1 VALENTINA FEBE LARUTA OROSCO

BENCHMARKING últimas décadas como un proceso clave para la mejora

continua y la innovación en las empresas.
¿QUE ES?
CARACTERISITICAS
Benchmarking es una herramienta destinada a lograr
comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de o Tiene fines objetivos y se basa en datos tangibles,
los mercados monopolísticos que consiste en la no en suposiciones subjetivas.
comparación del desempeño de las empresas, a través de la o Analiza las tendencias y está orientado a identificar
métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la las mejores prácticas.
práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al o Es un proceso continuo de aprendizaje e
comportamiento eficiente, como los resultados de las innovación.
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización o Requiere la participación de toda la organización.
de mecanismos que transforman esos resultados
comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del OBJETIVOS
empresario.
 Definir nuevos conceptos de análisis y ampliar el
En otras palabras, podríamos decir que es “Un proceso conocimiento de la propia empresa.
sistemático y continuo de comparación de los productos,  Identificar áreas de mejora y establecer objetivos
servicios y procesos de trabajo de una organización con los realistas.
de las empresas líderes o competidores más fuertes del  Conocer mejor a la competencia y el nivel
mercado. El objetivo es identificar las mejores prácticas y competitivo del mercado.
aprender de ellas para mejorar el desempeño propio”.  Alinear la organización con las mejores prácticas.
 Plantear nuevas estrategias para superar a los
ANTECEDENTES competidores.
 Mejorar procesos, reducir errores y costos.
El benchmarking surgió a finales de la década de 1970 en
Xerox Corporation, cuando la empresa examinó sus costos
de producción unitarios en comparación con los de sus TIPOS DE BENCHMARKING
competidores para identificar áreas de mejora. En 1982,
FUNCIONAL O COMPETITIVO INTERNO
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking ESTRATÉGICO
competitivo, estableciendo capacitación formal y
Compara procesos Compara con los Identifica buenas
presentando el proceso a otras empresas. específicos con líderes del mismo prácticas dentro de
empresas de otros sector. la propia
Robert C. Camp, en su libro "Benchmarking: The Search sectores. organización.

for Industry Best Practices that Lead to Superior

Performance" publicado en 1989, narra el resurgimiento de PRINCIPIOS
una compañía que atravesó una grave crisis y que gracias a
1. Conocer la operación interna: Es fundamental
la implantación del benchmarking llegó ese mismo año a
entender a fondo los procesos y operaciones de la
ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
propia organización antes de compararlos con
Según Watson (1993), el benchmarking ha evolucionado otras.
desde la ingeniería inversa en los años 40-70, pasando por 2. Conocer a los líderes de la industria o a los
el benchmarking competitivo en los 70-80, el benchmarking competidores: Identificar y analizar a las
de proceso en los 80-90, el benchmarking estratégico a empresas que son referentes en el mercado o los
finales de los 80 hasta hoy, y el benchmarking global desde principales competidores es clave para el
los 90. Algunos autores incluso hablan de una sexta benchmarking.
generación de benchmarking de competencia o aprendizaje, 3. Incluir solo lo mejor: El benchmarking se enfoca
y un incipiente desarrollo de una séptima generación de en identificar y aprender de las mejores prácticas,
benchmarking en red. no en compararse con promedios o mediocres.
4. Obtener superioridad: El objetivo final del
Podemos concluir que el benchmarking es una herramienta benchmarking es lograr un desempeño superior al
relativamente reciente, que surgió en Xerox a finales de los de los competidores líderes, no solo igualarlos.
70 y se ha ido sofisticando y extendiendo a lo largo de las 5. Alcanzar continuamente progresos
estructurados: El benchmarking requiere de un
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esfuerzo constante y sistemático de mejora, no es 2. Búsqueda de referentes: Xerox identificó a Fuji-

un proceso puntual. Xerox, su joint venture en Japón, como la empresa
6. Establecer metas ambiciosas pero realistas: Las líder en el mercado de fotocopiadoras.
metas de mejora deben ser retadoras pero 3. Comparación y aprendizaje: Xerox comparó
alcanzables, basadas en un análisis objetivo de la minuciosamente sus procesos con los de Fuji-
competencia. Xerox, analizando las diferencias y aprendiendo de
7. Involucrar a toda la organización: El las mejores prácticas.
benchmarking es un proceso que debe contar con 4. Implementación de mejoras: Con base en lo
el compromiso y participación de todos los niveles aprendido, Xerox implementó cambios en sus
de la empresa. procesos de producción, logística, desarrollo de
productos y servicio al cliente.
PLANIFICACIÓN
Gracias a este proceso de benchmarking, Xerox logró
1. Definir qué se quiere medir: Identificar las áreas reducir sus costos de producción, mejorar la calidad de sus
o procesos de la empresa que se desean mejorar. productos y recuperar su liderazgo en el mercado.
Esto debe estar alineado con los objetivos
estratégicos de la organización. El éxito de Xerox con el benchmarking la convirtió en un
2. Determinar el tipo de benchmarking a utilizar: referente y pionera en la aplicación de esta herramienta de
Decidir si se hará un benchmarking competitivo mejora continua. Hoy en día, el benchmarking es
(comparar con la competencia), interno (comparar ampliamente utilizado por empresas de diversos sectores
entre departamentos) o funcional (comparar con para mantenerse competitivas.
empresas de otros sectores).
3. Seleccionar a quién se va a comparar: Identificar RECOMENDACIONES
las empresas líderes o mejores en clase que
1. Definir claramente los objetivos: Es fundamental
servirán como referencia para el benchmarking.
tener claro qué es lo que se quiere medir y mejorar
Esto dependerá del tipo elegido.
a través del benchmarking. Esto ayudará a enfocar
4. Crear un equipo de trabajo: Conformar un
el proceso y obtener resultados relevantes.
equipo multidisciplinario responsable de organizar
2. Seleccionar cuidadosamente a los referentes:
y dirigir el proyecto de benchmarking.
Identificar a las empresas líderes o mejores en su
5. Establecer un plan de acción: Definir los pasos,
clase es crucial. Deben ser referentes relevantes y
tiempos, recursos y responsables para llevar a cabo
accesibles para poder obtener la información
el proceso de benchmarking.
necesaria.

TRABAJO DE CAMPO

CASO DE XEROX

A finales de la década de 1970, Xerox se enfrentaba a una

grave crisis. Empresas japonesas como Canon y Minolta
habían entrado al mercado de las fotocopiadoras y estaban
ganando cuota de mercado rápidamente, con productos de
menor precio y mayor calidad que los de Xerox.

Para hacer frente a esta situación, Xerox decidió

implementar un proceso de benchmarking:

1. Análisis interno: Primero, Xerox analizó a fondo

sus propios procesos y operaciones, identificando
áreas de mejora.