INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS

DIRECCIÓN DE POSGRADO
COORDINACIÓN ACADÉMICA DE DOCTORADO
DOCTORADO EN SALUD PÚBLICA Y GESTIÓN SANITARIA

ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SERVICIOS

DE SALUD

UNIDAD V
“LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA”

PRESENTA:
María de Jesús Hernández Jiménez

Docente:
Dr. Cecilio de Jesús Diaz Rincón

San Cristóbal De Las Casas, Chiapas; a 29 marzo del 2020.

Índice Págs.
UNIDAD II

Introducción 3
5.1 Que es la Administración Estratégica 4
5.2 Definiciones 5
5.2.1 administración Estratégica 5
5.2.3. Definiciones según Autores 5
5.3 Etapas Administración de la Administración Estratégica 8
5.3.1 Establecer Objetivos 8
5.3.2 Análisis 8
5.3.3 Formulación de la Estrategia 9
5.3.4 Implementación de la Estrategia 9
5.3.5 Control y Evaluación de resultados 11
5.4 Capacidad de Análisis y Síntesis 12
5.4.1 La intuición 12
5.4.2 Introducción a la Intuición Estratégica 14
5.5 Adaptarse al cambio 17
Conclusiones 24
Bibliografía 25

2
Introducción.
Los temas de la administración estratégica se han abordado con distintas denominaciones,
pero referidas a lo mismo. Planeación estratégica es el nombre que se utiliza en el mundo de
los negocios, se empezó a trabajar con este título en la década de 1950 y se popularizó en
1960 y 1970, en esta época se consideraba como la respuesta a todos los problemas de las
empresas y en la década de 1980 su aplicación se comprimió considerablemente, puesto que
varios modelos de planeación no produjeron los elevados niveles de ganancias que se
esperaban. Y fue hasta el siglo XXI que la planeación vuelve a tomar un papel relevante.

Es notable que estrategia es un término necesario para la administración. Que se incluye en

todos los actos de la vida como el ejercicio de la política, la formación y difusión de la cultura,
el funcionamiento de la familia, las actividades deportivas. Es así que con las estrategias se
obtienen torneos deportivos, batallas organizadas, negocios, contiendas de partidos políticos,
eventos culturales e incluso buenas relaciones personales. Desde luego que también por las
estrategias se puede perder todo lo valioso que tienen los humanos como el prestigio y la
vida.
Por otro lado, la administración estratégica, ha cambiado la práctica de los negocios por un
sinnúmero de nuevos fenómenos que se presentan a diario. Como ejemplo está el comercio
electrónico y la globalización. Es notable que con la estrategia se disminuye la manufactura
y se incrementaran los servicios, toda vez que se ha visto, como muchas empresas que antes
eran industriales, hoy pueden ser reconocidas como proveedoras de comercio electrónico, y
otras que antes eran acérrimos rivales hoy se han vuelto prósperos socios productores y
comerciales.
Por tanto, es evidente la necesidad de que las empresas adopten métodos o técnicas acordes
a los nuevos tiempos que les permitan sobrevivir e incluso crecer y consolidarse en estos
ambientes que son cada vez más confusos y complejos. Y donde podemos notar, que la
aplicación de la administración estratégica tendrá un papel más predominante.

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5.1 ¿Qué es la Administración Estratégica?
Stonner define a la administración estratégica como el proceso de administración que
permite que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.
Es decir, La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
No obstante, otros autores la definen a la administración estratégica como un conjunto de
decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación.
Esto incluye el análisis ambiental tanto externo como interno, la formulación de la estrategia
que involucra “la planificación estratégica o a largo plazo”, implementación de la estrategia,
así como la evaluación y el control.
Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la
evaluación de oportunidades y amenazas externas en relación de las fortalezas y debilidades
de una corporación.
Anteriormente se conocida originalmente como política empresarial, la administración
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de
la industria.

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5.2 LA DEFINICIONES

5.2.1 ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio que define los

objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar acabo dichas estrategias. Es una
poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Proceso que se encarga de evaluar, definir y llevar acabo las estrategias de un negocio
empresa u organización.

5.2.2 DEFINICIONES SEGÚN AUTORES:

HENRY FAYOL

“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”

MARX:

“Toda acción encaminada a cumplir un propósito en realidad objetiva. Es el orden sistemático

de acciones y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito
previniendo los obstáculos que puedan surgir en el logro del mismo.

PETERSON AND PLOWAMAN:

Es una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y
objetivos de un grupo humano particular.

