Escuela Superior de Administración
Pública ESAP.
Curso
Gerencia de Proyectos bajo estándares del PMI
Unidad didáctica
Inicio de proyectos
Autor
John Alexander Hincapié Rueda
Fecha última versión
Mayo de 2024
Equipo de producción de la Subdirección
Nacional de Proyección Institucional –
Dirección de Capacitación – ESAP:
corrección de estilo, acompañamiento
pedagógico, diseño instruccional, diseño
gráfico y virtualización.
Las opiniones expresadas en la presente publicación pertenecen a los autores. No pre-
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Contenido
Tipología...............................................................................................................................................................4
Objetivo de aprendizaje.....................................................................................................................................4
Justificación – resumen.....................................................................................................................................4
Introducción.........................................................................................................................................................4
Desarrollo temático............................................................................................................................................5
1. Principios, grupos de procesos y áreas de conocimiento para la gerencia de proyectos................5
1.1. Principios para la gerencia de proyectos............................................................................................5
1.2. Grupos de procesos para la gerencia de proyectos...................................................................... 10
1.3. Áreas de conocimiento para la gerencia de proyectos................................................................. 14
1.4. El acta de constitución de proyecto................................................................................................. 18
1.5. Identificación y planificación de los interesados........................................................................... 19
Glosario.............................................................................................................................................................. 23
Referencias........................................................................................................................................................ 24
Material de consulta........................................................................................................................................ 24
Lista de figuras
Figura 1 Descripción del proceso....................................................................................................................8
Figura 2 Nivel de interacción entre procesos............................................................................................ 12
Figura 3 Estrategia de gestión al interesado............................................................................................. 18
Lista de tablas
Tabla 1 Ejemplo identificación de interesados.......................................................................................... 17
Tabla 2 Ejemplo requisitos y/o expectativas.............................................................................................. 17
Tabla 3 Ejemplo definición de actividad para identificar la estrategia................................................. 19
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Tipología
Esta unidad de tipo conceptual presenta a los participantes los elementos esenciales estable-
cidos por PMI (Project Management Institute) para el inicio de un proyecto en la gestión efectiva de
proyectos en diversos entornos y contextos.
Objetivo de aprendizaje
Identificar los aspectos relevantes para el inicio formal de un proyecto a través de la revisión
de herramientas y mejores prácticas que han sido adoptadas en la gerencia exitosa de proyectos
que referencia el PMI para su uso efectivo en la gestión pública.
Justificación – resumen
La identificación de los principios y los procesos necesarios para el inicio de un proyecto son el
punto de partida para un resultado óptimo en la gerencia del mismo en cualquier entidad y contexto.
De acuerdo con lo anterior, la práctica de los principios que orientan la labor del liderazgo son
el marco que delimita el comportamiento de los gerentes de proyecto, complementado y articulado
con el conocimiento sobre las mejores prácticas que posibiliten un inicio formal y organizado de un
proyecto, en su direccionamiento y focalización de los recursos utilizados durante su ciclo de vida.
Introducción
En la dinámica organizacional actual, la capacidad para ejecutar proyectos de forma eficiente
y efectiva es un factor clave para el alcance de los objetivos institucionales. Las organizaciones que
logran gestionar sus proyectos de manera eficaz no solamente logran un aumento en su rentabilidad,
sino que también, se destacan en la entrega de valor a sus clientes o partes interesadas manteniéndose
a la vanguardia en un mundo altamente competitivo.
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Es imperativo que las organizaciones cuenten con las competencias necesarias para ejecutar
proyectos y entregar productos, esto por supuesto de la mano de profesionales capaces de identificar
las herramientas y técnicas disponibles para el inicio, la planificación, el seguimiento y cierre de un
proyecto.
