DIRECTORES PARA CHILE

PROYECTO FONDEF D03I1049 – Universidad Alberto Hurtado

Formación, Evaluación y Acreditación de Competencias de Directivos de
Establecimientos Educacionales

CONTEXTO: EL NUDO DE LA escolar. En otras palabras, falta aún una

definición de las competencias que los
GESTIÓN directivos deben desplegar para
conducir los procesos de gestión en la
Las modificaciones que se han organización hacia el logro de
introducido durante los últimos años a la resultados. Si esta definición se
escuela como organización, exigen la mantiene pendiente, más lejano aun se
intervención de una nueva generación encuentra la posibilidad de contar con
de directivos con sensibilidad para estrategias de desarrollo y formación
captar estas variaciones y con directiva que respondan a aquellas
capacidades específicas para prácticas efectivas y que rompan con el
gestionarlas. Los nuevos líderes sello academicista que tradicionalmente
escolares deben responder a tareas se ha impulsado.
demandantes en entornos cada vez más
complejos. Son llamados a asumir En este contexto el proyecto Directores
desafíos y conseguir resultados, para lo para Chile apuesta a enfocar el nudo de
cual deben encargarse de asegurar las la gestión escolar de calidad desde la
mejores condiciones administrativas, perspectiva de las competencias
humanas y, sobre todo, pedagógicas de directivas. Se entiende por competencia 1
manera de lograr que el aprendizaje de un despliegue articulado de recursos
los estudiantes sea posible. personales que un directivo es capaz de
poner en práctica de manera recurrente
En este sentido, ya no existe discusión e intencionada en su labor, y que incide
entre los investigadores y especialistas

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directa o indirectamente en el logro de
respecto de la importancia del liderazgo resultados de aprendizaje en los
educativo como motor de los procesos alumnos. Los recursos personales, por
que llevan al éxito de la escuela, incluso su parte, son conocimientos, actitudes,
en los contextos sociales más valores, motivaciones, prácticas, entre
desaventajados. Sin embargo, aún otros, que se conjugan para articular
existen vacíos, especialmente en el una competencia. Estos recursos pueden
concierto nacional, respecto de las ser de tres tipos: cognitivos, que
características específicas que asume un corresponden a conocimientos o saberes
liderazgo efectivo que logra finalmente de tipo declarativo; prácticos, que dan
que sus estudiantes aprendan más y cuenta de procedimientos o del saber
mejor. Las descripciones existentes hacer, y; actitudinales, que refieren a
apuntan, en términos generales, a motivos, valores y otros tipos de
identificar ámbitos de gestión en los que recursos de alta carga afectiva.
un directivo debe operar y/o a las
funciones que en dichos escenarios debe La gran ventaja del enfoque por
desempeñar. competencias, es que permite dar
respuesta de manera práctica y
Aún queda pendiente la respuesta fundamentada a los requerimientos de
respecto de cuáles son las habilidades, la labor directiva a través de programas
conocimientos y actitudes que los de formación específicamente diseñados
directivos –y especialmente, las y los para mejorar su gestión, y de sistemas
directores – deben poseer para lograr los de evaluación que desafían la labor
resultados esperados en la organización directiva hacia mejores estándares de

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Prohibida su difusión sin la respectiva autorización
desempeño y de resultados de implementación de líneas de trabajo
aprendizaje de los estudiantes. De esta especialmente diseñadas para ello. Cada
forma, la apuesta por el desarrollo de una de ellas se relacionó de manera
competencias directivas apunta a interdependiente con las otras, lo que
terminar con la escisión que muestra la permitió generar productos diversos
oferta de formación directiva tradicional pero integrados conceptual y
respecto de los requerimientos funcionalmente.
concretos que debe cumplir un director
para gestionar una escuela moderna de Los prototipos desarrollados en el marco
manera efectiva. Permite a su vez de la investigación son los siguientes:
generar mecanismos de seguimiento del
desempeño y de reconocimiento, que
Modelo de Competencias
dan cuenta efectivamente de las
Programa de Formación Inicial y
prácticas desplegadas por el individuo Continua
en el ejercicio de su labor.
Sistema de Evaluación de Desempeño
para Directores
OBJETIVOS
La característica distintiva de la
La hipótesis general de la investigación metodología utilizada a lo largo de toda
plantea que la aplicación de programas la investigación se trató de un proceso
para la formación, evaluación y continuo de discusión y
acreditación de competencias complementación entre las dimensiones
directivas, con un foco en el aprendizaje empírica y teórico-conceptual. La
de los alumnos, permitirá mejorar la importancia de la vía empírica en esta
calidad de los resultados pedagógicos investigación dio cuenta de uno de sus
aumentando los niveles de éxito de la más importantes supuestos, este es que
función educativa en diversos contextos el conocimiento sobre la dirección 2
escolares. efectiva se encuentra disponible en la
propia práctica directiva de aquellos
A partir de estos antecedentes se que se desempeñan de manera exitosa.
determinó abordar la investigación Por tanto el trabajo de investigación
cumplió la tarea de levantar dichas

