Actividad grupal: Kramer Pharmaceuticals Inc.
Asignatura: Dirección de la Fuerza de Ventas
Equipo: Grupo 1090 A
Docente: VIRGINIA MAR SILVA
Integrantes:
Marlon Antonio López Vega
Milagros Mariana Consuegra Sanchez
Lunes, 15 de julio del 2024.
Table of Contents
Tema 5: Selección de equipos de fuerza de ventas...............................................................................1
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................1
ANÁLISIS............................................................................................................................................1
CONCLUSIÓN.....................................................................................................................................2
Tema 6. Formación de la fuerza de ventas............................................................................................3
INTRODUCCIÓN:................................................................................................................................3
ANÁLISIS............................................................................................................................................3
CONCLUSIÓN:....................................................................................................................................4
Tema 7: Liderazgo y nuevas formas de dirigir la función comercial......................................................4
TABLA DE DATOS...............................................................................................................................5
ANÁLISIS............................................................................................................................................6
CONCLUSIÓN:....................................................................................................................................7
CONCLUSIONES.....................................................................................................................................8
Bibliografía:...........................................................................................................................................9
Tema 5: Selección de equipos de fuerza de ventas
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo analizaremos la carrera de 12 años de un visitador medico colaborador de
Kramer Pharmaceuticals, desde su reclutamiento hasta el despido el cual ha tenido una carrera con
altibajos en su desempeño, con una sucesión de jefes de rea. Desde un enfoque de vicepresidente
analizaremos el proceso de reclutamiento y selección, entrenamiento, supervisión de campo,
modelo de compensación, evaluación del desempeño y políticas de separación, determinando la
planificación de actividades, búsqueda localización y selección de los candidatos, determinando
como el proceso de reclutamiento y selección actual en Kramer afectó a la socialización y el
rendimiento Marsh, asimismo realizar una conclusión analítica.
La selección adecuada de los equipos de fuerza de ventas es un factor crucial para el éxito de una
empresa, y la farmacéutica Kramer no ha sido la excepción. En el caso de Marsh, un vendedor con
potencial, pero con deficiencias en áreas clave, se evidencia la importancia de un proceso de
reclutamiento, selección, entrenamiento, supervisión y evaluación del desempeño riguroso y
efectivo. En este texto, analizaremos cómo estos aspectos han impactado el rendimiento de Marsh a
lo largo del tiempo y propondremos medidas para mejorar el proceso de selección de la empresa.
ANÁLISIS
1.- Marsh presentó solicitud de empleo para entrar a Kramer como vendedor, uno de los visitadores
de Kramer que conocía a Marsh, le concertó una entrevista con Meredith jefe de zona, en este caso
de acuerdo a lo estudiado en la asignatura es una fuente interna, limitándose solo a una. Se sugiere
un programa proactivo que fomente la participación de empleados, las ofertas de trabajo también se
comunican a través de anuncios, intranet o reuniones, con la finalidad de tener un abanico de
candidatos.
2- La entrevista de John Meredith a Marsh no fue estructurada, ya que las entrevistas estructuradas
son más rígidas y no permiten identificar cualidades ni de cada candidato, John Meredith omite
entrevistas iniciales o intensivas. Nuestra sugerencia son entrevistas intensivas que permitan
obtener una visión más profunda del candidato, asimismo un mismo candidato deber ser
entrevistado por diferente personal capacitado, con la finalidad de obtener varios puntos de vista.
3-A Marsh se contrató después de un mes de la entrevista, asignándole su territorio. Con Marsh no
se llevó a cabo la preparación correcta del puesto de trabajo, sin tener ninguna información sobre la
empresa en cuanto al personal, estructura y normativas, como resultado un mal inicio de formación,
se recomienda establecer un programa de iniciación donde explique a detalle estructura y
normativas de la empresa.
