JORDI BERENGUER

Guía práctica de
MARKETING
Todo lo que necesitas saber
para ser un marketeer de éxito

MAGDALENA MUFFIN CUPCAKE

0,50 € 2,50 € 5,00 €

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Temáticos JULIÁ
Guía práctica de
MARKETING
Jordi Berenguer

¿Te apasiona el marketing? ¿Te dedicas profesionalmente a él o desearías

hacerlo? Este libro es una obra de consulta obligada, tanto para los que
se quieren iniciar en esta disciplina, como para los que están en activo. Si
quieres convertirte en un marketeer top, esta es tu guía de referencia en
marketing de consumo.
Jordi Berenguer es un apasionado del marketing desde su juventud, cuando
se vio atrapado por la magia de los anuncios de Absolut Vodka, un auténtico
derroche de creatividad. La admiración por esas pequeñas obras de arte fue
lo que le llevó a ejercer como marketeer en algunas de las más destacadas
multinacionales de consumo, prestigiosas escuelas de marketing y ventas.
Con el espíritu de quien ha tenido la suerte de disfrutar de su trabajo, Jordi
devuelve lo aprendido para que otros tomen el testigo. Escrito en un tono
directo y claro, el libro es doblemente valioso; no solo transmite los secretos
que se aprenden con el oficio y la práctica diaria, sino también los que no se
cuentan en las aulas.

«Lectura imprescindible para comprender la esencia del marketing. Como

marketeer nivel épico, Jordi consigue transmitir sus experiencias y apren-
dizajes desde la humildad, con una contagiosa pasión y un lenguaje natural
y didáctico».
Xavier Arderiu, CMO de Overon (Grup Mediapro) y presidente del Club de Marketing
de ESADE Alumni

«Con la generosidad de un gran marketeer, Jordi comparte sus conocimien-

tos y experiencias y las pone negro sobre blanco. Hace que te (re)enamores
de la esencia del marketing. Un magnífico manual que todo marketeer
—actual o futuro— debería tener en su estantería».
Dr. Josep Maria Picola Meix, director del Grado en Publicidad, RRPP y Marketing de la
FCRI Blanquerna (Universitat Ramon Llull)

Más información THEMA: KJMV7

aquí: ISBN: 978-84-127510-4-8

Temáticos
Guía práctica
de marketing
Todo lo que necesitas saber
para ser un marketeer de éxito

Jordi Berenguer
Prólogo de João Almeida
Epílogo de Joan Mir Juliá

Libros de Cabecera
Temáticos

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Barcelona – Madrid
1ª edición: marzo 2024

© 2024 Jordi Berenguer Vall-llobera

© 2024 Libros de Cabecera S.L.
Rambla de Catalunya, 53, 7º G
08007 Barcelona (España)
[Link]

Jordi Berenguer Vall-llobera ISNI: 0000 0005 1379 9541

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incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como
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Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación

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Editores: Virtuts Angulo y Francisco López

Diseño y maquetación: Nèlia Creixell
Ilustración de cubierta: imagen de gstudioimagen en Freepek,
adaptada por Nèlia Creixell

ISBN: 978-84-127510-4-8
eISBN: 978-84-127510-5-5

THEMA: KJMV7
Depósito Legal: B 6245-2024

Impreso por DC PLUS, Serveis editorials, scp

Impreso en España – Printed in Spain

E ste libro ha sido impreso en papel Torraspapel Coral

Book natural de noventa gramos, procedente de
bosques y plantaciones correctamente gestionados,
certificado por FSC.
Índice
Prólogo de João Almeida 7
Introducción. El porqué de todo esto 9

Bloque 1: Lo que el consumidor puede ver, sentir y tocar… 19

1. El ¿hacia dónde vamos? · Vision & Strategy 25
2. El producto y sus pes · Portfolio Management 45
3. 
La comunicación · Mental Availability & Media Reach 81
4. El ser y el estar · Physical Availability 119

Bloque 2: El backstage, entre bastidores... 165

5. Los stocks, el monstruo de las galletas · Supply Chain & Planning 169
6. Los números · Business & Consumer Intelligence 179
7. Los otros números · P&L Management 195
8. La gestión de incidencias · Murphy existe 209
9. Motivar e inspirar · La magia del storytelling 215
10. La vida en la empresa · ¡Diviértete! 223
Bonus track: Reflexiones y recomendaciones finales 237
Conclusiones, a modo de despedida 255

Epílogo de Joan Mir Juliá 257

Glosario de términos 261

Agradecimientos 269
Prólogo

A principios de verano, y de forma un tanto inesperada, llegó a mis

manos lo que considero un manual imprescindible sobre marketing de
gran consumo, escrito por Jordi Berenguer, excompañero de trabajo y
amigo en lo personal.

Suele decirse que solo puedes plasmar tus ideas de forma sencilla si las
entiendes en profundidad. Y para eso, muchas veces tienes que vivir
esas ideas en tu día a día.

El legado que Jordi ha dejado en las diferentes multinacionales para las

que ha trabajado y en las que ha marcado la diferencia, lo traduce aho-
ra de forma excepcionalmente natural y muy bien estructurada en un
libro que considero una guía imprescindible para cualquier persona
interesada en el fascinante mundo del marketing o que se atreva a hacer
carrera en esta función.

Pero eso no es todo. También desafía la idea de que el marketing es

subjetivo e intuitivo, que se basa en opiniones y que solo sirve para
embellecer un producto o servicio. Si así fuera, todas las estrategias de
marketing serían siempre exitosas y las empresas y marcas que más
dinero dedicasen a este ámbito triunfarían sobre las más humildes,
porque probablemente dispondrían de más recursos para experimen-
tar con más ideas.

En su libro, Jordi retrata a la perfección el día a día de un responsable

de marketing en una empresa, detallando de forma divulgativa y amena
los distintos problemas con los que se enfrenta y profundizando en
temas cruciales como el desarrollo (y el estrés) de un plan de marketing,
la importancia de tener una visión y estrategia claras para una marca
o el eterno binomio mental & physical availability, esencial para maximi-
zar la relevancia de una marca en la mente del consumidor y en el pun-
to de venta, respectivamente.

Jordi tampoco pasa por alto otros aspectos esenciales de las jornadas
de un profesional del marketing, desde las implicaciones de su trabajo
en otras áreas funcionales de la empresa, hasta las actitudes y compe-

7
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

tencias imprescindibles para tener éxito en la función. A través de un

lenguaje directo y con una naturalidad muy poco habitual en este tipo
de manuales, aborda todas las tareas que trascienden al consumidor y
todas aquellas más internas que ocurren solo a ojos del marketeer.

Como diría el autor, quien lea este libro realmente aprenderá lo que
siempre quiso saber y nunca le contaron sobre el maravilloso mundo
del marketing en la multinacional de consumo.

João Almeida, Senior Director en varias empresas de gran consumo

(Mars Wrigley, Coty), retail (Lidl) y movilidad (TelPark)

8
INTRODUCCIÓN
El porqué de todo esto

Mi historia con el marketing viene de lejos. Ya de adolescente, me apa-

sionaba la comunicación de Absolut Vodka, marca sueca conocida en
todos los rincones del mundo, con un posicionamiento disruptivo tanto
para la industria de bebidas como comparativamente con la mayoría
de marcas del momento. Sus creatividades estaban brillantemente
trabajadas y utilizaban la icónica forma de la botella como elemento
central (lo que se conoce como pack as a hero), de un modo excepcio-
nalmente emblemático y memorable, casi artístico. Parecían pequeñas
obras de arte, meticulosamente encapsuladas en folios formato DINA4.

Tanta era la pasión por la marca y sus campañas, que durante un tiem-
po me dediqué a coleccionar rigurosa y cuidadosamente los anuncios
que aparecían cada fin de semana en la última página de la edición
impresa del magazine dominical de uno de los periódicos de referencia
del país. Por alguna razón que en aquel entonces nunca entendí, y con
la que ahora probablemente empatizaría un poco más, la campaña se
interrumpió tras un par de años. ¿Te imaginas ahora una campaña de
esa frecuencia, duración y consistencia creativa? Muy a pesar de todos
los apasionados del marketing, por miles de razones que no alcanzaría
a resumir ni en cien libros, el mundo publicitario ya no es el que era…

Con esos coloridos y originales retales debidamente organizados con

criterios que solo estaban en mi cabeza de adolescente, llegué incluso
a diseñar unos cuadros para mi habitación, símbolo inequívoco de au-
tenticidad y rebeldía en un momento en que la habitación de uno era
la meca del expresionismo más profundo de su personalidad, hobbies
y afinidades. Lejos de resignarme al fin de las publicaciones y con eBay
en plena efervescencia mundial, hasta llegué a adquirir por un precio
sorprendentemente módico una de las mayores colecciones que pro-
bablemente existan hoy en día de esos preciados anuncios en papel a
un freaky de la Gran Manzana, epicentro del marketing y la publicidad
por aquel entonces. En medio de todo ese afán coleccionista, me con-
vertí en incondicional de la marca, fiel consumidor las noches del fin de

9
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

semana y embajador de combinados y cocktails por allí donde fuere. Los

que compartisteis conmigo esa juventud sabéis bien de lo que hablo…

Mi pasión por el marketing

Fue a raíz de esa experiencia que me di cuenta de que existía una cier-
ta magia inexplicable alrededor del marketing, que podía llegar a con-
seguir que una marca se convirtiera en heart brand para un consumidor
cualquiera, ese término del que huyen muchos expertos en la materia
pero que para mí adquiría cada vez más sentido en lo más emocional
de su acepción. Con cierta precocidad respecto a la mayoría de los de
mi edad, tuve la suerte de saber cuál era mi vocación incluso antes de
empezar la carrera universitaria. Una decisión trascendental menos por
tomar, en un momento de dudas, inquietudes y dicotomías.