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según los siguientes objetivos:
prácticas, sistematizarlas y

Definir y modelar las competencias empaquetarlas en productos que
que poseen los directores que logran permitan transferir y evaluar su
buenos resultados de aprendizaje en despliegue en otros contextos escolares.
sus colegios

Diseñar programas, instrumentos y Además esta articulación entre los
modalidades de transferencia de criterios teórico y empírico permite que,
competencias de formación y por un lado, los hallazgos y productos de
perfeccionamiento de directores de la investigación sean consistentes con el
establecimientos educacionales estado del arte actual en esas materias

Diseñar sistemas y herramientas para y, por otro, que dichos resultados
la evaluación y supervisión del tengan pertinencia y aplicabilidad en los
desempeño de los directores de contextos concretos en que serán
establecimientos educacionales. desplegados.

METODOLOGÍAS DE INVESTIGACIÓN Y
INVESTIGACIÓN DESARROLLO
El desarrollo de los productos Modelo de
De los objetivos de investigación, es
Competencias, Sistemas de Formación y
factible desprender productos, los
Sistemas de Evaluación del Desempeño
cuales fueron desarrollados mediante la
Directivo fue realizado mediante tres

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líneas de investigación que 4 procesos clave: la observación
especializaron su labor en dichas cotidiana de lo que sucede en la
temáticas pero que trabajaron organización escolar, la reflexión de la
complementaria y secuencialmente para información levantada en base a
el logro de la articulación esperada. A elementos conceptuales y estratégicos
continuación se describen los procesos que otorgan sentido, la creación de
de investigación y los productos estrategias de cambio y mejoramiento
desarrollados. planificado de la realidad escolar y,
finalmente, la transformación de la
Perfil de Competencias organización mediante la
implementación de lo planificado en la
Directivas escuela.
El objetivo de este componente de Una segunda tarea de esta línea
investigación fue el identificar y perfilar consistió en la revisión del estado del
las competencias que distinguen a arte sobre perfiles de competencias, lo
aquellos directores que logran que sus que ayudó a definir lo que
estudiantes aprendan más y mejor en entenderíamos por competencia, a
relación con aquellos que no lo logran. saber, un despliegue articulado de
Para ello, fueron desarrolladas dos recursos personales que se ponen en
líneas de trabajo, una conceptual y otra acción en comportamientos orientados
empírica, las que posteriormente fueron al logro de metas, y que se traducen en
articuladas. resultados en determinados contextos
organizacionales. Los recursos puestos
Línea de investigación Teórico- en acción pueden ser de carácter
Conceptual cognitivo (conocimiento teórico-
conceptual y de información), práctico 3
Esta línea de investigación se desarrolló (procedimientos y dominio de
con el objetivo de generar un modelo mecanismos para hacer cosas) y
conceptual y epistemológico que actitudinal (valores, motivaciones y
actuara como marco para todo el actitudes).
levantamiento empírico con relación a

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las prácticas de directores efectivos. Esta línea, también permitió definir las
Para ello, fueron desarrolladas dos características que tendrían las
tareas: primero, la construcción del competencias, en términos de
Modelo de Gestión y, segundo, la arquitectura y sintaxis. Estas son:
revisión de sistemas y perfiles de
competencias para directores de
Cada competencia tiene un foco,
establecimientos educativos. que se aloja de manera prioritaria en
uno de los procesos del modelo:
El Modelo de Gestión constituye el observación, reflexión, creación,
marco epistemológico desde el cual el transformación.
proyecto comprende la acción directiva
Las competencias contienen
de calidad y, por tanto, define criterios elementos y acciones relativas a los
para la construcción de las cuatro procesos del modelo.
competencias. Este modelo supone que
Cada competencia tendrá una
la práctica directiva se encuentra descripción general que de cuenta
tensionada en dos planos; un plano que del despliegue conductual del
exige hacerse cargo de lo concreto y de director y de los logros que alcanza
lo abstracto, y otro plano que tensiona en su máxima expresión.
entre el desarrollo de prácticas
Las competencias poseen
cotidianas y de innovación. descripciones de 4 niveles de
dominio, donde el 1 es el despliegue
La resolución de estas tensiones supone de nivel básico y 4 el de máximo
un directivo que es capaz de desarrollar nivel.