Desarrollo temático
1. Principios, grupos de procesos y áreas de conocimiento para la gerencia
de proyectos
1.1. Principios para la gerencia de proyectos
Los principios son directrices o fundamentos que sirven como guía para orientar el comporta-
miento y las decisiones, en este caso, un gerente de proyectos; según el PMI en su versión 7 del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) o guía para la gerencia de proyectos (2021), presenta 12
principios que ayudan a guiar el comportamiento y foco de los gerentes de proyecto. Estos son:
I. Ser administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.
II. Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto.
III. Involucrarse eficazmente con los interesados.
IV. Enfocarse en el valor.
V. Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.
VI. Demostrar comportamientos de liderazgo.
VII. Adaptar en función del contexto.
VIII. Incorporar la calidad en los procesos y los entregables.
IX. Navegar en la complejidad.
X. Optimizar las respuestas a los riesgos.
XI. Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.
XII. Permitir el cambio para lograr un estado futuro previsto.
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I. Ser administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.
Este principio se refiere a la importancia en la gerencia de proyectos que incluye varios aspec-
tos y responsabilidades de carácter interno y externo en una organización. Es relevante mencionar
que estos aspectos se relacionan con la alineación con los objetivos y la estrategia de la misma, el
compromiso con los miembros del equipo del proyecto, la supervisión de los presupuestos y recursos,
y la comprensión del uso adecuado de la autoridad y la rendición de cuentas.
Esta gerencia de proyectos demanda gran responsabilidad relacionada con la sostenibilidad
del medio ambiente y el impacto en el entorno de una comunidad. Así como la confianza, la ética y la
integridad en las acciones de un gerente de proyectos, las cuales deben ser transparentes y cumplir
con las leyes y regulaciones.
II. Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto
Un entorno donde se presenta la colaboración de un equipo de proyecto se basa en la defini-
ción de ciertos acuerdos, estructura organizacional y directrices que fomentan la colaboración, el flu-
jo de información y el aprendizaje colectivo. El gerente de proyecto y el equipo deberán definir estas
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políticas o lineamientos al inicio del proyecto. De acuerdo con lo anterior, se mencionan los siguientes
elementos esenciales:
Acuerdos del equipo: son lineamientos internos para comportarse y estándares de trabajo
establecidos por el mismo equipo, se desarrollan al inicio del proyecto y van evolucionando a medida
que el equipo trabaja e interactúa entre sí.
Estructuras organizacionales: los equipos de un proyecto se organizan en estructuras para
coordinar y ejecutar el esfuerzo requerido en el proyecto. Las estructuras se basan en la definición de
roles y responsabilidades de acuerdo con el horizonte del proyecto.
Directrices para la colaboración: los equipos de un proyecto pueden definir la mejor forma
para compartir información, completar asignaciones y tareas de trabajo.
III. Involucrarse eficazmente con los interesados
Los stakeholders o interesados en un proyecto son personas, grupos de personas y/o organi-
zaciones que se pueden ver afectados por las decisiones, actividades o resultados de un proyecto o
pueden afectar de igual forma un proyecto. La labor del gerente de proyectos en este aspecto consis-
te en identificar los interesados del proyecto y enfocarse en satisfacer las necesidades y expectativas
de los mismos.
IV. Enfocarse en el valor
El principal indicador de valor de un proyecto es un resultado positivo desde el punto de vista
del cliente o el usuario final. Según la versión 7th del PMBOK (2021), el valor se debe evaluar y revisar
constantemente en cuanto a su alineación con los objetivos del negocio, el valor cambia en el tiempo
y en ocasiones puede ser subjetivo. Puede centrarse en los logros del proyecto en términos financie-
ros, sociales, económicos, entre otros, dependerá del tipo de organización, el tipo de industria y el
tipo de proyecto.
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V. Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema
Un proyecto es un sistema integrado por varios subsistemas o por diferentes componentes
que interoperan y están interconectados con otros sistemas. En el entorno organizacional es impor-
tante evidenciar que un proyecto es parte de este entorno dinámico y que su éxito requiere que el
gerente de proyectos incorpore una visión holística reconociendo que el proyecto es un componente
importante, pero no individual dentro del todo organizacional.