El proceso de reclutamiento, selección, entrenamiento, supervisión en campo, modelo de
compensación, evaluación del desempeño y políticas de separación en la farmacéutica Kramer
tuvieron un impacto significativo en el desempeño de Marsh a lo largo de los años. El reclutamiento
inicial de Marsh parece haber sido exitoso, ya que fue considerado un vendedor competente y
prometedor. Sin embargo, el proceso de selección y evaluación del desempeño no fue lo
suficientemente riguroso para identificar y abordar las deficiencias de Marsh en áreas como seguir
las directivas de marketing, organización y planificación.
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El entrenamiento recibido por Marsh parece haber sido insuficiente para corregir estas deficiencias y
mejorar su desempeño. La falta de supervisión en campo efectiva también contribuyó a que Marsh
no recibiera la orientación y el apoyo necesarios para mejorar. El modelo de compensación no
parece haber sido un factor determinante en el desempeño de Marsh, ya que su salario y beneficios
eran comparables a los de otros vendedores de la empresa. En cuanto a la evaluación del
desempeño, aunque se realizaron revisiones periódicas, no se tomaron medidas adecuadas para
abordar las deficiencias persistentes de Marsh.
En cuanto a las políticas de separación, el despido de Marsh fue una consecuencia de su desempeño
insatisfactorio y su falta de mejora a lo largo del tiempo. Parece que se le dieron múltiples
oportunidades para corregir sus deficiencias, pero no logró cumplir con las expectativas de la
empresa.
Para mejorar el proceso de reclutamiento y selección en la farmacéutica Kramer se sugiere definir
una estrategia de reclutamiento, tener claras las necesidades de la organización respecto de lo que
se espera del próximo colaborador, se deber· realizar pruebas psicométricas con la finalidad de
conocer a los candidatos el tipo de perfil para no poner en riesgo el esfuerzo, tiempo y dinero que
con lleva un reclutamiento. Establecer la filosofía, los valores y el compromiso de la marca para
transmitirlos en la oferta de trabajo. Mejorar y agilizar el flujo del proceso. Medir la experiencia de
los candidatos al culminar el proceso.
Para mejorar el proceso de reclutamiento y selección en la farmacéutica Kramer, se sugiere
implementar lo siguiente:
Reforzar los criterios de selección para garantizar que los candidatos tengan las habilidades y
competencias necesarias para tener éxito en el rol de vendedor.
Realizar entrevistas estructuradas y evaluaciones de habilidades específicas para evaluar
adecuadamente a los candidatos.
Proporcionar una descripción clara del trabajo y las expectativas desde el proceso de
reclutamiento.
Establecer un proceso de incorporación y entrenamiento más completo y personalizado para
los nuevos vendedores, asegurando que comprendan las directivas de marketing, la
organización y la planificación.
Implementar un sistema de supervisión en campo más efectivo, que incluya
retroalimentación regular y coaching para el desarrollo individual de los vendedores.
Revisar y ajustar el modelo de compensación para incentivar el desempeño y la mejora
continua.
Mejorar el proceso de evaluación del desempeño, estableciendo metas claras,
proporcionando retroalimentación constructiva y tomando medidas adecuadas para abordar
las deficiencias.
CONCLUSIÓN
El caso de Marsh en la farmacéutica Kramer destaca la necesidad de establecer un proceso de
reclutamiento, selección y desarrollo de equipos de fuerza de ventas sólido y efectivo. Para mejorar
el desempeño y garantizar la excelencia de los vendedores, es fundamental reforzar los criterios de
selección, proporcionar un entrenamiento integral y personalizado, implementar una supervisión en
campo efectiva, ajustar el modelo de compensación y mejorar la evaluación del desempeño. Al
implementar estas medidas, la farmacéutica Kramer estará en una mejor posición para reclutar y
retener a los vendedores más competentes y asegurar el éxito de su fuerza de ventas en el mercado.
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Tema 6. Formación de la fuerza de ventas.
INTRODUCCIÓN:
La formación de la fuerza de ventas es crucial en la industria farmacéutica para garantizar el éxito y
la efectividad de los representantes de ventas. Marsh, quien trabajó en la farmacéutica Kramer
durante varios años, experimentó un proceso de formación compuesto por un curso intensivo sobre
productos y estrategias, seguido de formación de acompañamiento durante las visitas a clientes. En
esta introducción, exploraremos la importancia de la formación en la fuerza de ventas y cómo el
proceso de formación recibido por Marsh se relaciona con sus resultados anuales de ventas.