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La definición de estos niveles de constituida por 33 directores efectivos y
dominio sigue dos criterios: 11 inefectivos.
▪ Grado de intencionalidad de la
acción directiva. Una vez definida la muestra, se pudo
▪ Nivel de impacto de la acción. llevar a cabo el levantamiento de
información, el cual tuvo por objetivo
Figura 1 Arquitectura de competencias Directores identificar qué hacen los directores de
para Chile establecimientos educacionales que
ABSTRACTO
consiguen buenos resultados de sus
alumnos y qué los diferencia de aquellos
(+) R
directores que no logran este objetivo.
IMP L DE
O EF
LE
ACT

N
E

IÓ XI
NIV

Ó
AC N
C
RE Para ello fueron utilizadas dos
metodologías:
(-)

NIVEL
DE (+)
IONAL
IDAD

Entrevistas de eventos
INNOVADORAS

COTIDIANAS
(-) INTENC

PRÁCTICAS
PRÁCTICAS

conductuales para la identificación

N1
de competencias. El principio básico
N2 de esta metodología es que las
competencias no se pueden definir a
N3
partir de lo que la gente piensa o
TR

N
IÓ
AN

AC
SF

RV
O

E
dice acerca de sus motivaciones o
R

BS
M

N4
AC

O
IÓ

habilidades, sino que es lo que

N

CONCRETO
efectivamente hacen en las
situaciones más críticas que han
enfrentado, lo relevante para ello.
Línea de Investigación Empírica
Observación etnográfica. Ésta
consistió en un seguimiento y 4
Esta fase respondió a la pregunta ¿qué registro del trabajo cotidiano
acciones cotidianas despliegan los realizado en una semana por 4
directores que logran que sus directores efectivos de la muestra.
estudiantes aprendan más y mejor? y,
complementariamente, ¿cuáles son las

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El análisis de toda esta información se
prácticas distintivas de los “directores realizó a través de una codificación
efectivos” en relación con los mediante el programa de análisis
“inefectivos”? cualitativo QSR Nvivo. De este proceso
se logró extraer un número de 164
Para responder a ellas, en primer lugar, indicadores conductuales que fueron
se determinó la muestra de directores agrupados conceptualmente en
efectivos e inefectivos en diversos competencias y a su vez éstas en
segmentos determinados por nivel clusters. Estos indicadores fueron la
socioeconómico, tipo de dependencia y base para todos los análisis posteriores
tamaño del establecimiento. El criterio que pretendieron incorporar nuevos
de efectividad se construyó a partir de criterios a éste. Los nuevos criterios y
resultados en el SIMCE y PSU, tanto los procesos seguidos para cada uno son
puntajes brutos como la progresión de los siguientes:
ellos en las últimas mediciones
disponibles (1998-2003). Este criterio
Calidad. Ya identificadas las
fue complementado con el juicio de 19 conductas, éstas fueron sometidas a
expertos, quienes fueron seleccionados una recodificación, esta vez en
en consideración a su amplio función de la calidad en que eran
conocimiento y su cercanía con la desplegadas. Para ello, se construyó
gestión escolar. una matriz de evaluación de las
conductas en dos grandes
Tomando en consideración todos estos dimensiones: Reflexión y Acción. La
criterios, se construyó una muestra primera evalúa la calidad de la fase

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 reflexiva de las conductas. La complementarios y patrones no
dimensión Acción, por su parte, da diferenciadores.
cuenta de la calidad y del potencial
transformador que tienen las Los patrones conductuales clave,
acciones que lleva adelante el corresponden a aquellos que
director. evidenciaron brechas más

Frecuencia + Calidad. Posterior a diferenciadoras entre efectivos e
este análisis surgió la necesidad de inefectivos. Estos patrones fueron la
ponderar la frecuencia de aparición base para la construcción del perfil final
de las conductas con la calidad de de competencias.
ellas, medida por el nivel de
dominio. Para ello se procedió a Los patrones complementarios, si bien
crear un índice que resulta de la se encuentran más presentes en los
multiplicación del porcentaje de directores efectivos, muestran grados de
presencia con el nivel de dominio, al diferenciación menor. Estos patrones,
cual que se le denominó índice de permitieron enriquecer las descripciones
intensidad de uso. Este índice se de las competencias.
encuentra distribuido en una escala
entre 0 y 100. Los patrones conductuales no