5
HITT, IRELAND Y HOSKISSON:

Expresan que la administración estratégica es un proceso compuesto por el conjunto

completo de compromisos, decisiones y acciones que requieren una empresa para lograr
competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. Este proceso, el
primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el interno para
determinar cuáles son sus recursos, capacidades y competencias centrales; es decir las fuentes
de “insumos estratégicos”. Con esta información define su visión, misión y formula su
estrategia.

GEORGE R. TERRY:

La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya

aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas raciales de esfuerzo cooperativo,
a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es
factible lograr. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.

JOSE A. FERNANDEZ ARENAS:

La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

LOURDES MÜNCH GALINDO Y JOSÉ GARCÍA MARTÍNEZ

La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

J.D. MOONEY

Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.

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BROOK ADAMS

La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia

conflictivas, en un solo organismo, para que puedan operar con una sola unidad.

J,MSTRICLAND Y ARTHUR TOMPSON JR.

Afirman que la administración estratégica se puede definir como: “Un proceso donde se crean
estrategias y luego se ponen en practica” o también “Un proceso donde se establece de una
vez por todas objetivos, las cuales se implantan y se ejecutan”.

MICHAEL A, HITT.

Expone que la administración estratégica es: “Un proceso administrativo que se encarga de
crear nuevas estrategias tomando en cuenta la globalización y competencia, donde están
envueltas las decisiones, el compromiso y los actos que se necesitan para la superación de
una empresa”

ADMINISTRACIÓN:

Es la disciplina científica que tiene por objeto el estudio de las organizaciones

constituyendo una socio tecnología encargada de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos del conocimiento
Etc.) De una organización, con el fin de tomar máximo beneficio posible, este beneficio
puede ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

Todas estas definiciones tienen ciertos elementos en común:

1.- La existencia de objetivos hacia el cual está enfocada la administración.

2.- la administración se da en grupos sociales, entre personas.

3.- Debe existir el uso adecuado de recursos para lograr el fin común.

4.- Requiere de la eficacia, es decir lograr los objetivos establecidos o previstos.

5.- Necesita la eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y con
la máxima calidad.

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6.- Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos
humanos.

5.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Se requiere seguir con el proceso a través de las siguientes etapas:

5.3.1 Establecer objetivos

El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa
consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo.
Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el proceso
para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuenta
durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los
valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de
misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal

Diagnóstico
En esta etapa se lleva a cabo el diagnóstico de la situación, interna y externa, de la
organización en relación con el cumplimiento de objetivos.

5.3.2 Análisis

Es una etapa clave debido que la información reunida formará las siguientes dos etapas.
Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis
tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad sostenible, su dirección
estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. Examina cualquier
problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos.
Análisis Interno
La primera etapa del proceso de Administración Estratégica diagnostica y evalúa la
efectividad interna presente, en términos de cumplimiento de objetivos, estructuras, procesos
de trabajo, cultura laboral, liderazgo, etc., en relación con la misión encomendada.
Análisis externo
La Administración Estratégica evalúa la efectividad externa de la empresa o institución en
términos de satisfacción de usuarios, imagen pública, nivel de desempeño frente a otras
instituciones o empresas similares, nacionales y extranjeras, el papel de los competidores en
el espacio donde se compite, así como nuevos productos o servicios que compiten. Todas las

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fuerzas que intervienen deben ser objeto de estudio. Tanto para el diagnóstico interno como
para el externo.
Misión
La misión es el propósito o razón de existir de una organización.
Visión
Expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización, apelando a las
emociones e inteligencia de los miembros. Las metas de una organización las constituyen
todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como
cuantitativamente.
5.3.3 Formulación de la Estrategias
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el
análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar
las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa tenga que
buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por
su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia.
Debido a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el
desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del plan.

5.3.4 Implementación de la Estrategia

Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa. Esta
es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no
funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al
comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus
responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier
recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la
financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

Niveles de Estrategia y Planeación

La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos
constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una
empresa puede ser:  Empresa de Ramo Único: Ofrece un número limitado de bienes y servicios a un