ANÁLISIS
1. Evalúa y describe el proceso de formación recibido por Marsh a lo largo de los años en la
farmacéutica Kramer.
El proceso de formación recibido por Marsh fue compuesto de dos etapas, la primera un curso
intensivo sobre los productos, políticas, estrategia de la empresa en colocación de nuevos productos
y con los años, recibía formación de acompañamiento en las visitas de sus jefes y compañeros más
expertos, que identificaban áreas concretas a mejorar en el corto plazo y se ayudaban de metas de
ventas específicas a cumplir, así como comportamiento a cambiar o adoptar.
2. Describe la vinculación entre el proceso de formación recibida por Marsh y sus resultados
anuales de ventas.
La formación de la fuerza de ventas para para Kramer es fundamental para garantizar el éxito y la
efectividad de los representantes de ventas, es una actividad continua que requiere tiempo y
conlleva un costo al inicio con una capacitación dirigida, la medición de su impacto es un poco difícil
de demostrar, sin embargo, la podemos asociar al incremento en el sueldo anual de Marsh
apalancado en sus ventas. Las principales áreas revisadas por todos sus jefes son:
Conocimiento del producto: Marsh y el resto de vendedores debe tener un profundo conocimiento
de los productos farmacéuticos que están promocionando. Esto incluye comprender los beneficios,
características, indicaciones, contraindicaciones y posibles efectos secundarios de los productos. La
formación debe enfocarse en proporcionar información científica y médica actualizada, así como en
la mejora de habilidades de comunicación para transmitir eficazmente esta información a los
profesionales de la salud. Desde luego estos conocimientos deben incluir los productos nuevos que
la estrategia de Kramer señala cada año.
Entrenamiento en habilidades de venta: Además de la capacitación técnica sobre productos, es
importante desarrollar habilidades de venta efectivas. Esto incluye técnicas de persuasión,
habilidades de presentación, manejo de objeciones, negociación, cierre de ventas, organización y
planeación de visitas a los clientes, estos dos últimos aspectos, fueron una constante de mejora
propuesta para Marsh durante los 12 años laborados y también la causa de su despido.
Conocimiento del mercado y la competencia: Los representantes de ventas deben estar bien
informados sobre el mercado en el que operan y tener un entendimiento sólido de la competencia.
La formación debe proporcionar información sobre el panorama competitivo, las tendencias de la
industria, el análisis de mercado, las estrategias de comercialización utilizadas por los competidores
y sobre todo la necesidad vigente de los clientes, Esto ayudará a los representantes de ventas a
diferenciar sus productos y a adaptar sus enfoques de venta en función de las necesidades,
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expectativas de los clientes y estrategia de la empresa, pues la inclusión de productos nuevos es un
reto igual de relevante que el de la venta orgánica.
Actualización continua: La industria farmacéutica está en constante evolución, con nuevos
productos, regulaciones y avances científicos. Por lo tanto, la formación debe ser un proceso
continuo y actualizado. Los representantes de ventas deben recibir capacitación regular sobre
nuevos productos, cambios regulatorios, investigaciones clínicas relevantes y cualquier otro
desarrollo importante en el campo de la medicina. Esto les permitirá mantenerse al día y
proporcionar información precisa y actualizada a los profesionales de la salud.
Uso de tecnología: En la actualidad el uso de la tecnología que viene a ayudar a potenciar el
seguimiento de las ventas casi de forma inmediata, gestión de cita con clientes e identificación de
nichos de mercado desempeña un papel cada vez más importante en la formación de la fuerza de
ventas. Las herramientas digitales y los sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM)
pueden ayudar a los representantes de ventas a acceder a información clave, rastrear interacciones
con los clientes y optimizar su tiempo y recursos. La formación debe incluir la familiarización y el uso
efectivo de estas herramientas tecnológicas.
