PAC-2024

Curso 7: Competencias directivas y

estrategias de liderazgo

Unidad 2. Liderazgo

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Índice

Objetivo ………………………………………………………………………………… 3

2.1. Construcción de un nuevo concepto de liderazgo ………………………..…. 3

2.2. Cualidades de la o el líder …………………………………………….………..17

2.3. La perspectiva le da dirección ………………………………………………...29

2.4. Nuevos desafíos de liderazgo en la organización…………………..……… 39

Bibliografía básica …………………………………………………………………. 48

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Objetivo
Reconocer los componentes de un nuevo paradigma de liderazgo, las
características de la persona que lidera grupos de trabajo y la nueva visión de
dirección.

2.1. Construcción de un nuevo concepto de liderazgo

A manera de introducción, observe el siguiente vídeo

Te invitamos a ver el siguiente video

[Link]

A continuación, se enlistan algunos ejemplos de antiguos y nuevos paradigmas

en torno al concepto de liderazgo.
Antiguos paradigmas Nuevo paradigma
• Tener (vida orientada al tener). • Lucha y conflicto.
• Yo (competitividad). • Ser (vida orientada al ser).
• Jefas/es. • Nosotros (ganar/ganar/ganar).
• Jerarquía (burocracia • Líderes.
centralizada). • Largo plazo.
• Corto plazo. • Tan importante es el camino.
• Lo importante son los resultados. • Creatividad (hemisferio derecho
• Rutina (hemisferio izquierdo – intuición).
razón). • Centrado en las personas.
• Centrado en los productos. • Confianza (facilitador).
• Control (supervisor). • Proactivo (responsabilidad).
• Reactivo (culpa, victimismo). • Conciencia (sabiduría).
• No conciencia (ignorancia). • Abundancia.
• Escasez. • Holismo (espiritualidad).
• Materialismo. • Con propósito y sentido.
• Sin propósito ni sentido. • Amor y servicio.

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Paradigma organizacional
El estilo piramidal de gestión, con una organización vertical es un concepto muy
antiguo heredado de épocas guerreras y monárquicas.
Según este paradigma, las y los clientes se encuentran debajo de esta pirámide
organizacional clásica.

Según la actual perspectiva, el nuevo paradigma se entiende como una pirámide

invertida, en la cual las y los clientes son la máxima prioridad.
Las y los empleados en primera línea están realmente dando servicio a las y los
clientes y asegurándose de que se están satisfaciendo sus necesidades, a su vez,
las y los supervisores de primera línea empiezan a considerar a sus
colaboradores/as como clientas y clientes internos/as, identificando y satisfaciendo
sus necesidades, y así sucesivamente en toda la pirámide.

Esto obliga a las personas de la línea media a asumir una nueva mentalidad, un
paradigma nuevo, y a reconocer que el papel de la o del Líder no es mandar y
dominar al de la casilla de abajo. El papel de la o del Líder es más bien servir.

La cultura de la organización es la barrera más difícil de superar en el ejercicio de

un proyecto serio que apunte a la excelencia, debido al paradigma existente que
siempre se resiste a ser reemplazado.

A continuación, observe el siguiente vídeo y analice la resistencia al cambio y su

relación con el liderazgo.

Te invitamos a observar el siguiente video

Resistencia al cambio.
[Link]

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Mucho se ha dicho acerca del liderazgo, tipos de liderazgo y el cómo actuar ante
determinadas situaciones. En este tema, usted verá la importancia de ubicar el nivel
más alta del liderazgo desde la perspectiva de Collins (2005), donde un aspecto
importante es el factor de la “humildad”.

Aquí una gráfica del liderazgo y sus cinco niveles.

Nivel 5.
Ejecutivo de nivel
5
Nivel 4.
Líder eficaz

Nivel 3.
Ejecutivo competente

Nivel 2.
Colaborador de un equipo

Nivel 1.
Individuo altamente capaz

Según James MacGregor Burns, “el liderazgo es uno de los fenómenos más
observados y menos entendidos sobre la Tierra”. (MacGregor:1978). Los escritores
y analistas utilizan el término “liderazgo” para significar casi todo lo que una persona
que ocupa lo que suele llamarse un puesto de liderazgo hace, o debería hacer. Sin
embargo, al definir un término de manera tan amplia, éste pierde su utilidad. Tomar
decisiones difíciles, establecer prioridades administrativas y designar a la gente
indicada.

George W. Bush solía decir que su trabajo era tomar decisiones difíciles. Tomar
decisiones y dar órdenes es importante, y hacerlo bien requiere de valor, sabiduría
y destreza.

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S/A (2024)Imagen recuperada de: [Link]
laboral-el-adios-al-jefe-tradicional-y-la-llegada-del-liderazgo-360/

Nivel 5.
Ejecutivo

Nivel 4 Líder eficaz

Nivel 3. Ejecutivo competente

Nivel 2. Colaborador de un equipo

Nivel 1. Individuo altamente capaz

● Nivel 1 se ubican individuos altamente capaces, ellos, hacen

contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y
buenos hábitos de trabajo.
● Nivel 2, corresponde a personas colaboradoras de un equipo, ellas
contribuyen al logro de los objetivos grupales, trabajan eficazmente con otros
en un entorno de grupo.

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 ● Nivel 3, corresponde a las personas ejecutivas competentes, ellas
organizan a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente
de objetivos predeterminados.
● Nivel 4 ubicamos a los líderes eficaces, en este nivel las personas líderes
catalizan el compromiso con una visión clara y convincente; y su vigorosa
aplicación estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
● Nivel 5 que corresponde al liderazgo ejecutivo, las personas desarrollan
una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad
personal y voluntad profesional.

Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa alcanzar la
excelencia es tener un líder Nivel 5: un ejecutivo en quien una genuina humildad
personal se combina con una intensa voluntad profesional.

Humildad +
Voluntad = Nivel 5

Los líderes de nivel 5 son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos, tímidos e

intrépidos.

El liderazgo de nivel 5 es un factor esencial para llevar a una institución de ser buena
a ser excelente. Aquí compartimos algunos factores claves de liderazgo nivel 5 de
la investigación realizada por Collins (2005).

● Primero las personas

En el estudio, se esperaba que los líderes de empresas que pasaron de buenas a

excelentes hubiesen empezado con la visión y la estrategia. En lugar de eso, se

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ocuparon primero de la gente y después de la estrategia. Trajeron a las personas
correctas a la empresa, removieron a las incorrectas, pusieron gente apropiada en
los cargos adecuados y luego fijaron la dirección que tomarían.

● La paradoja de Stockdale

A este hallazgo se le llamó así por el Almirante James Stockdale, ganador de

Medalla de honor, quien sobrevivió siete años en un campo de prisioneros de guerra
del Vietcong aferrándose a dos creencias contradictorias: que su vida no podía ser
peor en ese momento, y que su vida sería algún día mejor que nunca.

