Lean Thinking – Una

nueva filosofía de
trabajo
JAVIER VILLAR VALOR
Lean Thinking – Una nueva filosofía de trabajo

Índice
_01 Lean Kata

_02 Lean Thinking – La clave para el éxito

_03 Principales Metodologías Lean

 01

Lean Kata
Lean Thinking – Una nueva filosofía de trabajo

Introducción a Lean Kata

Lean Thinking – Una nueva filosofía de trabajo

Introducción a Lean Kata

¿Qué es Toyota Kata?

Toyota Kata es un método práctico y fácil de aplicar para que

las personas conviertan la mejora continua en un hábito, una
práctica del día a día.

Toyota Kata combina una forma práctica de aplicación del

pensamiento científico (PDCA, aprendizaje, experimentos) con
rutinas diarias de práctica deliberada.

Utilizado en un conjunto de personas, la organización aprenderá

a solucionar desafíos complejos en ambientes de incertidumbre,
que de otro modo no sería posible.
Lean
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Introducción a Lean Kata

¿Qué es una Kata?

Es una secuencia de movimientos repetitivos, una rutina definida.
Kata significa “Forma” en japonés. Su objetivo es realizar una serie
de secuencias y movimientos preestablecidos al practicar un
estilo de arte marcial, como parte esencial del entrenamiento.

“Las Katas crean nuevas conexiones en nuestro cerebro”

La capacidad de generar rutinas en una organización es

fundamental porque conocer y aprender es importante pero no
es suficiente para obtener resultados. La práctica es la que hace
que el cerebro cree nuevas conexiones, que a su vez generan
rutinas que, en el día a día, traerán los resultados esperados. La
neuroplasticidad es la capacidad de crear estas conexiones.
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Origen de Lean Kata

Origen de Toyota Kata

El método responde a dos preguntas fundamentales que Mike

Rother investigó durante 6 años y publicó en un libro en el 2014:

▪ ¿Cuáles son las rutinas gerenciales y la forma de pensar que

han hecho a Toyota tan exitosa en la mejora continua y
capacidad de adaptación?
▪ ¿Cómo pueden otras compañías desarrollar rutinas y
pensamientos similares en sus organizaciones?

El objetivo era descubrir el origen de técnicas y prácticas que

hacen de Toyota una referencia mundial y han sido adoptadas
en todo tipo de sectores
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Origen de Lean Kata

El impacto de Lean…
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Origen de Lean Kata

Las Conclusiones Precipitadas nos llevan en la dirección

equivocada
Nuestro cerebro llena espacios en blanco para llegar a conclusiones
y nos lleva a interpretar la realidad de forma imprecisa. Esto se
denomina distorsiones cognitivas y en un grado leve todos tenemos
un poco. Una de ellas es llegar a conclusiones precipitadas, que
hacen que lleguemos a conclusiones basados en poca información.

Para sobrevivir, desde hace miles de años, hemos tenido que actuar
ante situaciones de riesgo de forma intuitiva y rápida, aunque no
tengamos la información completa. En una organización las
conclusiones precipitadas no suelen traer consecuencias positivas.
“Actuamos como bomberos, e incluso como bomberos pirómanos”
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Origen de Lean Kata

Algunos remedios para “deshabituar al bombero”

▪ Mindfulness
▪ Meditación
▪ Tai-Chi
▪ Yoga
▪ Pasear
▪ Naturaleza
▪ Leer
▪ Deporte
▪ Reducir Muri
▪ Reducir Mura
▪ Reducir Muda
▪ Aplicar herramientas Lean
▪ Aplicar pensamiento científico
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El método Lean Kata

Pensamiento Científico: remedio contra las conclusiones

precipitadas
El pensamiento científico nos permite llegar a conclusiones basados
en observación y evidencias. Nos permite solucionar problemas
complejos que no podemos solucionar con el nivel de conocimiento
que tenemos.

