UNIDAD 1

TEMA: HABILIDADES BLANDAS.

1. AUTOESTIMA Y MANEJO DE ACTITUDES.
LA AUTOESTIMA
Qué es Autoestima:
Auto: uno mismo, propio.
Estima: valor.
Autoestima es la valoración, percepción o juicio positivo o negativo que una persona hace de sí misma en
función de la evaluación de sus pensamientos, sentimientos y experiencias.
Es un término de Psicología estudiado por diversos expertos en el área, sin embargo, se utiliza en el habla
cotidiana para referirse, de un modo general, al valor que una persona se da a sí misma.
La autoestima está relacionada con la autoimagen, que es el concepto que se tiene de uno propio, y con la
autoaceptación, que se trata del reconocimiento propio de las cualidades y los defectos.
La forma en que una persona se valora está influenciada en muchas ocasiones por los agentes externos o el
contexto en el que se encuentra el individuo, por ello puede cambiar a lo largo del tiempo.
En este sentido, la autoestima puede aumentar o disminuir a partir de situaciones emocionales, familiares,
sociales o laborales, incluso, por nuestra autocrítica positiva o negativa.
Tipos de autoestima
De un modo general, se puede hablar de dos tipos de autoestima, aunque no son ideas excluyentes, ya que
pueden referirse a distintos aspectos del ser humano.
Es decir, una persona puede tener, por ejemplo, una alta autoestima en términos de capacidades intelectuales
ʽsoy muy listo en matemáticasʼ, pero una baja autoestima en otros ámbitos como, por ejemplo, ʽsoy muy torpe
en los deportesʼ.
 Alta autoestima
Las personas con una alta autoestima se caracterizan por tener mucha confianza en sus capacidades. De este
modo, pueden tomar decisiones, asumir riesgos y enfrentarse a tareas con una alta expectativa de éxito, esto se
debe a que se ven a sí mismas de un modo positivo.
A medida que nuestra alta autoestima sea mayor nos sentiremos mejor preparados, con mayor capacidad y
disposición para realizar diversas actividades, tendremos mayor entusiasmo y ganas de compartir con los
demás.
 Baja autoestima
Las personas con baja autoestima se pueden sentir inseguras, insatisfechas y sensibles a las críticas. Otra
característica de las personas con baja autoestima puede ser la dificultad de mostrarse asertivas, es decir, de
reclamar sus derechos de una manera adecuada.
La baja autoestima puede derivar por diversas razones como, por ejemplo, la valorización que hacemos hacia
nosotros mismos, la opinión que tenemos de nuestra personalidad, nuestras creencias, entre otros.
Del mismo modo, en ocasiones pueden tratar de agradar a los demás para recibir un refuerzo positivo y, de esta
manera, aumentar su autoestima
 Autoestima en la adolescencia
Durante la adolescencia es habitual que los jóvenes presenten problemas de autoestima. Es un periodo de
crecimiento y desarrollo personal en el que el grupo de iguales, la familia y los medios de comunicación ejercen
una fuerte influencia en la valoración propia de cada individuo.
No se trata únicamente del valor que se le da a la apariencia física, sino también a las propias capacidades y
habilidades, como, por ejemplo, deportivas, intelectuales, sociales, entre otras.
Las expectativas de los demás, las comparaciones y los referentes personales pueden ejercer una fuerte presión
y generar inseguridades en el adolescente en esta época de cambios. La anorexia y la bulimia, por ejemplo,
están relacionadas con la imagen y al valor que una persona se da.
Autoestima y valoración.
La autoestima se basa en el valor que una persona se otorga a sí misma, la cual puede ser modificada a través
del tiempo y requiere de un conocimiento adecuado y aceptación personal.
Una motivación positiva al enfrentarse a una determinada tarea, haciendo hincapié en las cualidades propias,
aumenta las posibilidades de éxito y por lo tanto, la autoestima.
Frases sobre la autoestima.
“Todo el mundo es un genio. Pero si juzgas a un pez por su habilidad de trepar árboles, pasará la vida
pensando que es estúpido.” Albert Einstein
“La autoestima no es tan vil pecado como la desestimación de uno mismo.” William Shakespeare
“El amarse a sí mismo es el comienzo de un romance para toda la vida.” Oscar Wilde
MANEJO DE ACTITUDES.
Las actitudes tienen una influencia en nuestro modo de comportarnos. En el mundo organizacional, las actitudes
tienen gran importancia dado que llevan a tomar unas decisiones u otras, a comportarse de una u otra forma.
Cuando nos referimos a las actitudes, hablamos de los “enunciados o juicios evaluadores respecto de las
personas, las cosas o las situaciones”, y reflejan cómo se siente una persona respecto a algo o alguien.

