UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE QUILLABAMBA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE ALIMENTOS
Tarea 14: Que es cultura organizacional sus características,
importancia, elementos.
Curso: Administración de empresas
Docente: Giovanna Serna Silva
Estudiante: Carlo Stalyn Coll Cardenas Carreño
Semestre: V
2024-I
I. Cultura organizacional
Algunas compañías se preocupan por crear un plan o código de cultura
organizacional, mientras que otras no lo hacen. Aquellas que lo hacen buscan
mejorar, mientras que las que no suelen estancarse. La cultura organizacional
ayuda a crear compromiso en los colaboradores, y la falta de una propuesta
representa una pérdida financiera para las empresas.
La cultura organizacional debe adaptarse según el país donde se encuentra,
siendo flexible. Una marca trasnacional o internacional puede generar manifiestos
universales. La cultura organizacional fortalece la identidad corporativa entre la
marca, el equipo de trabajo y los clientes, proyectando estabilidad y elevando la
calidad de las actividades. Las organizaciones tienen diferentes características que
las distinguen y desarrollan una cultura organizacional de acuerdo con sus
objetivos. Aunque algunas organizaciones conforman empresas, no todas las
compañías conforman organizaciones debido a sus distintos objetivos.
La cultura organizacional se refiere a los valores, creencias, actitudes y
comportamientos compartidos por los miembros de una organización.
La investigación ha demostrado que una cultura organizacional fuerte y
positiva se asocia con mejores resultados organizacionales, como mayor
productividad, satisfacción laboral y compromiso de los empleados (Kotter y
Heskett, 1992; Denison, 1990).
El concepto de cultura en general se refiere a un modelo para realizar
actividades, ya sea en una organización o empresa. La diferencia radica en que
una organización puede ser una empresa con fines de lucro o sin fines de lucro,
mientras que una empresa siempre tiene como objetivo obtener ganancias.
II. Características
1. Multifactorial
La cultura organizacional está determinada por diversos factores
internos o externos, deliberados o accidentales, positivos o negativos. Las
organizaciones están sujetas a las condiciones sociales en las que se enmarcan,
por lo que intentar controlar la construcción de una cultura dentro de las
empresas es imposible.
2. Producto de la interacción
Los factores interrelacionados influyen en la conformación de la
cultura empresarial, tanto en la forma en que se vive dentro de la organización
como en la percepción externa.
Los líderes de la organización establecen relaciones verticales a través
de la creación de códigos de buenas prácticas, normas y fórmulas de trabajo
definidas, encauzando los esfuerzos colectivos hacia ciertos fines.
Las relaciones horizontales entre miembros de la comunidad ya sean
empleados o colaboradores, pueden ser diferentes a los intereses de los niveles
superiores.
Factores externos como la organización política, los cambios sociales y
las dinámicas económicas afectan los objetivos, valores y métodos de trabajo
de las organizaciones.
3. Incide en la vida interna de las empresas
Se destaca que todos estos elementos afectan la forma en que se trabaja
dentro de una organización, ya que las empresas deben adaptarse a las
necesidades de los consumidores modificando su cultura organizacional. Estas
adaptaciones son inevitables para la supervivencia de las compañías, ya que el
desarrollo de la sociedad, la tecnología y los valores sociales no puede
detenerse.
4. Afecta a la percepción externa de la compañía
La cultura organizacional se ve afectada por los cambios externos en la
sociedad, pero a menudo los empresarios y líderes se resisten a modificar sus
valores y ambiente de trabajo. Esto puede afectar la percepción pública de una
marca. Las empresas deben ser coherentes en sus mensajes y alineados con su
cultura organizacional para mantener una buena imagen ante los
consumidores.
Dentro de las cuatro características anteriores se encuentran otras más específicas
como:
Valores compartidos: Los valores son las creencias y principios fundamentales
que guían el comportamiento de los miembros de la organización.
- Estos valores deben ser ampliamente compartidos y aceptados por los
empleados.
- "Los valores organizacionales son creencias fundamentales que guían las
acciones y el comportamiento de los miembros de una organización" (Enz,
1986).