Toyota Kata es una rutina de aprendizaje derivado del análisis de la

diferencia entre lo que pensamos que pasará (teoría) y lo que
realmente pasó (evidencia) después de realizar un experimento.
El pensamiento científico nos invita a:
▪ Aprender a observar atentamente
▪ Expresar las ideas con precisión
▪ Buscar explicaciones (teorías) remontándose a las causas
▪ Verificar las teorías mediante evidencias directas o indirectas
▪ Poner a prueba las teorías analizando consecuencias y buscando
alternativas
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El método Lean Kata

Ciclo PDCA
El Ciclo Deming (PDCA) es el proceso más conocido para ampliar
nuestro conocimiento a través de experimentos.
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El método Lean Kata

Funcionamiento de Lean Kata

Lean Kata tiene dos katas (rutinas) complementarias y simultáneas
que le permiten a una organización crear el hábito de mejora
continua:
La Kata de Mejora, realizada por el Aprendiz
La Kata de Coaching, realizada por el Coach
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El método Lean Kata

La Kata de Mejora
Es una rutina compuesta de 4 pasos simples que nos llevan a
solucionar un desafío relevante y complejo.

“Un patrón de esfuerzo para practicar todos los días”

Los kata son rutinas o protocolos de práctica estructurados y, a través de la

práctica física, el patrón de un kata se convierte en algo natural.
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El método Lean Kata

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El método Lean Kata

Kata de Mejora: Experimentos para ampliar el Umbral del

Conocimiento y superar los obstáculos

No tenemos todo el conocimiento de lo que nos falta para llegar a nuestra

próxima Condición Objetivo. Pensar lo contrario es una ingenuidad.

Cuando diseñamos los experimentos queremos que éstos nos lleven a

ampliar nuestro conocimiento. Las ideas preconcebidas y las conclusiones
precipitadas no nos permiten ampliar el umbral de conocimiento, y por tanto
avanzar hacia la solución.

No queremos llegar a la solución o arreglar el proceso. Queremos meter el

PDCA en la cabeza de la gente.
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El método Lean Kata

Kata de Coaching
La rutina del Coach le permite a la organización hacer sostenible el
proceso de aprendizaje de la Kata de Mejora. Se sugiere que los
gerentes de la organización sean los coaches para maximizar la
capacidad de cambio en la organización.
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El método Lean Kata

Kata de Coaching. Preguntas que guían

el aprendizaje
El Coach debe:
• Entender el proceso que el aprendiz
realiza y compararlo con el proceso
esperado
▪ Realizar las preguntas que están
definidas en la Kata de Coaching
para guiar e instruir al aprendiz
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Puesta en marcha del método Lean Kata

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Puesta en marcha del método Lean Kata

Safety

Quality

Delivery

Cost
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Puesta en marcha del método Lean Kata

1. Define el desafio o la dirección

frente al panel de seguimiento

Safety

Quality

Delivery

Cost
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Puesta en marcha del método Lean Kata

2. Comprende la situación actual respecto

al objetivo, frente al panel de seguimiento

Safety

Quality

Delivery

Cost
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Puesta en marcha del método Lean Kata

3. Establece tu próxima Condición Objetivo

frente al panel de seguimiento

Safety

Quality

Delivery

Cost
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Puesta en marcha del método Lean Kata

4. Realiza experimentos y reflexiona

frente al panel de registro de Experimentos
 02

Lean Thinking – la clave para

el éxito
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Lean Thinking: ¿Qué significa?

“El pensamiento Lean proporciona una manera de hacer

más y más con cada vez menos (menos esfuerzo humano,
menos equipo, menos tiempo y menos espacio) mientras
nos acercamos cada vez más a ofrecer a los clientes
exactamente lo que quieren”

Pensamiento Lean , James P. Womack, Daniel T. Jones 1996

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Lean Thinking
• El objetivo es gestionar el negocio desde la definición de
valor del cliente , no hacia adelante desde su
organización y tus activos
• Crear procesos primarios lean para diseñar, entregar y
respaldar este valor, con un mínimo de esfuerzo y tiempo
desperdiciados, y los procesos de soporte lean
necesarios.
• Y para construir un lean sistema de gestión para
desarrollar, sostener y mejorar estos procesos a lo largo del
tiempo
• Tener claro el Propósito del cliente , antes de diseñar los
Procesos y luego organizar a las Personas
“Producir (o procesar) unidades en la cantidad adecuada en el momento
adecuado para satisfacer las necesidades del cliente de manera optimizada"
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Lean Thinking - La estrategia Lean de Toyota