Brecha + Frecuencia + Calidad. A diferenciadores son aquellos que en las
partir de la resta entre los Índices de prácticas de los directores entrevistados
Intensidad de los Directores estas conductas específicas no son
Efectivos y los Directores No recurrentes, son desplegadas con bajos
Efectivos fue posible establecer niveles de calidad y, además, no se
brechas, que entregaron una idea de evidencian diferencias significativas
la diferenciación en cuanto a las entre directores efectivos e inefectivos.
conductas desplegadas por cada La última actividad de la línea empírica 5
grupo. Éste se denominó índice consistió en el desarrollo de un modelo
comparativo de intensidad de uso. integrador de los patrones conductuales
extraídos y reformulados luego de las
Finalmente, para llegar a un perfil sesiones de validación. Este modelo

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conductual del director efectivo a partir apunta a entregar una clasificación de
de las conductas más frecuentes y las competencias relacionada con la
diferenciadoras, las conductas, función que cumplen en la práctica
competencias y clusters fueron directiva y, además, a visualizar de
sometidos a tres análisis manera dinámica y articulada su
complementarios entre sí, a saber: despliegue.
análisis factorial en SPSS para reducción
de dimensiones; análisis de redes, que Este modelo distinguió 4 tipos de
estableció criterios de concurrencia competencias:
entre los indicadores conductuales, y
análisis por criterio de expertos, que
Fundamentales, que corresponden a
aportó a la coherencia teórica entre los aquellas que orientan la gestión
indicadores de una misma competencia directiva, es decir, que otorgan
o cluster. sentido a las prácticas en función del
contexto en que se inserta el
Luego de estos análisis se definió un establecimiento y de los objetivos de
perfil conductual compuesto por 132 la escuela como organización, esto
indicadores, agrupados en 35 es, que los alumnos aprendan.
competencias o patrones conductuales.
De base disposicional, que se
En función de los puntajes ICU componen principalmente de
correspondientes a cada patrón conductas y recursos de tipo
conductual, fueron establecidas tres actitudinal, por tanto son de
clasificaciones de ellos, a saber, carácter más estable.
patrones clave, patrones

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Articuladoras: que corresponden a principal alojada en algún proceso del
aquellas que tienen un rol modelo de gestión. Sólo las
intermediario y que se ponen a competencias Gestión para el
disposición de diversos ámbitos de la Aprendizaje y Orientación al Contexto y
gestión, ya que tienen que ver con el Adaptabilidad se alojan en el centro del
mejoramiento y con la toma de modelo, como una forma de graficar que
decisiones. representan el foco de la investigación y

Instrumentales, que dan cuenta de del despliegue de todas las otras
patrones comportamentales relativos competencias.
a ámbitos y actores específicos de la
gestión institucional, que apoyan el Este modelo fue sometido al juicio de
logro de los objetivos de la expertos en gestión escolar y validado
organización. Incluye la gestión de por directores de las tres dependencias
recursos humanos y materiales, de la administrativas de los establecimientos
información, de los conflictos, de la chilenos. En este proceso los actores
tecnología y de las alianzas con destacaron la pertinencia del modelo
entidades del entorno. como marco ordenador de la gestión
directiva y como un esquema relevante
Articulación de líneas de de patrones conductuales que pueden
investigación: Modelo de orientar el trabajo directivo hacia
Competencias Directivas mejores logros de aprendizaje de los
estudiantes.
Una vez definido el modelo
epistemológico que orienta la Programas de Formación
investigación y terminada la fase Inicial y Continua
empírica de identificación de prácticas
diferenciadoras, que derivó en el perfil Esta línea de investigación tuvo a su 6
conductual del director efectivo, tomó cargo responder a la pregunta ¿cómo se
lugar el proceso de integración y síntesis desarrollan las competencias directivas
de los hallazgos en un perfil de identificadas? Debido a ello, el objetivo
competencias definitivo, producto que a cumplir fue la generación de

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se puede apreciar en la figura 2: productos y tecnologías formativas que
permitan transferir competencias a
Figura 2 Modelo de Competencias Directores para personas que ocupan u ocuparán cargos
Chile directivos en establecimientos
ABSTRACTO educacionales chilenos.
R
Planificación del EF
A su base, esta línea de investigación
N

Mejoramiento LE
Ó

X
CI

IÓ
EA

N
tiene dos énfasis principales: uno
CR

Perfeccionamiento Orientación a la
e Innovación investigación de
las prácticas
pragmático y otro modular. El primero
pretende rescatar a través del desarrollo
INNOVADORAS

COTIDIANAS

Generación de
PRÁCTICAS

de sus productos, las características

PRÁCTICAS

Compromisos Orientación al
Contexto y Adaptabilidad

Gestión para Desarrollo de Equipos concretas de los contextos en los que las
el aprendizaje de Trabajo
Gestión del
competencias serán desplegadas, a la
Cambio
Aseguramiento de vez que introducir conceptos nuevos que
la Enseñanza
permitan una mejor comprensión de esa
TR

N
AN

Gestión de I Ó
AC realidad. Por eso, caracterizamos a las
SF

Resultados Presencia
RV
O

Activa
RM

E
BS metodologías desarrolladas como de
AC

O
IÓ
N

CONCRETO
instrucción + entrenamiento.