CONCLUSIÓN:
En conclusión, la formación de la fuerza de ventas desempeña un papel fundamental en el éxito de
los representantes de ventas en la industria farmacéutica. El proceso de formación recibido por
Marsh en Kramer, que abarcó el conocimiento del producto, habilidades de venta, conocimiento del
mercado, actualización continua y uso de tecnología, tuvo un impacto directo en sus resultados
anuales de ventas. Mediante la adquisición de un profundo conocimiento de los productos,
habilidades de venta efectivas y una comprensión sólida del mercado y la competencia, Marsh pudo
diferenciar sus productos y adaptar sus enfoques de venta, generando un incremento en sus ventas
y alcanzando un mayor éxito profesional.
Tema 7: Liderazgo y nuevas formas de dirigir la función comercial
INTRODUCCIÓN
Las empresas actualmente se encuentran más preocupadas por el tipo de liderazgo del personal de
mando, es decir, el crecimiento y desarrollo de las empresas por lo regular ha dejado atrás a los
líderes autócratas.
Conocemos que el liderazgo en ventas puede ser transformacional, transaccional o ambos; en el
caso del liderazgo transformación se incluye estilos individuales como visionarios, entrenadores,
afiliados o democráticos y las características de estos líderes para influir, inspirar, canalizar
habilidades, trabajo colaborativo que ayuda a fomentar la comunicación de equipo, todas estas
habilidades en conjunto contribuyen a cumplir con los objetivos.
En este contexto, en esta actividad, estaremos analizando los estilos de liderazgo de los directivos
de Kramer Pharmaceuticals, Inc. que tuvieron a cargo al vendedor Bob Marsh, y las etapas, logros o
desaciertos que cada uno obtuvo con el vendedor.
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TABLA DE DATOS
LIDER TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL
John Meredith Meredith recordó a Marsh que la manera Debe seguir más de cerca las directrices
de llegar a tener éxito como vendedor no emanadas de la dirección.
podía ser nunca el dejar El nivel de criterio de Marsh y su grado de
las cosas al azar o que fueran fruto de la respuesta a la supervisión eran ahora
casualidad. excelentes, y su calificación
Es colaborador y ayuda a sus compañeros global fue: por encima de la media. En enero
de trabajo. de 1971, el sueldo de Marsh pasó de 18.000
Es bien recibido por los médicos y por el a 20.000 dólares
personal de los hospitales. anuales.
Bill Couch Registraba la calificación general de
satisfactorio, con la única excepción de la
planificación y del registro de
informaciones.
Se le asignó la responsabilidad adicional
de
supervisar a un distribuidor.
La mejora en la cifra de ventas de las
farmacias ha sido muy gratificante.
Excelente actitud y excelente lealtad
hacia la compañía.
Jim Rathburn Rathburn mostró su insatisfacción con la
trayectoria y con los resultados de Marsh en
el
aspecto concreto de introducir nuevos
productos a los médicos.
En segundo lugar, criticó la baja penetración
que Marsh había logrado con los dentistas.
Declaró que era deplorable el desorden que
había en el maletín de visita de Marsh y en
su
Automóvil.
Tras indicar a Marsh que no recibiría ningún
aumento de sueldo para el año 1975,
Rathburn citó diversos
incidentes concretos en los que Marsh había
perdido oportunidades de venta a causa de
su deficiente
actitud
Vince Reed Tenía la impresión de que Marsh habría
podido seguir de manera más rápida las
directrices emanadas del jefe de zona y de la
central.
Sus registros sobre el personal de los
hospitales y de los mayoristas eran
inadecuados, y las
muestras y los folletos de su maletín y de su
coche estaban en desorden.
En julio, el comportamiento global de Marsh
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había empeorado y durante la revisión
formal anual se le comunicó que su
clasificación había pasado de satisfactorio a
completamente insatisfactorio.
Tom Wilkens Wilkens no añadió nada de importancia al
expediente de Marsh, a pesar de que
confirmó algunas de las observaciones que
sobre dicho visitador médico habían hecho
sus cuatro antecesores. Escaso contacto que
tuvo con Marsh. Marsh no recibió ningún
aumento de sueldo en enero de 1978.