“ Nuestra estrategia es una gestión brillante

de los procesos.
Obtenemos resultados brillantes de
personas promedio que gestionan
procesos brillantes.
Observamos que nuestros competidores a
menudo obtienen resultados promedio (o
peores) de personas brillantes que
manejan procesos fallidos”.
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Lean Thinking – Toyoya Production System

Taichi Ohno , el padre del Sistema de Producción Toyota (TPS), luchó
contra el desperdicio...

1. “Lo único que sabemos es mirar la línea de tiempo,

desde el momento en que el cliente nos da un pedido
hasta el momento en que recogemos el efectivo. Y
estamos reduciendo esa línea quitando las
actividades que no añaden valor ”

2. “Donde no hay Estándar , no puede haber mejora”

3. “Hacer sólo lo que se necesita, sólo cuando se

necesita y sólo en la cantidad necesaria”
Taichi Ohno
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Recordando los Principios de Lean

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Principales objetivos / KPI’s de Lean

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Liderazgo Lean

“Sigueme y avanzaremos juntos”

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La Esencia Lean – The Toyota Way

PERSONAS
▪ Foco en las personas
▪ Involucración de todos
▪ Conectar personas / procesos /
maquinas tanto en digital como en físico
MEJORA CONTINUA
DESARROLLAR PERSONAS
Esforzarse diariamente en crear mas
Ayudar a las personas a crear valor
valor con menos recursos

TRABAJO EN RESPETO KAIZEN RETO GENCHI GENBUTSU

EQUIPO ALINEADO Respeto a personas, Autodesarrollo continuo Valentía Ir al lugar donde ocurren
Conocimiento compartido para sociedad y naturaleza con esfuerzo inteligente Pasión las cosas y ver las
seguir el estandard y en pequeños pasos Compromiso cosas que participan

CAPACITAR
Capacitar en resolver PROYECTOS GEMBA
problemas que Para optimizar los procesos Ir donde y cuando
desconocemos (entorno VUCA) ocurren las cosas

SUBPROYECTOS CONSTRUIR CONSENSO

EXIGENCIA
Dividir los proyectos en unidades Y COMPROMISO
Responsabilidad
manejables para recibir Alinearse con la estrategia
beneficios a corto plazo y celebrar los éxitos
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Filosofia Lean Thinking: Tuberias y charcos

Lean Leaders identifican las tuberias (Procesos) que estan causando los charcos.
Inventario
Materia prima
Procesos Tuberías
duplicados Movimientos
(Procesos)
Sobreproducción WIP Talento no
Inventario utilizado

Las métricas de Proceso o

Negocio insatisfactorias Transporte
(Charcos) son Esperas Defectos
habitualmente el punto de
partida para identificar los
procesos que necesitan ser Inventario
mejorados. Producto
Charcos
(Efectos -
Retrasos
Desperdicios) Información
Facturación incorrecta Errores
Gasto excesivo de perdida
material Retraso en los
cobros Horas adicionales Resultados
necesarias COMPAÑÍA

Los KPI’s del negocio nos llevan a identificar oportunidades de mejora

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Filosofia Lean Thinking: Tuberias y charcos | Ideal

State (Visualización)
MATERIA PRIMA PRODUCTO
Directamente al
Tuberias Va directamente
punto de uso (Procesos) al Cliente

▪ La materia prima se suministra directamente al punto de uso.

▪ El flujo de producción desde un proceso de valor agregado al
siguiente proceso de valor agregado es continuo y sin
desperdicio.
▪ Totalmente seguro física y emocionalmente.
▪ Los productos terminados van directamente al cliente.
▪ El producto terminado cumplió con los requisitos del cliente al
menor costo:
Sin charcos
▪ Especificaciones de calidad
(Sin Efectos)
▪ Cantidad
▪ Entrega oportuna
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Aplicación de Lean Thinking

Los principios Lean se aplican a :

• Desarrollo
• Departamentos
• Toma de pedidos y programación
• Fabricación
• Logística
• Sistemas
• Recursos
• ……………………¡¡Todo!!
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¿Qué es MUDA?