- "Los valores compartidos son el núcleo de la cultura organizacional y reflejan
lo que es importante para la organización" (O'Reilly & Chatman, 1996).
Normas de comportamiento: Las normas son las reglas informales que
definen lo que se considera un comportamiento aceptable o inaceptable dentro
de la organización.
- Estas normas guían y regulan el comportamiento de los empleados.
- "Las normas son reglas informales que definen lo que se considera un
comportamiento aceptable o inaceptable dentro de una organización" (Schein,
2010).
- "Las normas organizacionales influyen en el comportamiento de los
empleados al establecer expectativas de conducta" (Trice & Beyer, 1993).
Tradiciones y rituales: Las tradiciones y rituales son las actividades y
prácticas repetitivas que refuerzan los valores y creencias de la organización.
- Pueden incluir celebraciones, ceremonias, reuniones, etc.
- "Los rituales y ceremonias organizacionales ayudan a reforzar los valores y
creencias centrales de la cultura" (Deal & Kennedy, 1982).
- "Las tradiciones y rituales organizacionales fomentan un sentido de identidad
y pertenencia entre los empleados" (Trice & Beyer, 1984).
Lenguaje y comunicación: El lenguaje y la forma de comunicación utilizada
dentro de la organización reflejan la cultura.
- Incluye jerga, acrónimos, historias y metáforas compartidas.
- "El lenguaje organizacional, incluyendo jerga, metáforas y narrativas, refleja y
transmite los valores y supuestos culturales" (Sackmann, 1992).
- "La comunicación eficaz es fundamental para desarrollar y mantener una
cultura organizacional fuerte" (Schein, 2010).
Estructura y procesos organizacionales: La estructura, los sistemas, los
procedimientos y las políticas de la organización deben ser coherentes con la
cultura.
- Facilitan la implementación y el refuerzo de los valores culturales.
- "La estructura organizacional y los sistemas de gestión deben estar alineados
con la cultura para facilitar su implementación" (Denison, 1990).
- "Los procesos y prácticas de la organización refuerzan y perpetúan la cultura
existente" (Alvesson, 2002).
Liderazgo y roles de los empleados: El liderazgo y el comportamiento de los
gerentes y supervisores son fundamentales para modelar y transmitir la
cultura.
- Los roles y responsabilidades de los empleados también reflejan y refuerzan la
cultura.
- "El liderazgo es crucial para moldear y transmitir la cultura organizacional"
(Schein, 2010).
- "Los roles y responsabilidades de los empleados reflejan y refuerzan los
valores y supuestos culturales" (Kotter, 1992).
III. Importancia
La cultura organizacional es de suma importancia para el éxito y el desempeño
a largo plazo de una organización. Varios estudios académicos han explorado la
importancia de la cultura organizacional:
Según Schein (2010), la cultura organizacional es un elemento fundamental
que determina la forma en que una organización funciona y se adapta a su entorno.
Una cultura organizacional fuerte y saludable puede ser una fuente importante de
ventaja competitiva.
Denison (1990) encontró que las organizaciones con culturas fuertes y
adaptables tienden a tener un mejor desempeño financiero y organizacional a largo
plazo. La cultura organizacional influye en la eficiencia, la innovación y la
capacidad de adaptación de la empresa.
Según O'Reilly y Chatman (1996), la cultura organizacional afecta el
comportamiento, las actitudes y las motivaciones de los empleados. Una cultura
organizacional positiva puede aumentar el compromiso, la satisfacción y la
productividad de los trabajadores.
En un estudio de Kotter y Heskett (1992), se encontró que las organizaciones
con culturas fuertes y orientadas al mercado superaron a sus competidores en
términos de crecimiento de ventas, rentabilidad y valor de mercado a lo largo del
tiempo.
Según Cameron y Quinn (2011), la cultura organizacional es un factor clave
que determina el éxito de las iniciativas de cambio y transformación
organizacional. Una cultura organizacional alineada con la estrategia y el entorno
puede facilitar la implementación efectiva de cambios.
IV. Elementos
La cultura organizacional tiene 7 elementos y son la filosofía, misión, visión,
valores, ambiente empresarial, sentido de identidad, normas, reglas o
lineamientos.