Ted Franklin Franklin revisó a fondo el abultado
expediente personal de Marsh. Franklin
también garantizó al jefe regional que, con el
seguimiento adecuado, Marsh podría ser
reconvertido en un visitador por encima del
promedio.
Marsh debía entregarle cada semana un
resumen por escrito de las lecturas que le
habían sido encargadas. Franklin le exigió
que firmara cada una de las páginas del plan
para mostrar su total comprensión de lo que
tenía que hacer, así como de las
consecuencias que acarrearía el no llevarlo a
cabo.
ANÁLISIS
John Meredith
Liderazgo: transformacional y transaccional
Consideramos que John Meredith tiene características de liderazgo transformacional, debido a que
muestra habilidades como motivación y mejora; otro de los puntos muy importantes es la
capacitación que recibe y le brinda desarrollo personal y oportunidades para integrarse y conocer a
otros vendedores.
Meredith acompaña al vendedor durante sus visitas derivado de esas visitas, le expone puntos de
mejora a Bob, lo que le permite mejorar su evaluación y mejora a largo plazo.
En la parte de liderazgo transaccional, en su evaluación observa resultados de mejora sobre: apego a
directrices, planificación y organización, asimismo, promueve la recompensa económica su sueldo
durante la supervisión de Meredith se incrementa de $16,000 a 20,000 dólares anuales.
Bill Couch
El directivo Couch, provee un liderazgo transformacional, en su evaluación y trayectoria trabajando
juntos, lo destaca muy por encima del promedio, valora características del vendedor para
relacionarse con los clientes, las aportaciones que hace con otros vendedores, lealtad e incremento
en ventas, muestra interés en su desempeño y brinda el apoyo durante su gestión.
Jim Rathburn
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El liderazgo de Jim es transaccional, derivado de que tiene un perfil enérgico, proporciona las metas
específicas a Marsh y se enfoca en la supervisión y corrección de lo que considera los errores del
vendedor, otro de los puntos importantes, es la confrontación que tiene con Bob en relación con la
duda que le genera si está mintiendo con base en las visitas que hace a los médicos, finalmente
cuando el considera que se acataron sus instrucciones proporciona la retribución económica
incrementando el sueldo de Bob hasta 25,000 dólares anuales.
Vince Reed
Durante el periodo de liderazgo de Bob Marsh con Vince Reed, se enfoca en destacar los problemas
de la poca penetración de los productos nuevos con el personal médico que visitaba, hace un
informe detallando los puntos que no se habían acatado, la evaluación que le realiza lo lo pasa de
satisfactorio a completamente insatisfactorio y le impone un tiempo de 90 días a prueba, asimismo,
solicita le solicita a Marsh un plan detallado para mejorar su actual evaluación, en este contexto,
definimos el perfil de Vince Reed como transaccional.
Tom Wilkens
Durante el periodo de este nuevo jefe, no se observa que haya sido evaluado, sin embargo, Wilkens
basa su supervisión en los informes pasados, esto se puede considerar que tiene características de
liderazgo transaccional debido al apego a continuar con las directrices establecidas, a pesar de que
Bob deja de estar aprueba no recibe una compensación económica.
Ted Franklin
El liderazgo de Ted es transaccional, algunos de los enfoques que muestra es la revisión de las
observaciones de sus antecesores basándose principalmente en los puntos evaluados de forma
negativa y de ahí parte en llevar un seguimiento muy estricto al vendedor, lleva un listado de
procedimientos que hace firmar al vendedor, seguimiento puntual con llamadas todas las semanas a
la misma hora para reportar el plan fijado y seguimiento mostrado en cuestionarios para reportar
cada uno de los hospitales que visitaba. Otro de los puntos importantes es su valoración en el salario
de Marsh, observa que gana por encima de otros vendedores y no proporciona incrementos durante
su supervisión.