MUDA es la palabra japonesa para referirse al desperdicio e incluye

todo aquello que no añade valor desde el punto de vista del cliente

MUDA es todo desperdicio de tiempo, materiales, recursos, energía,

espacio, dinero, etc... dentro de nuestros procesos y su eliminación aporta
una serie de beneficios:
• Reduce los tiempos de proceso en más de un 30%
• Aumenta la seguridad en tu puesto de trabajo
• Mejora la calidad del trabajo realizado en más de un 20%
• Reduce costes para la compañía entre un 15 y un 50%
• Fomenta una cultura de equipo y mejora continua
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¿QUÉ ES VALOR (VA) PARA EL CLIENTE?

Cualquier actividad o funcionalidad que consigue dotar al producto o servicio de
características o atributos que permiten satisfacer los requerimientos que aprecia
el cliente.
¿VALOR AÑADIDO? La regla de las 3 C`s:
Cliente paga por ello/lo requiere
Cambia el proceso/producto
Correcto a la primera

39
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¿QUÉ ES DESPERDICIO (NVA)?

Cualquier actividad o recurso valioso consumido por el negocio que no aportan valor
al producto o servicio requerido por el cliente y que se traduce en costes adicionales
para la empresa.

1. DESPERDICIO PURO
Actividades o recursos que no aportan ningún valor.

2. DESPERDICIO NECESARIO
Actividades o recursos que no aportan valor, pero que, por
requerimiento legal, medioambiental, sanitario,… o necesidad
especifica de la empresa, deben ser realizadas.
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Los 8 desperdicios de los negocios

DEFECTOS SOBREPRODUCCIÓN ESPERA TRANSPORTE

Fallos, errores, retrabajos Producción en exceso o antes Demoras de producto, Movimientos de personas o
debido a una calidad de tiempo para cubrir fallos de información, personas o productos a lo largo de los
deficiente calidad equipos procesos

MOVIMIENTOS SOBRE-
INVENTARIO EXCESIVO TALENTO
Acumulación de materiales o INÚTILES PROCESAMIENTO Desaprovechar la
producto más allá de lo Tareas duplicadas, experiencia, conocimiento y
Desplazamiento de personas o
solicitado innecesarias o no requeridas creatividad
máquinas durante los procesos
por el cliente
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Lean Thinking – Estrategia de reducción de desperdicios

Mejorar
Operación para aumentar el valor añadido Eliminar
• Ensamblar parte Rendimiento innecesario en producción.
• Pieza de soldadura
• Etc... • Esperas con la maquina
• Retrabajo por defecto
• Etc…

RESIDUOS
Trabajo Humano
'puros'

• Controles medioambientales
• Auditorias
Reducir o • Etc…
Minimizar
Trabajo sin ningún valor añadido pero aún necesario en las condiciones laborales
actuales.

Fuente: Shingijutsu Global Consulting USA, Inc.

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Lean Thinking – Estrategia de VA

• Cuesta menos esfuerzo el realizar una reducción de 10% de

tiempo NVA que reducir el mismo tiempo mejorando el tiempo VA

• Ejemplo:
• 100 horas - 10 hrs VA y 90 hrs NVA
• 10% de reducción de VA = 1 hora eliminada
• 10% de reducción de NVA = 9 horas eliminadas

10% 90%

Actividades tradicionales de Lean se concentra en ambas actividades:

mejora se concentran aquí. NVA y VA

Lean hace hincapié en que pueden lograrse mejoras significativas si junto a la

mejora de las actividades de VA nos enfocamos principalmente en las
actividades que no añaden valor.
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ANALISIS DEL VALOR AÑADIDO

Ejemplo: Partido de Baloncesto

Tiempo total = 125 Minutos
Tiempo de Partido= 48 Minutos
Tiempo real juego= 15 Minutos

Valor Añadido = 45 jugadas x 20 Seg/Jugada

Valor Añadido= 12% del tiempo total

Lo que no agrega valor reduce la velocidad del proceso

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Enfoque Lean Thinking

▪ Nuestro trabajo, en un entorno de trabajo Lean Six Sigma, es
cuestionar continuamente la forma en que se hacen las cosas hoy
en día .