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segmento de mercado en particular.  Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un
mercado en particular.  Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios
similares ente sí.  Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos mercados
distintos.
Nivel Corporativo
Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y
estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa
guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de
los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias corporativas. Las 5 estrategias
de crecimiento a nivel corporativo más comunes son:
 Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de
sus clientes acercándose de este modo al consumidor final.
 Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para
consolidar y ampliar su participación en el mercado.
 Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa
relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos.
 Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes
a sus ramos de actividad.
Nivel de Negocios Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de
preguntas: ¿Cómo vamos a competir?
Nivel Funcional
Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura,
mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Proceso de Planeación Estratégica Desarrollo de Misión
y Metas Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: ¿En qué
negocios estamos? ¿Con qué estamos comprometidos? ¿Qué resultados deseamos obtener? Misión y
metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades (FODA)
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización
representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica
toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las
estrategias.  Amenaza de nuevos competidores  Amenaza de bienes o servicios sustitutos 
Rivalidad entre las empresas existentes
Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

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Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar
en qué debe mejorar esta. Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a
una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer
a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas
que de las debilidades.
Generación de Estrategias Alternativas
Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo
de metas. Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:  Fuerzas Ambientales 
Fortalezas y Debilidades de la Organización  Probabilidad de que las estrategias contribuyan al
cumplimiento de la misión y metas de la organización Desarrollo de un Plan Estratégico. En este se
deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la
organización. Un plan estratégico contiene:  La misión y metas organizacionales  Las estrategias
para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y
humanos necesarios  Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades
de investigación y desarrollo  Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades
organizacionales y de los empleados.
Desarrollo de Planes Tácticos
Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.
5.3.5 Control y Evaluación de resultados
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, una
revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando
sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros que se van
a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1.
Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas
internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el
ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la empresa hacia
su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas internos y externos están
evolucionando constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido
para ayudar con cualquier estrategia futura.

Modelos de Estrategias de Negocios

Modelo del Ciclo de Vida de Productos: Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos
productos durante su vida útil. La planeación estratégica de cada bien o servicio se ve influida por el

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ciclo de vida de éste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto. Durante la fase de
introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del producto, la búsqueda de
clientes y el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansión y mercadotecnia. En la fase de
crecimiento se buscan nuevos canales de distribución. Durante la etapa de madurez de un bien o
servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de reducir los costos por
unidad. Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el énfasis estratégico en
la eficiencia. En la fase de desaparición, la disponibilidad del producto se reduce considerablemente,
e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.
Modelo de Estrategias Genéricas
Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a una
gran variedad de organizaciones de diversas industrias.
Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás empresas de la
industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirán como excepcional.
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro
de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior.
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado específico mediante la
orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado
geográfico estrechamente definido.

5.4 Capacidad de análisis y síntesis

El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico porque identifica

problemas, aborda los hechos reales, obtiene respuestas y llega a conclusiones. Un análisis
exhaustivo brinda a la empresa una amplia visión tanto del negocio como del mercado en el
que se pretende mover. Ahora bien, tanta importancia reviste el todo el propio sistema como
las partes. Considerar el sistema como una unidad no implica perder de vista las partes que
lo forman; asimismo, contemplar las partes no significa dejar de lado el hecho de que son
eso: partes conectadas a un todo en el que su disposición es fundamental y su comportamiento
depende de la estructura global. Así, mientras la capacidad de análisis permite desagregar las
partes constitutivas de un todo para entender su funcionamiento, la capacidad de síntesis
permite entender la composición de ese todo por el ensamblaje de sus partes. De manera
concisa: la capacidad de análisis sirve para conocer y la capacidad de síntesis para
comprender.

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5.4.1 La intuición

Gladwell (2005), afirma que el estratega debe ser intuitivo, virtud que en un momento dado
le facilita tomar decisiones acertadas con base en poca información. Esta intuición puede ser
producto de la experiencia nacida de vivir situaciones conocidas, lo que le permite estructurar
de manera rápida un marco de actuación. No obstante, Duggan (2008), sugiere que la
intuición también puede ser estratégica, al permitir conexiones nuevas en la mente diferentes
de las surgidas de la experiencia, para enfrentar situaciones desconocidas y encontrar una
solución favorable. En este caso, se basa más en el pensamiento que en el sentimiento. Para
Clausewitz (1968), la meta y la manera de alcanzarla surgen enlazadas en la medida en que
la mente se despeja y deja fluir libremente la combinación de elementos para emprender una
acción. No asoman de manera independiente; es decir, no se define primero la meta y luego
el camino para conseguirla. La intuición estratégica es un proceso que tiene lugar en la mente
del individuo en un instante determinado, cuando se unen diferentes piezas de formas
inusuales para plasmar nuevas ideas, claras y precisas, que guiarán hacia decisiones
acertadas. Sin embargo, aunque esto ocurre en cuestión de segundos, es en realidad producto
de un razonamiento consciente (o inconsciente) de largo tiempo, a diferencia de la intuición
ordinaria, resultado de un sentimiento o una emoción que se describe como presentimiento o
corazonada más que como pensamiento lógico. Entre las muchas características que marcan
la intuición estratégica están la racionalidad y la originalidad de la combinación. La intuición
estratégica se da en la mente del individuo como fruto de su conocimiento, su experiencia y
sus representaciones sociales.11 Su desarrollo lleva tiempo, aunque el “destello de lucidez”
toma solo un instante. En ese momento se aclaran las ideas y la forma de ver las cosas es
diferente, surgiendo así esa "chispa creativa". Desde luego, quien tiene pensamiento
estratégico se aproxima a la mejor solución posible a partir de una combinación realista de
análisis racional, integración imaginativa, sensibilidad e intuición, que le permite detectar y
percibir situaciones de manera oportuna y anticiparse a los hechos, ya que establece
relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo –que origina
iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación– y su transformación. En
ello intermedia el razonamiento analítico, en una estrategia o curso de acción que va tomando
forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación, como proceso interno
del planeamiento estratégico.