Desde entonces, mi vida profesional ha estado siempre ligada en mayor

o menor medida al marketing, un área que me ha dado muchísimas
alegrías y aprendizajes y me ha convertido en lo que soy ahora, no solo
en el aspecto puramente marketiniano, sino en todo lo que se refiere a
la forma como entiendo el management, los negocios y la empresa. A
medida que avanzaba en mi carrera me daba cuenta de que lo que me
habían enseñado en la universidad no siempre coincidía con lo que
estaba realmente aplicando en mi día a día. Esto, unido a mi pasión por
la escritura, hizo que empezara a aflorar en mí esa inconsciente e irre-
frenable necesidad vital de plasmarlo en un papel.

Esas diferencias no estaban tanto en lo que de forma más o menos

evidente todos conocemos como marketing —incluso sin habernos for-
mado o dedicado a ello—, sino precisamente en todo aquello que nun-
ca diríamos que forma parte indisoluble de la función. En este libro in-
tentaré dar un poco de luz a esa zona que parecía quedar en tierra de
nadie y que marketing fue abrazando espontánea, progresiva y gene-
rosamente, hasta lo que es en la actualidad. En otras palabras, expon-
dré lo que a muchos nos hubiera gustado que nos contaran con más
detalle antes de dedicarnos a ello en cuerpo y alma.

10
Introducción. El porqué de todo esto

Qué no es marketing
Ahora, permíteme un primer disclaimer (descarga de responsabilidad)
para evitar malentendidos. Marketing no es hacer anuncios. Algunos
libros tienen títulos explícitamente similares a esta idea, de hecho.
Parecería baladí si no fuera porque en mi trayectoria me he encontrado
a muchas personas, evidentemente ajenas o poco expuestas a la fun-
ción, que todavía piensan que marketing es, en gran medida, publicidad.
Y eso no es solo un problema de concepto, sino sobre todo en la per-
cepción que algunos se forman —erróneamente— sobre las habilida-
des y capacidades de un marketeer. Muy probablemente, este sea el
primer mito que se me rompió hace ya más de 20 años cuando empe-
zaba en esta aventura. Y si alguien te ha dicho lo contrario para conven-
certe, es que no acaba de entender que al marketing le sobran razones
para atraer y retener adeptos. De hecho, si lo buscamos en ChatGPT, la
fuente absoluta de conocimiento con el permiso de Wikipedia y Google,
verás que…

El marketing es el conjunto de estrategias y técnicas que se utilizan para

identificar, crear, promocionar y distribuir productos o servicios que
satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores. El objetivo del
marketing es crear valor para los clientes y para la empresa, generan-
do una relación duradera y rentable entre ambas partes.
El marketing implica una investigación de mercado para conocer las
necesidades de los consumidores y el comportamiento del mercado, el
desarrollo de productos y servicios que satisfagan esas necesidades,
la determinación del precio adecuado para esos productos y servicios, su
promoción a través de publicidad y otras formas de comunicación, y la
distribución de los productos y servicios a los consumidores.

Destaco intencionalmente algunas palabras clave, para darle a todo

esto un sentido más práctico y real, y huir de las múltiples teorías alre-
dedor de esta ciencia paradójica y aparentemente tan poco científica
en algunos aspectos, poco exacta y algo ambigua, como dirían algunos.
Algo con lo que discrepo cada vez más, por cierto. Quédate con lo de
«identificar, crear, promocionar y distribuir productos o servicios que
satisfagan las necesidades y deseos (a lo que yo añadiría: existentes o

11
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

nuevos) de los consumidores». La publicidad —al igual que el diseño de

campañas en cualquiera de los soportes que se te ocurran— o las rela-
ciones públicas, son solo herramientas para llegar a ese ansiado, com-
plejo y escurridizo consumidor, pero nunca serán el fin ni la esencia
última y más primaria del marketing.

Si hasta aquí te resuena lo que has leído, ¡bienvenido!

A quién me dirijo
¿Para quién está pensado este libro (o eso que los del mundillo llama-
mos target)?:

„ Para los que están empezando en esto del marketing profesional-

mente o incluso los que tienen vocación o afinidad por ello y están
pensando si lanzarse a cursar alguna formación en la materia (más-
ters, posgrados, etc.).
„ Para los que no dominan la función, no han estado anteriormente
expuestos a ella y quisieran poder hacerse una idea real de qué es el
marketing y qué aspectos deben considerar para ponerlo en práctica
de forma existosa en su proyecto empresarial. Por ejemplo: empren-
dedores, líderes de empresas familiares con mucho conocimiento
del negocio pero no tanto de marketing, etc.
„ Para los que, aún habiéndose formado en otra disciplina o quizás
estando actualmente trabajando en otra área funcional de la empre-
sa (finanzas, recursos humanos, etc.), pueden sentirse atraídos por
la alocada idea de empezar a dedicarse al marketing. Cambios más
drásticos he visto, incluído el mío (más adelante te contaré…).
„ Para los que se formaron en marketing hace años y quieren reciclar
sus conocimientos desde un punto de vista eminentemente práctico
y en algunos aspectos más superficial de lo que quizás podrían es-
perar.
„ Para los amantes del marketing de gran consumo (Fast Moving Con-
sumer Goods —FMCG—), ese sector exigente y dinámico como po-
cos, cuna de muchas teorías y leyes del marketing antiguo y
moderno.

12
Introducción. El porqué de todo esto

Qué te voy a contar en este libro

Llegados a este punto, las líneas que siguen van a intentar describir de
una forma intencionalmente divulgativa, sencilla y cercana, en qué
consiste el día a día de un marketeer. ¿Marketeer?, te preguntarás.
Marketer, si prefieres. Para gustos, colores. A mí personalmente me
gusta más la primera opción, quizás por su parecido a musketeer (mos-
quetero), aunque sinceramente no sabría explicártelo de forma racio-
nal. Los reputados lingüistas de Collins afirman que Marketeer se define
como: 1 a marketer, y 2 a person employed in marketing (alguien que
trabaja en marketing). Suficiente para sentirme cómodo con ambas,
aunque —como en tantos otros aspectos— encontrarás opiniones de
todo tipo en la comunidad…

Cuando digo día a día, me refiero al contenido esencialmente práctico de

la función, aquello que hace (o podría hacer) el profesional del marketing
un martes cualquiera, desde que llega a la oficina hasta que regresa a
casa. Yo no te hablaré de dónde vienen los grandes conceptos del mar-
keting o quién los desarrolló, ni te contaré la teoría sobre complejos mo-
delos econométricos, sociológicos o neurológicos, ni te enseñaré elabo-
rados casos de negocio que ilustren o justifiquen mis afirmaciones. No.
Para eso ya existen infinidad de libros de profesionales y docentes que
acumulan muchísimas más experiencias, conocimientos, éxitos (quizás
también fracasos) y vivencias que yo. Porque no soy gurú en nada, aun-
que me tomo eso que llaman desarrollo tan en serio como ellos, y amo
mi trabajo probablemente más que muchos. No pretendo enseñarte
cómo se define un mercado objetivo, quién debe o puede ser tu target
principal, cómo y cuándo hacer un DAFO, cuáles son las claves para po-
sicionar tu producto entre la feroz competencia o qué decisiones deberás
tomar para definir las famosas 4 P (o 5, 6, 7... cada año alguien se inventa
una nueva) del Marketing Mix que tanto habrás escuchado por ahí.

Soy muy consciente de que eso de tratar los temas muy de refilón, no
incidir suficientemente en los porqués y no justificar científicamente
todo lo que voy a contar, tomando prestadas leyes y teorías ya refutadas
y desarrolladas por otros, podría ser susceptible de críticas. Tendré que
aprender a vivir con ello, orgulloso por intentar ser diferente y con
cierta frustración por no poder abarcar en estas páginas todo lo que
me gustaría expresar. Mi afán es didáctico, pero no académico; me-

13
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

tódico, pero no científico; cercano, pero no populista. En un mundo

frenético y masivamente expuesto en el que está de moda hablar de
todo sin ser experto de mucho (influencers), ni soy catedrático de nada
ni coach de algo, ni pretendo serlo, porque ya hay muchos dando guerra
y el término está algo sobrevalorado en esta sociedad de la ayuda por
horas con descuento por pronto pago.