1. Filosofía
La filosofía es un elemento fundamental de la cultura organizacional,
ya que representa las creencias, principios y supuestos subyacentes que guían
las acciones y el comportamiento de la organización. Varios estudios
académicos han explorado el papel de la filosofía en la cultura organizacional:
Según Schein (2010), la filosofía organizacional se encuentra en el
nivel más profundo de la cultura, reflejando los supuestos básicos y creencias
inconscientes que dan forma a la forma en que los miembros de la
organización perciben, piensan y sienten. Estos supuestos filosóficos
subyacentes son cruciales para comprender la cultura de una organización.
Barney en 1986 argumenta que la filosofía organizacional, que incluye
los valores, creencias y supuestos compartidos, es una fuente importante de
ventaja competitiva sostenible. Una filosofía organizacional única y valiosa
puede ser difícil de imitar y ayuda a la organización a diferenciarse de sus
competidores.
Según Denison y Mishra (1995), la filosofía organizacional, expresada
a través de la misión, visión y valores, es una de las cuatro dimensiones clave
de la cultura que influyen en el desempeño organizacional. Una filosofía clara
y coherente ayuda a guiar el comportamiento y las decisiones de los
empleados.
Ogbonna y Harris (2000) encontraron que la filosofía organizacional,
que refleja los valores y creencias fundamentales, tiene un impacto
significativo en los resultados de la organización, como la innovación y el
desempeño financiero. Una filosofía sólida y consistente puede fomentar un
sentido de propósito y dirección entre los empleados.
En resumen, la filosofía organizacional, que incluye los valores,
creencias y supuestos fundamentales, es un elemento esencial de la cultura
organizacional. Desempeña un papel crucial en la formación del
comportamiento de los empleados, el logro de ventajas competitivas y el
mejoramiento del desempeño general de la organización.
2. Misión
La misión organizacional es un elemento clave de la cultura
organizacional, ya que representa los propósitos y objetivos fundamentales de
la organización. Varios estudios académicos han explorado el papel de la
misión en la cultura organizacional:
Según Bart y Tabone (1998), la misión organizacional es un reflejo de
los valores, creencias y filosofía de la organización. Una misión clara y bien
comunicada ayuda a transmitir la cultura de la organización a los empleados.
Barney (1986) argumenta que la misión organizacional, junto con otros
elementos de la cultura como los valores y las normas, puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible. Una misión única y valiosa puede ser difícil de
imitar por los competidores.
Según Denison y Mishra (1995), la misión es una de las cuatro
dimensiones clave de la cultura organizacional que influyen en el desempeño
de la organización. Una misión clara y compartida ayuda a guiar el
comportamiento y las decisiones de los empleados.
Leuthesser y Kohli (1997) encontraron que la claridad y el compromiso
con la misión organizacional están positivamente relacionados con el
desempeño de la organización. Una misión bien definida y comunicada puede
aumentar la motivación y el compromiso de los empleados.
En un estudio de Bart et al. (2001), se descubrió que las organizaciones
con misiones más efectivas tienden a tener culturas más fuertes y cohesivas.
La misión actúa como un elemento unificador y guía el comportamiento de los
miembros de la organización.
En resumen, la misión organizacional es un componente fundamental
de la cultura organizacional, ya que representa los propósitos y objetivos
fundamentales de la organización. Una misión clara y bien comunicada puede
transmitir los valores y creencias de la organización, fomentar el compromiso
de los empleados y mejorar el desempeño general de la organización.
3. Visión
La visión organizacional es otro elemento clave de la cultura
organizacional, ya que representa la imagen idealizada y aspiracional del
futuro que la organización busca alcanzar. Varios estudios académicos han
explorado el papel de la visión en la cultura organizacional:
Según Kantabutra y Avery (2010), la visión organizacional es un reflejo
de los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la organización. Una
visión clara y motivadora puede ayudar a transmitir y reforzar la cultura de la
organización.
Collins y Porras (1996) argumentan que las organizaciones con
visiones bien desarrolladas tienden a tener culturas más fuertes y coherentes.