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5.4.2 INTRODUCCIÓN A LA INTUICIÓN ESTRATÉGICA

La palabra estrategia ingresó al idioma inglés en 1810, cuando los académicos

convirtieron el tema en una disciplina formal de estudio. De allí, el concepto de estrategia se
expande a los negocios a finales del siglo XIX y a otros campos en el siglo XX. La primera
gran obra académica sobre estrategia, se manifiesta en el libro “De la Guerra” (publicado en
1832), de Carl Von Clausewitz (1870- 1831) quien se convirtió en estratega y pone los
destellos de lucidez en el primer plano de pensamiento de los buenos Generales. Von
Clausewitz, nos da los elementos clave que acompañan un destello de lucidez, ejemplos de
la historia que uno debe tener ya en mente; presencia de ánimo, ejemplos de los cuales se
valdrá; el destello propiamente dicho, que selecciona y combina los ejemplos adecuados; y
la resolución, mediante la cual uno avanza a pesar de los obstáculos e incertidumbres que le
esperan en determinadas circunstancias. (Montano Roque, Cándida Arely, septiembre 2009,
la intuición y la estrategia. pág. 10)

La intuición ordinaria es una forma de emoción: sentir, sin pensar. La intuición estratégica
es lo contrario: es pensar, no sentir. Un destello de lucidez rompe la niebla de su mente con
una idea clara y resplandeciente. Usted puede sentirse eufórico luego, pero la idea misma
sigue nítida en su mente. Por eso se siente estimulado: por fin ve claramente lo que tiene que
hacer. La intuición experta es siempre rápida y sólo funciona en situaciones comunes y
corrientes. La intuición estratégica es siempre lenta y funciona en situaciones inéditas, que
es cuando usted necesita las mejores ideas. La diferencia es crucial, porque la intuición
experta puede ser la enemiga de la intuición estratégica. A medida que usted mejora en su
trabajo, empieza a reconocer esquemas que le permiten resolver problemas parecidos cada
vez más rápido. Así funciona la intuición experta. En situaciones nuevas, su mente toma más
tiempo en hacer nuevas conexiones para encontrar una buena solución. Un destello de lucidez
ocurre en un solo instante, pero pueden necesitarse semanas para que ese momento llegue.
Usted no puede apresurarlo. Por lo contrario, su intuición experta puede ver algo conocido y
producir demasiado pronto un juicio instantáneo. La disciplina de la intuición estratégica
exige que usted reconozca cuándo una situación es nueva y “apague” su intuición experta.
Debe “desconectar” los viejos puntos para permitir que unos nuevos se conecten a su manera.

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Aunque la disciplina de la intuición estratégica pertenece correctamente al campo de la
estrategia, también reúne elementos de otras disciplinas. Ello se debe a que versa sobre la
realidad concreta, no sobre teorías abstractas. La intuición estratégica viene siendo como una
cabaña que uno encuentra en medio del bosque, se acerca un poco más, mira alrededor y
luego atisba por cada ventana para ver lo que hay dentro. Cada ventana le ofrece un aspecto
diferente de la misma cosa, uno mira por una ventana, luego por otra y por otra y, finalmente,
se encuentra dentro de la cabaña. Entonces, todo se le representa en la mente y comprende la
intuición estratégica.
Integrar la intuición y el análisis