Lo que yo humildemente busco —y perdona que insista una vez más—

es que tengas muy claras tus expectativas para con el marketing. En el
fondo, quiero evitar una máxima a la que recurrimos frecuentemente
los marketeers que dice over-expect, under-deliver: cuando hay expecta-
tivas muy altas, lo más probable es que no se satisfagan suficientemen-
te y surja la frustración. Porque si te haces una idea equivocada de lo
que hacemos en marketing, ya sea excesivamente buena o injustamen-
te mala, habré fracasado en mi misión.

Como entrepreneur necesitado de ayuda en marketing, marketeer amateur

con mariposas en el estómago (enamoramiento inicial con la función),
profesional con ganas de un cambio de aires, padre o madre de marketeer
(que nunca has sabido explicar con detalle a qué se dedica tu hij@) o cu-
rioso de saber de una vez por todas qué hace el que se sienta a tu lado en
la oficina, me gustaría pensar que todo esto puede interesarte. Esa es, al
menos, una de las razones por las que me embarqué en esta aventura.

Las líneas que siguen son importantes

Para hacer este manual lo más didáctico y real posible, basaré todas mis
reflexiones en mi propia experiencia profesional. Mis cicatrices, frus-
traciones y opiniones personales, huyendo de convencionalismos teóri-
cos. Y como esencialmente he trabajado como marketeer en compañías
multinacionales de bienes de consumo (te invito a visitar mi perfil en
LinkedIn), todo sobre lo que yo hable se ceñirá siempre a ese marco
empresarial y sectorial, compuesto por un universo de organizaciones
en permanente evolución y un complejo entramado de marcas1.

1.

14
Introducción. El porqué de todo esto

Y esto, ¿por qué es relevante?, te preguntarás. Básicamente porque,

aunque la mayoría de los conceptos, teorías y modelos de marketing
son universales (suelen aplicar a múltiples geografías, industrias, sec-
tores, compañías y productos), el marketing de bienes de consumo es,
en mi opinión, de los más completos y complejos que hay. Tanto por su
extensa cadena de valor, como por su omnicanalidad (esto es, múltiples
canales o puntos de conexión con el consumidor) y, sobre todo, por la
facilidad de interacción con el producto, que podremos ver, tocar y
probar como consumidores. Si pensamos en ejemplos reales y habitual-
mente utilizados para ilustrar esta idea, el marketing de un servicio de
fibra óptica (sector telecomunicaciones), de un tornillo (sector indus-
trial, B2B-Business to Business) o de un automóvil suele accionar menos
palancas, aunque no por ello tiene por qué ser más sencillo o menos
atractivo.

Debo avisarte, por si no lo has observado ya a estas alturas, que en mis

textos haré un uso (espero que no abuso) considerable de términos en
inglés, a riesgo de parecer algo pedante. Nada más lejos de la realidad.
O, al menos, no de forma consciente. Los que nos dedicamos a este
mundo, especialmente aquellos con una dilatada trayectoria en la Mul-
tinacional (que paradójicamente no tiene sustantivo espejo para refe-
rirse coloquialmente a la empresa que opera en un ámbito geográfico
más local), sabemos bien de lo que hablo. Porque, por suerte o por
desgracia, en marketing todo o casi todo tiene su origen en culturas
anglosajonas, desde Estados Unidos hasta Australia, pasando por el
Reino Unido. De ahí que nuestra jerga incluya términos algo malsonan-
tes para la mayoría, que en muchos casos no tienen su equivalente en
español, o al menos ninguna palabra que tenga estrictamente la misma
acepción. Bien es cierto, como decía algunas líneas más arriba, que todo
queda más cool en inglés, y el cómo siempre cotiza al alza en esta pro-
fesión. Precisamente por ello decidí incorporar al final del libro un glo-
sario de términos a modo de diccionario clarificador, para dar un poco
más de luz al lector cuando se sienta algo perdido con tanta termino-
logía. Para entender bien lo que digo, te invito a que disfrutes de la
parodia sobre marketing que nos brinda El marketing cool, una produc-
ción brillante de una marca de bebidas energéticas mexicana llamada

15
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

Gladiator2. La habré visto 100 veces y todavía me río a carcajadas al

reproducirla en mi mente...

Y una última nota antes de empezar. Me declaro fan incondicional de

Tom Fishburne, brillante ilustrador y creador de Marketoonist, un rico
repositorio de viñetas que reflejan de forma irónica pero increíblemen-
te fiel la realidad cotidiana de la función de marketing: sus teorías, mo-
delos, reuniones, sinsentidos y estupideces varias. En palabras de Ann
Handley, Chief Content Officer of MarketingProf, «If marketing kept a
diary, this would be it» (si marketing llevara un diario, ese sería Marke-
toonist), toda una definición gráfica del clásico italiano «Se non è vero, è
ben trovato».

Con el permiso de Mr. Fishburne, iré remitiendo de vez en cuando al

lector a ese portal, por aquello de que una imagen vale más que mil
palabras. Son ilustraciones sencillas pero elocuentes, creativas, atrevi-
das y sorprendentemente inspiradoras. Transmiten el mundo del mar-
keting de una forma natural y con autocrítica, sin tapujos y con una
dosis de humor muy necesaria en los tiempos que corren. Te invito in-
cluso a que, comprando los derechos (en su web puedes hacerlo, a
costes asequibles) y citando siempre la fuente, hagas uso de ellas en
tus presentaciones y reuniones; seguro que más de uno te agradecerá
la disrupción y, casi sin quererlo, provocarás alguna sana sonrisa en la
sala.

Así que, sin más preámbulos, como me encanta la simplicidad y el ya

democratizado less is more (menos es más), se me ha ocurrido estruc-
turar en forma de decálogo dos mundos sorprendentemente dispares:
Lo que el consumidor puede ver, sentir y tocar vs El backstage, lo
que se cuece entre bastidores. Como las dos caras de un disco de vi-
nilo: la A (lo cool) y la B (lo no tan cool). Y no lo he titulado deliberada-
mente Marketing for Dummies (Marketing para Tontos) porque, como
decía Forrest Gump, tonto es el que hace tonterías, nada más alejado
de quien tiene el anhelo de aprender esta bonita profesión. Mi decálo-
go responde sencillamente a cómo me hubiera gustado que me expli-
caran todo esto cuando entré en la universidad siendo un chaval, cuan-

2.

16
Introducción. El porqué de todo esto

do salí de ella, cuando busqué mi primer trabajo, cuando accedí a él y

me fui desarrollando en la función.

¿Empezamos?
He aquí el decálogo de un martes cualquiera para el profesional de
marketing:

BLOQUE 1:
LO QUE EL CONSUMIDOR PUEDE VER, SENTIR Y TOCAR…
1. El ¿hacia dónde vamos? — Vision & Strategy
2. El producto y sus pes — Portfolio Management
3. La comunicación — Mental Availability & Media Reach
4. El ser y el estar — Physical Availability

BLOQUE 2:
EL BACKSTAGE, ENTRE BASTIDORES...
5. Los stocks, el monstruo de las galletas — Supply Chain & Planning
6. Los números — Business & Consumer Intelligence
7. Los otros números — P&L management
8. La gestión de incidencias — Murphy existe
9. Motivar e inspirar — La magia del storytelling
10. La vida en la empresa — ¡Diviértete!

Como en un iceberg, solo una pequeña parte de las tareas cotidianas

de un marketeer representan el trabajo que sale a la luz, mientras la
mayor parte se esconde debajo del agua…

17
Bloque 1
Lo que el
consumidor puede
ver, sentir y tocar…
Bloque 1

Vamos a empezar por todo aquello que mejor define la función de mar-
keting y más gusta (o suele gustar) al marketeer. Me refiero a todo lo que,
como espectador y consumidor habitual de productos y servicios, más
asociarás a lo que suele hacer alguien que se dedica a este mundo. Por-
que, si te digo que apuntes en un papel de forma espontánea qué crees
que hace un Product/Brand Manager —te invito a hacerlo para saber cuál
es tu punto de partida—, lo más probable es que te vengan a la cabeza
todas las funciones y responsabilidades que describiré en este bloque.

Y lo he bautizado deliberadamente como Lo que el consumidor puede ver,

sentir y tocar, y no como aquello a lo que necesariamente dedicamos más
horas de nuestro día a día, porque, además de ser más corto y menos
aburrido, dependerá de muchísimos factores por lo general ajenos a ti:
rol e importancia del departamento de marketing en la empresa, nivel de
centralización de la organización, grado de autonomía de los marketeers
a la hora de diseñar y ejecutar sus propias estrategias, recursos de los que
dispone la empresa (tanto humanos como económicos), un jefe más o
menos atrevido y un largo etcétera. Pero, en el fondo, aquello con lo que
más disfruta un marketeer debería ser aquello por lo que haya decidido
adentrarse en este apasionante mundo.