Al igual que Stockdale, las personas de las empresas que pasaron de buenas a
excelentes confrontaron los factores más brutales de su realidad del momento, pero
a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían. Y mantuvieron
simultáneamente ambas disciplinas-hechos y fe- todo el tiempo.

● Rueda de acumulación y liberación

Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de la noche a la mañana en

un solo gran salto. Más bien, el proceso se asemeja a empujar constantemente una
gigantesca y pesada rueda en una misma dirección.

Al principio, el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo consistente
gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumulando fuerza hasta que -¡bang!-, la
rueda alcanza su punto de liberación y el impulso realmente se manifiesta.

Nuestras empresas de comparación nunca mantuvieron el mismo impulso de

liberación de las empresas que pasaron de buenas a excelentes; más bien, fueron
hacia atrás y adelante con programas de cambio radicales, medidas reactivas y
reestructuraciones.

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 ● El concepto de erizo

En un famoso ensayo, el filósofo e investigador Isaiah Berlín, describió dos enfoques

para el pensamiento y la vida usando una simple parábola; el zorro sabe un poco
sobre muchas cosas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien. El zorro es
complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana.

La investigación demuestra que los grandes avances requieren de una

compensación simple, tipo erizo, de tres círculos que se intersectan: lo que una
empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio
fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente. Los
grandes avances ocurren cuando se adopta el concepto del erizo y se es sistemático
y consistente en su aplicación, eliminando prácticamente cualquier cosa que no
encaje en los tres círculos.

● Aceleradores de tecnología

Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica
con la tecnología. Por un lado, evitaban continuamente adoptar nuevas tecnologías
de manera apresurada. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías
cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones audaces y previsoras en
aquellas tecnologías directamente vinculadas con su concepto de erizo.

● Una cultura de disciplina

Cuando se observan todas las transformaciones de buena a excelente, éstas

sistemáticamente exhiben tres formas de disciplina: gente disciplinada,
pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene pensamiento
disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, no se
necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con

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una ética de emprendimiento, se obtiene la alquimia mágica del desempeño
excepcional.

Durante el estudio, en más de dos tercios de las empresas en comparación, se

observó la presencia de un gigantesco ego que contribuyó a la caída o persistente
mediocridad de la empresa. Se encontró que este patrón era particularmente fuerte
en aquellas empresas de comparación que mostraban un cambio no sostenido en
su desempeño, bajo un líder talentoso pero egocéntrico de Nivel 4 para declinar en
los años posteriores.

La persuasión se refiere a lograr que otros hagan algo por razonamiento, necesidad
o incentivo.

Un elemento importante del trabajo de un jefe podría ser crear las condiciones
organizativas y personales que promuevan un pensamiento innovador, la
presentación franca y abierta de alternativas, así como su análisis y la
implementación efectiva de toma de decisiones.
El ying y el yang del Nivel 5

Humidad personal Voluntad profesional

● Demuestra una modestia ● Genera excelentes resultados,

elocuente y evita la adulación un claro catalizador en la
pública; nunca se jacta. transición de bueno a excelente.

● Actúa con una callada y serena ● Demuestra una férrea

determinación; se apoya determinación de hacer lo que
principalmente de estándares sea necesario para producir los
inspirados, y no en un carisma mejores resultados a largo plazo,
inspirador, para motivar. por difícil que sea.

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 ● Canaliza la ambición hacia la ● Fija el estándar de construir una
institución, no hacía sí mismo; empresa excelente para la
establece sucesores para una posteridad; no se contenta con
grandeza aún mayor en la menos.
siguiente generación.

● Mira al espejo, y no por la ● Mira por la ventana, y no al

ventana, a la hora de asignar espejo; a la hora de atribuirle el
responsabilidades por los malos mérito por el éxito de la empresa:
resultados; nunca culpa a otras a otras personas, a factores
personas, a factores externos o externos y a la buena suerte.
a la mala suerte.

“El poder de persuasión es el poder de negociación”.

La esencia del concepto de transformación es elevar el liderazgo moral, transformar

tanto al líder como a quienes dirige. Este cambio, a su vez, lleva un cambio
fundamental y amplio de la sociedad, sus valores y sus estructuras políticas.

Hay quienes han adoptado el término “transformacional” y le han dado un significado

más amplio que el que Burns le dio en un inicio. El sector privado percibe a los
líderes transformacionales como visionarios y catalizadores del cambio que venden
sus ideas y dan nueva forma a las organizaciones. Por su parte, lo que es común a
la mayoría de las aplicaciones del concepto en el sector público es la creencia en el
potencial del liderazgo transformacional para cambiar la opinión y el
comportamiento de los seguidores en el público y de los actores en las instituciones,
y de esa manera llevar a cabo un cambio importante.

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Burns mismo afirma en varios momentos que los líderes transformacionales tienen
un “extraordinario potencial de influencia en sus seguidores”. Se trata de sujetos
que hacen que las cosas sucedan y toman decisiones en las disyuntivas históricas.

Dos concepciones de liderazgo

a) Director del cambio: Su liderazgo genera oportunidades para moverse en

nuevas direcciones, guiando a los demás por lugares a los que no irían de
otra manera. Hay quienes llamarían a este tipo de liderazgo
“transformacional”, y todos consideran que está basado en una persuasión
exitosa.

b) Facilitador del cambio: Los facilitadores entienden las oportunidades de

cambio en sus entornos y generan estrategias y tácticas para aprovecharlas.
Más que crear un electorado, reflejan y en ocasiones aclaran, intensifican o
canalizan las aspiraciones, valores y visiones políticas de sus electores. Más
que persuadir a los demás a que les apoyen, trabajan con destrezas en los
márgenes de la construcción de alianzas, tal vez influyendo sobre algunos
actores críticos, para obtener apoyo para sus iniciativas.
Es importante no subestimar este papel. El facilitador no es simplemente
alguien que aprovecha las oportunidades como se presentan e invita a la
gente a hacer lo que ya de por sí quiere hacer. El cambio no es inevitable, y
los facilitadores ayudan a que sucedan cosas que de otra manera no
sucederían. Los facilitadores efectivos son líderes hábiles que deben
reconocer las oportunidades existentes en sus entornos, elegir cuáles
oportunidades aprovechar; cuándo y en qué orden, y explotarlas con
habilidad, energía, perseverancia y voluntad.

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Cuando una persona comparte la autoridad con otros, pero ni gana ni pierde su
trabajo por un capricho de esta, su voluntad para actuar bajo presión del otro lado
depende de si concibe dicha acción como buena para sí.

S/A (2024).Imagen recuperada de : [Link]

El poder persuasivo, así definido, es más que carisma o argumentos razonados.