Cabe describir el proceso de la administración estratégica como un enfoque sistemático,

lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. El proceso de
administración estratégica trata de ordenar la información cualitativa y cuantitativa de tal
manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la incertidumbre de la situación.
Sin embargo, la administración estratégica no es una ciencia exacta que se pueda sujetar con
claridad a los pasos del método científico. La intuición, basada en las experiencias, los juicios
y las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas.
La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran
incertidumbre o escasos antecedentes. Además, también ayuda cuando se presentan variables
muy interrelacionadas, cuando existe una enorme presión para no cometer un error o cuando
es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. Estas situaciones describen el fondo y
la esencia de la administración estratégica. Algunos gerentes y dueños de negocios dicen
tener una capacidad extraordinaria para inventar estrategias brillantes sólo con base en la
intuición. Por ejemplo, Will Durant, que organizó General Motors Corporation, fue descrito
por Alfred Sloan con las siguientes palabras: "Hasta donde tengo conocimiento, este señor
emprendía un curso de acción guiándose tan sólo por el destello brillante de su intuición.
Jamás sintió la obligación de emprender una verdadera cacería de datos. Sin embargo, en
ocasiones, sus juicios eran asombrosamente acertados". Albert Einstein reconoció la
importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la inspiración. En
ocasiones, estoy seguro de tener la razón, aun cuando desconozco el motivo. La imaginación
es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es ilimitado, mientras que la
imaginación abarca el mundo entero.” Aunque algunas organizaciones pueden sobrevivir y

15
prosperar hoy porque las dirigen genios intuitivos, la mayoría no es tan afortunada. La mayor
parte de las organizaciones se puede beneficiar con la administración estratégica, que integra
la intuición y el análisis para tomar decisiones. Elegir un enfoque intuitivo o uno analítico
para tomar decisiones no es una proposición disyuntiva. Los gerentes de todos los niveles de
la organización deben inyectar su intuición y criterio en los análisis de la administración
estratégica. El razonamiento analítico y el razonamiento intuitivo se complementan. El "yo
ya decidí, así que no me moleste con más datos" no es administrar en forma intuitiva, sino
administrar en forma ignorante. Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina. Los
artistas de las corazonadas, que hacen un diagnóstico, pero no lo corroboran con hechos, en
el campo de la medicina, son los que matan a las personas; y en el de la administración, matan
negocios." En cierto sentido, el proceso de la administración estratégica es un intento por
imitar lo que ocurre en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio.
El éxito de la administración estratégica depende de la integración adecuada de la intuición,
y el análisis, como dice Henderson: Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un
mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones, son cada vez mis
inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuando los cambios se llevaban a
cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas con base en la intuición y
experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen
consecuencias enormes e irreversibles.

16
5.5 Adaptación al Cambio

El proceso de Administración estratégica se basa en las empresas que observan

constantemente los diversos acontecimientos internos y externos, a fin de realizar los cambios
de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios afectan a las empresas,
aumentan en forma rápida sea por: El comercio electrónico, fusiones, nuevos productos etc.
Para sobrevivir en el mercado competitivo las empresas deben tener la capacidad de
identificar y adaptarse al cambio.

La Administración estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten al
cambio con eficacia y eficiencia; Robert Watterman autor de “ En Busca de la Excelencia ”
señala que en el ambiente de los negocios , más que en cualquier otra era precedente, lo único
que permanece constante es el cambio; cambian y adaptan continuamente su trabajo
administrativo, sistemas, estrategias, productos y culturas para sobrevivir a los golpes y
utilizar las fuerzas que destruyan a la competencia.”

La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas de

Dirección Estratégica como: ¿En qué tipo de empresa debemos convertirnos? , ¿Estamos en
los escenarios de mercados adecuados? ¿Debemos reestructurar nuestras empresas?, ¿Qué
nuevos competidores existen?, ¿Qué estrategias seguir?, ¿Cómo están cambiando nuestros
clientes?

Para Demers (2007), el cambio organizacional como concepto empresarial, comienza

después de la Segunda Guerra Mundial, haciendo hincapié en el crecimiento y la adaptación.
El cambio es visto como positivo y se equipara con progreso. Existe la sensación de que el
cambio es igual a expansión y que ésta es un fenómeno natural. En este periodo, el cambio
es concebido como un proceso de adaptación gradual. También es un periodo de
efervescencia social que da lugar a un cuestionamiento del orden social tradicional. Es parte
de esta tendencia la creciente popularidad del movimiento de desarrollo organizacional y la
promoción del cambio basado en los valores humanistas. En la década de los setenta se
concebía a las organizaciones como unidades de negocio generadoras de utilidades en un
ambiente rígido, en donde el cambio organizacional era poco atendido. El enfoque de mejora

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de las organizaciones era totalmente interno y el objetivo era controlar cualquier desviación
que se generaba en los procesos de producción mediante técnicas estadísticas de control
(Rivera González, 2013). Los procesos eran rígidos y no permitían cambios en su diseño ni
en las funciones de las personas, por lo que el cambio organizacional se internalizaba y la
influencia del entorno se minimizaba (Rivera González, 2013).