En este punto, permíteme un matiz terminológico acerca de dos concep-

tos en apariencia iguales pero en realidad muy distintos, que en marketing
utilizamos de forma inconsciente y en ocasiones equivocadamente indis-
tinta. Me estoy refiriendo a los términos Comprador (en inglés, shopper),
individuo que realiza la compra de tu producto; y Consumidor (consumer),
quien finalmente lo acaba consumiendo. A pesar de que lo que puedas
haber pensado hasta la fecha, en un elevado porcentaje de las ocasiones,
comprador y consumidor son personas distintas o no necesariamente
coincidentes. Pongamos como ejemplo el caso más obvio, el de una madre
o padre, responsable de la compra habitual del hogar, que adquiere pro-

21
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

ductos para el consumo familiar de sus hijos. No pienses solo en el caso

de que esos hijos sean menores y, por lo tanto, no puedan acceder al acto
de la compra, sino incluso en el caso de veinteañeros (o más…) que siguen
compartiendo el techo familiar (tendencia cada vez más habitual en el
contexto actual) y cuyos productos de higiene y cuidado personal (des-
odorante, pasta de dientes, maquinillas de afeitar, etc.) siguen siendo
comprados por sus progenitores. Teniendo esta diferencia conceptual en
mente, ya de antemano te pido disculpas si, en algún momento a lo largo
de las líneas que siguen, utilizo erróneamente los términos comprador y
consumidor. Otro disclaimer más en mi lista, como buen escritor novel que
se precie.

Si ya has apuntado en un papel lo que te ha sugerido mi pregunta —sí,

iba en serio—, seguramente te habrás referido de un modo más o menos
específico a las famosas 4 P, nacidas ¡en 1964! (Product, Place, Price,
Promotion), que con el tiempo fueron ganando algunas compañeras de
viaje (People, Process, Physical Evidence…) y muchas más, por aquello de
que cada maestrillo tiene su librillo. Sea como fuere, como ya te he antici-
pado en varias ocasiones, mi objetivo no va a ser definirlas de forma teó-
rica, ni siquiera utilizar su nombre para titular los bloques que siguen.
Porque este libro busca darte las claves del día a día de un marketeer, y
evidentemente nuestra agenda no está estructurada necesariamente por
P. O al menos no en todas las empresas, departamentos o equipos.

En cualquier caso, los cuatro bloques que describo a continuación repre-

sentan —en mi opinión— lo que da mayor sentido a la función de marke-
ting, al incluir todas aquellas variables que tienen un impacto sobre lo que
el consumidor puede ver, tocar, probar e incluso sentir, apelando a la
parte más romántica y emocional del marketing. Como en todo en esta
vida, el reto será encontrar un buen equilibrio en horas de dedicación
entre esto y todo lo que afecta a la función, pero no necesariamente al
consumidor (es decir, todo lo que este no ve). Este bloque recoge todo
aquello que generará más motivación al marketeer y, por lo tanto, aquello
que la empresa más deberá cuidar a la hora de definir el scope of work
(marco de actuación) del profesional del marketing.

Hay empresas en las que marketing «solo» ejecuta y materializa (Brand

Building), mientras hay otras (especialmente pensando en los hubs o head-
quarters regionales o globales de las grandes compañías multinacionales)

22
Bloque 1

en las que marketing «solo» crea y diseña (Brand Development). Y pongo lo

de «solo» deliberadamente entre comillas porque no pretendo quitarle
ningún valor a un modelo u otro, pues ambos son perfectamente válidos
y tienen sus puntos a favor y en contra. En algunas grandes corporaciones,
incluso existen estructuras empresariales en las que hay un equipo que
se focaliza exclusivamente en la estrategia de crecimiento futuro de la
compañía, lideradas por la ya democratizada figura del Chief Growth Offi-
cer… En las líneas que siguen asumiré que hablamos siempre de una em-
presa en la que el marketeer tiene la capacidad de realizar el círculo com-
pleto, desde pensar/crear/diseñar hasta planificar/ejecutar/materializar,
analizando y reflexionando por el camino sobre la mejor forma de llevar
a cabo una u otra acción.

¿Preparado? Ahí va todo aquello con lo que más disfruta un marketeer, lo

que más motivación le genera en su día a día y a lo que más empeño de-
bería dedicar para maximizar ese disfrute. Lo que el consumidor ve, toca,
prueba. Aprendizajes que podrás trasladar a cualquier empresa, con in-
dependencia de su producto o actividad. Los logros más memorables de
tu carrera como marketeer y aquello de lo que probablemente más orgu-
lloso te sentirás al final de ella.

23
CAPÍTULO 1
El ¿hacia dónde vamos?
Vision & Strategy

¿DE QUÉ TRATA? De hacia dónde queremos llevar nuestras mar-

cas (o incluso la compañía) y qué apuestas estratégicas queremos
hacer (inversiones, mercados, canales…) para llegar a ese objetivo.

Sin duda alguna, la estrategia es lo más bonito de este trabajo y lo más

primitivo de la función. Sin embargo, muy a nuestro pesar, lo más ha-
bitual es no dedicarle el tiempo de calidad que se merece. Porque en el
mundo en el que vivimos, donde la inmediatez y los resultados a corto
plazo son lo que más alimenta nuestro bienestar emocional (y la cuen-
ta de resultados), pensar más allá del mes que viene, de cuánto tenemos
que vender en la segunda mitad del año o de qué producto vamos a
lanzar en los próximos meses, es algo que muchas veces queda fuera
de nuestra lista de prioridades de la semana. El círculo vicioso del cor-
toplacismo y la rutina del día a día.

En toda mi carrera profesional, uno de los principales retos a los que

me he enfrentado ha sido ser capaz de liberar tiempo y cariño para
dedicarlo a la estrategia. Porque, como dice Víctor Küppers, uno de los
magos del pensamiento positivo, «lo más importante en la vida es que
lo más importante sea lo más importante». Y a pesar de que en la ma-
yoría de sus discursos «lo importante» se refiere sobre todo a personas
(nuestros seres queridos, familia y amigos), es igualmente aplicable
cuando nos ceñimos a un entorno puramente profesional. Porque, en
marketing, la estrategia lo es todo, debidamente alimentada por análi-
sis, datos y hechos probados. Y quien diga lo contrario es que no ha
tenido la suerte de dedicarle tiempo y mimo.

La base de la estrategia es tener muy claro cuál es tu propósito (razón

de ser), hacia dónde quieres llevar el negocio los próximos años (visión)
y cómo trasladar tu propósito y visión a un ejercicio determinado (mi-

25
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

sión). Se trata de definir el rol que cada una de tus marcas (o incluso tu
business unit) jugarán para alcanzar dicha misión (ser motor de crecimien-
to en facturación o aportar una mayor rentabilidad, por ejemplo); deter-
minar cómo te gustaría que tus consumidores posicionaran tu portafolio
de productos; anticipar de dónde crees que vendrá la mayor parte de tu
crecimiento; identificar cuáles van a ser los canales de venta que más van
a desarrollarse en el futuro (y en cuáles vas a querer estar) y apostar
claramente por dónde invertirás tus recursos (¡limitados!) en los años
que siguen. En el fondo, la estrategia va de hacer elecciones hoy para
un mejor futuro mañana. En el slang del marketeer moderno, diríamos
eso de be choiceful (elige tus batallas), siendo muy conscientes de que eso
exige precisamente hacer renuncias y sacrificios.

Teniendo esto claro, entenderás la importancia que un departamento de

marketing tiene para garantizar que la estrategia se concrete y se respe-
te. Pero —pensarás— hay muchas cosas que escapan al control de mar-
keting y las fijan otros stakeholders, como el comité de dirección de la
compañía, el responsable de Finanzas o cualquier otro profesional con
alto poder de influencia en la toma de decisiones. Cierto es que normal-
mente serán ellos los que determinarán el crecimiento en ventas (top line)
necesario, el resultado operativo (bottom line) y la liquidez o tesorería
(cash) que debe dejar al final del año. Sin embargo, marketing tendrá
que decidir qué segmentos, marcas y/o productos deben sustentar
ese crecimiento y cómo debe conseguirse. Evidentemente, para ello
los marketeers deberán contar con el apoyo de múltiples departamentos
y funciones, así como buscar el consenso y alineación de la dirección.

La teoría parece muy bonita, pero, en la práctica, la estrategia es mucho

más de lo que cuentan los libros. Porque hacer estrategia no es solo
diseñarla y ponerla en un papel (Excel o PowerPoint), sino compartirla
con la organización y conseguir que todos y cada uno de sus emplea-
dos la vivan como si de un mantra se tratara. Si tuviera que resumir
todo lo que la estrategia implica para un marketeer, distinguiría los si-
guientes tres bloques de trabajo:

„ Definir la visión y el propósito, que se desarrolla en el plan a 5 años

„ Concretar el plan anual de marketing y los planes por marcas
„ Respetar las leyes del crecimiento.