VI. Demostrar comportamientos de liderazgo
Según la versión 7th del PMBOK (2021), un proyecto requiere una priorización de visión, de
creatividad, de motivación y de entusiasmo. El liderazgo puede ser ejercido por cualquier miem-
bro del equipo de un proyecto, sin embargo, se requiere eficacia para fomentar el éxito del mismo.
Es importante identificar al liderazgo en sí como una figura de autoridad con capacidad de ajustar
diferentes enfoques a las condiciones o situaciones que se presenten, así mismo, tener la capacidad de
ejemplarizar los comportamientos de todo el equipo en consistencia con valores como la honestidad,
ética y la integridad. Según Kofman (2008) en su obra “La Empresa Consciente”, el mejor liderazgo es
aquel que logra que los miembros de un equipo estén seguros, porque gracias a ellos los resultados
y los objetivos se alcanzan.
VII. Adaptar en función del contexto
Este principio consiste en ajustar con criterio los enfoques necesarios y procesos para adaptar-
se al entorno del proyecto. Esto se puede lograr mediante el uso de un marco de trabajo ajustable que
permita obtener resultados positivos. Dentro de la gerencia del proyecto, el gerente deberá conocer
las condiciones, los factores de su entorno organizacional y la complejidad de la misma, con la finali-
dad de maximizar el valor, gerenciar limitaciones mediante el uso eficiente de los recursos acordes al
contexto.
VIII. Incorporar la calidad en los procesos y los entregables
Calidad es el grado en que el proyecto cumple con los requisitos para los cuales fue creado o
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establecido; esto requiere que los equipos del proyecto deben trabajar en función de los requisitos
que pueden estar definidos de forma implícita o explícita. Así las cosas, el gerente de proyecto y el
equipo deben propender por el alcance de las métricas o criterios de calidad definidos.
IX. Navegar en la complejidad
Las interacciones con varios elementos generan complejidad en un proyecto; el entorno cam-
biante y otros sistemas pueden convertir componentes del proyecto en incontrolables, esto puede
ser causado por la aparición de diferentes intereses, riesgos, dependencias externas, eventos impre-
vistos, múltiples factores o fenómenos que crean un ambiente complejo. En tal sentido, los equipos
de proyecto podrán adaptar diferentes enfoques para navegar y abordar dicha complejidad.
X. Optimizar las respuestas a los riesgos
Un riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento incierto que podría tener impactos
negativos o positivos en los objetivos del proyecto, es decir, en el alcance, el cronograma, los costos
o la calidad. El equipo y el gerente de proyectos deben esforzarse en identificar, clasificar, evaluar,
analizar y cuantificar las probabilidades de ocurrencia de estos eventos, buscando aprovechar opor-
tunidades y mitigar amenazas que podrían resultar en retrasos, costos adicionales u otros problemas.
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XI. Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia
En este contexto la resiliencia y la adaptabilidad tienen dos características complementarias,
la primera tiene que ver con la capacidad para afrontar impactos y la segunda relacionada con el
tiempo que toma la recuperación frente a un fracaso o revés en el proyecto. Dado que los proyectos
raramente ejecutan su plan al 100%, los gerentes y los equipos de proyectos deben adaptarse, mante-
nerse alineados al plan sin posibilidades de flexibilizar, esto no facilita el beneficio de los interesados,
lo mejor será realizar planificaciones cortas de acuerdo al entorno del proyecto.
XII. Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto
Los gerentes de proyecto actúan como agentes de cambio desempeñando una tarea clave
en este contexto debido a que cada proyecto debe incorporar la gestión del cambio dentro de su or-
ganización, el cual puede surgir de diferentes fuentes, sea interna o externamente. La resistencia al
cambio puede presentarse como un reto para el proyecto, por ello, la comunicación, la adaptación y la
velocidad para asimilar los cambios pueden ser un factor crítico para el éxito del proyecto.