En la década de los ochenta, este control estadístico a los procesos y productos ya no generaba
una ventaja competitiva en las organizaciones, por lo cual la atención a las personas se
incrementó y el cambio se convirtió en un elemento importante de la dinámica organizacional
(Rivera González, 2013). En esta década se entiende al cambio como un periodo de
discontinuidad o de interrupción y se habla en términos de transformación y revolución. Hay
un reconocimiento de que el cambio no siempre sigue un camino de adaptación acumulativo
y gradual (Demers, 2007). En los noventa surge la concepción del cambio organizacional
como proceso, es decir no es solo un elemento que se mide y controla, sino que implica
interacción con distintos elementos, así como la evaluación constante entre ellos y con el
medio, ya sea interno o externo, que le rodea (Rivera González, 2013). El aprendizaje y la
innovación se convierten en sinónimos de cambio organizacional. Con la globalización,
gracias a la llegada de nuevas tecnologías de información, entre otros factores, se logra una
aceleración de los ciclos económicos impulsados por la fuerte competencia mundial (Demers,
2007).

En esta misma década, Mintzberg & Westley (1992), describen el cambio organizacional
como un sistema de ciclos en movimiento: el concéntrico, que representa los diversos
contenidos del cambio organizacional; el circunferencial, para representar diferentes
significados y procesos de cambio; el tangencial, para representar episodios particulares de
cambio y sus etapas por las que atraviesan, para salir del ciclo establecido; y el ciclo espiral,
para representar las secuencias de cambio y sus patrones a través del tiempo.
De esta forma el cambio en una organización puede darse desde el nivel conceptual más
amplio (por ejemplo, en la cultura organizacional) hasta el más estrecho y concreto (por
ejemplo, una persona en un puesto de trabajo). Tales cambios pueden suceder, ya sea, en lo
relativo a la organización (estado básico), o en la estrategia (empuje direccional).

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En la actualidad, las organizaciones, sin importar su naturaleza o giro de negocio, enfrentan
contantes turbulencias en su entorno. En muchos casos, las fortalezas que tenían ya no son
suficientes para mantener su permanencia. Las respuestas que ayer brindaron soluciones ya
no se acomodan a las preguntas de hoy debido a que existen nuevos actores, mercados, reglas,
escenarios y retos (Sandoval, 2014). Todo esto implica que, las organizaciones están
cambiando rutinaria y fácilmente como respuesta a ese entorno (Hannan & Freeman, 2016).

Es decir, la adaptación al cambio se vuelve un proceso repetitivo o rutinario para las

organizaciones. Dentro de esta perspectiva, Sandoval (2014), menciona que existen dos
aproximaciones dominantes respecto al cambio organizacional. La primera es el cambio
planeado, el cual está determinado por la orientación de los procesos de transformación que
se dan por el ajuste gradual de las organizaciones. El segundo es el cambio súbito o
emergente, relacionado con la capacidad de las organizaciones para responder
oportunamente a las situaciones inesperadas que se presentan en su entorno. Otro enfoque lo
tienen Hannan & Freeman (2016), quienes sostienen que el cambio organizacional se puede
enfocar desde tres puntos de vista. El primero punto de vista se sostiene en la ecología de
poblaciones donde la mayor parte de la variabilidad en las estructuras de las organizaciones
se produce a través de la creación de nuevas organizaciones y formas de organización en
sustitución de las antiguas. El segundo, llamado por los autores como la teoría de adaptación
racional, sostiene que la variabilidad de la organización refleja los cambios en la estrategia y
en la estructura en respuesta a las amenazas y oportunidades del ambiente. El tercero, llamado
teoría de la transformación al azar, afirma que las organizaciones cambian sus estructuras
principalmente en respuesta a los procesos endógenos pero tales cambios están relacionados
de forma flexible con los deseos de los líderes y con las demandas y amenazas del entorno.
El cambio afecta a la integridad de la organización y se concentra en su estrategia
convirtiéndose en origen de la innovación y la creatividad (Gómez Fulao, 2010).

Al entender al cambio como un proceso constante, hace que las organizaciones deban
entender la naturaleza del cambio para poder enfrentarlo (Rivera González, 2013).

