo el diseño y las decisiones de operación se deben realizar por el
equipo de administración integral de yacimientos, reconociendo que estas dependen del
comportamiento natural del yacimiento. No es necesario que todas las decisiones sean
tomadas por el ingeniero de yacimientos. Ayudaría en gran medida que los integrantes de
equipo de trabajo conocieran ampliamente acerca de diversas áreas como, por ejemplo,
geología, geofísica, petrofísica, la ingeniería de yacimientos, ingeniería de producción y
perforación, terminación y productividad de pozos, etc.
Se requiere una comunicación efectiva dentro y entre los grupos dedicados a encontrar y
desarrollar yacimientos, de tal forma que se comparta conocimiento y se impulse la evaluación
completa del yacimiento.
El enfoque de equipo asegura la evaluación completa del sistema del yacimiento, pozos,
instalaciones de producción y la detección integral de las áreas de oportunidad para generar
valor. La figura 6 ilustra el equipo multidisciplinario de la administración integral de
yacimientos, esquema basado en el trabajo de Satter (1991).

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La dirección, es quien debe comunicar claramente a su equipo de proyecto (equipo de

administración de proyecto) los objetivos que se pretenden y cómo van a ser medidos los
resultados.
De esta manera, el equipo de proyecto podrá entonces desarrollar un plan para alcanzar tales
objetivos; deberán predecir los posibles eventos que puedan ocurrir y evaluar todas las
alternativas que pueden ser implantadas. Con estos elementos podrá entonces prepararse o
adecuarse un plan final que obedezca y sea parte de la implementación, el control y la
evaluación a posteriori para que satisfaga los objetivos corporativos.
La sinergia es el resultado de la interacción entre los miembros de un equipo multidisciplinario,
en donde las aportaciones parciales de los participantes se integran y el resultado es un
producto de mayor valor que el correspondiente a la suma de sus aportaciones individuales.
Sneider menciona que “sinergia” significa que los geólogos, geofísicos, ingenieros petroleros
y otros, trabajen juntos en un proyecto que será más efectivo como equipo que como un grupo
de individuos. Esta visión puede ser aplicada a equipos multidisciplinarios complejos e
integrales, esto refiriéndose a equipos conformados por una gran cantidad de disciplinas
involucradas en el equipo de trabajo.
En resumen, el sinergismo del trabajo en equipo puede producir un “total mayor que la suma
de sus partes”.

1.2.1 Sistemas organizacionales tradicionales y actuales de la administración integral

de yacimientos
Como se abordó anteriormente, el esquema de trabajo del periodo comprendido entre 1970 a
1980 se llevó a cabo de acuerdo al sistema “tradicional” (estructura organizacional funcional)
mostrado en la figura 7, en el cual, varios miembros del equipo (geólogos, ingenieros de
yacimientos, ingenieros de producción, ingenieros de instalaciones, personal de operaciones
y otros) trabajaban sobre un yacimiento o campo bajo sus propios jefes como cabezas
funcionales. Esto quiere decir que sus labores y logros serán entendidos de manera secuencial
como A→B→C→D→E. Y sucede la carrera de relevos en donde cada uno deberá terminar su
carrera en el menor tiempo posible bajo sus propias metas y objetivos, generando una presión
por terminar su carrera.

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Mientras que en el sistema “actual” comprendido desde el periodo de 1980 a la actualidad

(estructura organizacional matricial) con enfoque multidisciplinario, los miembros del equipo
con enfoque de varias funciones trabajan sobre un yacimiento en particular bajo un líder del
equipo. El líder del equipo generalmente proporciona una guía diaria, y ocasionalmente una
guía funcional por los así llamados “gurús” funcionales. Los equipos (o miembros)
administrativamente no informan a los “gurús”, quienes informan son las cabezas funcionales
y el administrador del activo. Este nuevo sistema se muestra en la figura 8, en donde todos
trabajan como un todo, con el objetivo de maximizar beneficios y minimizar costos.

Es importante decir que, entre los sistemas organizacionales más usados por las empresas y
organizaciones como Pemex en México, destaca el sistema organizacional por proyecto, en
esta estructura la empresa trabaja en múltiples proyectos al mismo tiempo, en distintas etapas

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de avance respectivamente. Cada equipo de trabajo se concentra en un proyecto, en este

sistema cada proyecto funciona por cuenta propia, casi como si se tratase de una entidad
independiente. Todos los recursos necesarios para el desarrollo de cada proyecto son
asignados de tiempo completo. Un gerente de proyectos tiene plena autoridad administrativa
sobre el equipo del proyecto. La organización está en posición para responder al objetivo y a
las necesidades del cliente porque cada equipo se dedica estrictamente a un solo proyecto.

Una organización por proyecto requiere de una planeación precisa y detallada, así como un
control efectivo que garantice la utilización óptima de los recursos del proyecto para
completarlo de forma exitosa y dentro del presupuesto. Es importante decir que este tipo de
organización se presenta en empresas que desarrollan proyectos muy grandes, que suelen
costar grandes cantidades de dinero y durar mucho tiempo. La figura 9 ilustra el sistema
organizacional por proyecto.

1.2.2 Ventajas y desventajas en los sistemas organizacionales tradicionales y actuales

de la administración integral de yacimientos.
La estructura organizacional funcional “tradicional”, debido a que reúne a especialistas en la
misma disciplina en una sola unidad organizacional, reduce la duplicación y la yuxtaposición
de las actividades.

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Sin embargo, las organizaciones funcionales pueden provocar aislamiento porque cada
componente funcional se ocupa exclusivamente de su propio desempeño. No subraya el
trabajo en equipo, y el intercambio de ideas entre funciones es escaso. No se subraya la
concentración en el proyecto y las decisiones serían de alcance limitado en lugar de buscar el
interés del proyecto global. La estructura jerárquica provoca que la comunicación, la solución
de problemas y la toma de decisiones sean lentas.
Por ejemplo, en un caso en el que se ha presentado un problema en la producción de un pozo.
Ingeniería de perforación piensa que se debe a que producción no está desempeñando
adecuadamente sus funciones. Producción dice que se debe a que ingeniería de perforación
no diseñó bien o a que el programa de perforación no fue adecuado o no se llevó a cabo de
una manera correcta. El problema podría subir o bajar por la cadena de mando y su solución
estaría en manos de la alta gerencia. La organización funcional no se concentra en el cliente.
Su vínculo más fuerte es con la función individual que con el proyecto.
Por otro lado, en la estructura organizacional matricial “actual”, las personas involucradas,
como tienen un “hogar” de trabajo funcional, pueden ser asignadas a los proyectos conforme
se necesite para ajustarse a los cambios en los mismos. Por ejemplo, si un proyecto se retrasa,
el gerente puede desplazar a algunos de los miembros de su equipo a otros proyectos.

La estructura matricial proporciona un núcleo de expertos que está a disposición de todos los
proyectos y, por tanto, se utiliza mejor. Las personas que tienen una disciplina en común
pueden colaborar y aprender unas de otras.
La estructura matricial también facilita una mejor comunicación, misma que permite la
identificación de problemas y la solución de conflictos de forma más oportuna. Los miembros
del equipo tienen dos canales para enviar avisos respecto a un problema potencial: el gerente
de proyectos y el gerente funcional. Estas dos rutas de comunicación incrementan la
posibilidad de que los problemas sean identificados en lugar de ser reprimidos.
El gerente de proyectos es el punto focal designado para la comunicación con el cliente y las
unidades funcionales están armadas para apoyar los proyectos.
Sin embargo, una empresa que utiliza una estructura organizacional matricial debe establecer
directrices de operación que garanticen el debido equilibrio de poder entre los gerentes del
proyecto. Las prioridades, la asignación de personas específicas a proyectos, los
planteamientos técnicos para el trabajo y los cambios aplicados a los proyectos generarán
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conflictos entre los gerentes de proyectos y si el poder no está equilibrado, estos conflictos
podrían no ser resueltos para bien del proyecto ni de la empresa.
Con respecto al sistema por proyectos la mayor desventaja radica en que los costos de una
organización por proyecto pueden ser ineficientes tanto para los proyectos individuales como
para la empresa matriz.
Desde el punto de vista de la empresa una organización por proyectos puede ser muy
ineficiente en costos, pues los recursos o las tareas de varios proyectos simultáneos se
duplican. Los proyectos entre si no tienen recursos compartidos, asimismo, es poco probable
que los miembros de diferentes equipos compartan la expertise o experiencia técnica porque
los equipos están aislados y concentrados estrictamente en sus actividades respectivamente.

En la tabla 1, se muestran las ventajas y las desventajas de las estructuras en los sistemas
organizacionales tradicionales, actuales y por proyecto de la Administración Integral de
Yacimientos:

1.3 Disciplinas complementarias en la administración de yacimientos

La administración integral de yacimientos se basa en un enfoque multidisciplinario y de trabajo
en equipo que para tener éxito necesita apoyarse de diversas ramas de la ingeniería, de
disciplinas técnicas y de ciencias sociales de tipo financiero, económico, legal, etc. Una gran
cantidad de autores refieren una extensa cantidad de disciplinas asociadas a la administración

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integral de yacimientos, sin embargo, regularmente se hace una mayor referencia a las
listadas a continuación.
• Ingeniería de yacimientos.
• Ingeniería de perforación y terminación de pozos.
• Ingeniería de producción.
• Geología, geofísica y petrofísica.
• Caracterización estática y dinámica de yacimientos.
• Simulación numérica de yacimientos.
• Recuperación secundaria y mejorada.
• Ingeniería de diseño.
• Seguridad y protección ambiental.
• Aspectos legales.
• Aspectos económicos y financieros.