Las actitudes cuentan con tres componentes principales: cognitivo, afectivo y conductual.

El componente cognitivo de una actitud hace referencia a la descripción de la misma o al constructor mental de
cómo funcionan las cosas.

El componente afectivo es la parte emocional que subyace a la actitud.

Por último, el componente conductual se refiere a la intención de comportarse de forma determinada frente a
algo o alguien.

Cuando afirmamos “el ambiente en el trabajo está cargado de tensión” hace referencia al componente cognitivo,
“me frustra que no encontrarme a gusto del todo en mi trabajo” sería el componente afectivo, y “voy a reunirme
con mis compañeras para poder solucionarlo” es el componente del comportamiento.

Relación entre las actitudes y el comportamiento

La concordancia entre la actitud y el comportamiento ha sido muy estudiada, las primeras investigaciones
establecieron que se daba una relación de causalidad entre ambos elementos, siendo las actitudes un
componente determinante en el comportamiento. Es decir, las actitudes que las personas tenían determinaban lo
que hacían.

Sin embargo, una investigación liderada por Festinger concluyó que el comportamiento precede a las actitudes,
es decir, que son las actitudes las que siguen la conducta. En ocasiones, por ejemplo, las personas cambian su
discurso de forma que no contradiga lo que hacen.

En los casos en los que la actitud es posterior al comportamiento se ilustran los efectos de lo que conocemos
como disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva es la incompatibilidad existente, percibida por el individuo,
entre el comportamiento y la actitud o entre varias actitudes.

Dado que las inconsistencias o incoherencias nos resultan incómodas, vamos a tratar de reducirlas, en pos de
tratar que la disonancia sea mínima, solemos buscar armonizar las disonancias que difieren con nuestro
comportamiento, para hacerlas consistentes y coherentes con el mismo.

Esto se logran bien a través de la modificación o del comportamiento o de la actitud, o bien racionalizando la
discrepancia, es decir, a través de la búsqueda de una explicación con la que sentirnos cómodos con esa
disonancia.
¿Cuáles son las variables que median entre ambos conceptos?

Estas variables, llamadas variables moderadoras, modulan la relación entre la actitud y el comportamiento.
Como vemos, cada una de ellas tiene una influencia en la conexión existente entre ambos elementos.

Percepción del ambiente

De la mano de las actitudes se encuentran los comportamientos, los pensamientos y las emociones. También se
ha hablado de la importancia de que haya una coherencia entre los distintos elementos. Para ello, es esencial
conocer el propio perfil conductual, para así poder tomar consciencia de cuando se cae en disonancias.

Además, investigaciones recientes afirman que las actitudes pronostican la conducta futura, lo cual guarda
relación con la premisa de que las personas tendemos a comportarnos de manera predecible ante situaciones
normales.

Como hemos visto, la relación entre la actitud y el perfil conductual influye en el modo en que resolvemos las
distintas situaciones a las que nos enfrentamos.

2. LIDEERAZGO TRAANSFORMACIONAL.

Las teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX sufrieron un cambio de enfoque en los años 80,

década en que aparecieron nuevas herramientas que buscaban mejorar el desempeño de las organizaciones a

partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las personas que las dirigían. Uno de esos enfoques fue el

planteado en 1978 por los teóricos James McGregor Burns y Bernad M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban

sentando las bases para un exitoso modelo de liderazgo. McGregor Burns y M. Bass aspiraban a transformar los

principios de la administración y la gestión de las compañías, con lo cual el modelo, que fue rápidamente

acogido en el ámbito empresarial, recibió el nombre de «transformacional».

Para estos dos teóricos, un líder sólo podía ser capaz de transformar verdaderamente su entorno en el momento

en que hubiese interiorizado los objetivos que daban identidad a la empresa y tuviese el talento para explicar la

manera en que podían trasladarse a la práctica. Fue el punto de arranque. No obstante, el concepto ganó en

precisión varios años después, cuando otro experto en gestión empresarial, el norteamericano Kevin Ford,

publicó un estudio en el que incluía el modelo de McGregor Burns y M. Bass y lo definía en función de otros

dos tipos de liderazgo:

a) Táctico: el líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas sencillos. No necesita grandes

conocimientos para ello; simplemente, le basta con poner en práctica lo que sabe para solventar las situaciones

del día a día.