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El cambio en las organizaciones es un asunto complejo y multifacético cuyos elementos
deben ser delineados claramente si van a ser entendidos en su contexto y administrados
efectivamente (Mintzberg & Westley, 1992) Por lo tanto, se puede apreciar que el enfoque y
la concepción del cambio organizacional han sufrido transformaciones a lo largo del tiempo
y es la evolución de las organizaciones, las personas y los contextos los que lo originan. De
esta manera, el cambio se lo puede entender como un proceso estratégico del que depende,
en gran medida, la permanencia de las organizaciones en su entorno.
Resulta complejo determinar la velocidad del cambio pues éste depende, entre otros factores,
de la cultura organizacional, el nivel de cambio deseado, el compromiso de la alta dirección
y la cantidad de personas involucradas y afectadas por el cambio en la organización; algunos
cambios requieren darse lentamente pues demandan ajustes organizacionales y otros deben
ser rápidos debido a las presiones del entorno (Sandoval, 2014).

De acuerdo con Barroso & Delgado (2007), el cambio organizacional abarca desde un
pequeño cambio en la tecnología, hasta cambios radicales en la cultura de las organizaciones,
por lo que la forma de cambiar es un tema que preocupa en la actualidad a todas las
organizaciones, sin importar su tamaño o sector en el que se desenvuelvan. Por tal razón, se
requieren formas y métodos creativos para enfrentar los procesos de cambio y así satisfacer
las necesidades crecientes de los clientes externos e internos. Las organizaciones con los
mismos recursos y estructuras pueden diferir en la eficacia con la que se aplica el cambio en
función de cómo se utilizan y combinan sus recursos (Weiner, 2009).

Las organizaciones reciben constantemente gran cantidad de influencias internas y externas.

Entre las internas están las nuevas visiones de futuro de la organización, cambios en la
estructura o en los procesos, y nuevas estrategias competitivas como alianzas o fusiones. En
cuanto a las influencias externas están: tendencias de mercado, nuevos consumidores,
innovaciones tecnológicas, globalización, desarrollo de los sistemas de comunicación e
información, entre otras. Para estas últimas, las organizaciones no tienen la capacidad de
influencia o control, por lo que deben aprender a percibirlas, entenderlas y desplegar acciones
ya sea para aprovecharlas o enfrentarlas (Sandoval, 2014). Sin embargo, es importante
destacar las interrelaciones que existen entre las fuerzas externas e internas. Las fuerzas

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externas están condicionadas en alguna medida por la acumulación del efecto de las fuerzas
internas de una o varias organizaciones. La diferencia entre ambas fuerzas se da por el origen
y la fuente de generación del cambio, su procedencia y ámbito de manifestación (Barroso &
Delgado, 2007). De esta forma, el cambio organizacional se desarrolla mediante dos etapas:
adopción y adaptación. Las organizaciones pueden desarrollar procesos para aceptar dichas
influencias o negarlas. La adopción negativa implica no hacer cambios, mientras que la
adopción positiva permite adaptarse, lo que repercute en cambios para la organización. Estos
procesos de adopción y adaptación a su vez son influenciados por tres variables que
determinan la naturaleza del cambio: tipo, tiempo y proceso, este último solo presente en los
procesos de adaptación (Rivera González, 2013).

Lo importante para las organizaciones entonces, es identificar las razones por las cuales
deben adaptarse o cambiar. Sandoval (2014), enuncia cuatro razones para cambiar:
a) cambios por planeación, se dan por la decisión de las organizaciones para tomar
decisiones con el tiempo suficiente para que las mismas escojan cambios para conseguir sus
objetivos
b) cambios por inercia o por imitación y se refieren a los procesos de cambio que se dan por
influencia de otras organizaciones
c) cambios por reacción, se dan como respuesta cuando el tiempo para tomar decisiones ya
ha pasado
d) cambios por tensión final o crisis, se dan cuando la organización no ha podido o querido
percibir las señales de cambio y por lo tanto se enfrenta a circunstancias complejas que hacen
peligrar su superveniencia. Kurt Lewin citado en Burnes (2004), argumenta tres pasos para
que se dé un proceso exitoso de cambio: descongelar, mover y volver a congelar.