El estatus le añade algo de poder a la persuasión; la autoridad aporta aún más. La
autoridad y el estatus le comportan grandes ventajas para lidiar con las personas a
quienes tiene que persuadir. Cada “poder” es una posición ventajosa para él en la
medida en que otras personas pueden hacer uso de su autoridad. 1

Liderazgo abierto

Se le puede definir como el mantener la confianza y la humildad para renunciar a la

necesidad de ejercer el control, mientras inspiramos el compromiso del personal
para lograr los objetivos, al fomentar las nuevas relaciones, por lo que necesitamos
comprender y saber cómo funcionan estas nuevas relaciones:

● Reconocer que tanto los usuarios como los empleados tienen poder. Una
vez que se acepta esto como cierto, se puede empezar a tener una relación real

1 Méndez, José Luis. (2013). Liderazgo político. Siglo XXI editores. México.

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 más igualitaria con ellos. Sin esta mentalidad, seguirá considerándolos como
recursos reemplazables y los tratará como tales.
● Compartir constantemente para desarrollar confianza. En las bases de
cualquier relación exitosa está la confianza. Por lo general, ésta se desarrolla
cuando las personas hacen lo que prometen hacer. El intercambio frecuente
entre personas que comparten ideas, actividades e inquietudes genera una
relación.
● Cultivar la curiosidad y la humildad. A menudo compartir puede convertirse
rápidamente en la transmisión de un mensaje, si toda la información de salida
no está acompañada de concesiones mutuas. Expresar curiosidad por lo que
alguien está haciendo y saber por qué algo es importante para esa persona, nos
mantiene concentrados en lo que ella desea oír y lo que nosotros queremos
decir.
El resultado de la curiosidad es la humildad, lo que le da la integridad intelectual
para reconocer que usted todavía tiene mucho que aprender y para admitir
cuándo está equivocado.

● Mantener una apertura responsable. En las relaciones, la responsabilidad es

una calle de doble dirección; establece las expectativas en la relación, así como
las consecuencias cuando estas no se cumplen.

● Ser indulgente con el fracaso. La consecuencia natural de la responsabilidad

es la indulgencia. Siempre ocurren incidentes en las relaciones, y las más
saludables siguen adelante, dejando atrás los rencores y la culpa. Esto no quiere
decir que el fracaso sea aceptable, sino que se reconoce y se comprende.

● Naturaleza contradictoria de la apertura. Las organizaciones pueden ser

abiertas y cerradas al mismo tiempo, y esto se debe dar por sentado.

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Una mirada comunicativa de la organización

La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto.

Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente
constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte,
las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado
para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la
comunicación a través del cual contemplar la organización?

Exploramos esta cuestión en cuatro secciones:

• ¿Qué es una organización?

• Perspectiva de la dirección.
• Perspectiva de los grupos de interés.
• Perspectiva de la comunicación.

Organización
La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa.
Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra
reflexión sobre la perspectiva comunicativa.

● En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones:

pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas
pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores
afectan al propósito de la organización.
● En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como
unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con
presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto

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 económico actual, la eficiencia es un área de interés central, la eficiencia
económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para
los negocios.
● En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o
un conjunto de recursos, sino actores» en la esfera social. Contribuyen a dar
forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o
el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas
viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por
ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el
entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha
afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está
profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el
consumismo y las normas de coste/beneficio.

● En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades, que se

definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos
con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si
las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme.

s/a(2024) Imagen recuperada de:

[Link]

Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente

relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una

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plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las
organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación.

2.2. Cualidades de la o del Líder

Hablar de Liderazgo es hablar de éxito. No hay Líder sin éxito. El éxito de la o el

Líder no proviene de la casualidad, sino que está construida en todo un
sistema de valores y de coherencia de vida.

Las y los Líderes son personas que tienen la habilidad para crear confianza e influir
y motivar a la gente para que logren sus metas y objetivos, de tal forma que estas
personas sean compatibles con los objetivos de un grupo o una organización, dentro
de los parámetros del Bien Común.

Para el escritor, entrenador y conferencista John Maxwell (2000), una o un Líder

debe contar con 21 Cualidades Indispensable que son:

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 3. 4.
1. Carácter 2. Carisma 5. Capacidad
Compromiso Comunicación

7. 8. 9.
6. Valentía Concentración
10. Iniciativa
Discernimiento Generosidad

13. Actitud 14. Solución 15.

11. Escuchar 12. Pasión
positiva de problemas Relaciones

16. 18.
Responsabilidad 17. Seguridad 19. Servicio 20. Aprender
Autodisciplina

21. Visión

Si bien todas son importantes y necesarias, nos enfocaremos en las cualidades

indispensable que consideramos afines con la vocación de servicio público: actitud
positiva, solución de problemas, servicio y Visión.

1. Actitud positiva
Para ser una o un Líder efectivo, es esencial tener una actitud positiva.
Esto determina el nivel de compromiso como persona, así como el impacto en cómo
las y los demás interactúan contigo.

Ser positivo significa:

Tú decides tu actitud. La persona promedio prefiere esperar que otros la motiven.
Tú puedes decidir tu actitud hoy.

Tu actitud determina tus acciones. La actitud es la norma para el éxito. Tu actitud

es crucial porque determina la forma como actúas.
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Tu gente es un espejo de tu actitud. Según seas tú, así será la gente que atraigas.

Mantener una buena actitud es más fácil que recuperarla. Si ya tienes una
actitud positiva, mantenla. Si tienes dificultad en esperar lo mejor de ti y de otros, no
desesperes. Recuerda, tú decides tu actitud, puedes cambiarla.

Para mejorar tu actitud, haz lo siguiente:

Aliméntate correctamente. Utiliza de manera regular material motivacional. Lee
libros que estimulen una actitud positiva. Escucha grabaciones motivacionales.
Alcanza a una meta cada día. Comienza a establecer diariamente metas que
puedas alcanzar.
Escríbelo en la pared. Las personas necesitamos recordatorios que nos ayuden a
pensar correctamente. Busca algo que funcione para ti y colócalo en la pared.

2. Solución de problemas
Los problemas son inevitables por tres razones:
1. Vivimos en un mundo de complejidad y diversidad creciente.
2. Interactuamos con otras personas.
3. No podemos controlar todas las situaciones que enfrentamos.

S/A (2024) Imagen recuperada de: [Link]

sociedad-actual-y-diagnostico-sociologico-de-los-adolescentes/

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Las y los líderes con habilidad para resolver problemas demuestran las
siguientes cualidades:
• Anticipan los problemas. Mantén tu actitud positiva, pero haz planes para
lo peor, de esta manera te encontrarás en una buena posición para resolver
los problemas que vengan.
• Aceptan la verdad. La gente responde a los problemas de la siguiente
forma: rechazan aceptarlos; los aceptan y los soportan; o los aceptan y tratan
de resolverlos. Las y los Líderes los aceptan y tratan de resolverlos.
• Ven el cuadro general. Las y los Líderes tienen que mirar continuamente el
cuadro general y no estancarse en los detalles y perder la Visión de lo que
es importante.
• Manejan una sola cosa a la vez. Las y los Líderes que se complican con
mayor frecuencia son quienes se dejan agobiar por el tamaño o volumen de
sus problemas y luego se ocupan ligeramente en su solución. Si te enfrentas
a muchos problemas, asegúrate de resolver realmente lo que quieres
resolver en ese momento, antes de pasar al siguiente.
• No abandonan una meta importante cuando están deprimidos/as. Las y
Los líderes efectivos hacen decisiones cuando están pasando por una etapa
positiva en su liderazgo, no durante las etapas tenebrosas.
• Para mejorar en la solución de tus problemas, haz lo siguiente:
- Busca problemas. Busca situaciones que necesitan arreglarse, plantea
varias soluciones viables y preséntalas a un Líder con experiencia en la
solución de problemas. Aprenderás observando cómo piensa él cuando trata
con dificultades.
- Desarrolla un método. Utiliza los siguientes pasos:
1. Invierte tiempo en descubrir el asunto real.
2. Averigua lo que otras personas han hecho.
3. Haz que tu equipo lo estudie desde todos los ángulos.
4. Busca múltiples soluciones.
5. Escoge e implementa la mejor solución.