1.4 Evolución de las prácticas en la administración integral de yacimientos en México

y su comparación con el resto del mundo
Derivado de la investigación documental se puede decir que en el mundo la administración
integral de yacimientos ha avanzado durante los últimos treinta años, las técnicas y las
herramientas ahora son mucho mejores que en el pasado, el concepto de sinergia provisto
por la interacción entre la geo ciencia, la ingeniería y otras disciplinas, ha sido positivo, y el
concepto de equipo en la administración integral de yacimientos se ha popularizado. Los
miembros de un equipo trabajan de una manera coordinada como si se tratase de un equipo
de “basquetbol” dejando muy atrás al de “carrera de relevos”.
El enfoque de la administración integral de yacimientos, junto con los últimos avances
tecnológicos permitirán que tanto hoy en día como en el futuro que las empresas, extraigan y
recuperen fluidos de manera máxima y rentable durante la vida de un campo de aceite o gas
añadiendo así muchos años más de recuperación a la vida de un yacimiento y modificando
drásticamente los factores de recuperación.
Dado que en la actualidad mexicana y mundial la producción en todos los campos disminuye
con los años (específicamente para la mexicana, se incrementan las inversiones), las
innovaciones en todos ámbitos, que prolonguen la recuperación rentable deberán ser de
interés global.
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Observando a México, según Pemex (PEP) derivado de sus informes y actividades, desde la
implementación de la AIY a finales de los años 80 y principios de los 90 esta disciplina dirigió,
como punta de lanza, la manera de pensar que modificó la organización de los equipos de
trabajo en la industria petrolera mexicana.

1960 a 1970: La ingeniería de yacimientos era considerada como el pilar o la base de la

administración integral de yacimientos. Se consideraba la única disciplina de importancia
técnica, y el concepto de sinergia se mantenía aún sin figurar, pues no existía la sinergia entre
las disciplinas. Tanto para mediados como para finales de los años 70 la administración de
yacimientos se entiende como un sinónimo de la ingeniería de yacimientos, en México esto
también sucede y tanto el desarrollo como la explotación de campos ocurre sin la integración
de disciplinas, y se presenta lo que se definía como “Carrera de relevos”, una operación
secuencial: Superintendencias de yacimientos, producción e ingeniería petrolera.
1980: Mientras en el contexto internacional se concibe el trabajo en equipos multidisciplinarios
en la administración integral de yacimientos para grandes compañías operadoras, y se
presentan importantes aperturas tecnológicas y alianzas entre operadoras. En México no se
presentan cambios, la administración integral de yacimientos se mantiene completamente
estática.
1990: En el mundo la disciplina de la Administración Integral de Yacimientos se conceptualiza
y se consolida, existen equipos multidisciplinarios y hay sinergia. Algunas operadoras
consolidan las nuevas prácticas de trabajo en la AIY. Los estudios integrales de yacimientos
soportan el desarrollo y explotación de campos. México de cara al auge de la disciplina y a su
promoción. Desarrolla, según Pemex, su primer Estudio Integral (EI), Agave-Chiapas,
Cópano-Muspac. Para el año de 1995 Pemex inicia la operación de campos mediante
“activos”, actividad que favorece el trabajo en equipos multidisciplinarios en AIY, y a decir de
informes de la empresa, se aplican conceptos de AIY en los proyectos de Burgos y
optimización de Cantarell.
2000: De cara al siglo XXI con importantes avances en la tecnología en el mundo hay un
interés sobre el control y monitoreo en la operación de campos, surge la nanotecnología con
potencial para la aplicación en caracterización de yacimientos, en la productividad de pozos y
en la recuperación mejorada o terciaria. Se consolidan las tecnologías de pozos, con la
intensión de maximizar de la manera más profunda el contacto con el yacimiento.
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En México a decir de Pemex (PEP) hay un intento por implantar las prácticas de la
administración integral de yacimientos en los activos, en aras de obtener una mejora en el
soporte de los mismos.
Se lleva a cabo en la documentación de los proyectos, la metodología FEL, además Pemex
implementa laboratorios de campo Aceite Terciario del Golfo (ATG), y se trabaja en el
desarrollo de estrategias de recuperación mejorada para la implementación a campos.
Por último, Pemex resalta para esta década la aparición de la ley de Pemex, que en su
momento facilita la participación de terceros en proyectos para la reactivación de campos
marginales.
2000-2015: En la administración integral de yacimientos no hay cambios relevantes en este
periodo de tiempo.
En el caso particular de Pemex (PEP), las prácticas de la administración integral de
yacimientos se mantienen estáticas, y aun que existe un interés por tener mejoras en las
prácticas de la AIY y su monitoreo, los esfuerzos de trabajo y avance se inclinan a las
geociencias y disciplinas complementarias de la AIY que apoyan el conocimiento del
yacimiento de mano con la tecnología, más no en las prácticas administrativas de la
administración integral de yacimientos, entendiéndose por estas prácticas, flujos de trabajo, o
implementaciones más modernas y complementarias a las implantadas a finales de los 80 y
principios de los 90 recogidas de la filosofía de la AIY propias de Satter y Thakur.
Respecto a estos periodos de tiempo la figura 10 ilustra la evolución de las prácticas de la
administración Integral de Yacimientos en México:

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1.5 Aportes PEMEX a la administración integral de yacimientos

PEMEX Exploración y Producción (PEP) reporta que para la presente década, la
administración integral de yacimientos entre sus aportaciones referidas al conocimiento del
yacimiento y tecnología, se puede resaltar por ejemplo: La evaluación petrofísica para
carbonatos fracturados, proceso realizado mediante la estimación de la porosidad de las
fracturas (flujo) con base en un exponente de cementación (matriz-fracturas) variable y la
evaluación del modelo considerando el exponente de cementación de la matriz, teniendo como
resultado la obtención de un volumen original de aceite en fracturas. La caracterización
dinámica de yacimientos, metodología que define el problema (Análisis de caracterización
dinámica en condiciones pseudo-estacionarias), Analiza la información a nivel de yacimiento,
y cuyos resultados hacen posible estimar el tamaño de acuífero. Entre muchas otras, el
análisis de curvas de declinación con interferencia de pozos, estimación volumétrica de un
yacimiento naturalmente fracturado volumétrico, estudio de balance de materia para doble
porosidad, etc.

CAPÍTULO 2: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Definición de administración
La palabra administración viene del latín ad: “Hacia”, “dirección”, “tendencia” y minister:
“Subordinación”, “obediencia”, “al servicio de” y significa: “Aquel que realiza una función bajo
el mando de otro”, es decir; “Aquel que presta un servicio a otro”, “estar al servicio de otro”
Porter define la administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional,
Coulter aporta que la administración es la coordinación de actividades de trabajo de modo que
éstas se realicen de forma eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. De manera
conceptual y concreta la administración se puede definir como la disciplina encargada de la
realización de una gestión de los recursos (humanos o materiales) en base a criterios sólidos,
orientada a satisfacer un objetivo.

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2.1.1 Principios de la Administración

Los principios de la administración son verdades fundamentales para la aplicación general,
que fungen como lineamientos a observarse en la acción administrativa, destacando los
siguientes:
• Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
• Objetividad y Cuantificación: Necesidad de usar estadística, estudios de mercado,
cálculos matemáticos, probabilísticos, y datos numéricos, al elaborar los planes para
recurrir al mínimo de los riesgos.
• Flexibilidad: Necesidad de tener márgenes de acción que permitan llevar a cabo o
solucionar situaciones imprevistas.
• Unidad: Todos los planes de una empresa se deben de integrar en un plan general que
se dirija al logro de metas y objetivos.

2.2 Universalidad del proceso administrativo

El proceso administrativo reúne las técnicas a través de las cuales el conjunto de actividades
que realiza una empresa siguen un orden sistemático, tomando en cuenta las necesidades
existentes y recursos que posee para optimizar la realización de las mismas en el tiempo
previsto. Tiene una aplicación universal, por lo que sostiene la hipótesis de que éste puede
ser utilizado por los administradores y gerentes, no importando el tipo de empresa, proceso, o
actividad que se trate. Mediante este proceso, varios profesionistas o grupos de personas
trabajan juntas para el logro de objetivos comunes.

2.2.1 Definición del proceso administrativo

Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarios de llevarse cabo para ejecutar una
actividad o para lograr un objetivo. El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se puede llevar a cabo la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
En palabras de Henry Fayol, ingeniero turco popularmente conocido como el padre de la
administración clásica (1841-1925), la administración es una unidad abstracta dirigida por
reglas y autoridad que justifica su existencia a través del logro de objetivos. En este sentido,
si la administración quiere cumplir con sus objetivos debe planear, organizar, dirigir, y
controlar. Muchos autores como Koontz y O’Donnell, G.R Terry, Agustín Reyes, el mismo
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Henry Fayol y otros, además de muchas escuelas como la de Scanlan, Massie y Dale han
propuesto esquemas distintos de administración; sin embargo, bajo variantes mínimas, el
esquema más simple, para la descripción del proceso administrativo se ilustra en la figura 12
en donde las funciones del administrador deberán ser: la planeación, la organización, la
dirección y el control.

La administración corporativa es responsable de comunicar las metas y objetivos a sus

administradores. Hellriegel hace hincapié en la importancia de establecer objetivos en las
organizacionales de gestión corporativa. Estos objetivos cuando se vinculan entre los distintos
niveles de la organización, actúan como una ayuda en la planificación y ayudan también en la
evaluación y el control de las operaciones. También ayudan a dirigir y motivar al personal.
Debido a su naturaleza, el proceso administrativo generalmente se compone de dos fases: La
fase mecánica y la fase dinámica.
Mecánica: Comprende y se encarga de la planeación, pues considera la organización
referente a qué cosas son las que se van a realizar en el proceso. En esta fase se llevan a
cabo planes, programas y presupuestos, etc., apoyándose de organigramas, recursos y
funciones, entre otros.
También pueden agruparse la planeación y la organización. En la parte de la planeación se
contempla la ubicación de propósitos, estrategias, políticas, programas, presupuestos,

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procedimientos, etc. Y en la parte de la organización se contempla la división del trabajo, de

la coordinación, la jerarquización y la descripción de funciones.
Dinámica: Se encarga de la toma de decisiones, la integración, la motivación, la comunicación
y la supervisión. Es en esta parte donde la dirección se encarga de ver que se estén llevando
a cabo las tareas asignadas. Además, es la encargada del control, es decir, debe observar
cómo se han realizado las actividades, qué fue lo que se hizo y comparar los resultados. En
la figura 13 se ilustran las fases Mecánica y Dinámica del proceso administrativo:

2.2.2 Ventajas del proceso administrativo

El proceso administrativo posee muchas ventajas que lo hace aplicable para la consecución
de cualquier propósito. Algunas son las siguientes:
• Proporciona fundamentos y promueve el entendimiento de lo que es la administración.
• Se tiene flexibilidad. Si bien es aplicable en muchas situaciones, se da al usuario un
margen para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
• El proceso ayuda al gerente del proyecto o al administrador a que analice y entienda
los problemas y lo lleven a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

2.3 Planeación
La planeación es la actividad primera del proceso administrativo. En ésta se fijan tiempos y se
detalla un plan a seguir con respecto a las unidades que se involucran y se plantean en los
objetivos.
La planeación se apoya de la previsión, que consiste en definir técnicamente lo que se desea
lograr en una empresa a través de la realización de estudios, la investigación, la valoración de
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cuáles serán las condiciones en que dicha empresa habrá de encontrarse e incluso los
diversos cursos de acción a seguir en un futuro.
La planeación en cuanto al periodo de tiempo que comprende, divide los planes, en corto,
mediano y largo plazo.
• Corto Plazo: Menor o Igual a un año
o Inmediatos: hasta seis meses
o Mediatos: Mayor de seis o menos de doce meses.