CONCLUSIÓN:
Es importante conocer los criterios con los que se puede evaluar los resultados de un vendedor, es
decir, los líderes de las empresas deben tener un establecimiento de criterios a evaluar como son
logros de los objetivos, relaciones con los clientes, incremento en ventas, etc., el caso muestra que
algunos de los directivos dan objetivos al vendedor, sin embargo, no se menciona si está alineado a
los objetivos de la farmacéutica que sería lo correcto; es recomendable llevar a cabo capacitación
para los lideres para desarrollar capacidades de desempeño sobre supervisión, mejorar la
comunicación entre vendedores y líderes a través de reuniones que den retroalimentación,
supervisar objetivos.
Derivado de los anterior y de las cartas de los clientes que se han quejado, consideramos que es
necesario emitir una respuesta rápida y oportuna, ofreciendo disculpas por los inconvenientes y
explicar los motivos del despido de Marsh, especificar que se están tomando cartas en el asunto y
dar la seguridad que será cubierta cualquier problemática.
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CONCLUSIONES
El análisis de los estilos de liderazgo en la farmacéutica Kramer Pharmaceuticals Inc., basado en la
experiencia de Bob Marsh, destaca la importancia de un liderazgo efectivo en la función comercial.
Los líderes transformacionales, como John Meredith y Bill Couch, han demostrado habilidades para
motivar, desarrollar y apoyar a los vendedores, lo que ha llevado a un crecimiento y éxito continuo.
Por otro lado, los líderes transaccionales, como Jim Rathburn, Vince Reed, Tom Wilkens y Ted
Franklin, han enfocado su supervisión en establecer objetivos específicos, corregir errores y
proporcionar recompensas basadas en el desempeño.
Para mejorar la función comercial y el liderazgo en Kramer Pharmaceuticals Inc., se recomienda lo
siguiente:
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Promover un liderazgo transformacional: Fomentar la capacitación y el desarrollo de
habilidades de liderazgo para los directivos, enfocándose en motivar, inspirar y apoyar a los
vendedores.
Establecer metas y expectativas claras: Los líderes deben comunicar de manera efectiva los
objetivos y las expectativas de desempeño a los vendedores, alineándolos con la estrategia y
los valores de la empresa.
Proporcionar retroalimentación y apoyo regular: Los líderes deben ofrecer retroalimentación
constructiva y coaching para ayudar a los vendedores a mejorar su desempeño y superar
desafíos.
Fomentar la comunicación abierta: Establecer canales de comunicación efectivos entre los
líderes y los vendedores, permitiendo un diálogo abierto y la resolución de problemas de
manera colaborativa.
Implementar sistemas de evaluación justos: Establecer criterios claros y equitativos para
evaluar el desempeño de los vendedores, basados en resultados objetivos y competencias
clave.
Brindar oportunidades de desarrollo: Ofrecer programas de capacitación y desarrollo
continuo para los vendedores, permitiéndoles adquirir nuevas habilidades y conocimientos
relevantes para su función.
Al adoptar estas medidas, Kramer Pharmaceuticals Inc. podrá mejorar su función comercial y
fortalecer el liderazgo, lo que conducirá a un mayor éxito en la gestión de su fuerza de ventas
y en el logro de sus objetivos empresariales.
Bibliografía:
Universidad Internacional de la Rioja, Liderazgo y nuevas formas de dirigir la función comercial.
Materiales UNIR
Artal, M. (2017). Dirección de Ventas: Organización del Departamento de Ventas y Gestión de
Vendedores. Madrid: ESIC.
Ingram, T. N., LaForge, R. W., Avila, R. A., Schwepker, C. H., y Williams, M. R. (2015). Management:
Analysis and Decision Making. New York: Routledge.
Johnston, M. W. y Marshall, G. W. (2016). Sales Force Management: Leadership, Innovation,
Technology. New York: Routledge.
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Caballero, P. (2014). Gestión de la Fuerza de Ventas y Equipos Comerciales. Córdoba: CEP.
Eee. (2021). LOS 10 estilos de liderazgo más utilizados. Escuela Europea de Excelencia.
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/08/10-estilos-de-liderazgo/
Estrategías para la fuerza de ventas, tomado el 15/07/2023 de https://eipymes.com/estrategias-
para-incrementar-ventas-en-una-farmacia/
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