26
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

Managing vision & purpose: el 5 Year Plan

Básicamente se trata de crear una visión para la compañía que resuma
de una forma clara, concisa y convincente (compelling) lo que queremos
que sea en un plazo determinado de tiempo. Se ha demostrado que las
organizaciones con una misión y visión bien trabajadas e inspiradoras
tienen más probabilidades de éxito en el mercado, pues suponen un
faro para todos los empleados (actuales y futuros, pensando incluso en
la atracción de talento) a la hora de definir prioridades, distribuir los
recursos y tomar decisiones.

Y esto no va solo de facturación o rentabilidad, sino de muchísimas

variables más: cuota de mercado y penetración de nuestras marcas,
modelos de apoyo e inversión para cada una de ellas, apuesta por lan-
zamientos e innovación, amplitud de portafolio, juego de formatos y
precios, priorización de los canales de venta, política promocional, etc.

A pesar de que podemos añadir todo el detalle y profundidad que que-

ramos, la visión puede (y debe) ser tan simple de formular como algo
así:

En 2030, alcanzar los 500 millones de euros de facturación neta y 50%

de margen, atrayendo a dos millones de nuevos consumidores para la
categoría de (producto que sea) y convirtiéndonos en el líder del seg-
mento con un 35% de cuota, a través de nuestras dos grandes marcas
X e Y.

Como cualquier objetivo que se precie, la visión deberá ser SMART:

específica, medible, alcanzable, retadora y con un horizonte temporal
definido (en el capítulo 7 te contaré un poco más sobre esto). Si además
incluye parte del cómo (en el ejemplo, la ganancia de nuevos consumi-
dores), todavía mejor. Al final, debemos pensar siempre en que nuestro
legado sea fácilmente entendible por cualquier futuro miembro de la
organización, o que resulte sencillo de explicar a alguien ajeno a la
función o incluso a la compañía (proveedores, clientes, etc.). Este último
es, sin lugar a dudas, uno de los principales retos del equipo de comu-
nicación interna, que ha ido adquiriendo cada vez más relevancia en los
últimos años y que, por lo general, complementa significativamente
—si existe— al equipo de marketing.

27
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

Evidentemente, esto no es algo que tengas que repetir cada año. De

hecho, algunos incluso dirían que es poco probable que un marketeer
participe en la formulación de más de una visión, al menos en una mis-
ma empresa. En la mayoría de las compañías lo más probable es que
esta reflexión ya se haya hecho en el pasado, por lo que lo ideal sería
simplemente revisarla priódicamente y adaptarla a los cambios que se
hayan podido producir en el contexto (tanto interno como de mercado)
y que potencialmente puedan afectar a las hipótesis de crecimiento o
posicionamiento que en su día se consideraron. La irrupción de un
nuevo competidor en el mercado o el lanzamiento de una innovación
rompedora, pueden ser, por ejemplo, hechos relevantes que pueden
conllevar cambios en nuestra forma de competir y, por lo tanto, exigirán
una revisión de alguna de las patas de la estrategia.

En otras compañías, por el contrario, puede ser que constates que dicha
visión no se haya formulado jamás. ¿Sorprendido? Debes saber que no
todas las compañías tienen la suerte de contar con una profesionaliza-
ción o recursos suficientes como para asegurar que dicha tarea se rea-
lice en tiempo y forma. De hecho, puede llegar a ser un área de mejora
bastante común en compañías familiares o pyme que, por inercia o
desconocimiento, hayan vivido siempre tan al día (y con un foco exce-
sivo —aunque lógico y natural— en el corto plazo) como para no haber-
se parado un instante a pensar más allá del ejercicio fiscal corriente. En
otros casos, cambios importantes en la estructura empresarial (por
ejemplo, en fusiones, adquisiciones, escisiones y demás fenómenos )
es muy probable que requieran replantearse la visión, por aquello de
que ahora la empresa tiene más (o menos) marcas, opera en más (o
menos) mercados y por lo tanto su potencial de crecimiento futuro
puede haber cambiado sustancialmente.

La forma más habitual de materializar esta visión es a través de lo que

suele conocerse como el Plan a 5 años (5 years plan), la Biblia que toda
empresa (y todo marketeer) debería tener como libro de cabecera. Un
documento que, partiendo de la definición de la visión de la compañía,
deberá incluir la proyección que hacemos de los principales indicado-
res de negocio, tanto internos (venta neta, costes de producto y otros,
margen, inversión publicitaria, beneficio y cash, por resumir) como ex-
ternos (penetración en hogares, volumen/valor de mercado y cuota de

28
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

categoría, entre otros). Y ahí es donde el marketeer juega un papel clave.

No solo a la hora de crear ese documento —para el cual necesitará la
ayuda de múltiples funciones dentro de la empresa—, sino sobre todo
a la hora de compartirlo con los principales stakeholders y conseguir la
aprobación y beneplácito del Comité de dirección.

Es en esta fase donde el marketeer deberá ser capaz de convencer a

dicha audiencia; idealmente a través de una historia. O al menos ese es
uno de los grandes aprendizajes que me ha dado mi experiencia. Por-
que no es lo mismo venderle a la organización una visión a secas, que
envolverla en una historia que la haga más creíble, memorable y poten-
te. De ahí el título de este primer bloque, pues managing vision & pur-
pose va de saber comunicar y administrar la importancia de la visión,
misión y estrategia de la compañía, con perspectiva y memorabilidad.
El cómo lo trataremos más adelante, en el capítulo 9, dedicado a la ma-
gia del Storytelling.

Los Brand Marketing Plans,

el momento de la verdad del marketeer
Mientras que cuando te hablaba de visión me refería a un ejercicio
enfocado esencialmente en el medio y largo plazo, hay un compromiso
incluso mayor con el corto plazo, al que todo marketeer se enfrentará
(o debería enfrentarse, en el mundo ideal) una vez al año. Me refiero al
famoso Brand Marketing Plan, Annual Marketing Plan o como cada
compañía decida llamar al proceso de planificación a través del cual se
diseñan, presentan y comparten (para su aprobación y alineación) las
estrategias y herramientas que se ejecutarán el año que sigue al actual.
En adelante, y para adecuarlo a cómo solemos referirnos a él de forma
coloquial: los planes.

Por lo general, lo ideal sería que los planes del año siguiente —o al
menos una primera versión de los mismos— se presentaran entre junio
y julio del ejercicio actual, dependiendo de las ventanas de planificación
que tenga la compañía en cuestión, del año fiscal o de cualquier otro
aspecto con suficiente impacto en el ciclo de trabajo. De hecho, si le
preguntas a cualquier Product/Brand Manager de cualquier multinacio-
nal cuál es el momento de más intensidad y estrés del año, lo más

29
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

probable es que te responda sin dudarlo: los planes. A los que otros
añadirán la convención de ventas. Mientras esta no suele tener una
fecha tan establecida y puede celebrarse tanto a inicios de año como a
finales, los primeros suelen ser la pesadilla más habitual antes de fina-
les de junio.

A pesar de su nombre, los Marketing Plans no pueden ser algo exclusivo

de marketing. Si bien es cierto que habitualmente esta es la función que
los lidera y los coordina (aunque puede no ser así en algunas compa-
ñías), es preciso que involucren también al departamento de Trade
Marketing, puente entre Marketing y Ventas y mucho más conocedor de
la realidad de mercado en cuanto a distribución, clientes y todo lo que
tiene que ver con el punto de venta. Más allá de que en la mayoría de
las compañías los planes se presenten por marcas (pues cada una ten-
drá su correspondiente estrategia, recursos e iniciativas), también de-
berían incluir propuestas de ejecución en tienda, porque condicionarán
lo que el comprador ve y, en consecuencia, el éxito o fracaso de la es-
trategia.

En general, los planes pueden incluir todo el detalle que uno pueda
imaginar. Desde cuáles son las innovaciones de producto o formato que
el equipo espera lanzar el año que viene, las grandes promociones o
EBA (Equity-Based Activations, esto es, activaciones que construyen so-
bre el valor o posicionamiento de una marca) que se pretenden mate-
rializar en tienda o las campañas publicitarias en los distintos soportes
y medios de comunicación. Además, deberían incluir hasta un plan de
distribución para que determinadas referencias lleguen a más tiendas
o canales específicos, e incluso todos los materiales y herramientas de
los que dispondrá el equipo de ventas para reforzar la visibilidad en los
puntos de venta en los que estamos presentes. Cada compañía, con la
guía del director general o de ventas, configurará esa sesión a su ma-
nera, otorgando un mayor o menor liderazgo o coliderazgo a Marketing,
Trade y/o a Ventas, según conveniencia, capacidades o tradición.