• Mediano Plazo: De uno a tres años

• Largo plazo: Mayor a tres años

2.3.1 Elementos de la planeación

La planeación constituye una parte importante en el proceso administrativo y se separa en
elementos, mismos que deben ser considerados, pensados, constituidos y ejecutados para
que el proceso de planeación sea llevado avante durante todo el proyecto. En la figura 14 se
ilustran los elementos a considerar para llevar a cabo una planeación acertada.

Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o situaciones futuras que de alguna manera pueden afectar el curso en que se
va a desarrollar el plan y estas por su naturaleza pueden ser:

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• Internas: Están o se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los

propósitos
• Externas: Su origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener un efecto decisivo en el
desarrollo de las actividades y pueden ser de tipo: Político, legal, económicas, sociales,
técnicas, otras.
Investigación: Mediante el método científico, procura obtener información con el objeto de
describir y predecir el comportamiento de la unidad que será administrada.
Reglas y políticas: Se generan y aplican al procedimiento o método, son normas de acción
específica y definida, las reglas son absolutas, no se rompen o moldean, simplemente se
eligen o no siempre y cuando sean aplicables.
Las políticas guían la acción, son lineamientos generales establecidos para la observancia de
la toma de decisiones y tratan sobre problemas que se repiten constantemente en una
organización.
Objetivos: Son los resultados que la empresa busca y espera llevar a cabo en un tiempo
específico, se clasifican en:
a. Estratégicos: Comprenden a toda empresa y son establecidos a largo plazo.
b. Técnicos o departamentales: Comprenden un área de la empresa y se
establecen a corto o mediano plazo.
c. Operacionales o específicos: Que se establecen a corto plazo y comprenden
sectores específicos.
Presupuestos y programas: Los presupuestos son el reflejo en dinero de los resultados
esperados. Es un instrumento de control que consolida los planes de la empresa. Los
presupuestos pueden ser específicos, es decir, que establecen una suma de dinero como
límite para gastar o invertir en una actividad o en un programa. Los presupuestos también
pueden ser fijos, es decir, que no cambiarán así cambie la venta o la producción. Y los
presupuestos flexibles o variables, son aquellos en que se consideran cambios y fluctuaciones
en los presupuestos dependiendo de la venta o la producción.
Los programas son planes que hacen referencia al tiempo necesario para realizar cada una
de las partes establecidas.
Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más
beneficiosas o convenientes.
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Las estrategias para que cumplan al pie con lo que persiguen, deben caracterizarse por las
siguientes características:
• Ser consistentes y contribuir al objetivo
• Claras
• Deben tener memoria (deben considerar experiencias pasadas, para tener un mayor
número de cursos de acción a seguir en el caso de presentarse una adversidad.)
• Deben analizar en sí mismas las consecuencias que desencadenarían de llevarse a
cabo.
Procedimientos y métodos: Detallan de forma profunda y exacta la forma en la que se van
a desarrollar las actividades. Son una guía de acción frecuente en niveles de operación y se
aplican en actividades específicas para la realización de metas bien definidas.
Los métodos son una guía paso a paso de cómo el procedimiento puede llevarse a cabo y de
la mejor manera posible. Con el empleo de métodos adecuados, el gerente de proyectos o el
administrador lograrán una mayor eficiencia y generarán bases para comparar y evaluar al
personal de forma uniforme.
Propósitos: Estos son, como se ha mencionado anteriormente, el fin o los fines máximos que
se persigue de forma permanente o parcial. Los propósitos tienen que ser:
• Básicos y trascendentales, pues son la base de los demás elementos
• Genéricos o cualitativos, no están expresados en términos numéricos.
• Definiditos en tiempo. Permanentes, si están vigentes durante toda la vida de la
organización. Semipermanentes si abarcan solo un periodo.

2.4 Organización
La organización es la estructura técnica referida a las relaciones que deben darse entre las
jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en una organización para su
mayor eficiencia. La organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
Su propósito es contribuir a que los objetivos sean importantes y favorezcan la eficiencia en
la organización.

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2.4.1 Importancia de la organización

La importancia de la organización es muy grande pues establecerá los límites y las actividades
a realizarse, es importante resaltar que para la consecución de dicha organización se deberán
presentar las siguientes características:
 Es continua: Las necesidades y los recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción).
 Medio por el cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos. • Proporciona
los métodos ideales para llevar a cabo las actividades de forma eficiente con el mínimo
de esfuerzo.
 Acelera y evita errores e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Delimita funciones y responsabilidades: Reduce la duplicidad de esfuerzos.

2.4.2 Elementos de la organización

La organización se compone de elementos que la describen y conceptualizan para aplicarse
en cualquier proyecto, la figura 15 ilustra los elementos de la organización.

Estructura

Sistematización

Jerarquía

Simplificación de funciones

Estructura: Se refiere al establecimiento del marco fundamental en el que se desarrollaran

las actividades, establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización: Se encarga de las actividades y recursos y también de la coordinación
racional de los mismos para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupa y asigna las
responsabilidades. La sistematización surge de la necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especialización.
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Jerarquía: Nace por la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro

de una empresa. Fija la autoridad y la responsabilidad de cada miembro en cada nivel.
Simplificación de funciones: Establece los métodos más sencillos para realizar un trabajo
de la mejor manera posible supervisando las actividades necesarias para lograr el fin general.

2.5 Dirección
La dirección es una parte importante del proceso administrativo, pues coordina las acciones
que cada uno de los miembros y grupos de la empresa deben seguir, y esto se lleva a cabo
con el fin de que en conjunto se lleven a cabo los planes de manera eficiente. Esta etapa
también es conocida como ejecución, comando o liderazgo, y es una función de trascendencia
pues la dirección en si soporta y lidera a la administración en sí misma.
La dirección influye en las personas, llevándolas a contribuir en la consecución de las metas
de la organización. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para realizar tareas
esenciales.
Es la supervisión cara a cara con los miembros de trabajo involucrados en las actividades
diarias. Es importante decir que el administrador debe ser considerado por separado de sus
subordinados, y éste debe tomar los recursos humanos y otros recursos de tipo material que
se le asignaron desde la gerencia para salir avante de los problemas y solucionarlos para
satisfacer las necesidades y alcanzar la meta. Pues si no lo hiciera, se presentarían conflictos
y fracasos que podrían poner en riesgo el proyecto, o negocio.

2.5.1 Importancia de la dirección

La dirección es trascendental porque pone en marcha los lineamientos que se establecieron
durante la planeación, la organización porque es a través de ella que se lograrán las formas
de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. Entre muchos
aspectos la dirección es importante por los siguientes puntos
 Determina la moral de los empleados y su productividad.
 Tendrá una mejor calidad, mientras más objetivos se logren, y mientras más eficientes
sean los sistemas de control.
 Establece la comunicación necesaria para que la organización funciones.

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2.5.2 Etapas de la dirección

Las etapas de la dirección están orientadas al
administrador y niveles gerenciales y se aplican
o llevan a cabo para dirigir al equipo hacia un
punto determinado, sus etapas se ilustran en la
figura:
Toma de decisiones: Es la elección de un curso de acción o alternativa. Para la toma de
decisiones se lleva a cabo un análisis del problema y sus alternativas de solución para aplicar
la decisión a la mejor alternativa. Integración: En cuanto al personal se refiere a la selección
de candidatos con las mejores alternativas de desarrollo de funciones.
Motivación: Es una parte importante de la dirección pues con ella se lleva a cabo la ejecución
del trabajo de forma satisfactoria, acorde con las normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación: Es un elemento de vital importancia pues involucra a los individuos no sólo
como comunicadores sino también como receptores de la información que se les proporcione.
Supervisión: Se trata de vigilar y guiar a los subordinados, para que lleven a cabo sus
actividades adecuadamente.

2.6 Control
El control consiste en establecer los sistemas que le permitan al administrador o la gerencia,
medir los resultados actuales y pasados con la finalidad de saber qué es lo que se ha obtenido,
qué es lo que se espera corregir, mejorar y formular.
Esta función de la administración consiste en medir y corregir el desempeño individual y
también el organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
la empresa. Implica medir de forma rigurosa el desempeño en comparación con las metas y
los planes, muestra en donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlos.
El control lleva al logro de los planes, y éste le permite al administrador tener los medios
adecuados para verificar que los planes ya definidos se implanten de forma correcta.
El control se fundamenta en la retroalimentación como camino para obtener información
comparada del desempeño de todos los elementos del sistema para iniciar acciones
correctivas pertinentes.

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El control es la última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación el

control se ejecuta de manera continua. Se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (A través de la alimentación adelantada).
2. Control coincidente (A través de informes periódicos de desempeño).
3. Control por retroalimentación (Hace uso de la información de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable).

Se ejerce la vigilancia mediante la observación y los informes, y se concluye una acción a

posteriori de replanificación concentrada en la atención de los resultados pasados para
actividades futuras.
Sus principios Básicos son:
 Señalar niveles de cumplimiento; Establecer niveles aceptables de producción, cuotas,
ventas, etc.
 Verificar el desempeño en intervalos de tiempo regulares (cada hora, día, semana,
mes, año).
 Determinar si existe una variación considerable de los resultados esperados, y si la
hubiera tomar medidas como una mayor instrucción, sino continuar las actividades
normalmente.