La visión actúa como un elemento unificador que guía el comportamiento y
las decisiones de los empleados.
Según Baum et al. (1998), la visión organizacional tiene un impacto
positivo en el desempeño de la organización. Una visión inspiradora y
desafiante puede aumentar la motivación y el compromiso de los empleados.
En un estudio de Levin (2000), se encontró que las organizaciones con
visiones más efectivas tienden a tener culturas más orientadas al mercado y al
cliente. La visión ayuda a enfocar los esfuerzos de la organización en
satisfacer las necesidades de los clientes.
Según Senge (1990), la visión compartida es uno de los cinco
elementos clave de las organizaciones de aprendizaje. Una visión común
puede fomentar un sentido de propósito y dirección entre los miembros de la
organización.
En resumen, la visión organizacional es un componente fundamental de
la cultura organizacional, ya que representa la imagen idealizada del futuro
que la organización busca alcanzar. Una visión clara y motivadora puede
transmitir los valores y creencias de la organización, fomentar el compromiso
de los empleados y mejorar el desempeño general de la organización.
4. Valores
Los valores organizacionales son un elemento fundamental de la
cultura organizacional, ya que representan las creencias y principios
fundamentales que guían el comportamiento y las acciones de los miembros
de la organización. Varios estudios académicos han explorado el papel de los
valores en la cultura organizacional:
Según Schein (2010), los valores organizacionales se encuentran en el
nivel intermedio de la cultura, reflejando las estrategias, metas y filosofías que
son importantes para la organización. Estos valores compartidos ayudan a dar
forma a la forma en que los miembros de la organización perciben, piensan y
sienten.
Enz (1986) argumenta que los valores organizacionales son creencias
fundamentales que guían las acciones y el comportamiento de los miembros
de una organización. Los valores compartidos son el núcleo de la cultura
organizacional.
Según O'Reilly y Chatman (1996), los valores compartidos son el
elemento central de la cultura organizacional y reflejan lo que es importante
para la organización. Estos valores influyen en las decisiones, acciones y
relaciones de los empleados.
En un estudio de Posner et al. (1985), se encontró que los valores
organizacionales están positivamente relacionados con la satisfacción laboral,
el compromiso y el desempeño de los empleados. Los valores compartidos
pueden aumentar la motivación y el sentido de propósito de los miembros de
la organización.
Según Kotter y Heskett (1992), las organizaciones con culturas fuertes
y valores compartidos tienden a tener un mejor desempeño a largo plazo. Los
valores organizacionales pueden ser una fuente de ventaja competitiva
sostenible.
Dicho de otra manera, los valores organizacionales son un elemento
esencial de la cultura organizacional, ya que representan las creencias y
principios fundamentales que guían el comportamiento y las acciones de los
miembros de la organización. Los valores compartidos pueden influir en la
satisfacción, el compromiso y el desempeño de los empleados, y ser una
fuente de ventaja competitiva para la organización.
5. Ambiente empresarial
El ambiente empresarial, también conocido como el entorno
organizacional, es un elemento importante que influye en la cultura
organizacional. Varios estudios académicos han explorado cómo el ambiente
empresarial afecta la cultura de una organización:
Según Schein (2010), el entorno externo de una organización,
incluyendo factores como la industria, la tecnología y las tendencias del
mercado, puede dar forma a los supuestos básicos, creencias y valores que
componen la cultura organizacional.
Deshpandé y Webster (1989) argumentan que el ambiente competitivo
y las presiones del mercado pueden influir en la orientación cultural de una
organización, ya sea hacia el mercado, la innovación o la burocracia.
Según Denison y Mishra (1995), las organizaciones que operan en
entornos más dinámicos y competitivos tienden a tener culturas más
adaptables y orientadas al cambio, mientras que las empresas en entornos más
estables desarrollan culturas más estables y orientadas a la eficiencia.
En un estudio de Chatman y Jehn (1994), se encontró que las
organizaciones en industrias más reguladas y con mayor incertidumbre
ambiental tienden a tener culturas más burocráticas y jerárquicas, mientras que
las empresas en entornos más competitivos desarrollan culturas más orientadas
al mercado.