▪ ¿Por qué hay tantas revisiones o iteraciones ?

▪ ¿Cómo se pueden mejorar los procesos para minimizar este

desperdicio?

Examina constantemente tus procesos de trabajo.

Esforzarse por encontrarOportunidades para:

1. Optimizar la actividad de valor añadido

2. Minimizar la actividad necesaria sin valor agregado mientras
garantizar que se cumplan los requisitos necesarios.
3. Eliminar desperdicios innecesarios.
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Lean Thinking: Observa profundamente tu entorno

Estar de pie en círculo es una técnica que se originó en Toyota

y es usado por ver desperdicio.
Instrucciones:

1. Párese en un lugar durante un período prolongado de tiempo y mire a su

alrededor estudiando el entorno con ojo crítico.
2. Utilizando la lista de verificación de Tipos de desperdicios, registre ejemplos de
desechos observados.
3. Primero verás el desperdicio obvio. A medida que mires más profundamente,
verás que empezamos a ver los desperdicios menos obvios.
4. Priorice la lista. Desarrollar contramedidas para los residuos que tienen un
gran impacto y están bajo su control.
5. Ver, priorizar y eliminar continuamente el desperdicio.

Pruebe esta técnica para observar

profundamente su
entorno a lo largo de una jornada laboral.
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Lean Thinking Journey – Mejora continua

¿Podemos llegar al Estado Ideal?
O… ESTADO IDEAL
¿Cuánto podemos acercarnos al Estado Ideal?

Debemos pasar por estados intermedios entre el

Estado actual y el Ideal antes de conseguir la
perfección.
Estado Futuro

Estado Actual

Implementar Lean Manufacturing implica quedarse lo mas cerca posible del Estado Ideal
teniendo en cuenta la tecnología, conocimiento y recursos de que disponemos actualmente
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Lean Thinking Journey – Future State

Con tecnología, conocimientos, recursos conocidos…

¿Hasta qué punto podemos acercarnos al Estado Ideal?
Directrices del flujo de valor Lean:
▪ Produzca según su Takt time
▪ Desarrollar un flujo continuo siempre que sea posible.
▪ Utilice los supermercados para controlar la producción donde el flujo
continuo no se extiende aguas arriba
▪ Intente enviar el cronograma del cliente a un solo proceso de producción.
▪ Nivelar la mezcla de producción
▪ Nivelar el volumen de producción
▪ Reducir tanto los lotes de producción
como sea posible

Charcos mas pequeños

(Menores Efectos)
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Lean Thinking Journey – Mejora continua

Para definir los Estados Futuros utilizamos la herramienta Value Stream
Mapping (VSM), y para implementar los proyectos de mejora para conseguir el
Estado Futuro utilizamos herramientas Lean Six Sigma.

ESTADO IDEAL ESTADO IDEAL

Estado Futuro Estado Futuro

Estado Actual Estado Actual

 03

Lean Thinking – Principales

Metodologías
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Metodologías relacionadas

1. Plan Do Check Act

2. Six Sigma DMAIC
3. Teoria de las restricciones

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PDCA – Círculo de la Calidad de Deming

Ciclo de gestión basado en Plan - Hipótesis

el método scientifico
desarrollado por W. Edward • Determine el problema en las circunstancias
Deming. actuales
• Determine el objetivo
• Defina las acciones necesarias para
alcanzar el objetivo
Do - Experimento
Act Plan
• Implemente y pruebe hipótesis

Check Do Check – Estudie y piense

• Mida los resultados
• ¿Qué hemos aprendido?