2.6.1 Etapas del control

El proceso de control tiene etapas que ayudan
a vigilar las actividades periódicas del negocio
y de cada centro de responsabilidad, las fases
de esta etapa se ilustran en la figura:

Comparación: Se refiere a comparar el desempeño con las metas y normas planificadas.

Informe de resultados: Prepara un informe de desempeño que muestra resultados reales.
Análisis: Analiza variaciones y operaciones para determinar las causas de estas.
Selección: Hace una selección del menú de alternativas, para ponerlas en práctica.
Seguimiento continuo: Hace un seguimiento para evaluar la efectividad de la corrección;
Continúa con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

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CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

INTEGRAL DE YACIMIENTOS
3.1 Bases del proceso de la administración integral de yacimientos
El proceso de la administración integral de yacimientos consiste en establecer un propósito o
una estrategia y el desarrollo de un plan de explotación basado en la información disponible,
el cual debe ser implementado y monitoreado constantemente, así como evaluado, y
retroalimentando al plan en forma continua.
Ninguno de los componentes de dicho proceso es independiente de los otros. La integración
de éstos es esencial para el éxito de la administración integral de yacimientos. El administrador
del yacimiento debe saber integrar dichos componentes, comunicar las decisiones y planear
las actividades en respuesta a los objetivos deseados.
Es importante que exista una comunicación efectiva, un diálogo abierto entre los integrantes
de los equipos de trabajo, así como entre las diversas disciplinas, constituyendo de esta
manera verdaderos equipos de trabajo, integrando y compartiendo sus conocimientos.

A decir de esto Satter y Thakur sostienen que la planeación es fundamental en la

administración integral de yacimientos, la cual es el resultado de una visión, de la consecución
de metas y objetivos. El administrador y su equipo siempre deben tener en cuenta todos los
eventos que podrían ocurrir a lo largo de la explotación del yacimiento, así como las opciones
y alternativas que pudieran ser implementadas, evaluando las consecuencias económicas de
cada una de ellas.
El plan de administración se mejora cuando se obtiene nueva información durante las etapas
de monitoreo y evaluación, ya que éste debe ser constantemente actualizado y refinado, de
manera tal que se hagan los ajustes necesarios para lograr el mayor beneficio económico,
considerando la disponibilidad de recursos y la demanda del mercado, lo cual impone al
proceso un carácter dinámico y cíclico.

Wiggins y Startzman definen el proceso de administración de yacimientos considerando las

etapas globales de toda actividad administrativa:
1) Definición de metas y objetivos.
2) Creación del plan de operaciones para alcanzar las metas y objetivos.

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3) Monitoreo y control de las operaciones.

4) Auditoria de resultados.
Satter y colaboradores en marcan tareas de la administración integral de yacimientos, las
cuales son:
1) Definición de objetivos.
2) Formulación del plan de desarrollo.
3) Implantación del plan.
4) Monitoreo.
5) Evaluación del plan.
6) Revisión del plan.
7) Conclusión del proceso que se da con el abandono del yacimiento.

De acuerdo a lo anterior, la figura ilustra las etapas para el proceso de la administración

integral de yacimientos.

3.2 Etapas del proceso de la Administración Integral de Yacimientos

3.2.1 Definición de objetivos y estrategias
En esta etapa se reconocen las necesidades y se definen las estrategias y objetivos basado
en lo siguiente:
 Características del yacimiento.
 Entorno Total.
 La tecnología disponible.
La comprensión de cada uno de estos elementos es el requisito previo para el establecimiento
de estrategias a corto y largo plazo para la administración de yacimientos.

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Existen dos tipos de objetivos:

a) El objetivo general de la administración integral de yacimientos, consiste en maximizar
el valor económico asociado a la recuperación de hidrocarburos de un yacimiento. Este
objetivo, tiene un carácter global y de largo plazo, se consigue mediante la ejecución
de tareas (objetivos específicos).
b) Los objetivos específicos que se establecen a lo largo del tiempo conforme a los
requerimientos de las etapas por las que atraviesa el yacimiento en su vida productiva.
Este tipo de objetivos deben ser realistas y alcanzables; Para establecerlos es
indispensable entender y considerar las características del yacimiento y sus
necesidades futuras, así como el ambiente en que opera y la tecnología disponible.

Antes de comenzar a definir los objetivos específicos y el conjunto de estrategias a emplear

es importante decir que se deben tener en cuenta los componentes de la administración
integral de yacimientos mencionados, referidos al conocimiento del yacimiento, el ambiente
de administración y la tecnología disponible pues del conocimiento de cada uno de estos
elementos, se tendrá la clave para establecer las estrategias a corto y largo plazo.

El éxito de la administración integral de yacimientos también depende del desarrollo en la

tecnología, así como la ya existente, que puede ser empleada para caracterizar los
yacimientos, mejorar la eficiencia en las operaciones y mejorar los procesos de recuperación
de hidrocarburos, etc. El ambiente de administración. También es conocido como clima de
negocios y se refiere a actividades como, por ejemplo; la oferta y la demanda de hidrocarburos,
los precios de aceite y del gas, la inflación, capital, etc., ya que todos estos factores tienen
gran influencia en la toma de decisiones y son factores dinámicos más que estáticos, por lo
que se deben incluir en el plan de administración integral de yacimientos. Algún cambio
significativo en cualquiera de estos factores del ambiente de negocios, puede ser la causa
para la revisión del plan.

En el desarrollo de estrategias y efectividad de la administración integral de yacimientos es

importante señalar que se debe tener un profundo entendimiento de otros elementos, como
son: Seguridad y regulaciones ambientales, metas, cultura, esfuerzo de los miembros del
equipo, actitud y el conocimiento del entorno que influye en la toma de decisiones.
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3.2.2 Plan de desarrollo

En esta etapa se identifican de manera integral las mejores opciones para que sean
implantadas en el yacimiento y se evalúan las consecuencias económicas de sus resultados.
Es común utilizar por ejemplo la simulación numérica para analizar las opciones de explotación
más viables en un yacimiento. De esta manera es posible generar diversos escenarios
factibles de desarrollo/explotación y evaluar sus implicaciones técnicas y económicas, para
luego definir el plan que en largo plazo cumpla con los objetivos de administración. Todo esto
con la participación de los integrantes del equipo multidisciplinario en el que estén
representadas todas las especialidades que intervienen en el desarrollo y explotación de un
yacimiento. El plan debe contemplar todas estas disciplinas, tal como se muestra en la figura.

Las estrategias de desarrollo y abandono dependerán de la etapa de vida en la que se

encuentre el yacimiento.
En caso de un nuevo descubrimiento, será necesario dirigir las preguntas con el fin de saber
cuál será el mejor desarrollo del campo tendrá que analizarse condiciones y fenómenos
relacionados con el espaciamiento entre pozos, número de pozos, métodos de recuperación
tanto primaria como secundaria y terciaria y/o mejorada.

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3.2.3 Características del plan de la administración integral de yacimientos

Un plan de administración integral de yacimientos proporcionará la pauta sobre la vida del
yacimiento. Los objetivos específicos de cualquier plan dependerán del alcance necesario de
éste, la etapa en curso del desarrollo del yacimiento y del tipo y escala de las decisiones
requeridas, como la implementación de un proceso de evaluación de potencial, optimización
de la producción e inyecciones locales, nuevas instalaciones o equipos tecnológicos, etc.

El plan debe especificar las actividades de monitoreo y supervisión, incluyendo tipos de datos,
construcción de la base de datos, análisis y proceso de datos, así como su tolerancia. De igual
manera debe recomendar revisiones futuras basadas en criterios específicos, semejantes al
comportamiento de los volúmenes de la producción o inyección de fluidos.

El plan de desarrollo y explotación deberá ser flexible y modificarse a la luz de nueva

información generada, como se mencionó previamente. Al descubrirse un yacimiento su
información es limitada; Comúnmente se reduce a datos sísmicos, registros geofísicos,
núcleos, pruebas de pozos (presión/producción) obtenidos del pozo exploratorio, y datos de
fluidos del yacimiento.

La descripción que de él se tiene en esta etapa es incierta y consecuentemente las decisiones

que se toman son de mayor importancia, tales como el dimensionamiento de las instalaciones
de producción, número de pozos a perforar, etc. Este tipo de decisiones son las que conllevan
al mayor riesgo.

Al final de la explotación del yacimiento se cuenta con la mejor caracterización, pues durante
el tiempo de explotación y desarrollo del yacimiento se ha tenido la oportunidad de recolectar
gran cantidad de información, sin embargo, en esta etapa poco puede hacerse para influir en
la rentabilidad total del yacimiento, debido a que las principales decisiones para su explotación
ya fueron hechas.

Por lo que el plan de explotación debe revisarse continuamente durante toda la vida del
yacimiento, ya que, al incorporar nueva información, el modelo teórico se ajusta y las
predicciones de producción y económicas tienen cada vez mayor grado de confiabilidad.
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Entre otras características, el plan debe contemplar lo siguiente:

1. Señalar claramente las metas que deberán cumplirse para llegar al objetivo final.
2. Establecer las limitaciones técnicas, jurídicas, económicas, ecológicas, etc., bajo las
cuales se va a llevar a cabo la administración.
3. Desarrollar un estudio que contenga información sobre la geología regional,
estratigrafía, estructura del yacimiento o partes que se van a administrar.
4. Caracterizar apropiadamente al yacimiento a fin de tener claro discernimiento macro y
microscópico del mismo, así como un adecuado conocimiento del flujo de fluidos en el
medio poroso.
5. Realizar estudios de desarrollo del yacimiento que conlleven a optimizar el número de
pozos a perforar.
6. Optimizar la perforación y terminación de pozos, así como definir el mejor sistema
subsuperficial de producción.
7. Diseñar el sistema superficial de producción que permita la adecuada explotación de
los yacimientos.
8. Efectuar los estudios de simulación para predecir el comportamiento del yacimiento y
establecer el ritmo de explotación apropiado para las características del mismo.
9. Establecer un estricto control de la explotación del yacimiento desde la etapa inicial.
10. Diseñar los parámetros de control para el monitoreo de las actividades.