1.2. Grupos de procesos para la gerencia de proyectos
Según ISO 9001, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que inte-
ractúan para generar valor, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, que pueden
ser bienes o servicios.
Figura 1
Descripción del proceso
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Para la 6th edición del PMBOK (2017), los grupos de procesos son una organización lógica de
entradas, herramientas y salidas que facilitan una secuencia para la dirección del proyecto, según la
Guía del PMBOK®. Son:
a. Inicio de la gerencia del proyecto.
a. Planificación del proyecto.
b. Ejecución del proyecto.
c. Monitoreo y control del proyecto.
d. Cierre de la gerencia del proyecto.
a. Grupos de procesos para el inicio de la gerencia del proyecto
Para empezar con el grupo de procesos de inicio, es importante que el proyecto ya haya surti-
do las fases de formulación o de viabilización, en otras palabras, debe existir un proyecto autorizado
por la alta dirección o la entidad que haga sus veces.
En este grupo de procesos se inicia oficialmente la gerencia de un proyecto. El gerente de
proyecto es asignado mediante un documento que incluye sus responsabilidades, así mismo es infor-
mado de manera general de los recursos, el presupuesto y el tiempo límite para ejecutarlo junto con
otros requerimientos de alto nivel.
En este grupo de procesos, igualmente se define el gobierno para el proyecto y se identifican
los interesados que pueden impactar o verse impactados por el proyecto.
En este grupo se desarrollan los siguientes procesos:
• Desarrollo del acta de constitución (Project Charter)
• Identificación de los interesados (Stakeholders)
b. Grupos de procesos para la planificación del proyecto
En este grupo de procesos se planea todo lo que se debe realizar en la ejecución para entregar
un producto terminado y todo el esfuerzo que este conlleva.
Este grupo de procesos entregará como resultado un plan integrado y compuesto por varios
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planes que facilitarán la gerencia del mismo. En este grupo de procesos se desarrollan los siguientes
planes como parte de un plan integral para la gerencia del proyecto:
• Plan para la gestión de los interesados (Stakeholders).
• Plan para la gestión de las comunicaciones (informes).
• Plan para la gestión de los requisitos.
• Plan para la gestión del alcance.
• Plan para la gestión de los recursos (equipo de proyecto).
• Plan para la gestión del cronograma.
• Plan para la gestión del costo.
• Plan para la gestión de la calidad.
• Plan para la gestión de los riesgos.
• Plan para la gestión de las adquisiciones.
c. Grupos de procesos para la ejecución del proyecto
En este grupo de procesos se ejecuta el plan integrado en la planificación del proyecto, se ela-
bora el producto y se realizan las acciones necesarias para cumplir con el trabajo requerido. Adicional
a esto, se requiere gran esfuerzo del gerente, porque en este grupo de procesos es donde se ejecutan
los presupuestos y se gestionan las personas a cargo del proyecto.
En este grupo se desarrollan los siguientes procesos:
• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
• Gestionar los recursos.
• Organizar el equipo del proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto.
• Dirigir el equipo del proyecto.
• Gestionar la participación de los interesados.
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• Gestionar el conocimiento del proyecto (documentar el aprendizaje).
• Gestionar la calidad.
• Implementar la respuesta a riesgos.
• Efectuar las adquisiciones.
• Gestionar las comunicaciones (informes).
d. Grupos de procesos para el monitoreo y control del proyecto
Los procesos de monitoreo y control se encargan de supervisar el cumplimiento del plan de
gerencia del proyecto, evaluar su desempeño y comparar la planeación inicial con los avances reales
del proyecto para producir acciones correctivas o preventivas.
En este grupo se desarrollan los siguientes procesos:
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
• Realizar cambios controlados.
• Controlar la participación de los interesados.
• Controlar el alcance.
• Validar el alcance.
• Controlar el cronograma.
• Controlar los costos.
• Controlar la calidad.
• Controlar los recursos.