Según Wilkins y Ouchi (1983), el ambiente empresarial también puede
influir en la fortaleza y el tipo de cultura organizacional. Las organizaciones
en entornos más estables y predecibles tienden a tener culturas más fuertes y
cohesivas, mientras que las empresas en entornos más turbulentos desarrollan
culturas más fragmentadas.
En resumen, el ambiente empresarial, que incluye factores como la
industria, la competencia, la regulación y la incertidumbre, es un elemento
clave que da forma a la cultura organizacional. Las organizaciones adaptan su
cultura para responder a las presiones y demandas de su entorno externo, lo
que puede afectar la fortaleza, el tipo y la orientación de la cultura
organizacional.
6. Sentido de identidad
El sentido de identidad organizacional es un elemento clave de la
cultura organizacional, ya que representa cómo los miembros de la
organización se ven a sí mismos y a la organización como un todo. Varios
estudios académicos han explorado el papel de la identidad en la cultura
organizacional:
Según Albert y Whetten (1985), la identidad organizacional se refiere a
los atributos centrales, distintivos y duraderos de una organización que la
definen y la diferencian de otras. Esta identidad compartida es un componente
fundamental de la cultura organizacional.
Dutton et al. (1994) argumentan que cuando los miembros de la
organización se identifican fuertemente con la identidad de la organización,
esto refuerza los valores, creencias y normas que componen la cultura
organizacional.
Según Hatch y Schultz (1997), la interacción entre la identidad
organizacional, la cultura y la imagen organizacionales externa es clave para
entender la dinámica de la cultura organizacional.
En un estudio de Gioia et al. (2000), se encontró que la identidad
organizacional es un elemento fluido y adaptable que puede cambiar a lo largo
del tiempo en respuesta a las demandas del entorno. Estos cambios en la
identidad pueden dar forma a la evolución de la cultura organizacional.
Según Ravasi y Schultz (2006), cuando ocurren disrupciones o
amenazas a la identidad organizacional, los miembros de la organización
tienden a reafirmar y reforzar los elementos centrales de la cultura
organizacional para mantener un sentido de continuidad y coherencia.
En resumen, el sentido de identidad organizacional es un elemento
fundamental de la cultura organizacional, ya que representa cómo los
miembros de la organización se ven a sí mismos y a la organización. Una
identidad organizacional fuerte y compartida puede reforzar los valores,
creencias y normas que componen la cultura, mientras que los cambios en la
identidad pueden dar forma a la evolución de la cultura a lo largo del tiempo.
7. Normas, reglas o lineamientos
Las normas, reglas y lineamientos son elementos clave que conforman
la cultura organizacional. Estos elementos estructuran y regulan el
comportamiento de los miembros de la organización. Varios estudios
académicos han explorado el papel de las normas, reglas y lineamientos en la
cultura organizacional:
Según Schein (2010), las normas y reglas implícitas y explícitas son
parte de los artefactos y comportamientos visibles que reflejan los supuestos
básicos y valores subyacentes de la cultura organizacional.
Ouchi (1980) argumenta que las organizaciones desarrollan sistemas de
control, como reglas y procedimientos, para alinear el comportamiento de los
empleados con los objetivos organizacionales. Estos sistemas de control son
parte integral de la cultura organizacional.
Según O'Reilly y Chatman (1996), las organizaciones utilizan normas y
reglas para socializar a los nuevos miembros y transmitir los valores y
expectativas culturales.
En un estudio de Trice y Beyer (1993), se encontró que las
organizaciones con culturas fuertes tienden a tener un conjunto de normas y
reglas bien definidas que guían el comportamiento de los empleados.
Según Kotter y Heskett (1992), las organizaciones con culturas
adaptables y orientadas al mercado tienden a tener lineamientos y políticas
más flexibles que permiten una mayor autonomía y adaptación a los cambios
del entorno.
En resumen, las normas, reglas y lineamientos son elementos
fundamentales de la cultura organizacional, ya que estructuran y regulan el
comportamiento de los miembros de la organización. Estos elementos reflejan
los supuestos básicos, valores y expectativas culturales, y juegan un papel
clave en la socialización de los nuevos empleados y el mantenimiento de la
cultura organizacional.