3.3 Pasos en la construcción de la administración integral de yacimientos

Satter y colaboradores proponen un plan de desarrollo que consiste de 8 etapas
y que se muestra en la figura 20:

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Estrategias de desarrollo y agotamiento: Se refiere a establecer cómo se va a desarrollar

el campo: espaciamiento entre pozos, número de pozos, esquemas de recuperación (primaria,
secundaria, terciaria y/o mejorada), etc.
Consideraciones ambientales: Suceden en el desarrollo y en la operación de un campo, se
tienen que incluir las consideraciones del medio ambiente y ecológico.
Adquisición y análisis de datos: El modelo del yacimiento se va conformando a partir de los
datos disponibles y debe ir afinándose hasta el final de la explotación del yacimiento, lo que
constituye un proceso continuo. Por lo que la medición, manipulación y análisis adecuado de
la información es de vital importancia para el éxito de la administración integral de yacimientos.
Modelos geológico y numérico: El modelo geológico es derivado a partir de las mediciones
de núcleos y registros de los pozos, extrapolados al yacimiento, usando tecnología, tales como
geofísica, mineralogía, medio ambiente de depósito y diagénesis. El modelo geológico
particularmente brinda la definición de las unidades geológicas y su continuidad, es una parte
integral de la geo estadística y últimamente de los modelos de simulación de yacimientos.
Predicción de la producción y reservas: La viabilidad económica de un proyecto de
recuperación de hidrocarburos es influenciada por el comportamiento de producción del
yacimiento bajo las condiciones actuales y futuras de operación. Por lo tanto, la evaluación
del comportamiento pasado y presente, así como él pronóstico de su futuro, es un aspecto
esencial del proceso de la administración integral de yacimientos.
Requerimientos de instalaciones: Las instalaciones son el enlace físico con el yacimiento.
Cualquier cosa que se realice al yacimiento, se hace a través de ellas. Éstas incluyen:
perforación, terminación, bombeo, inyección, transporte y almacenamiento. El diseño y
mantenimiento apropiado de las instalaciones, tiene un profundo efecto sobre la productividad
del campo.
Optimización Económica: Se trata de tener en mente los pronósticos de precios de los
hidrocarburos, tasas impositivas y costos de operación y mantenimiento para construir un
modelo completo que permita simular diversos escenarios de explotación posibles.
La optimización económica es la meta final seleccionada por la administración integral de
yacimientos. En la figura 21 se presentan un esquema que ilustra los pasos involucrados en
la optimización económica.

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Aprobación del Plan: Es el soporte de la alta dirección, gerencial y la confianza en el personal

de campo, son esenciales para el éxito de un proyecto. A decir de esto las actividades de una
empresa se llevan a cabo en diferentes niveles jerárquicos, requiriendo para esto gerentes de
diferente índole. A este respecto, la teoría organizacional reconoce 3 tipos de gerentes:
Gerente de primera línea, gerente medio y alta gerencia. Estos se sostienen sobre una
pirámide donde la base refiere a empleados sin un rango jerárquico elevado que se
desempeñan en los departamentos que conforman a una empresa u organización.
Empleados: Desempeñan funciones que no son de gerencia, están insertados en las
actividades de la organización y empresa.
Gerente de línea: Es el responsable del trabajo de los empleados que no son gerentes, a
menudo pueden ser llamados supervisores, o también son conocidos como líderes de
proyecto. Este gerente tiene el mismo trabajo que los empleados, pero es él la cabeza del
grupo.
Gerente medio: Mejor conocidos como administradores de activo, dirigen las actividades de
los gerentes de niveles menores a éste y su responsabilidad consiste en dirigir las actividades
que ejercen las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus superiores y la
organización en sí. Su trabajo es muy importante pues en ellos recae la realización de las
actividades básicas en una empresa y la puesta en funcionamiento de estrategias y mejoras
en las organizaciones.

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Alta gerencia: Conformados por los subdirectores, director general ejecutivo, y el director,
son un grupo pequeño de personas que son responsables de administrar toda la organización,
ellos establecen las políticas de operación y dirigen la organización con su entorno.
Director Ejecutivo: es el gerente de mayor rango en toda la organización, éste toma las
decisiones y dirige el rumbo de la empresa en conjunto con un consejo que se conforma por
otros gerentes o especialidades de alto nivel, y se puede decir que éste es la cabeza de la
compañía u organización.
Para ilustrar lo anterior en la figura 22 se presentan un esquema de la pirámide organizacional
de la gerencia.

3.4 Implementación del plan de desarrollo

Una vez que el plan de desarrollo y explotación es aprobado por la alta dirección, deberán
generarse los programas operativos, y proceder a su implantación.
La implementación es la parte más relevante del continuo proceso de la administración integral
de yacimientos, en la que se conoce con mayor profundidad el yacimiento y se permite
modificar o actualizar el plan general de administración.
Las operaciones en esta fase consisten principalmente de las actividades siguientes:
1. Diseño, fabricación y montaje de instalaciones superficiales y subsuperficiales.
2. Desarrollo del programa de perforación y terminación de pozos.
3. Adquisición y análisis de datos: Registros de pozos, núcleos, datos de pruebas de
presión, con el fin de mejorar la caracterización del yacimiento.
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4. Diseño de una prueba piloto o la implantación a escala de campo de procesos de

recuperación secundaria y/o mejorada de hidrocarburos.
5. Actualización continua de la base de datos.
Thakur indica que la implementación exitosa de un plan requiere:
 Comenzar con un plan de acción, involucrando todas las funciones.
 Plan flexible.
 Apoyo de la alta dirección.
 Compromiso del personal de campo.
 Revisiones periódicas, involucrando a todos los miembros del equipo.
El primer paso implica comenzar con un plan de acción que involucre a todas las funciones.
Es muy común por muchos administradores de yacimientos, esforzarse por idear un plan, pero
este plan no involucra a todos los grupos funcionales. Así, no todos los grupos adoptan estos
programas y la cooperación entre diferentes funciones es inferior al nivel deseado.
Si un plan va a ser desarrollado e implantado en forma correcta, éste debe incluir a todas las
disciplinas incluso a la gerencia.
El plan debe ser flexible. Aún si los miembros del equipo de administración de yacimientos
preparan planes involucrando grupos funcionales, no se puede garantizar el éxito si este plan
no puede ser adaptado a las circunstancias del entorno de la administración (aspectos
económicos, legales y ambientales).
El plan debe tener soporte gerencial. No sólo debe ser bueno técnicamente, sino que éste
debe tener la anuencia o aprobación del más alto nivel gerencial. Sin ese soporte no será
aprobado. Así, es necesario tener involucrada a la gerencia, desde “el primer día” [4].
El plan de administración de yacimientos, no podrá ser implantado apropiadamente, sin el
soporte del personal de campo. El personal de campo también tiene que estar enterado y
participar de este plan, a fin de que ellos también se entreguen al mismo.
Es fundamental tener reuniones periódicas de revisión, involucrando a todos los miembros del
equipo. La mayoría si no todas estas reuniones, deberán hacerse en las oficinas de campo.
El éxito de estas reuniones dependerá de la habilidad de cada miembro del equipo de enseñar
sus objetivos funcionales.

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3.5 Supervisión y monitoreo

La supervisión y el monitoreo del plan consiste en observar el comportamiento del yacimiento
y determinar si concuerda con lo previsto en el plan de la administración.
Para que el programa de monitoreo sea exitoso, se requiere del esfuerzo coordinado de los
diferentes grupos funcionales desde que inicia la producción del campo. Los ingenieros,
geólogos, geofísicos, los profesionistas de otras disciplinas intrínsecos en las actividades y el
personal de operaciones deberán trabajar conjuntamente con el apoyo de la administración.

3.6 Evaluación del plan

La evaluación del plan se debe hacer periódicamente para asegurar que está siendo aplicado,
que está trabajando y que continúa siendo válido. Puede pasar que el comportamiento del
yacimiento no se ajuste exactamente al planeado, por lo que el equipo interdisciplinario deberá
establecer criterios técnicos y económicos para determinar el éxito del proyecto. Dependiendo
de la naturaleza del proyecto, se podría obtener un éxito técnico, pero un fracaso económico.
Es importante decir que, en el análisis final, el aspecto económico determinará el éxito o el
fracaso del proyecto.

3.7 Revisión del plan

Los planes y objetivos deberán ser revisados cuando el comportamiento observado no
concuerde con el esperado en el plan de administración o cuando las condiciones cambien.
Se deben de responder preguntas, tales como:
 ¿Está trabajando bien?
 ¿Qué necesita hacerse para que éste trabaje?
 ¿Qué podrá funcionar mejor?
A fin de que se pueda decir que se está practicando una administración integral de yacimientos
adecuada.

3.8 Conclusión del plan

Finalmente, la conclusión del plan de administración de yacimientos ocurrirá con el abandono
del yacimiento, cuando todos los planes de agotamiento hayan sido implantados.

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3.9 Causas de fracaso del plan de administración integral de yacimientos

El fracaso se puede presentar en muchas ocasiones dentro de un programa de administración
integral de yacimientos y en sentido estricto, este debería de ser evitado, hay numerosas
razones por las cuales los programas de administración integral de yacimientos fracasan;
algunas de estas son:
 Equipo de trabajo no integrado.
 Inicio tardío del proceso de administración integral de yacimientos.
 Falta de mantenimiento.
Equipo de trabajo desintegrado: Esto ocurre cuando una parte del sistema no está acoplado
a un sistema integral (consistente en pozos, instalaciones superficiales y el yacimiento). Por
ejemplo: se podrán hacer bien los estudios de fluidos y su interacción con la roca, pero al no
considerar el pozo y/o el diseño del sistema superficial no se optimizará la recuperación de
aceite y/o gas. Por lo tanto, la razón más importante por la que un programa de administración
integral de yacimientos se desarrolla e implementa pobremente, se debe a que el esfuerzo del
equipo de trabajo no esté integrado.
Algunas veces las decisiones de operación se hacen porque los integrantes no reconocen la
dependencia de un sistema sobre otro. También a veces, es porque los integrantes no tienen
el conjunto de conocimientos requeridos en áreas críticas (esto es, geología y geofísica,
ingenierías de perforación, yacimientos, producción e instalaciones superficiales).
Inicio tardío del proceso de la administración integral de yacimientos: Cuando la
administración integral de yacimientos no se inicia a tiempo, esto puede ser cuando inicia dado
a que sucedió una crisis, entonces el problema que hay que resolver, es mayor.
El inicio temprano de un programa de administración integral de yacimientos, coordinado,
podría haber proporcionado mejores herramientas de monitoreo y evaluación y haber costado
menos. Por ejemplo, unas pocas pruebas durante la perforación, podrían haber ayudado a
decidir si y dónde anclar la tubería de revestimiento. También realizando algunas pruebas
tempranas podrían haber indicado el tamaño del yacimiento. Una definición y evaluación
temprana del sistema del yacimiento es un prerrequisito para una buena administración
integral del yacimiento.
Falta de mantenimiento: De acuerdo con Calhoum se describió una analogía entre
administración integral de yacimientos y salud.