El paso uno, descongelar, sostiene que el equilibrio debe ser desestabilizado y ocurre cuando
las organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar a este proceso de
transformación. El paso dos, mover, implica que cualquier intento de predecir o identificar
un resultado específico de cambio planificado es muy difícil debido a la complejidad de las
fuerzas en cuestión, en su lugar se debe tratar de tener en cuenta todas las fuerzas en el trabajo
e identificar y evaluar todas las opciones disponibles, sobre la base del ensayo y error. Por

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último, el paso tres, volver a congelar, busca estabilizar a la organización en un nuevo
equilibrio casi estacionario, con el fin de garantizar que los nuevos comportamientos estén a
salvo de los procesos de regresión; para esto se requiere cambios en la cultura organizacional
que permitan que los nuevos comportamientos sean congruentes con la conducta de los
miembros de la organización (Burnes, 2004).

Mintzberg & Westley (1992), plantean tres enfoques para actuar ante el cambio:
a) procedimientos planificados, es decir, desde la alta dirección generar los cambios como
parte de la estrategia e implementarlos desde el nivel más alto hacia abajo
b) liderazgo visionario, los cambios son impulsados de manera informal por el líder de la
organización que tiene claro la concepción de lo que quiere lograr con la misma
c) aprendizaje inductivo, en el cual los cambios se generan desde cualquier punto de la
organización y se filtra poco a poco a todos los niveles de la misma. Estos tres procesos de
cambio pueden ser vistos como sustitutos entre sí, ya que el cambio en una organización
puede proceder a través de una planificación formal, del liderazgo manejado de manera
informal o del aprendizaje inductivo. Pero, Mintzberg & Westley (1992), prefieren
considerarlos como complementarios, en donde la visión sería el alma del cambio
organizacional, el aprendizaje, la sangre que fluye y da energía y la planificación, el esqueleto
que lo mantiene unido. Sandoval (2014), identifica cinco principios que están presentes en
los procesos exitosos de cambio:
a) principio holístico el cual determina que se debe trabajar integralmente para que el cambio
se realice en forma consistente sobre todos los componentes que puedan tener influencia en
el proceso de cambio
b) principio de rompimiento el cual sugiere que debe mantenerse el desbalance a través del
proceso de cambio obligando a deshacerse de los paradigmas que generan equilibrio en las
organizaciones
c) principio de constancia, requiere que la alta dirección de las organizaciones den soporte
permanente a los procesos de transformación mediante la provisión de recursos y sobretodo
la energía y la disposición para el cambio

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d) principio de no preferencia, el éxito depende de la forma como una organización
compromete en la implementación de los procesos de cambio a todas las personas afectadas
con el mismo
e) principio de indeterminación, requiere que los directivos controlen la dirección y la
dinámica del proceso de cambio a través de la definición clara de objetivos.
Adicional a estos principios, la construcción de la capacidad de cambio organizacional
requiere tres factores:
a) una intervención centrada en la comprensión y aceptación de los diferentes enfoques para
cambiar y mejorar
b) la creación de una infraestructura que facilite al cambio
c) la construcción de una cultura que permita el cambio y formule estrategias para el mismo.
Esta construcción implica un enfoque sistémico que aproveche la capacidad natural de las
personas para cambiar y que apoyen el cambio. (Buono & Kerber, 2009).
Es importante resaltar que el cambio depende más de las personas que de la organización
como tal. Por supuesto, no todos los cambios se desarrollan de la misma manera ni al mismo
ritmo, ya que dependen de circunstancias inherentes a la cultura organizacional, como son el
estilo de dirección y la amplitud del cambio propuesto. Sin embargo, es deseable que las
organizaciones cuenten con modelos formales, como parte de su estrategia, que les permitan
enfrentar al cambio ya sea planeado o inesperado.

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Conclusiones
La administración Estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que toma
un papel imprescindible dentro de su desempeño, debido a las estrategias bien diseñadas
logran conquistar su mercado.

Este conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo

plazo de la organización, por lo que es una tarea importante de los gerentes, ya que engloba
las funciones principales de la administración básica.

Una de las razones del porque el empleo de estrategias es importante para las organizaciones
y que sin duda alguna nos deja mucho que decir y que puede marcar el desempeño de la
organización, ya que atraves de esta se puede determinar el éxito o el fracaso de la
organización, debido a las condiciones que se enfrentan y al desempeño que estas desarrollen.

Otro factor que le da valor a la Administración Estratégica, es que las organizaciones

siempre se encuentran en constante cambios, por lo que es necesario tener herramientas que
les permitan a los gerentes diferentes variables para decidir ¿qué hacer y cómo hacerlo?,
para enfrentar de mejor manera la incertidumbre del ambiente de la empresa, lo que le
permitirá la reducción de gastos.

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Bibliografía
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