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 - Rodéate de personas que sean buenas para resolver problemas.
Si no eres bueno para resolver problemas, trae a tu grupo a personas que sí lo sean.
Estas personas complementarán tu debilidad y también aprenderás de ellos.

3. Servicio
Una o un verdadero/a Líder servidor/a:
• Pone a otros y otras a la cabeza en su propia agenda. La primera señal
de servicio es tu habilidad de poner a las y los demás por delante de ti
mismo/a y de tus deseos personales. Significa estar intencionalmente
consciente de las necesidades de tu gente, estar disponible para
ayudarlos/as y ser capaz de aceptar sus deseos como importantes.

• Posee la seguridad para servir. La forma en que tratamos a otros/as es

realmente un reflejo de cómo pensamos de nosotros/as mismos/as.
• Toman la iniciativa en el servicio a otros/as. Casi nadie servirá si es
obligada u obligado a hacerlo. Algunas personas servirán en una crisis. Las
y los grandes Líderes ven la necesidad, aprovechan la oportunidad, y sirven
sin esperar nada a cambio.
• No imponen su posición. Las y los Líderes servidores no se fijan en rangos
o posiciones.
• Sirve por pasión. Las y los Líderes servidores no se motiva por
manipulación o por auto promoción sino por la pasión. El alcance de tu
influencia dependerá de lo profundo de tu preocupación por otros y otras.

Para mejorar tu servicio has lo siguiente:

1. Haz cosas pequeñas. Inicia con los que están cerca de ti (esposo/a, hijo/a,
padre, madre). Encuentra formas de hacer cosas pequeñas que muestren a las y
los demás tu preocupación e interés por ellos.
2. Aprende a caminar despacio entre la multitud. La próxima vez que asistas a
alguna actividad con clientes/as, colegas o colaboradoras/es, haz el propósito de
conectar con ellas y ellos, moviéndote y hablando. Concéntrate en cada persona

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que se encuentre presente. Aprende su nombre si no lo sabes. Trata de conocer
sus necesidades, lo que quieren y sus deseos. Después, escribe una nota para
recordarte a hacer algo beneficioso por una media docena de esas personas.
3. Entra en acción. Si la actitud de servidor o servidora está ausente de tu vida,
entonces comienza a servir. Comprométete a servir a otras personas, por ejemplo,
en una organización de voluntarios/as. Si tu actitud todavía no es buena al final de
ese período, hazlo de nuevo.

4. Visión
Para una o un Líder, la Visión es todo. Es absolutamente indispensable. La Visión
es la que lo que guía. La Visión marca la meta. La Visión enciende y alimenta el
fuego dentro de la o del Líder, y lo lleva hacia adelante. También es el encendedor
para que otras personas sigan a esa o ese Líder. Una o un Líder sin Visión no va a
ningún lugar.

S/A (2024) Imagen recuperada de: [Link]

[Link]

Para conocer algo de Visión y como esta forma parte de la vida de una o un
buen Líder, entiende estas cosas:
• La Visión comienza adentro. La Visión tiene que venir de adentro. Si
careces de Visión, mira dentro de ti. Saca tus deseos y dotes naturales. Mira
a tu llamado, si tienes uno. Si todavía no sientes una Visión propia, piensa
en la posibilidad de conectarte con una o un Líder cuya Visión esté en
consonancia con la tuya.
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 • La Visión proviene de tu historia. La Visión brota del pasado de una o un
Líder y de la historia de la gente que lo rodea. Habla con cualquier Líder y es
probable que descubras sucesos claves en su pasado que fueron medios en
la creación de su Visión.

• La Visión enfrenta las necesidades de otras y otros. La verdadera Visión

es de largo alcance. Va más allá de lo que una persona puede lograr, y si
tiene verdadero valor, hace más que solo incluir a otros y otras; les añade
valor. Si tienes una Visión que no inspira a otras personas, posiblemente sea
pequeña.
• La Visión ayuda a conseguir recursos. Uno de los beneficios de la Visión
es que actúa como un imán; atrae, reta y une a la gente. Mientras más grande
sea la Visión, mayor el potencial de atraer a más personas ganadoras.
Mientras más desafiante sea la Visión, más duro lucharán las personas
participantes por lograrla.

Para mejorar tu Visión, haz lo siguiente:

- Mídete. Si has pensado previamente en tu Visión para tu vida y la has
enunciado claramente, mide cuán bien la estás realizando. Habla con varias
personas claves, tales como tu cónyuge, un amigo de confianza y
colaboradores claves, y pídeles que digan lo que piensan que es tu Visión.
Si la pueden describir, entonces es probable que la estés viviendo.

- Escríbela. Si has pensado en tu Visión, pero nunca la has escrito, tómate el

tiempo para hacerlo hoy. Escribir clarifica tu pensamiento. Una vez que la
hayas escrito, evalúa si es digna de lo mejor de tu vida. Entonces dedícate a
ella con todas tus fuerzas.

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 - Haz un chequeo de tu ánimo. Si no has trabajado mucho en tu Visión, pasa
las próximas semanas o meses pensando en esto. Considera lo que
realmente te impacta a nivel de tu ánimo.

Te invitamos a escuchar el siguiente audio: “21 VISIÓN - Las 21 Cualidades

Indispensables del liderazgo - John C Maxwell” publicado por Liderazgo
Eficaz 360° John C. Maxwell

Te invitamos a observar el siguiente video

[Link]

Siguiendo a Silíceo Aguilar, Ángulo Belloc y Silíceo Fernández (2001), las

cualidades y conductas de la o del Líder se clasifican en:
I. De actitud

1.
Generosidad

5. Riesgo 2. Valentía

3.
4. Sabiduría
Convicción

1. Generosidad
La grandeza de una o un Líder no está determinada por la cantidad de personas
que le sirven, sino que, por el contrario, por la cantidad de personas a las que él o

24/28
ella sirve. La generosidad implica necesariamente la disciplina y el hábito de
dar, con el consecuente desprendimiento y renuncia que esto requiere. El
desprendimiento tiene como condición previa el ser pleno, pues nadie da lo que no
tiene.