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De acuerdo con este concepto, no es suficiente para el equipo de administración determinar

el estado de salud del yacimiento y después intentar mejorarlo. Una causa de la inefectividad
de la administración integral de yacimientos, es que la salud del sistema (pozo e instalaciones
superficiales) no se ha mantenido desde el principio.

CAPÍTULO 4: CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO PETROLERO

4.1 Definición de la cadena de valor del negocio petrolero
Una cadena de valor empresarial, o simplemente conocida como cadena de valor, es un
modelo teórico que permite la descripción del desarrollo de las actividades de una
organización empresarial en el proceso de generación de valor al cliente final, concepto que
fue descrito y popularizado a mediados de la década de los 80 por el ingeniero y economista
estadounidense Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance” (1985).
La cadena de valor “Es la serie completa de actividades laborales de una organización, que
añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado”
Posterior a los avances propuestos por Porter, la cadena de valor se usó como la base del
pensamiento de una empresa. Se convirtió en una poderosa herramienta de análisis para la
planeación estratégica, donde el objetivo final a seguir es maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente en
beneficio de una empresa.
La cadena de valor es el conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio de una manera estratégica y competitiva, y determina las actividades distintivas que
le permiten a la empresa u organización generar una ventaja competitiva.
El modelo subdivide o separa a la empresa en una serie de actividades primarias y de apoyo.
Estas agregan valor a los productos y servicios.
Las actividades primarias están relacionadas generalmente con la producción y distribución
del producto o servicio y son conocidas como núcleo (core business). O actividad “principal” o
“esencial” de la organización. Las actividades primarias pueden ser referidas a la logística,
operaciones, ventas, marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administración y gerencia), los recursos humanos, la tecnología y las
adquisiciones de la organización.

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En la figura 23 se presenta un esquema que ilustra el modelo de la cadena de valor que

subdivide o separa a la empresa en actividades primarias (core business) y de apoyo.

El uso de la cadena de valor en una empresa considera también la comparación de sus

procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias
relacionadas o afines, esto para identificar y adoptar si fuese necesario las mejores prácticas.

4.2 Alcances de la AIY en la cadena de valor del negocio petrolero

La cadena de valor del negocio petrolero está estrechamente ligada a la administración
integral de yacimientos, pues en esencia las actividades que se ejecutan en la AIY como en
la cadena de valor son las mismas, en el sentido que la AIY está presente en las actividades
de un proyecto petrolero y ésta misma está presente también en el ciclo de vida de un
yacimiento, de manera que de ejecutarse todas las actividades de la que la AIY es responsable
se cumplirán también con los objetivos planteados tanto en la AIY como en la cadena de valor
que será maximizar las ganancias en beneficio de la empresa y también del cliente. En
resumen, la AIY está estrechamente ligada a la cadena de valor pues ésta representa el
proceso con el cual se irán superando las actividades de la cadena de valor, es decir la
administración integral de yacimientos fungirá como herramienta o medio de soporte a la
cadena de valor, pues con ayuda de su proceso y las actividades desarrolladas en ésta se
podrán lograr los objetivos que se plantean en la cadena de valor para cumplir con los objetivos
planeados.
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A decir de esto, como se ha definido en el capítulo uno, “Estado del arte de la administración
integral de yacimientos”, la AIY es un proceso continuo, ordenado y repetitivo, que emplea de
manera óptima recursos humanos, tecnológicos y económicos para generar, mediante la
integración, procesamiento y análisis de la información disponible, el plan de desarrollo y
explotación de un yacimiento, su implantación, monitoreo, seguimiento, evaluación y revisión,
de manera que a Io largo de la vida del yacimiento se logre una recuperación económica de
los hidrocarburos, maximizando las ganancias.
La AIY persigue tres principales objetivos: La optimización de la recuperación de
hidrocarburos. Minimización de las inversiones y los costos de operación. Y maximización de
las ganancias obtenidas de un yacimiento.
La administración integral de yacimientos se presenta y juega un papel importante en todas
las etapas de un proyecto petrolero (Desde la exploración pasando por el descubrimiento, la
delimitación, el desarrollo, la recuperación primaria, secundaria y terciaria hasta el abandono).
El objetivo a largo plazo es optimizar el valor económico asociado de la recuperación de
hidrocarburos de un yacimiento (Mediante la optimización de la recuperación de
hidrocarburos, minimización las inversiones y los costos de operación, maximización de las
ganancias obtenidas de un yacimiento) de acuerdo a las etapas que atraviesa el yacimiento
durante su vida productiva.
Debido a que la AIY se involucra también en todo el ciclo de vida de un yacimiento de petróleo
o gas iniciando con el proceso de exploración seguido por el descubrimiento del yacimiento y
su delimitación, siendo el yacimiento descubierto y delimitado se llevarán a cabo las etapas
de recuperación primaria (Algunas veces con sistemas artificiales de producción, si se
amerita), la etapa de recuperación secundaría y la terciaria o mejorada (También apoyadas
de sistemas artificiales de producción, si fuera el caso), hasta el abandono o cierre de pozos
y operaciones.
La AIY se puede relacionar con la cadena de valor del negocio petrolero y no solo eso, sino
que puede verse como un medio de soporte (Pemex PEP), principalmente en el Upstream
pues las actividades llevadas a cabo dentro de este eslabón de la cadena coinciden
(Evaluación del potencial petrolero, incorporación de reservas, caracterización inicial y
delimitación de yacimientos, desarrollo de campos y optimización, explotación de yacimientos,
y en parte del midstream con la comercialización de hidrocarburos). Pues dichas actividades
se planean, ejecutan, dirigen y supervisan también dentro de la AIY.
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Además de que tanto en la administración integral de yacimientos como en la cadena de valor

del negocio petrolero se requiere de la sinergia y del esfuerzo de un equipo de trabajo. Y todas
las decisiones de operación se deben realizar por el equipo, que, de mano con la gerencia, en
respuesta al comportamiento natural del yacimiento, satisfarán los objetivos y metas.
No basta con decir que la administración integral de yacimientos es similar a la cadena del
negocio petrolero y puede servir de soporte en toda la cadena, pues esto no es verdad, es
importante resaltar que la AIY no puede ser vista como parte de toda la cadena del negocio
petrolero (upstream, midstream, downstream), esto es porque existen algunas actividades
como de comercialización al por mayor, estrategias de comercialización a gran escala y de
negocios ( midstream), procesamiento, refinación y comercialización de productos terminados
(downstream) que no presentan una coincidencia de actividades y objetivos. En resumen,
fuera del upstream: etapa de Exploración y Producción y algunas actividades básicas del
midstream como el acondicionamiento y la distribución primaria, la AIY pierde su alcance y es
importante decir que ya no puede considerarse como similar al negocio petrolero después de
ese punto.

4.3 La cadena de valor de la industria petrolera

La cadena de valor de la industria petrolera corresponde al conjunto de actividades
económicas relacionadas con: La exploración, explotación/producción, acondicionamiento y
distribución básica (upstream: “corriente abajo” - “exploración y producción” - “etapa
proveedora”), transporte y comercialización de los hidrocarburos, (midstream: “el medio de la
corriente”), y la refinación, procesamiento, y comercialización de derivados (downstream:
“corriente abajo” - “etapa de transformación”). Dicho conjunto de actividades también está
conformado por la regulación y administración de éstas.
Desde el punto de vista de la administración integral de yacimientos, en este documento se
expondrán únicamente las actividades del upstream y algunas relacionadas con el midstream.
En la figura 24, se
ilustra la cadena
de valor general
completa de la
industria petrolera.

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4.3.1 Definición del término upstream

A grandes rasgos, también es conocido como las actividades realizadas en el sector de
exploración y producción de hidrocarburos (E&P). Estas actividades incluyen las tareas de
búsqueda de potenciales yacimientos de petróleo crudo y de gas natural, tanto subterráneos
como submarinos, la perforación de pozos exploratorios, y posteriormente la delimitación y
explotación de los pozos que llevan el petróleo crudo o el gas natural hasta la superficie, entre
otras muchas.