Act - Adapte y estandarice

• Determine el nuevo proceso, estandarice y
estabilice (conviertalo en rutina)
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PDCA – Círculo de Deming

• Estimula ´ciclos de mejora rápidos´

• PDCA es ´aprender haciendo´
• Objetivo de la organización: Aprendizaje continuo
usando PDCA
Act Plan
• Si queremos mejorar, tenemos que experimentar
• El mundo es muy complejo para idear todo sentado
Check Do
detrás de un escritorio
• Si la discusión va en una dirección como "Creo que o
supongo que” DEJAR DE HABLAR Y EMPEZAR A
PROBAR EN EL LUGAR DE TRABAJO… PDCA
nunca puede fallar
• Priorizamos la experimentación sobre la discusión
• Siempre se aprende algo de un experimento fallido,
especialmente de resultados inesperados
• No hay experimentos malos/incorrectos - sólo
experimentos inesperados
• Comunicamos lo que hemos aprendido - Yokoten
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LEAN y SIX SIGMA

Lean
Six Sigma
• Enfasis en la rapidez del proceso
• Enfasis en eliminar los defectos
• Reduce el tiempo de espera
• Reducir la variación
• Enfoque en las actividades de valor
añadido • Enfoque en la calidad
• Herramientas para manejar la • Herramientas para la solución de
complejidad problemas
• Reduce los costos de complejidad • Decisiones en base a datos/
• Provee una estructura para crear estadística
flujo de proceso ‘suave’ (flow) • Provee una estructura para dar
• Trabaja la eficiencia resultado y mantenerlo
• El problema se mide en tiempo • Trabaja la efectividad
(segundos)
• El problema se mide en cantidad (#)
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DMAIC: El método lógico para los Proyectos de Mejora

Para convertir un proceso desde su Estado Actual a un mejorado Estado Futuro
Identificar oportunidades de mejora:
Identificar
¿Qué impactará más a la empresa o a los clientes?

Identificar lo que es importante para el cliente.

Definir
Definir el alcance del proyecto.
Determinar qué medir (Y) y validar el sistema de medición.
Medir Cuantificar el desempeño actual y establecer objetivos de
mejora.

Analizar
Identificar posibles causas (X) de variación y desperdicio.
Proporcionar evidencia de que las causas son reales.

Implantar
Identificar y evaluar soluciones.
Instalar soluciones y proporcionar evidencia de que funcionan.

Controlar Establecer controles para mantener la mejora en el tiempo.

Proporcionar evidencia de que la mejora es sostenida.
¡Utiliza solo las herramientas que aporten valor a tu Proyecto!
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Herramientas Lean Six Sigma

Habilidades directivas Definir Medir Analizar Implantar Controlar
Beneficios del Recolección de Fuentes de Selección de Plan de Control
Liderazgo Cuadro de datos variación y Solución e Monitorear los
proyecto Estado actual causas Implementación resultados
Gestión de proyectos
Técnicas de revisión de
SIX SIGMA
Análisis de DOE Análisis de riesgo Gráficos de
proyectos VOC
proceso Regresión Pilotos control
SIPOC
Ser agente de cambio Gage R&R Test de FMEA Estandarización
Charter
Pantalla de hipótesis
Presentación eficaz SPC
datos Chi2, T-test,
Relaciones interpersonales Proceso Sigma Anova

Pareto

LEAN MANUFACTURING
Value stream Process mapping Análisis de valor Proc. Cross-training
mapping añadido Redesign Visual mgmt.
Variación de
JIT Poka Yoke
Cuadro de Tiempo Takt y
volumen Pull Trabajo
proyecto de proceso Floor estándar
Muda walk
Kaizen
Lanzamiento Stock de
6S
del equipo seguridad
Niveles Kanban

¡Utiliza solo las herramientas que aporten valor a tu Proyecto!