2. Valentía
Las y los grandes Líderes son aquellas y aquellos que, a pesar de temer algo,
reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energía que les brinda para
luchar por sus convicciones.

3. Convicción
Una o un Líder sabe comprometerse con su vocación, con sus metas y con sus
objetivos, porque los sabe positivos y justos, pero también porque no necesita
de la aceptación y permiso de las y los demás para ello. Quien depende de la
anuencia de la gente, no puede ejercer una adecuada acción de liderazgo porque
está más preocupado por agradar que por hacer lo debido.
4. Sabiduría
La sabiduría es la combinación de experiencia más discernimiento. La
experiencia es una valiosa herramienta mediante la cual quien influye en otros para
el logro de un fin valioso, sabe distinguir fines buenos y nobles de los que no lo son.
Por otro lado, el discernimiento es una capacidad a la cual se llega sólo a través del
equilibrio e integración de las habilidades propias de los hemisferios cerebrales
(hemisferio izquierdo: racional, secuencial, numérico, lógico y estructurado;
hemisferio derecho: emocional, intuitivo, creativo y carente de estructura).
5. Riesgo
La experiencia vital está llena de peligros que pueden lastimarnos en todos los
sentidos. Ninguna o ningún Líder puede aspirar a serlo si no está dispuesta o
dispuesto a exponerse a tales riesgos. Sólo aquellas personas que se exponen,
generando ideas y cuestionamientos, intentando soluciones y caminos, tomando
decisiones, pueden influir en otros y otras.

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II. De inspiración

1. Motivación

5. Fe y
2. Pasión
esperanza

4. Credibilidad 3.
e integridad Congruencia

1. Motivación
La o el Líder debe cimentar sus metas y objetivos sobre bases más
consistentes, firmes y permanentes. ¿Cómo? Atendiendo a cuatro preguntas,
simples en su formulación, pero difíciles en su respuesta y ejecución:
1. ¿Para qué estoy en este mundo?
2. ¿Qué tengo que hacer para lograrlo?
3. ¿Cómo lo voy a hacer?
4. ¿Cuándo lo voy a hacer?
Las y los Líderes con una alta inteligencia emocional tienen motivaciones
trascendentales.
2. Pasión
Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energía y ponen su
vida no sólo en completar su Misión personal, sino que adicionalmente lo hacen con
destreza y entrega.

26/28
La pasión es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades,
ser capaz de impactar a otras/os, con mucha más fuerza, que quien rebosa de
virtudes, pero carece de pasión por lo que hace.
¿Cómo saber si estoy haciendo lo que me apasiona? Muy sencillo.
Contesta las siguientes preguntas:
• Los viernes, ¿deseo que sea lunes para regresar a trabajar?
• ¿Seguiría trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran?
• ¿El tiempo es una pesada carga o se pasa volando?
• ¿Me siento orgullosa/o y satisfecha/o de lo que hago?
• ¿Podría morirme mañana y sentir que mi vida valió la pena?
3. Congruencia
La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y se
hace. La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que integra
en una unidad de acción sus convicciones, creencias, pensamientos, palabras y
emociones.
Por consiguiente, la o el Líder debe tener mucho cuidado al exteriorizar un
pensamiento o sentimiento, pues en todo momento debe estar dispuesto a
defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad.
4. Credibilidad e integridad
La gente sabe admirar a quien es el mismo en toda situación. La integridad
consiste en tener el valor y la disciplina de vivir de acuerdo con nuestras
convicciones y principios más profundos, aun frente a las situaciones más
difíciles.
5. Fe y esperanza
Es responsabilidad de la o el Líder infundir fe y esperanza, para generar en sus
seguidores/as la convicción de que la Misión que persiguen será alcanzada en algún
momento y contribuirá al logro del Bien Común.
La fe que las y los seguidores puedan depositar en su Líder radica en la certeza de
que él o ella sabrá guiarlos/as por el camino adecuado y con los medios idóneos,
que harán que la vida valga la pena.

27/28
III. De interrelación

1. Disposición y
presencia

4.
Convencimiento 2. Comunicación
y negociación

3. Capacidad de
escuchar

1. Disposición y presencia
La o el Líder debe tener presente, en todo momento, que una de sus funciones más
importantes es hacer sentir su presencia y disposición para estar al tanto de las
necesidades de sus seguidores y seguidoras. La presencia que se demanda de
la o del Líder es física y emocional. Las y los seguidores necesitan una o un Líder
que esté presente, "visible", pero, sobre todo, requieren de su Líder atención,
respeto y empatía. En el ámbito organizacional, se entiende como presencia
directiva a aquella actividad de "contacto" y presencia personal de toda o todo
dirigente entre sus seguidores y seguidoras, sean éstos mediatos o inmediatos.
2. Comunicación
La habilidad que más debe desarrollar la o el Líder es su capacidad de comunicarse
con sus seguidoras y seguidores. Todo o toda Líder debe ser una o un gran
comunicador/a. La comunicación no es la mera transmisión de información: se
debe cuidar que esta información llegue a quien debe llegar, cuando debe llegar,
pero sobre todo como debe llegar.

28/28
Uno de los retos más grandes de toda o todo Líder es crear y promover espacios
para que las y los seguidores compartan lo más profundo de sus vidas: sus sueños,
metas, planes, miedos, anhelos y proyectos de vida.
3. Capacidad de escuchar
Saber escuchar es parte del fenómeno de la comunicación humana. Escuchar es
un acto de humildad, respeto y atención frente a otra u otro ser humano.
La o el Líder visionario/a entiende la necesidad de que su gente exprese todo
aquello que le molesta o necesita. Hay que tener cuidado de no engancharse
emocionalmente con las y los seguidores, sin dejar de promover el diálogo.
Para ello, sigue las recomendaciones siguientes:
1. No negar los sentimientos de la o del otro. Aceptarlos no perjudica y sí
ayuda.
2. No sermonear. Es odioso sentirse regañado/a o aleccionado/a.
3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que la o el
interlocutor/a termine su alegato.
4. No compadecer a la otra persona. Esto hace que la gente se sienta poco
capaz y vulnerable.
4. Convencimiento y negociación
La o el Líder debe desarrollar la habilidad de generar "territorios comunes", en los
que pueda construir alianzas y consensos, toda vez que en cualquier relación
humana se interactúa con personas que tienen valores, metas y puntos de vista
diferentes.
La o el Líder debe ser lo suficientemente creativo o creativa para generar
condiciones en las que todas las personas ganen. Para eso, se tiene que
transitar de las posiciones personales a los intereses comunes.

2.3. La perspectiva de la dirección

En el contexto actual, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de

interés, sitúan la organización en el centro y colocan a las personas de la empresa
como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia.

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S/A(2024) Imagen recuperada de: [Link]
empresas

La teoría predominante en el ámbito de la gestión es la de la ventaja competitiva.

Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no
solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado,
apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en
entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las
organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre
organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el
apoyo de los colaboradores.