Como muestra la figura, el Modelo de El segundo énfasis, el modular, pretende

Competencias de Directores para Chile rescatar el hecho de que cada directivo
está conformado por 11 competencias, participante del programa tendrá
cada una de las cuales tiene su dinámica destrezas, habilidades y experiencias
diversas y que, por tanto, tendrán

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distintas necesidades de desarrollo en perfil de competencias se
función de cumplir con el perfil de interrelacionan tres criterios:
competencias del director efectivo.
Criterio empírico, que pretende
rescatar la secuencialidad de las
En esta línea es posible identificar dos competencias y las conductas
tipos de tecnologías desarrolladas: las directivas en la práctica.
primeras de carácter genérico,
Criterio estratégico, que apunta a
requeridas para la elaboración de los alinear las tecnologías de formación
productos instruccionales propiamente con los objetivos y el foco del perfil
tales, que corresponden al segundo tipo de competencias.
de tecnología que explicaremos.
Criterio didáctico, que ordena el
modelo según las exigencias
Desarrollo tecnológico para la pedagógicas de un aprendizaje
formación: tecnología de eficaz.
modularización de competencias
Las estructuras modulares, responden a
Esta tecnología es un producto no la transversalidad del modelo, de
esperado de la investigación, pero que manera que un módulo de formación no
resultó necesario para el desarrollo de sólo transfiere recursos asociados a una
los propósitos del estudio. Su utilidad es competencia, sino que aborda más de
la de, mediante el uso de diversos una. Cada una de estas estructuras
criterios y procesos, transformar un modulares se desarrolla posteriormente
modelo de competencias en productos en términos de su diseño instruccional.
de instrucción y entrenamiento. Este diseño supone que se definen:

Dado que los modelos de competencias
Objetivos de aprendizaje

están descritos en función de las
Modalidades de transferencia 7
conductas que se despliegan en la
Secuencia didáctica
práctica, a la hora de desarrollar
Material instruccional
programas de formación para esos
modelos es necesario cambiar la lógica Cuando una estructura modular ya ha
sido completada con el diseño

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de análisis. Por ello, el proceso parte
con una deconstrucción que pretende instruccional correspondiente hablamos
develar cuáles son los elementos finalmente de un módulo de formación,
subyacentes a las competencias que que es la unidad de formación básica
deben ser foco de la formación. En otras que desarrolla el proyecto Directores
palabras, es un proceso que apunta a para Chile. Esta unidad es la que
identificar qué recursos debe incorporar permite que el diseño curricular de un
o fortalecer –es decir, aprender– un programa de formación responda a las
sujeto para desplegar las competencias necesidades específicas de desarrollo de
del modelo. competencias de un sujeto o grupo de
sujetos, evaluadas a través de una
El desarrollo de este proceso resulta en medición inicial de competencias.
que para cada competencia es
identificado su foco, es decir su
orientación final, sus componentes Empaquetamiento de Tecnologías
conductuales y sus recursos –cognitivos, Instruccionales: Programas de
prácticos y actitudinales. Esta matriz de Formación Continua e Inicial
deconstrucción es la materia prima para
la construcción de productos A partir de la aplicación de la tecnología
instruccionales. de modularización al perfil de
competencias de directores efectivos, se
Para la definición de cuáles serán las identificaron y construyeron módulos de
estructuras modulares derivadas del formación diversos para dar cuenta de
los objetivos de aprendizaje requeridos

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para el desempeño efectivo. En este asumir próximamente algún cargo
contexto es posible identificar para este directivo educacional. En las figuras 3 y
perfil 3 tipos de módulos 4, se puede apreciar la distribución de
los distintos tipos de módulos, para el

Módulos Básicos, son aquellos de caso de cada uno de los programas de
carácter obligatorio, que entregan formación.
información de contexto para todo el
resto de los módulos desarrollados. Figura 3 Programa de Formación Continua

Módulos de Desarrollo, son módulos
diseñados con objetivos de
formación específicos, relacionados
con una competencia, un conjunto
de componentes de competencia o
bien con una serie de recursos
básicos para su despliegue. Se cursan
de acuerdo a las necesidades de
formación del participante, medidas
a través de una prueba de entrada.