V. Niveles
Según un estudio de Schein (2010), la cultura organizacional tiene tres niveles:
Artefactos visibles: Son los aspectos más superficiales de la cultura, como el
espacio físico, el lenguaje, la tecnología y el comportamiento visible de los
miembros.
Valores adoptados: Son las estrategias, objetivos y filosofías que guían el
comportamiento de la organización. Estos valores son conscientemente
adoptados por la organización.
Supuestos básicos subyacentes: Son las creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos inconscientes que dan forma a la forma en que
los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.
5. Dimensiones
Según Denison (1990), la cultura organizacional tiene cuatro dimensiones clave:
Involucramiento: El grado en que los empleados están comprometidos con su
trabajo y participan en la toma de decisiones.
Consistencia: El grado en que las actividades de la organización están
coordinadas e integradas.
Adaptabilidad: La capacidad de la organización para responder a los cambios
del entorno.
Misión: La claridad de la dirección y el propósito de la organización.
VI. Ejemplos de casos prácticos
Liderazgo Transformacional y Productividad: "El liderazgo
transformacional ha demostrado mejorar significativamente la productividad
organizacional al inspirar y motivar a los empleados más allá de las
expectativas de roles tradicionales." (Avolio & Bass, 1991)
Motivación y Desempeño Laboral: "La teoría de la autodeterminación
sugiere que los empleados motivados intrínsecamente muestran un mayor
compromiso y rendimiento en comparación con aquellos motivados solo por
recompensas externas." (Deci & Ryan, 2000)
Cultura Organizacional y Adaptabilidad: "Las organizaciones con una
cultura fuerte y adaptativa tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar
en entornos empresariales volátiles y competitivos." (O'Reilly & Chatman,
1996)
Conflictos Interpersonales y Efectividad Organizacional: "La gestión
efectiva del conflicto interpersonal no solo mejora las relaciones laborales,
sino que también contribuye positivamente a la cohesión del equipo y la
eficiencia organizacional." (Jehn & Bendersky, 2003)
Diversidad e Innovación: "La diversidad de género y cultural en los equipos
de trabajo ha demostrado ser un predictor significativo de la creatividad y la
innovación en las organizaciones modernas." (Herring, 2009)
Estos ejemplos ilustran cómo diversos aspectos del comportamiento humano en las
organizaciones impactan en variables críticas como la productividad, el desempeño, la
adaptabilidad, la innovación y la eficacia organizacional. Cada cita proviene de
investigaciones reconocidas que respaldan estas relaciones en el contexto organizacional.
VII. Referencias
[1] Albert, S., & Whetten, D. A. different can you be?. Academy
(1985). Organizational identity. of management journal, 37(3),
Research in organizational 522-553.
behavior. [10] Collins, J. C., & Porras, J. I.
[2] Alvesson, M. (2002). (1996). Building your company's
Understanding organizational vision. Harvard business review,
culture. Sage. 74(5), 65-77.
[3] Avolio, B. J., & Bass, B. M. [11] Deal, T. E., & Kennedy, A. A.
(1991). The Full Range (1982). Corporate cultures: The
Leadership Development rites and rituals of corporate life.
Programs: Basic and Advanced Addison-Wesley.
Manuals. Binghamton, NY: Bass, [12] Deci, E. L., & Ryan, R. M.
Avolio & Associates. (2000). The "What" and "Why"
[4] Barney, J. B. (1986). of Goal Pursuits: Human Needs
Organizational culture: can it be a and the Self-Determination of
source of sustained competitive Behavior. Psychological Inquiry,
advantage. Academy of 11(4), 227-268. DOI:
management review, 11(3), 656- 10.1207/S15327965PLI1104_01
665. [13] Denison, D. R. (1990). Corporate
[5] Bart, C. K., & Tabone, J. C. Culture and Organizational
(1998). Mission statement Effectiveness. John Wiley &
rationales and organizational Sons.
alignment in the not-for-profit [14] Denison, D. R., & Mishra, A. K.
health care sector. Health Care (1995). Toward a theory of
Management Review, 23(4), 54- organizational culture and
69 effectiveness. Organization
[6] Bart, C. K., Bontis, N., & Taggar, science, 6(2), 204-223.