Evidentemente, todo lo que se presente en los planes deberá estar

100% alineado y responder a la estrategia de la compañía en cuanto a
battlefields (batallas a priorizar), tanto desde el punto de vista de las
marcas (cuáles son las que merecerán más foco, apoyo e inversión),
como desde los clientes (aquellos en los que más deberemos enfocar

30
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

nuestros esfuerzos de visita, distribución y promoción). El objetivo final

de los planes será presentar una propuesta de qué crecimiento en
ventas (y cualquier otro indicador clave que consideremos) vemos rea-
lista para el año siguiente, en función de las herramientas y recursos
disponibles. Habitualmente, esta será la primera estimación que el
Comité de dirección tomará como punto de partida para la fijación del
famoso Target u objetivo anual —también llamado Presupuesto en al-
gunas empresas, en mi opinión de forma equivocada—, ya sea a nivel
local o incluso para defenderlo en algún foro de revisión y aprobación
regional o global. Para ello, el equipo tendrá que haber trabajado una
P&L completa (del inglés Profit&Loss Account, cuenta de resultados), con
la inestimable ayuda del Finance Business Partner o figura similar exper-
ta en cifras, números y Excel.

Adicionalmente, los planes también servirán como pistoletazo de salida

para que los responsables de cuentas/clientes (o Key Account Managers,
en adelante KAM) empiecen a elaborar lo que se conoce como Plan
Accounts o Customer Plans. Como su nombre bien indica, el objetivo
de estos será aterrizar los planes presentados por los equipos de Mar-
keting y Trade y adaptarlos a la realidad de cada uno de los clientes de
la compañía, identificando también sus riesgos y oportunidades. Por
ejemplo, si hablamos de un nuevo lanzamiento, los KAM deberán ser
capaces de estimar en qué retailers (enseñas como Carrefour, Lidl…)
verían factible introducirlo y aflorar una primera indicación del número
de tiendas para que el equipo de Trade pueda hacer un cálculo aproxi-
mado de la oportunidad (lo que se conoce como Size of the Prize). Este
proceso es clave, pues nutrirá las estimaciones que Marketing haga de
dicho lanzamiento a nivel consolidado y las remitirá al equipo de Plan-
ning para que Fábrica planifique producciones y se aprovisione de ma-
teriales con la suficiente antelación. Te lo contaré en el capítulo 5. Como
ves, un castillo de naipes en el que cada carta (función) juega un rol
absolutamente crítico para que la estrategia se materialice en tiempo
y forma.

Y llegados a este punto, te preguntarás cuál es la dedicación que exige

este proceso de planes. Pues como este libro va de realidades, no te voy
a engañar… pueden llegar a ser 3-4 semanas —siendo optimistas—
bastante intensas. Como siempre, el número de horas que le dediques

31
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

dependerá de muchos factores: de cuán profesionalizada esté la com-

pañía; del grado de importancia que se le preste al proceso de planes
anuales; de la exigencia del jefe y el detalle al que se pretenda llegar;
de los recursos que tenga tu equipo (básicamente, número de miem-
bros o cabezas pensantes); del grado de accesibilidad a información
tanto externa (mercado) como interna; de cuán libres estén las agendas
para dedicarle tiempo de calidad al tema; del nivel de comunicación que
exista entre tu departamento y el equipo de Trade y, muy importante,
del grado de dominio de las dos herramientas ofimáticas a las que es-
tarás conectado casi 24/7: Excel y PowerPoint.

Sin embargo, uno de los factores más críticos será la persona (o perso-
nas) que estén ejerciendo de líderes del proceso, ya sea la figura del
director de Marketing, el marketing manager o su homónimo en Trade.
Porque, como todo en el mundo de la gestión de equipos, el proceso
será más fluido y menos traumático si el líder es capaz de planificar con
efectividad (quién hace qué, timings de revisión, agenda, estructura y
flow de la presentación, look&feel y plantilla de la misma, etc.), y de tener
al equipo alineado desde un principio y gestionar la energía del mismo
a través de una adecuada motivación, implicación y sentimiento de
pertenencia, para conseguir un objetivo común.

Propósito (razón de ser)

Visión (5 Year Plan)

Misión (Annual Marketing Plan)

Customer Plans

Aprobación comité dirección (y su equivalente regional, si procede)

Presentación a equipos de ventas (convención o similar)

Ejecución

32
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

Lo que sí hay que evitar a toda costa es que los planes se conviertan en
lo que Mark Ritson denomina la tactificación del marketing, esto es,
saltar a tácticas antes de formular una estrategia, hecho que nos hará
tomar decisiones peligrosamente iguales a la competencia3.

Laws of Growth, la esencia de todo

Para poder ejecutar todo lo que exigen los planes de marcas, debes
saber algo que bien podría ser la base de todo lo que hagas en tu ca-
rrera profesional en el ámbito del marketing: las famosas Laws of Growth
(leyes de crecimiento). A mi entender, hay tres leyes que son críticas, y
sin ellas es imposible comprender la relación causa-efecto que puede
haber entre las distintas iniciativas que propongas en tus planes y el
impacto que realmente tengan para tus marcas y consumidores. Pro-
ceden de un libro que, a mi entender, supone la auténtica cuna del
marketing reciente y debería estar en tu biblioteca para consulta habi-
tual o como libro de cabecera en tu mesilla de noche.

Se trata del best seller How Brands Grow: What Marketers Don’t Know
(Cómo crecen las marcas: lo que los marketeers desconocen), editorial
Oxford ¡2013!, del autor Byron Sharp, Marketing Science Director del
Instituto Ehrenberg-Bass, Universidad de South Australia. Un must-read
con mayúsculas que ofrece al marketeer respuestas a sus principales
preguntas, basadas en décadas de investigación con cientos de eviden-
cias reales (lo que se conoce como evidence-based marketing) sobre las
leyes que impactan en el crecimiento de las marcas. Si te gusta la pri-
mera parte, la segunda (How Brands Grow: Part 2: Emerging Markets,
Services, Durables, B2B and Luxury Brands) te sorprenderá todavía más,
pues profundiza sobre los fundamentos de los comportamientos de
compra y el desempeño de las marcas.

He aquí, pues, las tres principales laws of growth, en un concienzudo

ejercicio de simplificación y resumen:

3. Tom Fishburne ironiza sobre las dispositivas del plan de marketing.

33
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

1ª ley: Las marcas son sustituibles

Como consumidores, no somos fieles a una sola marca, sino que
tenemos (aunque sea de forma inconsciente) un repertorio de ellas
y escogemos según el momento de compra en función de múltiples
variables: disponibilidad en tienda, precio, promoción, notoriedad
fruto de una campaña publicitaria reciente, ocasión de consumo, etc.
Los consumidores realmente fieles son pocos y poco importantes.
Sí, lo sé, estoy rompiendo otro mito en tu cabeza. Pero la realidad es
que la fidelidad total a una marca raramente existe. Dale a la gente
tiempo suficiente para realizar múltiples compras y comprarán más
marcas.

Los comportamientos habituales de compra de un shopper se corre-

lacionan con el tamaño de una marca. Y es que las marcas con una
mayor cuota de mercado o categoría (por ejemplo, los conocidos he-
lados Magnum, de la multinacional angloholandesa Unilever) son las
que tienen una mayor base de compradores, hecho que en la mayoría
de los casos conlleva a su vez una ligeramente mayor frecuencia de
compra (número de veces al año en las que la marca es elegida). En
cambio, las marcas más pequeñas (Ben&Jerry’s, misma categoría y
fabricante) no solo tienen —lógicamente— un volumen menor de
consumidores, sino que suelen consumirse menos frecuentemente
(aunque no de forma muy significativa). Sean grandes o pequeñas,
pueden formar parte del repertorio de marcas que un consumidor
tiene para una misma categoría de producto —en este caso, los hela-
dos—, y de hecho prácticamente todos los consumidores de marcas
pequeñas lo son también de la marca más grande. Al final, hay muchí-
simas ocasiones de consumo distintas, motivos de compra (en inglés,
drivers) que evolucionan con el tiempo y, por lo tanto, decisiones de
compra cambiantes que reducen la fidelidad a una marca, tal y como
ilustra el bueno de Fishburne 4.

Es importante saber, además que, según la consultora McKinsey, un

70% del crecimiento de una marca viene esencialmente de la categoría
o mercado en el que la marca está compitiendo. Es decir, si una catego-

4.

34
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

ría no crece, difícilmente van a hacerlo las marcas que la componen. O

como mucho lo harán robando cuota de mercado al resto de jugadores.
De ahí la importancia de jugar en una categoría en la que haya varios
competidores (¡la competencia es sana!), que idealmente inviertan re-
gularmente en ella y la desarrollen a través de innovación, activación y
comunicación.

2ª ley: La penetración (% de hogares) es la clave

Todas las marcas crecen o decrecen según el número de compradores
que sean capaces de atraer o perder en un período de tiempo determi-
nado. Pero estos no son fijos —son infieles, van y vienen— y, como
veíamos en el punto anterior, pueden cambiar de marca con cierta
frecuencia (e incluso bastante, en algunas categorías). Por lo tanto, una
marca solo crecerá en la medida que consiga que el número de sus
nuevos compradores supere a los que han elegido otra marca (in-
cluyendo las marcas de distribuidor o marcas blancas), otro tipo de
producto e incluso otra categoría.