4.3.2 Actividades básicas involucradas en el upstream

Exploración: Es una actividad básica para obtener los primeros indicios de un yacimiento
potencial en el subsuelo. Para llevar a cabo esta actividad existen una amplia cantidad de
métodos geofísicos de exploración como la sísmica, la magnetometría, la gravimetría, etc.
El objetivo de este proceso es llevar a la obtención de una imagen representativa de las capas
de roca que existen en el subsuelo.
El proceso sigue con la perforación de pozos, cuya finalidad es llegar hasta el objetivo en
donde se ha previsto que posiblemente hay una acumulación de hidrocarburos (petróleo y
gas).
En resumen, en esta etapa se obtiene la información del estudio geofísico de exploración
correspondiente. Y continúa con el descubrimiento de un pozo productor.
En la etapa de exploración se realizan actividades como la perforación de pozos exploratoria
que ayudan en la delimitación del campo, en donde se identificarán los límites físicos
pertinentes del campo para la explotación de éste.
Explotación: Es el proceso mediante el cual se extraen los hidrocarburos (petróleo y gas),
utilizando la energía misma del yacimiento o algún sistema mecánico de manera externa.
El objetivo de esta actividad es perforar y producir los pozos de una manera razonada y
eficiente para transportar los fluidos desde el intervalo productor en el subsuelo, hasta la
superficie.
Acondicionamiento básico y distribución primaria: El acondicionamiento y la distribución
primaria, comprende las actividades de acondicionamiento de los productos básicos, y
distribución primaria con clientes. Esto quiere decir, que en esta etapa se buscará que el

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producto sea llevado hasta el punto de venta y que para la entrega éste cumpla con los
requerimientos de calidad necesarios para ser comercializado con el cliente.
La figura 25 ilustra cada una de las actividades básicas involucradas en el Upstream:

4.3.3 Definición del término midstream

A grandes rasgos, el midstream (el medio de la corriente) es conocido también como la etapa
de transporte, ya sea por tuberías, ferrocarril, barco, buque tanque, o camión, comprende
también el almacenamiento y la comercialización al por mayor de productos crudos de
petróleo.
Por ejemplo, en esta etapa se hace uso de ductos y otros sistemas de transporte que pueden
ser utilizados para trasladar petróleo crudo desde los sitios de producción a las refinerías con
el objetivo de entregar los diversos productos refinados a los distribuidores del downstream.
El midstream también se involucra en las redes de gasoductos de gas natural que son las
encargadas de recolectar gas de plantas de procesamiento de gas natural y lo transportan
hasta los consumidores downstream, como por ejemplo algunas empresas de servicios
públicos locales.
Las operaciones midstream, dependiendo de la complejidad de la cadena de valor, en
ocasiones y de forma general no es raro que incluyan algunos elementos del upstream y
downstream. Por ejemplo, en el midstream se pueden incluir actividades relacionadas a las
plantas de procesamiento de gas natural que purifican el gas natural crudo, y remueven el
azufre, produciendo el azufre y el condensado respectivamente como productos terminados.

4.3.4 Actividades básicas involucradas en el midstream

Almacenamiento, Transporte y Comercialización: Consiste en la acción de
almacenamiento y/o transporte de fluidos hidrocarburos (aceite y gas) desde el punto de venta

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hasta los sitios de almacenamiento y procesamiento adecuados; como son las estaciones de
bombeo, refinerías y centros de comercialización (puertos).
Los hidrocarburos se transportan a través de oleoductos (petróleo), gasoductos (gas), carro
tanques (petróleo) y buques (petróleo), etc. [27, 28]
La comercialización comprende las actividades de contacto con los mercados, las tiendas y
los procesos para el producto.
En esta etapa se ponen en manos del
consumidor en el downstream los
productos básicos como el petróleo
crudo, gas natural, líquidos de gas
natural (LGN, principalmente etano,
propano y butano) y azufre. La figura 26
ilustra cada una de las actividades
básicas involucradas en el Midstream.

4.3.5 Definición del término downstream

El downstream se refiere a las tareas de refinamiento del petróleo crudo y al procesamiento y
purificación del gas natural, así como también la comercialización y distribución de productos
derivados del petróleo crudo y gas natural.

4.3.6 Actividades básicas involucradas en el Downstream

Procesamiento y Refinación: El procesamiento y la refinación consiste en transformar el
petróleo sometiéndolo a temperaturas altas, que alcanzan los 400 grados centígrados, para
obtener productos derivados. Proceso mediante el cual el crudo se transforma en una gran
variedad de productos derivados, principalmente, combustibles (diésel, gasolina etc.) y
petroquímicos relacionados a la fabricación (vaselina, cepillos, llantas, plásticos, etc.). [27,28]

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Comercialización de derivados: En
este eslabón se realizan todas
aquellas actividades de carácter
comercial, para colocar los productos
derivados a disposición de los
usuarios. La figura 27 ilustra cada
una de las actividades básicas
involucradas en el Downstream.
4.3.7 Administración de la cadena de valor
Las actividades de administración en la cadena de valor juegan un papel de suma importancia,
pues tratan de crear una estrategia de valor que satisfaga las necesidades de los clientes y
que logre una integración completa entre todos los miembros de la cadena.
Una buena cadena de valor será aquella en la que todos los participantes funcionen como
equipo [30], y lograrlo dependerá fundamentalmente de la eficiencia en las prácticas de la
administración.

4.3.8 Gerencia de la cadena de valor

La gerencia será la cabeza en la cadena de valor. Sus funciones permitirán a las
organizaciones, y sobre todo a sus dirigentes, tener un control más efectivo sobre los
procesos, métodos, recursos humanos, tecnología y bienes adquiridos por la empresa, los
cuales deberán ser observados y dirigidos de manera continua y estricta para producir un bien
o prestar un servicio.

CAPÍTULO 5: NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN

INTEGRAL DE YACIMIENTOS
5.1 Introducción
Posterior al análisis presentado en los capítulos previos se pueden observar 3 componentes
básicos y fundamentales que alimentan a la administración integral de yacimientos y
componen un nuevo enfoque que sirve de soporte al negocio petrolero y complementan el
alcance de las actividades de la AIY en todos sentidos.
Los 3 componentes del nuevo enfoque de la AIY son los siguientes:
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 Proceso administrativo.
 Ciclo de vida de un proyecto de Exploración y Producción (E&P).
 Cadena de valor del upstream y midstream.

El nuevo enfoque considera estos elementos debido a que el proceso administrativo es la

herramienta principal de la cadena de valor del negocio petrolero a lo largo del ciclo de vida
del proyecto de E&P.
Puede decirse que este nuevo enfoque aparece como parte del análisis de las disciplinas,
procesos y actividades relacionados con la administración integral de yacimientos, y se basa
en el estudio de las áreas de oportunidad, de los beneficios, los requerimientos y retos
presentes que son reportados con respecto a la industria petrolera en el área de E&P.
La figura 31 ilustra el nuevo enfoque de la administración integral de yacimientos:

5.2 Componentes del nuevo enfoque de la AIY

5.2.1 El proceso administrativo
Como se mencionó en el capítulo 2, el proceso administrativo reúne las técnicas a través de
las cuales el conjunto de actividades que realiza una empresa siguen un orden sistemático,
tomando en cuenta las necesidades existentes y recursos que posee para optimizar la
realización de las mismas en el tiempo previsto.
El proceso administrativo en el nuevo enfoque de la administración integral de yacimientos
facilita que varios profesionistas o grupos de personas trabajen juntas para el logro de
objetivos comunes, mediante un proceso necesario para lograr las metas.

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El proceso utilizado en este capítulo es retomado de Henry Fayol, quien propone a las
acciones de planear, organizar, dirigir y controlar como el proceso ideal para gestionar un
proyecto u organización, por lo que deberán ser las responsabilidades del administrador.
La aplicación del proceso
administrativo en la
explotación integral de un
yacimiento se ilustra en la
figura 32:
5.2.2 El ciclo de vida de
un proyecto y la cadena de valor
Como se observó y analizó en los capítulos 1, 3 y 4, la administración integral de yacimientos
está presente en todas las etapas de un proyecto petrolero: Exploración, explotación y
abandono (detalladamente desde la exploración pasando por el descubrimiento, la
delimitación, el desarrollo, la recuperación primaria, secundaria y terciaria hasta el abandono)
(figura 4) y juega un papel importante. Dependiendo de la calidad y rigurosidad de la
administración se evitarán fracasos y tropezones que pongan en riesgo el éxito de un proyecto
a cualquier escala.
A su vez la administración integral de yacimientos tiene una componente importante que es la
cadena de valor y las líneas de negocios que de ella emanan, pues como se ha discutido, los
objetivos, funciones y actividades que se llevan a cabo en la administración integral de
yacimientos fungen como medio de aporte a la superación exitosa de las actividades de la
cadena de valor, relación que se ilustra en la figura 33:

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5.3 Planeación integral de yacimientos

La planeación es fundamental para la administración integral de yacimientos. Muchas
empresas hacen un muy buen trabajo pronosticando según sus previsiones; Los presupuestos
financieros, los gastos y los ingresos, la producción, los ingresos estimados y las propuestas
de gastos, parámetros en los que ellos basan sus proyecciones. Sin embargo, muchos no
planifican. La planeación no es más que la previsión. La planeación es una estrategia integral
para la realización de los objetivos de la administración y esta debe ser la base para la
administración integral de yacimientos, de forma tal que sobre ésta estén cimentados los
pilares del negocio: la organización, dirección y control. Esta idea se ilustra en la figura 35:

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Bajo el enfoque de la planeación, en el entendido que la planeación integral de yacimientos

juega un papel de suma importancia en el proceso de AIY, la clase gerencial es decir los
líderes de proyecto, el administrador de activo y la alta gerencia (subdirectores y directores de
exploración y producción) deben planear considerando los siguientes elementos: Premisas,
investigación, reglas y políticas, procedimientos y metas, estrategias, objetivos y propósitos.
Elementos que se ilustran en la figura 36, y que
posteriormente son detallados:
Premisas (internas o externas): Suposiciones
futuras ante aquellas circunstancias o situaciones
futuras que de alguna manera pueden afectar el
curso en que se va a desarrollar el plan del
proyecto petrolero.
Investigación: Procura obtener información para
describir y predecir en la medida de lo posible el
comportamiento de la explotación del yacimiento a
través del proyecto.
Reglas y políticas: Son normas de acción específica que se van a establecer para que no
puedan ser modificadas o cambiadas para la observancia de la toma de decisiones en la
administración del yacimiento.

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Objetivos (estratégicos, técnicos, operacionales): Resultados que la empresa encargada de

la exploración y producción busca realizar en un tiempo determinado.
Estrategias (curso de acción): Muestran o establecen la dirección y el destino de los recursos
y esfuerzos para lograr los objetivos en las mejores condiciones.
Procedimientos y métodos (guía de acción): Puntualizan y detallan la forma en la cual se
van a llevar a cabo las actividades petroleras correspondientes a cada integrante del equipo
de proyecto.
Propósitos: El fin máximo que se persigue de forma permanente o parcial.