Módulos de Apoyo, son unidades de
formación transversales, tanto en
sentido temático como temporal,
pues apuntan a complementar el
logro de objetivos de formación de
Figura 4 Programa de Formación Inicial
módulos básicos y de desarrollo
mediante estrategias que favorecen
el aprendizaje actitudinal
(coaching), práctico (taller de 8
experiencias) y cognitivo (aula
virtual) de esos objetivos.

El desarrollo de tecnologías
instruccionales para la transferencia del

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perfil de competencias del director
efectivo se empaqueta finalmente en
dos grandes modalidades: programas de
Formación Continua e Inicial.

Debido a que el perfil de competencias

Los módulos desarrollados han sido
es el mismo, ambos programas
probados en diversas instancias. La más
comparten las unidades básicas pero son
significativa estuvo constituida por el
organizados de manera diversa. La
Programa de Desarrollo de
principal diferencia está dada por la
Competencias para la Dirección Escolar,
mayor cantidad de módulos básicos –y
por tanto obligatorios – que posee el que tuvo una duración de cuatro meses
con sesiones de trabajo presencial y de
programa de formación inicial de
aplicación en establecimientos. Si bien
competencias.
este programa tuvo como objetivo
último el fortalecimiento de las
Para el ingreso al programa de
Formación Continua se requiere que los competencias directivas de modo
transversal, puso foco en el desarrollo
participantes se encuentren
desempeñando o hayan desempeñado de 6 competencias del modelo, a saber:
anteriormente un cargo directivo. El

Gestión para el aprendizaje
programa de Formación Inicial, por su
parte, esta dirigido a participantes que
Aseguramiento de la enseñanza

Planificación del mejoramiento
se encuentren postulando o aspiren a

Gestión de resultados

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Desarrollo de equipos de trabajo Este avance es especialmente

Orientación al contexto y significativo, esto es superior al 10%, en
adaptabilidad. las competencias Desarrollo de Equipos
de Trabajo, Gestión para el Aprendizaje,
Este programa de carácter piloto fue Aseguramiento de la Enseñanza, Gestión
evaluado en dos dimensiones: de Resultados y Planificación del
Mejoramiento, todas ellas competencias

Evaluación del proceso de foco del programa.
transferencia, que tuvo como focos
la calidad y pertinencia de los En un análisis más fino de la efectividad
recursos metodológicos, el del programa, es posible decir que ésta
funcionamiento de las estrategias de es aun mayor en las competencias
articulación de recursos y las Gestión para el Aprendizaje,
características de la conducción. Planificación del Mejoramiento y

Evaluación de resultados de la Desarrollo de Equipos de Trabajo, en ese
transferencia, que apuntó a orden. En estas competencias –que vale
identificar el impacto atribuible al recalcar, fueron foco del programa– no
programa en el nivel de desarrollo sólo hubo mejores resultados brutos en
de competencias de los directores relación al grupo control, sino que
participantes. adicionalmente hubo una mayor
cantidad de participantes que tuvieron
La evaluación del proceso de avances superiores a .78 desviaciones
transferencia tuvo como fuentes de estándar, medida que indica una gran
información a los participantes, los efectividad del programa en el
facilitadores y observadores del equipo. entrenamiento de competencias1.
En términos muy generales, los
resultados indican que el programa es Sistema de Evaluación del 9
capaz de transmitir a los participantes
contenidos relevantes y pertinentes para
Desempeño Directivo
mejorar sus prácticas, a través de
metodologías de formación innovadoras, Esta línea de investigación tuvo como
bien diseñadas y que favorecen los objetivo el diseño y validación de un

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aprendizajes. Se concluye también sistema de evaluación del desempeño
respecto de ámbitos a mejorar, que basado en las competencias del perfil y
principalmente tienen relación con el los resultados de gestión asociados a
nivel de exigencia y dedicación que criterios de efectividad directiva.
supone el diseño instruccional, que hace
que sea difícil para los directivos En ese sentido, el desafío principal fue
cumplir a cabalidad. el de articular, en un único proceso, dos
intereses distintos:
La evaluación de resultados se realizó a
través de una combinación de
Disponer de información que
instrumentos: cuestionario en 360º, permitiera hacer más eficientes y
casos de análisis y entrevistas en orientados los procesos de
profundidad, estas últimas aplicadas a desarrollo.
una submuestra del grupo experimental.
Los resultados evidencian que los
directivos que fueron participantes del 1
Se utiliza como referente el estudio de Burke y Day
programa tuvieron un avance mayor a que revela que como consecuencia de procesos de
aquellos del grupo control en las desarrollo de competencias, la conducta sería
modificable hasta en .78 desviaciones estándar, en
mediciones de pre y post test en todas un horizonte temporal de 4 años aproximadamente.
las competencias, a excepción de Ver: Burke, M. & Day, R. (1986) A cumulative study
Perfeccionamiento e Innovación. for the effectiveness of managerial training, Journal
of Applied Psychology, Vol.71, Nº2, 232-245. Ver
también: Burke & Day en Spencer, L. & Spencer, S.
(1993), Competence at work: models for superior
performance, John Wiley and Sons Inc., New York.