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Lean Thinking y la Teoria de las restricciones (TOC)

Lean Thinking Teoría de las Restricciones

• Lean es una filosofía de gestión que

• Procede del pensamiento en sistemas:
tiene como objetivo el ofrecer
el rendimiento de un sistema (una
exactamente aquello que el cliente
organización, un proceso) puede ser
requiere y al mismo tiempo estar
determinada por un único factor
eliminando todos los desperdicios.
limitante (la “restricción”) en el sistema,
el cuello de botella.
• Las mejoras se logran mediante la
implementación de estándares
• Al centrar el manejo de la organización
probados, la solución continua de
en base a este factor limitante y el uso
problemas por los dueños del proceso y
de los principios de TOC se pueden
la mejora de dichos estándares.
realizar mejoras importantes.
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Teoría de las Restricciones (Theory Of Constraints)

¿Qué es?
• Este método es particularmente un método de sentido común para
gestionar una organización;
• Una restricción se define como cualquier cosa que limita en alcanzar
tu META.

¿Qué es una meta?

• De acuerdo al Dr. Eliyahu Goldratt, la meta de una empresa de
producción es:
• “ ganar (mas) dinero, ahora y en el futuro”

¿Cómo podemos alcanzar la meta?

• Observando la salida (rendimiento), el Stock (inventario) y costes
(gastos operativos) como unidades de medida.
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TOC: en 5 pasos
1. Elija lo que desea optimizar – encuentre el cuello de botella (bottleneck)
• Investigue y mida para estar segura de que es la mejor opción
• La discusión en grupo ayuda para escoger esta mejor opción

2. Optimice la capacidad en el cuello de botella

• Asegúrese de que el cuello de botella no se “seque” y no se detenga por
causa de “actividades no esenciales”
• Mida y evalúe la prestación del cuello de botella
• Póngase de acuerdo de quien hace que
3. Adapte la organización al cuello de botella
• No continúe trabajando sino siga el ritmo del cuello de botella
4. Mejore el cuello de botella
• Encárguese de que todo el esfuerzo (prioridad) este guiada a la mejora de la
prestación del cuello de botella
5. Comience nuevamente
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Lean Thinking - Eficiencia y eficacia

Calidad
Eficacia Eficiencia

• Hacer las cosas • Hacer las cosas bien

correctas • Satisfacer las necesidades de
• ¿Coinciden las actividades los clientes utilizando los
con las necesidades de los recursos mínimos

Costes
Cliente

clientes? • ¿Alcanzamos nuestro objetivo

• ¿ Alcanzamos nuestros utilizando óptimamente
objetivos? nuestros recursos?

¡Lean Six Sigma cubre ambas!

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Value Stream Mapping

"Siempre que hay un producto para un cliente, hay un flujo
de valor. El desafío está en verlo".

▪ Un flujo de valor se define como todas las acciones

(tanto con valor agregado como sin valor
agregado) actualmente requeridas para entregar un
producto al cliente.

▪ Un mapa de flujo de valor es una representación

visual de la secuencia de eventos y el flujo de
información del proceso.

▪ El mapa de flujo de valor le ayuda a ver y comprender

el flujo de materiales a medida que un producto
avanza a través del flujo de valor.

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Lean Thinking – Una nueva filosofía de trabajo

Value Stream Mapping – ¿Porque es una herramienta

esencial?
▪ Le ayuda a visualizar más que solo el nivel de un solo proceso, es
decir, soldadura, ensamblaje, etc., en producción. Puedes ver el
flujo completo.
▪ Te ayuda a ver más que el desperdicio, a ver la fuente de dicho
desperdicio.
▪ Proporciona un lenguaje común para hablar sobre procesos de
fabricación o servicios.
▪ Muestra el vínculo entre el flujo de información y el flujo de
materiales.
▪ Apoya la priorización de las actividades Kaikaku y Kaizen en el
proceso de Mejora Continua.
▪ Da como resultado un “plan” para la implementación Lean.
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¡Pero esto es sólo el comienzo!

• Hay mucho más por hacer para alcanzar todo el

potencial de Lean.
• En muchos casos, los proveedores apenas han
comenzado su trayectoria lean: fabrican una gama cada
vez mayor de productos.
• Otros minoristas están adoptando esta lógica, por lo que
el progreso continuará
• La respuesta no está en la tecnología, sino en repensar
el proceso de la cadena de suministro compartida.
• El lugar para comenzar este viaje es con el consumidor
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Gracias.