La perspectiva de los grupos de interés

Los grupos de interés pueden contemplarse desde este mismo enfoque como
recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia,
inspirar ideas.

Cuando los grupos de interés son vistos como recursos potenciales, ambos puntos
de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una
forma de ganar ventaja competitiva como un grupo al que persuadir o silenciar para
que la institución logre sus objetivos.

30/28
La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos
que pueden afectar o ser afectados por la institución. La simplicidad de la
definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o
grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la
naturaleza intrínseca del interés.

Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo
y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que
ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de
servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le
afecta, como puede ser una amenaza a este servicio.

James Grunig afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente
cuando se cumplen tres condiciones:
● reconocen que existe un problema;
● no hay limitaciones reales para su participación; y
● les afecta por su implicación emocional o personal.

Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización,

su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones
con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la
relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el
supermercado.

Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona
o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por
conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las
personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran
con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque
satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la
autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que

31/28
interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la
famosa pirámide de Maslow

La perspectiva comunicativa
La comunicación engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse
formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa,
el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios
(tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos,
las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras.

Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando
los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada.
Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones
especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos
públicos.

El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o

adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por
ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo
de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma
de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en
cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que
conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de
interés.

La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva,

porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y
externamente.
Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una
neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario

32/28
perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva
multistakeholder.

S/A (2024) Imagen recuperada de: [Link]

para-mejorar-tus-habilidades-de-comunicacion/

Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el

responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta
es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación
tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus
decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos
los factores.

Es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que

utiliza una organización son transcendentales.

No solo proporcionan mensajes físicos concretos (como publicidad, páginas web o

políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de
las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y
que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.

33/28
Contribución a la estrategia
Dentro de las organizaciones, a menudo se ve la importancia de la comunicación
por su capacidad de apoyo. Existe para facilitar que la organización alcance sus
metas: es un recurso que utilizan los directivos, un activo que debe explotarse (de
hecho, lo es).

Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre
tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los
grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más
informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por
protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de
interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización
son partes fundamentales del rol de facilitador.

Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para

aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita
lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo
aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su
perdurabilidad en el tiempo.

En la práctica, las líderes determinan la estrategia que ayudará a la

organización alcanzar sus objetivos. Elaborar la estrategia es un acto
comunicativo; no se hace de manera aislada, sino a partir de las conversaciones
con otros expertos. De hecho, es posible que el proceso de toma de decisiones
involucre a más personas, no solo a los directivos, sino también a expertos externos,
asesores internos y empleados. Además, incluirá datos de diferentes análisis y
fuentes, incluyendo la información que aportan los profesionales de la comunicación
en su rol facilitador.

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Las decisiones se toman a través de la comunicación; su contenido y el proceso
que se sigue hasta la decisión final, así como las opciones que se aprueban y las
que se rechazan determinan la naturaleza de la organización y constituyen lo que
la organización es. Estas decisiones por sí solas ya son comunicativas, es decir,
cuentan una historia sobre la organización porque podrían haberse tomado otras.

Que esas decisiones se hayan tomado en vez de otras, es la historia. Es más, hasta
que esas decisiones se comunican, no existen como propuestas que hay que
apoyar o rechazar. En este sentido, la comunicación es organización, no solo sobre
la organización. Esta reflexión no es pura filosofía semántica. La razón por la que la
perspectiva comunicativa es tan importante es porque afecta al modo en el que una
organización se reconoce en el mundo. Una organización es reconocida cuando
las personas hablan de ella y lo que dicen tiene una importancia crucial para
que esta continúe existiendo.

Las cuestiones están cargadas de valor y sitúan a la comunicación en el centro, ya

que, alcanzar el éxito, independientemente del sentido que la organización otorgue
a este concepto, depende de si se ha obtenido el consentimiento y el apoyo de otras
personas –o grupos de interés–, que tendrán que encontrar valor en lo que la
organización hace o representa. Para obtener ese consentimiento, es necesario
forjar una relación de confianza, siendo esta indispensable para la reputación de la
organización. Como ya se ha indicado, el concepto de valor se presta a múltiples
interpretaciones según la naturaleza del interés en cuestión. Para algunos tendrá
un interés financiero, para otros, social, e incluso habrá a quienes les interese que
la organización fracase.

Así pues, una importante tarea que tendrán que llevar a cabo los directivos es
determinar cómo van a constituirse sus organizaciones: determinar cuál será su
ADN y qué va a representar. Todos estos elementos están capturados y
representados en el sistema de valores y creencias de la organización.

35/28
Este sistema de valores constituye los cimientos de la organización: determina los
parámetros de la toma de decisiones, ayuda a definir y caracterizar a la
organización. Además, no solo determinará qué grupos de interés son esenciales
para la organización y qué enemigos se harán por el camino, sino que establece
también las bases para juzgar el quehacer de la organización. Los valores
declarados que son la piedra de toque de la autenticidad y cómo han sido decididos
por la propia organización, son la prueba definitiva de su integridad. La distancia
entre los valores declarados y la «experiencia vivida» por los grupos de interés
determinan la brecha de legitimidad. La perspectiva comunicativa debe encontrar
esa brecha porque ahí reside la principal amenaza para la reputación, ya que en
función de ella las relaciones se ponen en riesgo.

Contribución de los grupos de interés

Desde el prisma de la comunicación, la forma en la que la organización interactúa
con sus grupos de interés es la narrativa organizacional. Esta perspectiva difiere
bastante de la visión que se tiene habitualmente de ella, según la cual se decide
internamente primero y se proyecta después al exterior. En absoluto; la narrativa
está formada por las conversaciones y acciones que involucran y con las que se
involucran los grupos de interés. No hace falta decir que el modo en el que las
organizaciones piensan en sus grupos de interés determina el tipo de
compromiso y la prioridad que se les otorga. Así, si se considera a los grupos
de interés como un recurso, un objetivo o un gasto, se adoptará un enfoque
específico.

Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las

obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De
hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más
difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular
de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones

36/28
organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se
está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién
asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.

El mantra predominante de todos los consejos que nos han dado siempre es que la
comunicación con los grupos de interés debería ser sencilla, que refleja esta manera
de pensar. Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer
suficiente a quienes se conforman con mantener una relación superficial con la
organización, resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan
profundizar más. Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir
relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas
relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo.
Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés
son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a
los valores y prioridades de la organización.

Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que
influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además,
son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran
entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos,
incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las
organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son
el centro de sus vidas.

La naturaleza de la relación que la organización mantiene con los grupos de interés

constituye la narrativa organizacional, que aporta valor y la legitimidad sobre la que
la organización obtiene su licencia para operar. La reputación corporativa no la
determinan planes de publicidad o posicionamiento, sino la coherencia que existe
entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos
con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se

37/28
comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que, si la
organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.

Sin embargo, aunque esta forma de comunicación puede parecer suficiente a

quienes se conforman con mantener una relación superficial con la organización,
resulta enormemente perjudicial y ofensiva a aquellos que buscan profundizar más.
Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y
duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que
establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos
que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo,
no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de
la organización.