• Controlar los riesgos.
• Controlar las adquisiciones - Cerrar las adquisiciones.
• Controlar las comunicaciones.
Para proyectos de inversión en el entorno público colombiano, además de estos procesos,
es importante conocer los requisitos del SPI (Seguimiento a Proyectos de Inversión y herramien-
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tas del DNP), así como los demás acuerdos con entidades de control que participan en la vigilan-
cia de la ejecución presupuestal.
e. Grupos de procesos para el cierre de proyecto
En el grupo de procesos de cierre se finaliza el plan para la gerencia del proyecto y junto con
este se revisan nuevamente los temas relacionados con las adquisiciones, verificando el cumplimien-
to de los contratistas y el recibo a satisfacción por parte del contratante. De igual forma, el equipo
de proyecto consolida las lecciones aprendidas, las cuales servirán como entradas en la ejecución de
nuevos proyectos.
En este grupo se desarrolla el proceso de:
• Cerrar el proyecto o fase.
Figura 2
Nivel de interacción entre procesos
Nota. Tomado de [Link]
tre-los-procesos-de-la-direcció[Link]
1.3. Áreas de conocimiento para la gerencia de proyectos
Las áreas de conocimiento según la versión 6th del PMBOK, son un conjunto de conceptos
enfocados en un tema específico dentro de la gerencia de un proyecto. Estas áreas también son co-
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nocidas como mejores prácticas, es decir, al incorporarlas dentro de un proyecto se aumenta la pro-
babilidad de éxito del mismo, ya que estas áreas funcionan bien, por lo general, en la mayoría de los
proyectos.
Las áreas de conocimiento son las siguientes:
a. Gestión de la integración.
b. Gestión de los interesados.
c. Gestión de las comunicaciones.
d. Gestión del alcance.
e. Gestión del cronograma.
f. Gestión del costo.
g. Gestión de la calidad.
h. Gestión de los recursos.
i. Gestión de los riesgos.
j. Gestión de las adquisiciones.
a. Gestión de la Integración
La gestión de la integración tiene como objetivo unificar y coordinar todos los planes de las
diversas áreas de conocimiento del proyecto como alcance, cronograma, costo, calidad, recursos, co-
municaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Esto se hace para asegurar un desarrollo contro-
lado del proyecto y apoyar al gerente en la consecución de sus objetivos. Gestionar la integración de
los proyectos es responsabilidad del gerente de proyecto, es él quien debe asegurar el alcance de los
objetivos del mismo.
b. Gestión de los interesados
La gestión de los interesados, o stakeholders, se enfoca en la identificación de individuos o
entidades que pueden experimentar impactos tanto positivos como negativos dada la ejecución del
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proyecto. En esta área de conocimiento se desarrollan los procesos necesarios para identificar, pla-
nificar, incorporar y monitorear la participación, involucramiento y la interacción de los stakeholders
con el proyecto.
c. Gestión de las comunicaciones
Tiene como objetivo atender las necesidades de información para los diferentes interesados.
En esta área de conocimiento se identifican los medios, contenidos y periodos adecuados para entre-
gar información sobre avances y demás aspectos del proyecto.
d. Gestión del alcance
Esta área consiste en definir, visualizar y comunicar sobre el trabajo requerido del proyecto,
es decir, define el esfuerzo del proyecto y detalla los entregables, resultados o productos que serán
entregados del mismo.
e. Gestión del cronograma
Se encarga de aplicar las herramientas y técnicas necesarias para identificar, secuenciar y esti-
mar la duración de las actividades, logrando con esto identificar cuáles de estas actividades podemos
considerar críticas, con el fin de asegurar la finalización a tiempo del proyecto.
f. Gestión del costo
Tiene como finalidad planificar, estimar y controlar los recursos financieros necesarios para
entregar el trabajo definido en el alcance del proyecto. Asimismo, se define la ejecución del presu-
puesto asignado al proyecto de acuerdo con la cadena presupuestal para efectos de las entidades
públicas.