Como suele decirse, Penetration is king. Porque la penetración es la

manera más probable de crecer para una marca. Mucho más que la
retención, la fidelización o la frecuencia. Porque si nuestra base habitual
de compradores es de un millón, pero perdemos 200 000 a lo largo del
año, vamos a ser incapaces de crecer por mucho que los compradores
que mantengamos aumenten su consumo (frecuencia) habitual y razo-
nable. Si además tomamos en consideración que en promedio un 60%
de las ventas de una marca las hacen los denominados light users
(individuos que nos compran muy pocas veces al año) y son los que
precisamente perdemos con mayor facilidad, todavía cobra más impor-
tancia la adquisición de nuevos compradores.

Un ejemplo muy ilustrativo es el de Coca-Cola, líder indiscutible de la

categoría de bebidas de cola en muchos de los países en la que está
presente. A diferencia de lo que podrías pensar, el comprador prome-
dio de Coca-Cola lo hace tan solo 12 veces al año (Fuente: Byron Sharp,
con datos del panel de impulso de la consultora TNS en Reino Unido),
pero el mayor porcentaje de compradores tan solo compra 1 o 2 latas
o botellas al año. Y estos, de hecho, suponen el 50% de las ventas de
la marca. Otro dato más: alrededor de un 30% de los compradores

35
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

habituales de cola no compran Coca-Cola ni una sola vez en un año,

aunque puede que sí lo hagan el ejercicio siguiente. ¿Sorprendido? Los
promedios no siempre son lo que parecen, porque pueden estar for-
mados por extremos: muchos compradores comprando poco o muy
poco; muy pocos compradores comprando mucho. Este peso tan sig-
nificativo de los compradores de baja frecuencia —casi esporádicos,
diría yo— es precisamente lo que da lugar a una distribución de las
ventas en forma de stick de hockey (cruzando % de compradores sobre
el total vs frecuencia de compra, expresada como número de ocasio-
nes al año), patrón que —según Sharp— se repite a lo largo y ancho
de geografías, categorías de producto y períodos de tiempo, indepen-
dientemente de quién las analice.

Así pues, el reto reside en cómo somos capaces de compensar los

hogares perdidos con nuevos hogares, aunque estos lo hagan de
forma esporádica y temporal. Imaginemos un cubo de agua agujereado
(lo que en inglés se conoce como leacky bucket): solo conseguiremos
mantener el nivel de agua (base de compradores) si vamos llenando el
cubo para asegurar que recibe más agua (nuevos compradores) de la
que pierde (compradores perdidos).

Todavía queda más patente la importancia de la adquisición de nue-

vos compradores (vs la retención) si analizamos el porcentaje que,
sobre la pérdida total de volumen de ventas de una marca, explica
cada uno de compradores según su frecuencia de compra: los com-
pradores light suponen —según las investigaciones de Sharp— entre
el 60 y el 75% de la pérdida; los medium entre el 45 y el 65%; y los
heavy tan solo entre el 25 y el 45%. Esto demuestra, una vez más, que
para crecer no sirve de mucho enfocarse a los que más veces com-
pran, no solo porque son una parte poco significativa de las ventas
(tanto de la marca como de la categoría) sino porque, precisamente
fruto de esta importancia relativa, perderlos será mucho menos per-
judicial para el negocio.

Una prueba de este fenómeno se desprende del informe Brand Foot-

print que publica anualmente la consultora Kantar —a la cual iré
haciendo mención durante algunas partes del libro—, analizando los
resultados de 37 000 marcas en 53 mercados de 5 continentes. Por
definición, la mayoría de las marcas que más crecen en un período

36
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

determinado suelen ser las que más nuevos hogares consiguen cap-
tar. Kantar arroja un indicador llamado CRP (Consumer Reach Points),
medida de éxito de las marcas, que se calcula con la siguiente fór-
mula:

CRP = No de hogares (en el país)

×
% Penetración (hogares que compran una determinada
marca en ese período)
×
No de interacciones (que los compradores realizan con esa marca)

Así, 1 CRP vendría a representar una elección, hecho que permite

comparar y establecer un ranking neto (en igualdad de condiciones)
de marcas a nivel global, con independencia de la categoría en la que
compiten y el país en el que están presentes, según su capacidad de
atraer e interactuar con nuevos consumidores. Curiosamente, una de
las conclusiones más reveladoras del estudio 2023 (que recoge los
datos del 2022, en comparación con 2021) es que solo el 48% de las
marcas analizadas crecen (en valor) y, de ellas, el 58% tiene una pene-
tración inferior al 10%. Mención especial a las marcas más pequeñas
y nuevas que han sabido hacerse un hueco incluso en categorías que
parecían saturadas, aprovechando el poder de la proximidad y empa-
tía hacia el consumidor en momentos difíciles (durante la pandemia
de la covid-19, por ejemplo) y abordando sus necesidades cambiantes
con soluciones innovadoras y cercanas. El estudio muestra el ranking
de las 50 marcas más elegidas a nivel global (según el dato de CRP),
de entre las cuales a continuación te resumo el TOP10:

37
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

LAS DIEZ MARCAS TOP SEGÚN LOS CONSUMER REACH POINTS (CRP)

Ranking Marca CRP* (M) CRP Penetración Penetración Veces Veces

2022 Performance 2021 2022 escogido escogido
% 2021 2022

1 Coca-cola 7162 0 45,3 46,5 13,3 12,7

2 Colgate 4298 2 58 57,5 6,1 6,2

3 Maggi 3778 9 36,5 37 8 8,4

4 Lay’s 2820 5 30,7 32,3 7,4 7,2

5 Pepsi 2666 -5 25,5 26,1 9,3 8,4

6 Lifebuoy 2374 -22 28,4 26,7 9 7,3

7 Sunsilk 2334 14 24,6 26,8 7 7,2

8 Nescafé 2314 0 23,5 25,3 8,3 7,5

9 Indomie 2197 0 6 6,1 30,6 29,6

10 Dove 1933 1 36,7 38,1 4,4 4,2

* CRP: Consumer Reach Points.

Cifras en millones
Fuente: Estudio Brand Footprint 2023. Kantar Worldpanel, Numerator, GfK. 2022 vs 2021

Si lo miramos solo desde la perspectiva del número de hogares ganados

a nivel global (penetración), el ranking cambia ligeramente, aunque
algunas de las marcas (como Nescafé, Lays o Dove) se mantienen —por
lógica— en el TOP10 que acabamos de ver. Irrumpe con fuerza Sprite,
una de las marcas estrella de The Coca-Cola Company, que gracias a su
plataforma Heat Happens y con un foco especial en la Generación Z,
consigue ganar la friolera de 34 millones de nuevos hogares a nivel
mundial. De nuevo, la importancia de la penetración como indicador de
tamaño de mercado potencial para las marcas.

38
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

LAS DIEZ MARCAS TOP SEGÚN GANANCIA DE PENETRACIÓN

Marca Puntos de penetración ganados Hogares ganados*

Sprite 2,3 34

Sunsilk 2,2 32

Nescafé 1,8 27

Lay’s 1,6 26

Oreo 1,6 26

Dove 1,3 25

Head & Shoulders 1,3 21

Coca-Cola 1,2 25

Lux 1,2 21

Ariel 1,2 18

(*) Cifras en millones

Fuente: Estudio Brand Footprint 2023. Kantar Worldpanel, Numerator, GfK. 2022 vs 2021

3ª ley: La memoria es (muy) frágil

Es probable que esto ya no te suene tan extraño, porque seguro que
habrás escuchado que alrededor del 95% de las decisiones de compra
se toman de forma inconsciente y, de hecho, gran parte de ellas en el
mismo momento de la compra, incluso delante del lineal del supermer-
cado. En alguna ocasión, incluso he leído que el 50% del volumen de
una marca lo hacen consumidores que están a punto de olvidarla
(sean light, medium o heavy, y la vayan a seguir consumiendo o no). Y en
un entorno en el que estamos constantemente sobre-impactados y
sobrestimulados por la publicidad en infinidad de soportes y medios
de comunicación, ser recordados todavía adquiere más trascendencia.

La memorabilidad debe ser una de las prioridades del marketing. De

ello se encargarán, sobre todo, las palancas de Mental Availability que
comentaremos más adelante (capítulo 3), entre las cuales está la crea-
tividad. En efecto, la falta de memorabilidad no siempre viene asociada

39
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

al olvido de una marca que en su día nos impactó de forma significativa,

sino a un apoyo no sostenido en el tiempo y a la falta de atención que
como potenciales compradores ponemos (inconsciente e inevitable-
mente) a los anuncios. El problema no es solo que la probabilidad de
ver un anuncio en sí misma es muy limitada, sino que la probabilidad
de entenderlo y recordarlo es todavía menor. Según Karen Nelson-Field
(Amplified Intelligence), un 85% de los anuncios emitidos en las platafor-
mas digitales no alcanza ni siquiera el umbral de los 2,5 segundos de
atención de su audiencia, que es el tiempo necesario para que sean
recordados.