La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio

público
Para las CEO, esta mayor responsabilidad ocurre dentro de un entorno
organizacional caracterizado por ser turbulento, y donde los procesos de
globalización e interdependencia son importantes factores desestabilizantes.
Incluso las organizaciones que no operan en el ámbito internacional pueden verse
profundamente afectadas por eventos que ocurren más allá de las fronteras de su
país.

Las CEO no pueden aislarse herméticamente y no prestar atención a los sucesos

que ocurren fuera de su sector. La idea de que existen pequeñas dificultades locales
está cada vez más desfasada, y más con la velocidad y la omnipresencia actual de
las tecnologías modernas de la comunicación.

Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos

se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la
sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y

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tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los
grupos de interés.

Esta situación resulta tremendamente incómoda para las CEO. El escrutinio público
al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación
personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo
ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación
externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las
dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios
canales, con distintos grupos de interés.

A pesar de que la comunicación se considera una competencia clave para las

directoras ejecutivas, la mayoría recibe quizás una formación puntual, pero en
general se ofrece poca preparación formal para hacer frente al tira y afloja que
supone el entorno mediático y el nuevo ecosistema informativo. No es de extrañar,
por tanto, que las directoras ejecutivas recurran a su asesor principal en el área de
comunicación para que le oriente y le aporte información útil y de calidad para
responder con éxito a estos desafíos.

Debemos tener en cuenta que el auge de los medios sociales y la proliferación de

múltiples canales están intensificando la sensación de vulnerabilidad de las CEO.
Ya no solo tienen que rendir cuentas frente a prensa, radio y televisión; ahora deben
responder, además, frente a una variedad hasta ahora desconocida de grupos e
individuos de todo el mundo que se encuentran en diferentes y variadas plataformas
de comunicación.

2.4. Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

El rol de la CEO y su posicionamiento externo es cada vez más importante, pero es

necesario reflexionar también sobre la importancia de los avances que ocurren
dentro de la organización y sobre cuáles son los retos que impactan en esta función.

39/28
En este mundo de cuento de hadas, la CEO sería algo así como el Mago de Oz en
la famosa película de Hollywood: un ente invisible, que controla a las personas y los
eventos a través de ruedas y palancas, mientras vocifera órdenes a través de un
micrófono.

Morgan subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban

sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las
organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la
mayoría de las máquinas. Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden
que las CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función.

El nuevo contexto organizacional exige una mayor capacidad de colaboración,

especialmente a la hora de crear y mantener alianzas. En lugar de tomar
exclusivamente decisiones independientes, las CEO deben dejar espacio para que
los grupos de interés participen y poder responder así a los intrincados
problemas que enfrentan sus organizaciones en la actualidad. Si vamos más
allá, podemos argumentar que una única persona es incapaz de manejar todas las
complejidades y peculiaridades internas y externas de la organización, y que es
fundamental construir un equipo con capacidades adecuadas para cubrir ese rango
de responsabilidad. Erickson concluye que de este modo las CEO se esfuerzan por
establecer y mantener relaciones jefe-subordinado simétricas, y no basadas en el
poder.

Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las

relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se
reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son
el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que
se incluye a los empleados. Así, la CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar
como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en

40/28
los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de
sus distintos grupos de interés.

Se necesitan asesores estratégicos de confianza

El contexto que hemos descrito sugiere que los días de la CEO como «maga
omnipotente» que ocupa las altas esferas de la organización están contados. Su
trabajo se asocia cada vez más con la comunicación interpersonal y la
construcción de relaciones, y por eso dedican tanto tiempo a reunirse y hablar
con colegas, clientes, analistas, socios, reguladores y competidores. La información
y las expectativas que se generan alrededor de estas relaciones sirven de marco
para las decisiones que toman en representación de su organización.

En el centro de este proceso permanente de aprendizaje, sin embargo, existe una

contradicción fundamental para la responsable de la toma de decisiones en la
organización. La función de la CEO:

● requiere información imparcial y creíble;

● necesitan escuchar las verdades incómodas,
● conocer puntos de vista diferentes y
● obtener evaluaciones objetivas.

Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan a la CEO no siempre

satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no
quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que
no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos.

Establecer una relación estrecha con asesores de confianza dentro y fuera de la

organización, ya que, además de ser una fuente importante de información, les
ofrecen una visión realista de la situación. Normalmente un CEO recibe estos
consejos de manera informal en conversaciones, por lo que no es necesario que los

41/28
asesores pertenezcan al comité directivo para que puedan influir en las reflexiones
de todos los directores ejecutivos.

La capacidad de influencia no depende del lugar que se ocupa en la estructura

organizacional, sino en si se es una fuente valiosa de información de calidad. Sin
embargo, hay que reconocer que, en organizaciones con una estructura muy
jerarquizada, es muy probable que un asesor no tenga acceso directo a la directora
ejecutiva si no pertenece formalmente al equipo directivo.

Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la

organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo
organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa
con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe
existir entre ambos roles.

La importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia

contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la
predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de
canales y medios.

Sensibilidad contextual
Diseñar un plan de acción en el que el responsable de comunicación sea un actor
clave. Gracias al prisma a través del cual el comunicador observa la organización,
las profesionales pueden trabajar con la directora ejecutiva para priorizar
responsabilidades con los grupos de interés claves, así como las estrategias para
implementar con cada grupo.

En esencia, se trata de ayudar a reflexionar sobre las implicaciones de un nuevo

modelo de liderazgo y gobierno corporativo. Llevar a cabo esta función requiere que
el líder de la comunicación conozca el contexto, no solo respecto a las macro

42/28
fuerzas y tendencias que impactan a la organización, sino también respecto a la
situación personal del CEO dentro de la organización.

Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la

organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y
comportamiento de la CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación
natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización
puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación.

Aún más fundamental para los comunicadores es que otros problemas en la

organización pueden desviar la atención lejos del núcleo de las tareas
comunicativas. En una organización errante, las energías del CEO pueden
centrarse solo en generar valor económico, reducir costes o solventar sistemas y
procesos.

Así pues, el cargo de directora ejecutiva evoca imágenes de poder y prestigio. Son
los hombres y mujeres en cuya mesa se toman las decisiones clave de la
organización. La variedad de macro fuerzas actuales requiere que los CEO adopten
una mentalidad estratégica que debería incluir en su órbita la gestión de la
comunicación. Más que un encuentro fugaz, la relación entre la CEO y el director
de comunicación debe ser simbiótica y continua.

Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a

través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva
clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el
mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera
estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal
enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital
relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno.

43/28
Esta visión común del mundo debería conducir a las directoras ejecutivas a apoyar,
facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. La persona
responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar
su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro
del entorno del primer ejecutivo.