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g. Gestión de la calidad
En esta área se definen la normatividad, políticas y estándares de calidad que debe cumplir el
proyecto dentro de una organización, lo anterior, en función de entregar un resultado transparente
desde la normatividad y sin desviaciones desde lo técnico.
h. Gestión de los recursos
Esta área de conocimiento se enfoca de manera general en prever las necesidades de recursos
para la ejecución del proyecto. Recursos en este contexto se refiere al personal, la infraestructura, la
maquinaria y el equipo requerido para que el proyecto alcance sus objetivos.
Por otro lado, tiene especial orientación en cómo el gerente de proyecto debe organizar, de-
sarrollar destrezas y liderar a los miembros que conforman el equipo del proyecto.
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i. Gestión de los riesgos
En la gestión de riesgos se desarrollan actividades para incrementar la probabilidad e impac-
tos de ocurrencia de eventos positivos (oportunidades) y disminuir la probabilidad e impactos de ocu-
rrencia de los eventos negativos (amenazas), que puedan afectar al proyecto.
j. Gestión de las adquisiciones
Esta área de conocimiento desarrolla los procesos para realizar, controlar y cerrar las adqui-
siciones de bienes o servicios que requiera el proyecto para el alcance de sus objetivos; no intenta
reñir o competir con las modalidades de contratación, simplemente evoca mejores prácticas para las
compras dentro de un proyecto.
1.4. El acta de constitución de proyecto
El acta de constitución de proyecto es un documento que autoriza formalmente el comienzo
de la gerencia de un proyecto. Su principal objetivo es nombrar un gerente para que este pueda usar
los recursos que le fueron asignados. El acta de constitución incluye información general sobre los
diferentes aspectos del proyecto como: el presupuesto, el tiempo o fechas de entrega que se espera
cumplir y recursos con los que cuenta para ejecutar el proyecto.
Los principales componentes del acta de constitución son:
a. Justificación: describe por qué se va a realizar el proyecto, cuáles son las causas que
están motivando la ejecución. La justificación, para el caso de proyectos de inversión,
debe tener relación directa con la formulación.
b. Objetivos del proyecto: estos objetivos vienen de la formulación del proyecto, define
qué es lo que se espera resolver.
c. Beneficios: cuáles son los retornos esperados del proyecto, pueden ser ahorros, ingre-
sos impactos poblacionales, entre otros, las mejoras que este proyecto va a generar.
d. Alcance de alto nivel: enuncia de manera general cuál es el esfuerzo del proyecto y
cuáles son sus entregables (producto final del proyecto).
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e. Supuestos: cuáles son los aspectos o condiciones que se deben dar para alcanzar los
objetivos del proyectos, ejemplo: personas con las competencias, asignaciones pun-
tuales de presupuesto, permisos, etc.
f. Restricciones: cuáles pueden ser los factores que limiten el trabajo que se debe realizar.
g. Cronograma de hitos: un hito es un evento importante que marca las decisiones de
avanzar o no en un proyecto. Cuáles son estos eventos importantes o más relevantes
del proyecto y cuáles serían sus probables fechas de cumplimiento.
h. Presupuesto: cuál es el presupuesto aprobado para la ejecución del proyecto y su fuen-
te de financiación.
i. Riesgos: cuáles son los riesgos a nivel general, positivos y negativos del proyecto.
1.5. Identificación y planificación de los interesados
Un interesado puede ser una persona, un grupo de personas, o una organización que puede
verse afectado o puede afectar de forma positiva o negativa uno o varios objetivos del proyecto.
La identificación y planificación de interesados es un proceso que permite determinar la can-
tidad de personas o entidades relacionadas con el proyecto, conocer sus expectativas, requisitos, su
influencia y su impacto, con el fin de identificar la estrategia y el plan que se debe seguir para ser
gestionados.