5.4 Organización integral de yacimientos

La organización se refiere a la definición y el orden de la estructura técnica sobre la posición
y las relaciones entre las jerarquías, las funciones de los empleados involucrados en el
proyecto de E&P, en aras de obtener una mayor eficiencia. Además, la organización trata de
racionalizar los recursos humanos, materiales, monetarios, etc., mediante la agrupación,
correlación y disposición de actividades. El propósito es favorecer la eficiencia del proyecto,
empresa u organización. Bajo el nuevo enfoque, en la organización, la clase gerencial, es decir
los líderes de proyecto, el administrador de activo y la alta gerencia (subdirectores y directores
de exploración y producción) y los empleados
insertados en la cadena de valor y la en las
funciones administrativas y cualquier otro
involucrado de las actividades del proyecto
petrolero deben organizarse conduciéndose
bajo la estructura, sistematización, jerarquía, y
la simplificación de funciones [20], misma que
se ilustra en la figura 37:
Estructura: Se establece el marco en que se
desarrollarán las actividades petroleras, es
decir se establecen disposiciones, correlación de funciones, jerarquías y actividades
necesarias para que en conjunto y con ayuda de un equipo multidisciplinario de trabajo
organizado se logren los objetivos.
Sistematización: Se encarga de sistematizar actividades y recursos y también se encarga de
la coordinación racional de los mismos para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupa y asigna
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las responsabilidades y surge de la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de

promover la especialización en las diferentes ramas y actividades de quienes se involucran en
el proceso, generando especialistas en distintos temas, por ejemplo: especialistas en
yacimientos, producción, perforación, legales, de evaluación económica, solo por mencionar
algunos ejemplos.
Jerarquía: Es una condición natural, producto del proceso administrativo, que nace de la
necesidad de establecer los niveles de autoridad y de responsabilidad pertinente dentro de
una empresa, proyecto u organización. Se encarga de cada miembro en cada nivel,
especificando sus funciones y responsabilidades.
Simplificación de funciones: Establece los métodos más sencillos para realizar un trabajo
de la mejor forma con la menor desviación al estándar. Estas actividades se construyen con
base en la experiencia o estándares establecidos que pueden ser o no retomados de otras
organizaciones o de regulación gubernamental.

5.5 Dirección integral de yacimientos

La dirección es la encargada de coordinar las acciones de los miembros y grupos de trabajo
multidisciplinario que están involucrados en la administración del yacimiento y su proceso
correspondiente, y se tiene que llevar a cabo de forma obligatoria pues de ésta depende que
el plan de exploración, explotación y abandono se lleve a cabo de forma eficiente. La etapa es
conocida como de ejecución, comando o liderazgo, y es una parte muy importante del proceso
porque la dirección soporta y lidera a la administración integral del yacimiento y a su proceso
en todos sentidos. El control del plan consiste en observar el comportamiento de la explotación
del yacimiento y determinar si concuerda con lo previsto en el plan. La dirección influye en los
equipos de trabajo para que logren las metas de la empresa u organización, por lo que es
necesario mandar, influir y motivar al personal intrínseco en las actividades del negocio, desde
el nivel individual al más grande que es la empresa en general, para realizar las tareas.

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La clase de la gerencia (El administrador del yacimiento y distintos niveles jerárquicos como
los líderes de proyecto y administrador de activo, etc.) para la dirección, deben de estar bien
separados de sus subordinados (empleados), de
forma tal que la clase de la gerencia pueda disponer
de los recursos (materiales, económicos y humanos)
para salir delante de los problemas y obstáculos que
se presenten en el proyecto, para satisfacer las
necesidades y alcanzar la meta (dirigiendo a sus
empleados o subordinados) , pues de lo contrario se
pueden presentar riesgos y conflictos que podrían
comprometer el proyecto de E&P.

Integración: Selección de candidatos (ingenieros, geocientíficos, técnicos, administrativos,

legales, económicos, finanzas, etc.) con las mejores capacidades, experiencia, talento, y con
las mejores oportunidades para el desarrollo de funciones
Comunicación: Es un elemento de vital importancia pues involucra a todos los individuos
comunicándoles la información necesaria para que estos puedan realizar sus labores de forma
consiente. La comunicación fundamenta el trabajo en equipo, especialmente en un equipo
multidisciplinario pues será la pieza clave para favorecer el pensamiento “fuera de la caja” (es
decir, desde el punto de vista de un tercero) y la posterior retroalimentación que los alimente
y les motive a alcanzar la meta final de una forma más rápida y satisfactoria.
Supervisión: En esta etapa cada uno de los gerentes o cabezas funcionales deben vigilar y
guiar a sus subordinados, para que lleven a cabo sus actividades adecuadamente. La
supervisión del plan consiste por ejemplo en observar el comportamiento de la explotación del
yacimiento y determinar si concuerda con lo previsto en el plan.

5.6 Control integral de yacimientos

En el control, el líder de proyecto (gerente de línea), administrador del yacimiento,
administrador de activo (gerencia media) y la alta gerencia establecerán los sistemas para
medir los resultados actuales y pasados con la finalidad de observar y evaluar para saber qué
es lo que se ha obtenido, qué es lo que se espera corregir, mejorar y formular. Es decir, los
planes y objetivos deberán ser revisados cuando el comportamiento observado no concuerde
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con el esperado en el plan de administración o cuando las condiciones cambien a fin de que
se pueda decir que se está practicando una administración integral de yacimientos adecuada.
Se deben de responder preguntas, tales como:
• ¿Se está trabajando bien?
• ¿Qué necesita hacerse para que éste trabaje?
• ¿Qué podrá funcionar mejor?
En el control se llevará a cabo la medición y la corrección del desempeño tanto individual y
organizacional para que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de la empresa o
proyecto. Esto implica una medición rigurosa del desempeño en comparación con las metas
y planes, para verificar y atender las desviaciones al
estándar y corregirlos si fuera el caso.
Bajo el nuevo enfoque, en la dirección la clase
gerencial, es decir los líderes de proyecto, el
administrador de activo y la alta gerencia
(subdirectores y directores de exploración y
producción), deberán tener en cuenta la siguiente
secuencia de actividades de dirección que se ilustran
en la figura 39:

Comparación: Comparación de desempeños en relación a las normas y metas planificadas

(generalmente se generará un informe de desempeño para ver los resultados reales).
Análisis: Análisis de variaciones y operaciones para determinar sus causas
Seguimiento continuo: Se evalúa la efectividad de la corrección, para efectos de re-
planificación.

5.7 El proceso administrativo en las actividades del ciclo productivo de valor para la
conformación del flujo de trabajo de AIY
El “ciclo productivo de valor” es definido para fines de este documento como la integración del
ciclo de vida de un proyecto petrolero de E&P en relación la cadena de valor del negocio
petrolero (upstream-midstream). A continuación, se describirán las actividades para llevarse a
cabo durante el ciclo productivo de valor dentro del proceso administrativo.

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5.7.1 Evaluación de potencial petrolero

En la tabla 2 se describen las actividades para llevarse a cabo en la evaluación de potencial
petrolero durante la etapa de exploración en relación con el ciclo productivo de valor dentro
del proceso administrativo:

5.7.2 Incorporación de reservas

En la tabla 3 se describen las actividades para llevarse a cabo en la incorporación de reservas
durante la etapa de exploración en relación con el ciclo productivo de valor dentro del proceso
administrativo:

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5.7.3 Caracterización inicial y delimitación de yacimientos

En la tabla 4 se describen las actividades para llevarse a cabo en la caracterización inicial y
delimitación de yacimientos durante la etapa de explotación en relación con el ciclo productivo
de valor dentro del proceso administrativo:

5.7.4 Desarrollo de campos y optimización

En la tabla 5 se describen las actividades para llevarse a cabo en el desarrollo de campos y
optimización durante la etapa de exploración en relación con el ciclo productivo de valor dentro
del proceso administrativo:

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5.7.5 Explotación de yacimientos

En la tabla 6 se describen las actividades para llevarse a cabo en la explotación de yacimientos
durante la etapa de exploración en relación con el ciclo productivo de valor dentro del proceso
administrativo:

5.7.6 Comercialización de hidrocarburos

En la tabla 7 se describen las actividades para llevarse a cabo en la comercialización de
hidrocarburos durante la etapa de exploración en relación con el ciclo productivo de valor
dentro del proceso administrativo:

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5.7.7 Abandono de pozos

En la tabla 8 se describen las actividades para llevarse a cabo en el abandono durante la etapa
de abandono en relación con el ciclo productivo de valor dentro del proceso administrativo, Es
la actividad final en la operación de un pozo cuando se cierra permanentemente bajo
condiciones de seguridad y preservación del medio ambiente

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de la investigación desarrollada en este trabajo se pueden realizar las siguientes
conclusiones:
1) La comprensión de la cadena de valor del negocio de Exploración y Producción (upstream
y midstream) es fundamental para la aplicación de la AIY esto para visualizar la posición
que ocupa cada uno de los miembros involucrados para que estos sean conscientes en
cómo sus labores y actividades trascienden.
2) El nuevo enfoque propuesto puede ser aplicado dentro de cualquier proyecto de E&P, en
cualquier momento, (desde la exploración hasta el abandono) para un buen desarrollo del
negocio petrolero.
3) El nuevo enfoque de la AIY facilita la creación de un marco normativo vasto y riguroso, no
solo en la planeación, sino también en la organización, dirección y control.
4) La administración integral de yacimientos que no es consiente del negocio petrolero, dirige
todos sus esfuerzos para enriquecer únicamente el conocimiento técnico, en especial del
yacimiento, dejando a un lado la maximización de valor económico.
5) Los esfuerzos para llevar a cabo un mejor proceso de la AIY en la planeación, organización,
dirección y control integral de yacimientos facilitan que la incertidumbre pueda ser
cuantificada, tolerada y mitigada y que se tomen medidas al respecto no solo en la etapa
inicial sino también durante cualquier etapa del proyecto.
6) Para favorecer que las adecuaciones al plan sean razonables y se minimicen, es
indispensable sustentarlo mediante metodologías de diseño de proyectos, tales como la
VCD.
7) El equipo de administración integral de yacimientos debe estar conformado por un grupo
de diseño o planeación de yacimientos, otro de dirección y organización de yacimientos y,
por último, uno de control de yacimientos.
8) El conocimiento principal del líder es la administración de proyectos, complementado con
conocimientos técnicos multidisciplinarios básicos.
9) La responsabilidad, en el caso actual de México, del administrador de activo es comunicar
claramente a su equipo de proyecto los objetivos que se pretenden y cómo van a ser
medidos los resultados.
10) El proceso de la toma de decisión, en sí, debe ser lo más cuantitativo posible por lo cual
es muy eficiente el uso de la metodología VCD.
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