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Capturar información respecto del logísticos y económicos que permitieran
impacto de la gestión directiva de un asegurar su implementación masiva en
sujeto en los resultados de la el sistema educacional chileno.
organización, que permitiera definir
compensaciones, beneficios, bonos, El proceso de investigación para
remuneraciones, etc. alcanzar los objetivos de esta línea
estuvo compuesto por tres etapas:
Para dar cuenta de esta doble
necesidad, el sistema desarrollado
Revisión teórico conceptual y de
contempla el diseño que muestra la experiencias relevantes
figura. Cada uno de los componentes
Selección de técnicas y análisis de
parte de un referente: el relativo a las factibilidad
competencias tiene como referente el
Construcción de instrumentos y
Perfil Directores para Chile, mientras procedimientos
que el relacionado con los resultados de
gestión usa como referente un modelo La revisión teórico-conceptual puso el
de resultados de atribuibles a la gestión acento en la construcción y análisis de
directiva, que se explicará un estado del arte respecto de las
posteriormente. Asimismo, ambos técnicas y métodos de evaluación de
componentes contemplan mediciones, competencias más adecuadas y
retroalimentación y toma de decisiones predictoras del desempeño efectivo.
asociadas.
Otro aspecto relevante en esta etapa
Figura 5 Sistema de Evaluación del Desempeño fue el estudio de la legislación
Directivo relacionada con el proyecto a fin de
asegurar la factibilidad legal de su
implementación. Este análisis abordó 10
tanto la legislación específicamente
aplicable a establecimientos
educacionales (LOCE, Proyecto
concursabilidad de directores, etc.)

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como el marco jurídico laboral (código
del trabajo, etc.). El sentido de este
estudio era asegurar que el producto
pudiera ser aplicado y comercializado.

En la segunda etapa correspondiente a

Ambos componentes tuvieron procesos
selección de técnicas y análisis de
de investigación y desarrollo específicos
factibilidad, el foco central estuvo en
que se detallan a continuación.
definir cuáles eran los instrumentos más
adecuados para medir las competencias
Evaluación de Competencias que componen el perfil. El
Directivas procedimiento utilizado se basó en los
hallazgos del análisis conceptual y en el
Al igual que las otras líneas de juicio de expertos.
investigación, el abordaje de las tareas
se realizó desde una doble vertiente A partir de ello, se confeccionó una
teórica y empírica. A la búsqueda de matriz de instrumentos-competencias,
modelos de eficiencia directiva, de cuyo objetivo fue jerarquizar la
gestión escolar y de marcos pertinencia de las técnicas de medición
conceptuales que soportaran el para la evaluación de cada una de las
desarrollo de los instrumentos, se sumó competencias. Finalmente para la
una mirada empírica, dada por el determinación de los instrumentos se
análisis de sistemas en funcionamiento y utilizó dos tipos de criterios, uno
la consideración de criterios prácticos, práctico (que da cuenta de la

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simpleza/complejidad en la aplicación evaluado que aborde los distintos
de los instrumentos) y otro económico componentes de las competencias.
(que caracterizó las técnicas en Dichas respuestas están asociadas a
términos de su costo). El resultado de un nivel de desarrollo de las
este ejercicio concluyó que el análisis competencias que va de 0 (sin
de caso y el cuestionario de 360º desarrollo) a 4 (máximo desarrollo).
superaban a las otras técnicas al aplicar Para llegar a este resultado, las
los criterios antes mencionados. respuestas son evaluadas por juicio
de expertos en base a una rúbrica
Por último, en relación a la construcción predefinida.
de instrumentos propiamente tal, el
desafío de la medición fue generar
instrumentos que lograran diferenciar Evaluación de Resultados
dentro de una misma competencia áreas atribuibles a la Gestión Directivas
de mayor y menor dominio de un mismo
sujeto. Por ello, para efectos de la Ahora bien, para poder evaluar los
medición, el modelo debió ser sometido resultados de gestión directiva, las
a una nueva deconstrucción que investigaciones analizadas, nuestra
permitiera, por un lado, distinguir propia experiencia y los hallazgos del
subdimensiones de una misma proyecto muestran que ésta debe estar
competencia pero que, a su vez, centrada en tres grandes ámbitos:
mantuviera la lógica de grados de relación familia-escuela, pedagógico e
desarrollo que es precisamente el institucional.
objetivo de conocimiento de la
medición. Para cada uno de los ámbitos (familiar,
pedagógico, institucional) se han
Los instrumentos construidos fueron diseñado instrumentos que: 11
sometidos a pruebas estadísticas y
validaciones. Éstos poseen las siguientes
Identifican la presencia de
características: evidencias del buen desarrollo de la
conducta directiva