La identificación de interesados debe contener los siguientes aspectos:
a. Lista de interesados: datos de contacto, números telefónicos, correos electrónicos y
otros datos de valor sobre la ubicación y característica de los interesados. Entre más
interesados se identifiquen al inicio del proyecto, menos problemas y aparición de ries-
gos tendrá el proyecto; la identificación de interesados resulta crítica para el éxito y el
alcance de los objetivos del proyecto.
b. Su posición frente al proyecto. Es decir, si están a favor, son neutrales o se oponen al
proyecto.
19
Tabla 1
Ejemplo identificación de interesados
c. Recopilación de requisitos o expectativas frente al proyecto: qué esperan los
interesados del proyecto, también pueden ser descripciones técnicas sobre los
entregables.
d. Nivel de importancia de los interesados está dado por dos variables: poder e interés.
El poder en este contexto es la capacidad de un interesado para realizar cambios en el
proyecto, es decir, en una escala de 1 a 10 donde 10 es el valor máximo, permite identificar
si el interesado puede tomar decisiones que afecten drásticamente el proyecto.
Por otro lado, el nivel de interés está dado por la preocupación que un interesado puede tener
por el proyecto y se estima igualmente en una escala de 1 a 10, donde 10 significa que tiene alto
interés.
Tabla 2
Ejemplo requisitos y/o expectativas
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e. Gráfico de poder / interés. Determinar en una escala de 1 a10 cuanto poder (capacidad
de tomar decisiones dentro del proyecto) tiene cada interesado, y cuanto le interesa el
proyecto.
Figura 3
Estrategia de gestión al interesado
El resultado de esta gráfica permite identificar la estrategia que se debe seguir para gestionar
al interesado; las estrategias se definen dependiendo su poder e interés:
• Mantener satisfecho: interesados con alto poder y bajo interés.
• Monitorear: interesados con bajo poder y bajo interés.
• Mantener informados: interesados con bajo poder y alto interés.
• Gestionar activamente o de cerca: interesados con alto poder y alto interés.
El plan de gestión de interesados se realiza una vez identificados los puntos anteriores. Con-
siste en definir cuáles serán las actividades (ver columna actividad) a realizar para mover la estrategia
identificada y alcanzar una posición a favor hacia el proyecto.
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Tabla 3
Ejemplo Definición de actividad para identificar la estrategia
Nota. Para el (interesado “A”) Departamento Nacional de Planeación; (Actividad) se presentará
a los comités las evidencias de la alineación al proyecto con el plan de desarrollo con el objeti-
vo de (estrategia) mantenerlos satisfechos y (Posición esperada) a favor.
Glosario
Definiciones tomadas del PMBOK del PMI versión 7
Acta de Constitución del Proyecto: documento emitido por el iniciador del proyecto o patro-
cinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Alcance: suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
Análisis de Interesados: método que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática
información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar los intereses de los interesados del proyecto.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos.
Ciclo de Vida del Producto: serie de fases que representan la evolución de un producto, des-
de el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
Cronograma del Proyecto: salida de un modelo de programación que presenta actividades
vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
Enfoque de Desarrollo: método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o re-
sultado durante el proyecto.
Esfuerzo: cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del crono-
grama o un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas,
días o semanas de trabajo.
Patrocinador o Sponsor: persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, pro-
grama o portafolio y que es responsable de facilitar su éxito.
Plan para la dirección del proyecto: documento que describe el modo en que el proyecto
será ejecutado, monitoreado y controlado, y cerrado.
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Referencias
Kofman, F. (2008). La Empresa Consciente: Cómo construir valor a través de valores. Ciudad
Autónoma de Buenos Aires. Hipertexto S.A.S
Organización Internacional para la estandarización (2015). ISO 9000:2015, Fundamentos y
Vocabularios.
Project Management Institute (2021). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). 7 ed.
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). 6 ed.
Material de consulta
Project Management Institute (2021). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). 7 ed.
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). 6 ed.
Project Management Institute (2023). [Link]
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