La confianza, la comunicación y la conducta asertiva, así como la solidaridad y el

compañerismo, contribuyen a que en los espacios de trabajo se fortalezcan, se
promueva la colaboración y se aumente la productividad, eficacia y eficiencia de los
procesos laborales, a través del mejor desempeño de las funciones de cada una de
las personas servidoras públicas. Es decir, estos elementos se constituyen como
facilitadores de una cultura institucional con valores y con objetivos comunes.

En ese sentido, es necesario promover cambios en aspectos muy arraigados en la

cultura, que se manifiestan en conocimientos, creencias, valores, costumbres y
cualquier otro hábito aprendido como integrantes de la sociedad. Estos aspectos
culturales que rigen los comportamientos de las personas y regulan su actuación
cotidiana, muchas veces parten de criterios discriminatorios sin que medie un
pensamiento reflexivo y crítico ante los estereotipos y prejuicios que afectan de
manera directa la relación entre las y los integrantes de la dependencia y además,
la relación entre la población con el personal institucional. Estos aspectos
representan obstáculos para el buen clima laboral al interior de la Fiscalía General
de Justicia de la Ciudad de México, así como en el exterior, en la relación de esta
institución y la ciudadanía.

Por lo antes dicho, es importante conocer las formas para un manejo no violento de
conflictos, así como los medios para ejercer influencia positiva a través de liderazgo
del personal, de este modo, proponen 5 bloques temáticos que se describen a
continuación:

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 Liderazgo,
solidaridad, Autoconocimiento y
empatía y autoestima
asertividad

Toma de
decisiones,
negociación y Comunicación
resolución no asertiva
violenta de
conflictos.

Decisiones y
consenso.

Para un mejor liderazgo en los procesos laborales debe utilizarse una metodología
participativa la cual debe basarse en los principios de la educación para la paz, el
buen trato y no violencia apoyándose en los puntos siguientes:

a) El conocimiento y la aplicación de la experiencia en los procesos de trabajo,

así como el reconocimiento de las personas que participan en las labores.
b) La necesidad de propiciar una activa participación, comunicación e
interacción entre las personas servidoras públicas, entre sí y con quien funge
como superior jerárquico.
c) La orientación para que las personas servidoras públicas puedan realizar un
mejoramiento en sus procesos debe partir de sus propias necesidades y
experiencias:
● Un autodiagnóstico, sobre sus condiciones personales, familiares y de
trabajo destacando sus prioridades;
● la identificación de causas, culturales y de contexto que influyen en las
dinámicas de interrelación en el espacio laboral, con el propósito de compartir
experiencias y esforzarse por dar respuesta al origen de los problemas a
través del intercambio de ideas;

45/28
 ● el diseño de soluciones para favorecer la identificación y el fortalecimiento de
las capacidades de cada persona servidora pública ante los problemas,
reforzando su papel como parte del entorno laboral;
● el desarrollo de acciones para generar intervenciones positivas que
favorezcan relaciones igualitarias, de respeto y de compañerismo y eleven la
capacidad de comunicarse y comportarse asertivamente.

El líder no sólo debe dar órdenes para la realización de procesos laborales, sino
también debe promover dinámicas que permitan incorporar críticamente la
información al pensamiento y a la acción, más allá de la asignación de labores, exige
considerar la especificidad de las y los destinatarios de las acciones, de sus puntos
de vista, de sus resistencias y de su capacidad de comprensión de nuevos
planteamientos. Asimismo, la capacitación forma parte de las posibilidades de
diálogo e intercambio de información, conocimientos, valores y opiniones en torno
a los procesos de trabajo.

El grupo de trabajo en este sentido debe estar orientado al logro de objetivos, en el

grupo debe formarse un sentimiento de coherencia y unidad en tanto las personas
se perciben individualmente y respetando en todo momento, esa individualidad. No
obstante que el espacio de trabajo supone el involucramiento de aspectos
personales, tanto racionales como afectivos, por lo que su estructura y
funcionamiento, no se desarrollará siempre de manera fluida y constante.

El grupo de trabajo es mucho más que la suma de individuos, son personas unidas
que comparten ciertas normas y emociones, que propician el sentido de un
“nosotros” como una especie de engranaje. Al respecto Homans define un grupo
como “cierta cantidad de personas que se comunican entre sí durante cierto tiempo
y que son lo suficientemente pocas como para que cada una de ellas pueda
comunicarse con todas las demás, no en forma indirecta, a través de otras
personas, sino cara a cara”.

46/28
En el ambiente laboral, la definición del grupo adquiere mayor relevancia, ya que
más allá de las dinámicas y procesos laborales, la interacción de quienes participan
es fundamental, por ello, la atención del líder debe estar centrada en ella, en la
relación con el grupo y en el logro de los objetivos.

Quien lidera los procesos laborales, deberá contar con la formación teórica, técnica
y ciertas habilidades prácticas específicas. Su figura es básica para alcanzar la
intención del trabajo de grupo y conseguir transitar colectivamente por el pensar,
actuar y sentir, en compañía de los integrantes del grupo de trabajo.

Esta tarea exige reconocer que las personas que forman un grupo viven en
contextos diversos y cuentan con aspectos específicos y concretos que de una
forma u otra influyen en la respuesta a las labores asignadas. Hablamos de
prácticas y costumbres insertas en una cultura particular de cada individuo que
tiende a conformarse como un sistema cognitivo, es decir, como un sistema de ideas
y creencias que le dan un orden a sus formas de pensamiento, percepción del
entorno y en consecuencia moldea sus acciones.

El líder siempre debe estar atento a la presencia de circunstancias no previstas y

de difícil control. Tener presente que todas las personas enfrentan situaciones
objetivas y subjetivas que influyen en los procesos de trabajo.

Así, pueden distinguirse como actitudes positivas y negativas para quien coordina
el trabajo de grupo, las siguientes:

Positivas Negativas

Armonizar: conciliar posiciones Dominar: interrumpe, lanza largos

opuestas, comprende. monólogos, afirma la autoridad,
Alentar: fortalecer el yo colectivo o el [impone]
“estatus” del grupo. Negar: rechaza ideas, adopta actitudes
negativas, [se burla, ridiculiza]

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Aclarar: vuelve a explicar una cuestión, Desertar: se retrae, es indiferente,
sintetiza. excesivamente formal, [rígido, no
Iniciar: sugiere procedimientos, escucha]
problemas, tareas. Agredir: lucha por su posición, critica,
Activar: impulsa al grupo hacia la censura, [falta al respeto]
adopción de decisiones. , [es creativo]
Interroga: formula preguntas, busca
orientación.
Atender: mantiene una actitud
participativa, aunque no hable, [está
atento a los diferentes momentos y
necesidades del grupo]
Reducir la tensión: ayuda al grupo con
sentido del humor.

El líder debe tener la habilidad de exponer sus ideas de forma clara, con un lenguaje
articulado, seleccionando las palabras apropiadas, ordenándolas de forma
coherente, con el fin de que el mensaje llegue al receptor de forma entendible, para
ello es necesario que la persona que está tratando de emitir el mensaje o una
instrucción tenga conocimiento pleno de lo que se está tratando.

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