S. (2001). A model of the impact [15] Deshpandé, R., & Webster Jr, F.
of mission statements on firm E. (1989). Organizational culture
performance. Management and marketing: defining the
decision. research agenda. The Journal of
[7] Baum, J. R., Locke, E. A., & Marketing, 3-15.
Kirkpatrick, S. A. (1998). A [16] Dutton, J. E., Dukerich, J. M., &
longitudinal study of the relation Harquail, C. V. (1994).
of vision and vision Organizational images and
communication to venture growth member identification.
in entrepreneurial firms. Journal Administrative science quarterly,
of applied psychology, 83(1), 43. 239-263.
[8] Cameron, K. S., & Quinn, R. E. [17] Enz, C. A. (1986). Power and
(2011). Diagnosing and changing shared values in the corporate
organizational culture: Based on culture. UMI Research Press.
the competing values framework. [18] Gioia, D. A., Schultz, M., &
John Wiley & Sons. Corley, K. G. (2000).
[9] Chatman, J. A., & Jehn, K. A. Organizational identity, image,
(1994). Assessing the relationship and adaptive instability. Academy
between industry characteristics of management Review, 25(1),
and organizational culture: how 63-81.
[19] Hatch, M. J., & Schultz, M. [30] Ravasi, D., & Schultz, M. (2006).
(1997). Relations between Responding to organizational
organizational culture, identity identity threats: Exploring the
and image. European Journal of role of organizational culture.
marketing. Academy of management journal,
[20] Herring, C. (2009). Does 49(3), 433-458.
Diversity Pay: Race, Gender, and [31] Sackmann, S. A. (1992). Culture
the Business Case for Diversity. and subcultures: An analysis of
American Sociological Review, organizational knowledge.
74(2), 208-224. DOI: Administrative science quarterly,
10.1177/000312240907400203 140-161.
[21] Jehn, K. A., & Bendersky, C. [32] Schein, E. H. (2010).
(2003). Intragroup Conflict in Organizational culture and
Organizations: A Contingency leadership (Vol. 2). John Wiley &
Perspective on the Conflict- Sons.
Outcome Relationship. Research [33] Senge, P. M. (1990). The fifth
in Organizational Behavior, 25, discipline: The art and practice of
187-242. the learning organization.
[22] Kantabutra, S., & Avery, G. C. Currency Doubleday.
(2010). The power of vision: [34] Trice, H. M., & Beyer, J. M.
statements that resonate. Journal (1984). Studying organizational
of Business Strategy. cultures through rites and
[23] Kotter, J. P., & Heskett, J. L. ceremonials. Academy of
(1992). Corporate culture and management review, 9(4), 653-
performance. Simon and 669.
Schuster. [35] Trice, H. M., & Beyer, J. M.
[24] Leuthesser, L., & Kohli, A. K. (1993). The cultures of work
(1997). Corporate identity: The organizations. Prentice-Hall, Inc.
role of mission statements. [36] Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G.
Business Horizons, 40(3), 59-66. (1983). Efficient cultures:
[25] Levin, I. M. (2000). Vision Exploring the relationship
revisited: Telling the story of the between culture and
future. The Journal of Applied organizational performance.
Behavioral Science, 36(1), 91- Administrative science quarterly,
107. 468-481.
[26] Ogbonna, E., & Harris, L. C.
(2000). Leadership style,
organizational culture and
performance: empirical evidence
from UK companies.
International Journal of Human
Resource Management, 11(4),
766-788.
[27] O'Reilly, C. A., & Chatman, J. A.
(1996). Culture as Social Control:
Corporations, Cults, and
Commitment. Research in
Organizational Behavior, 18,
157-200.
[28] Ouchi, W. G. (1980). Markets,
bureaucracies, and clans.
Administrative science quarterly,
129-141.
[29] Posner, B. Z., Kouzes, J. M., &
Schmidt, W. H. (1985). Shared
values make a difference: An
empirical test of corporate
culture. Human resource
management, 24(3), 293-309.