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Cuestionario de aplicación en 360º:
compuesto por 38 ítems que en total
Identifican dispositivos desplegados
evalúan las 11 competencias del para lograr la conducta
perfil. Cada ítem está compuesto por
cinco alternativas de respuesta de Estas evaluaciones entregan un
elección cerrada. Cada alternativa diagnóstico integral de la organización
representa un nivel de desarrollo de pues consideran la opinión de todos los
la competencia que va de 0 (sin miembros educativos: directivos,
desarrollo) a 4 (máximo desarrollo). docentes, apoderados, alumnos.
Dichos niveles se ubican
indistintamente en las alternativas. Dado que la información recabada es
El número de ítems por competencia muy amplia, el directivo, en acuerdo
varía entre 3 y 4. con el sostenedor establece prioridades
de gestión y sobre ellas formula metas y

Casos de análisis: en total 10, cada un plan de acción. La priorización debe
uno evalúa entre 2 y 3 competencias ser hecha atendiendo a los criterios de:
distintas, y en total se evalúan las 11
competencias del Perfil de Director
Urgencia: evidencias más
Efectivo. Cada caso está compuesto deficitarias, aspectos que es
por el planteamiento de una necesario abordar al más breve
situación de gestión escolar y una plazo.
serie de preguntas de desarrollo que
varían entre 2 y 4. Éstas tienen por
fin obtener una respuesta del

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Prohibida su difusión sin la respectiva autorización

Factibilidad: disponibilidad de Mediante el desarrollo, transferencia y
recursos, apoyo político y masificación de estos productos se podrá
estratégico. impactar positivamente la calidad de la
educación chilena, para los niveles
básico y medio, mediante la
A partir de esta información, el conformación de un cuerpo de directivos
directivo junto a su equipo asesor de establecimientos educacionales que
construye un compromiso de desempeño han desarrollado las competencias
para cada nivel (familiar, pedagógico, necesarias para generar condiciones que
institucional) identificando las optimicen el aprendizaje de los alumnos
conductas a mejorar y estableciendo y el desempeño de los profesores. En
acciones concretas para lograr las este sentido, los impactos económico-
evidencias deseadas. Las metas sociales cuantificables asociados a la
acordadas serán chequeadas al término masificación de los productos son,
del plazo convenido. principalmente, el aumento de la
eficiencia de procesos educativos y la
mejora en los indicadores de eficiencia
CONSIDERACIONES FINALES interna (especialmente repitencia y
deserción). Todo ello redunda en un uso
Como se ha podido apreciar con lo más eficiente de los recursos públicos y
descrito hasta el momento, el proyecto privados, invertidos en educación.
llevó adelante una extensa investigación
teórica y empírica destinada a detectar Para la Universidad Alberto Hurtado, los
las características que distinguen a los resultados de la investigación abren la
directores de establecimientos posibilidad de desarrollo de una línea de
educacionales cuya gestión consigue negocios y estudios tanto para el
mejores resultados de aprendizaje, desarrollo de las competencias de 12
independiente de los otros factores o dirección escolar, como para la
variables que intervienen. La ejecución evaluación del desempeño directivo. La
del proyecto ha permitido generar consolidación de lo anterior permitirá
diversos productos, a saber: seguir aportando en la definición de
mejores políticas y estrategias de

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Perfil de competencias del director desarrollo de la gestión escolar, así
efectivo como orientar el desarrollo de nuevas

Programa de formación continua e investigaciones empíricas que permitan
inicial de competencias directivas mejorar los modelos de gestión

Sistema de evaluación de desempeño actualmente en uso.
para directores

Tecnología genérica para la Para mayor información contactar a:
elaboración de perfiles de
competencia y Ricardo Carbone B.

Tecnología genérica para la Universidad Alberto Hurtado
modularización de competencias; 6920218
rcarbone@[Link]
Cada uno de estos productos, se destaca
por poseer atributos altamente
valorados por los usuarios, lo que
constituye ventajas competitivas
relevantes para el éxito de la fase de
masificación y comercialización. Este
reconocimiento ya ha sido percibido por
parte del sistema educacional chileno,
tanto en el ámbito público como
privado.

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