Para conseguir esa memorabilidad se necesita más que la diferencia-

ción. El verdadero desafío es generar distintividad (la capacidad de una
marca para ser reconocida y recordada), algo que va mucho más allá
de matices semánticos. Para entenderlo bien es imprescindible profun-
dizar en el trabajo de investigación del Ehrenberg-Bass Institute. La
diferenciación —cuando el consumidor elige nuestra marca porque
ofrecemos algo diferente o único—, es dinamitada por la denominada
Ley de la Duplicidad de compra, que demuestra cómo las marcas de
una misma categoría comparten en el fondo los mismos consumidores5.
En un alto porcentaje, los compradores de Nike son los mismos que los
de Adidas, así como los de Versace son los mismos que los de Gucci. En
este contexto, en lugar de esforzarse por lograr una diferenciación, los
marketeers deben buscar la distintividad. Las grandes marcas se bene-
fician precisamente por el mero hecho de ser grandes y sus comprado-
res las califican consistentemente mejor solo porque han oído hablar
más de ellas y les resultan más familiares, no porque sean necesaria-
mente mejores o mejor percibidas. Las marcas perduran, la diferencia-
ción no…

5. ¿Hay alguna manera de diferenciarnos de los demás, según Tom Fishburne?

40
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

Las barreras del shopper:

la clave está en el cómo
Muy ligado a las leyes que explican las principales fuentes de crecimien-
to que puede tener una marca, creo importante destacar lo que se
conoce como las 4 Shopper Barriers; esto es, las barreras que tendrás
que romper para conseguir que un comprador y/o consumidor elija tu
marca en lugar de la competencia.

1. No pienso en ello (Don’t Think of It)

La probabilidad de que un comprador piense en una marca y/o se
acuerde de ella es directamente proporcional al apoyo que esta
tenga por parte del fabricante y la continuidad del mismo a lo largo
del tiempo. Aunque, desafortunadamente para ti, marketeer, esa
proporcionalidad no siempre existe y, si lo hace, no es siempre al
mismo nivel.
La clave para romper esta barrera tan crítica es conseguir que tu
marca se haga un hueco en la mente del consumidor y, sobre todo,
sea recordada en el tiempo. Como en inglés todo suena más fácil, lo
resumiré con tres palabras: be noticed, remembered and understood,
ampliamente explicadas en el capítulo 3. Sin duda alguna, romper
esta barrera es, para los que nos dedicamos al marketing, de lo más
divertido y motivador de la función. Y complicado, también. Porque,
a diferencia de lo que muchas veces pensamos los voluntariosos e
inocentes marketeers, a lo largo del día el comprador tiene la mente
ocupada por cosas más importantes y trascendentes que su lista de
la compra y las marcas que la componen.

2. No lo veo o no lo encuentro (Can’t see it or find it)

Otra barrera crítica. Es posible que tu marca sea notoria y recordada;
pero si un potencial comprador no la ve o no la encuentra en el
punto de venta, ya sea porque no está disponible o porque tiene
una pobre o insuficiente visibilidad, a esa marca no le auguro éxito
alguno. Y eso de asegurar una distribución adecuada en número (de
tiendas y/o referencias) y forma (de destacar) es igual de importan-
te para conseguir penetración que el hecho de que nuestra marca
sea visible a ojos del consumidor en televisión y demás medios de
comunicación. Lo veremos en el capítulo 4.

41
GUÍA PRÁCTICA DE MARKETING

3. No me lo puedo permitir (Can’t afford it).

Podemos tener el mejor producto, con el formato más adecuado
para los usos que pretende darle nuestro consumidor, bien distri-
buido y visible, bajo una marca memorable y recordada, pero, si no
nos aseguramos de que nuestro posicionamiento en precio respon-
de a lo que el comprador está dispuesto a pagar (lo que se conoce
como affordability), todo lo demás no servirá absolutamente de
nada. De ahí que el precio recomendado y todo lo que lo envuelve
(descuentos, promociones, etc.) sea tremendamente importante
para el éxito de un producto. Más detalles en el capítulo 2.
Porque, aunque a los marketeers nos cueste aceptarlo, hoy en día los
consumidores tienen otras muchas alternativas prioritarias en las que
invertir su dinero, entre las que no necesariamente se encuentra
nuestra marca e incluso nuestra categoría. De un tiempo a esta par-
te, conquistar un porcentaje significativo de la denominada share of
wallet (cuota de billetera) ha adquirido una relevancia cada vez mayor.

4. No es relevante para mí (Not relevant)

Lanzar un producto al mercado no es tarea fácil, especialmente
cuando hablamos de una innovación que ataca alguna nueva nece-
sidad o pretende crearla desde cero. La clave está en que lo que
ofrecemos sea relevante para alguien. Y a ser posible, que ese al-
guien sea lo más masivo y universal posible, por aquello de maximi-
zar la cobertura y penetración de mercado. Y aquí es donde cobran
especial importancia esas siglas con las que tanto nos machacaron
a algunos en la universidad: USP (Unique Selling Proposition). Siglas
que, teniendo en cuenta las leyes de crecimiento que he explicado
anteriormente, quizás cambiaría por Relevant Selling Proposition.
Porque lo importante aquí no es cuán únicos y diferentes somos
respecto a la competencia, sino cuán relevante nuestro producto y
sus P son para el mercado y cuán distintivos conseguimos ser a ojos
del consumidor. La relevancia es poder6.

6. El dibujante Tom Fishburne muestra con ironía cómo los clientes seleccionan
las marcas.

42
Bloque 1  1. El ¿hacia dónde vamos? Vision & Strategy

Si te dedicas al marketing, tu reto principal será pensar en cómo romper

estas cuatro barreras. Podrás conseguirlo enfocándote siempre en tres
prioridades estratégicas:

a. Alcanzar a más consumidores, maximizando la penetración de tu

marca o producto. Recuerda: hay que mantener siempre el cubo
lleno.
b. Convertir más compras. Desde que un potencial comprador tiene
tu marca en su cabeza (notoriedad), hasta que consigues que te com-
pre por primera vez —y en el mejor de los casos repita la compra—,
puedes perderlo rápida, fácil e incomprensiblemente en cualquiera
de las fases intermedias del funnel o embudo (interés, consideración,
intención de compra). Un embudo que, muy a nuestro pesar, es una
forma excesivamente racional y artificialmente lineal de clasificar
a un comprador que, lejos de ser consciente sobre en qué fase se
encuentra, se deja guiar por la inercia, el hábito o la comodidad de
la recurrencia. Sea como fuere, la conversión a la compra es crítica,
e implica cuidar absolutamente todas las pes de tu producto.
c. Añadir más valor a tu producto. Otra sana forma de crecer. Y renta-
ble, financieramente hablando. En la medida en la que seas capaz de
que tu comprador esté dispuesto a pagar más por alguna innovación
relevante o cambio sustancial en cualquiera de las P (o todas) de tu
producto, conseguirás añadir más valor a tu marca y por ende a la
categoría.

Sin ánimo de desanimarte, este es, de hecho, uno de los mayores

retos de un marketeer, pues entre otros muchos factores pasará por
cambiar actitudes y comportamientos habituales de un comprador
tradicionalmente anclado en su producto de referencia. A medida
que las categorías se van haciendo más y más maduras (mayor tiem-
po en el mercado y/o productos muy desarrollados y con presencia
en muchos hogares), la ganancia de nuevos compradores a través
de penetración tiene ciertas limitaciones. Especialmente en estos
casos, agregar valor se convierte en una ruta imprescindible para
conseguir un crecimiento sostenido de la categoría, incrementando
el precio medio por transacción o acto de compra.

43
El autor

Jordi Berenguer (Barcelona, 1980), es licenciado en Administración y

Dirección de Empresas y MBA por ESADE, con intensificación en marke-
ting en HEC Paris y PDG en IESE. Cuenta con 20 años de experiencia en
roles de Marketing y Trade Marketing del sector gran consumo en multi-
nacionales como Unilever, Mars Wrigley o Upfield.

Como marketeer, ha liderado y gestionado distintas categorías de ali-

mentación (sopas, caldos y platos preparados, helados y congelados,
tés e infusiones, chicles, chocolates y snacks, margarinas y quesos ve-
getales, etc.) para marcas como Knorr, Lipton, Salto, Panini, Orbit, M&M’s,
Twix, Tulipán, Flora y Violife, tanto en España como en Portugal.

Gran apasionado de las personas y del desarrollo del talento, dio un

vuelco a su carrera incorporándose como director general en AdQualis
Executive Search, firma boutique referente en headhunting y consultoría
estratégica de Recursos humanos.

Síguele en [Link]/in/jordiberenguervall
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