b) Estratégico: en esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que, además de resolver los asuntos

cotidianos derivados de su labor gerencial, trabajan con una visión de futuro. Tienen la capacidad de generar

estrategias a mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y están en constante búsqueda de nuevas

herramientas que les ayuden a alcanzar los objetivos de la organización.

c) Transformacional: según Ford, la principal diferencia del líder transformacional frente a los dos modelos

restantes es su visión general y transversal. Quien asume un liderazgo de este estilo no se limita a diseñar planes

o soluciones puntuales. O, dicho en otras palabras: el líder transformacional también es líder estratégico y líder

táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va más allá de la táctica y las estrategias. Se centra en la generación de

procesos de cambio dentro de la organización, que generalmente tienen que ver con el mejoramiento y

fortalecimiento de las relaciones entre los miembros de un grupo y los niveles de motivación. De ahí que sean

carismáticos, proactivos y con una alta capacidad de escucha. Su máxima es una sola: los cambios no se

generan en las compañías; se generan en las personas que las integran.

Liderazgo transformacional: sus cuatro pilares

Del mismo modo, el teórico Kennet Leithwood profundizó en las diferencias entre este modelo y los liderazgos

instructivos, que son todos aquellos basados en una dinámica jerarquizada y en la obediencia. Para él, estos

últimos resultaban insuficientes ante los nuevos desafíos directivos del siglo XXI.

Aunque sus principales aportes estaban orientados al sector educativo, Kennet definió cuatro conceptos básicos

que bien pueden extrapolarse al proceso transformacional en un plano más genérico.

Se trata de elementos que no pueden faltar si se quiere hablar de un liderazgo orientado a cambiar la estructura

de una organización.

Antes de enunciarlos, es preciso añadir que estos cuatro conceptos pueden visualizarse como los peldaños de

una escalera, donde en el nivel más bajo se sitúan los planes de cambio y en el más alto la materialización de los

mismos:

a) Propósitos: es la visión compartida que los miembros de la organización tienen en relación con algo. El líder

transformacional los denomina «expectativas de cambio», es decir, la disposición de las personas a generar y

asumir la transformación.

b) Personas: es la razón de ser el líder transformacional. Y se refiere, en concreto, a la definición de los grupos o

individuos sobre los se dispone a operar. Para que el proceso de cambio tenga éxito, debe conocerlos a

profundidad: sus motivaciones, habilidades, comportamientos, aptitudes, entre otros aspectos.

c) Estrategia: es la manera en que se efectúan los cambios, la cual está condicionada, desde luego, por las

características de la organización o el grupo de trabajo: número de miembros, objetivos, expectativas, grado de

heterogeneidad, edad, etc. d) Cultura: es el proceso mediante el cual los cambios se incorporan a la filosofía de

la organización, coincidiendo, en muchos casos, con su visión y misión.

Características del liderazgo transformacional.

El mismo Ford, en su estudio, señala que muchas veces los líderes transformacionales no saben el destino de sus

estrategias de cambio; su única certeza es que las mejoras introducidas optimizarán el estado de las

organizaciones. Y en ello trabajan. Su única meta es el cambio, la evolución, la apertura a nuevas posibilidades.

Es común que al líder transformacional también se le llame líder «carismático», pues el carisma es, sin duda,

una de sus cualidades más características. Esto queda reflejado en la cercanía que establece con los grupos de

trabajo y en su capacidad para transmitir en ellos los procesos de cambio. En ese sentido, actúa casi como un

«coach» o entrenador de grupos que persiguen objetivos comunes.

Pero, al mismo tiempo, se trata de un liderazgo que va mucho más allá del carisma.

No le define sólo la empatía, la serenidad, la atención y el entusiasmo. Su esencia radica, más que nada, en el

cambio.

Y para llevar a cabo ese cambio, es necesario desarrollar ciertas habilidades y talentos como las que enunciamos

a continuación:

Vínculos directos y confiables.

Como su objetivo es producir cambios sustanciales en la visión, la estrategia y la cultura de las organizaciones,

es fundamental que establezca contacto directo con las personas que hacen parte del clima laboral.

El líder transformacional no ve sólo empleados; para él, se trata sobre todo de personas sobre las que es

necesario operar cambios en el plano personal y, por consiguiente, en el organizacional.

Motivación permanente.

La manera en que establece el contacto con los integrantes de la organización no puede ser cualquiera. Además

de la cercanía, debe hacerlo generando estrategias que ayuden a mejorar los niveles de motivación entre las

personas. Esto puede lograrse a través de estímulos, incentivos, recompensas y una labor de permanente

reconocimiento de los logros obtenidos. No hay mejor antídoto contra la apatía de los grupos de trabajo que una

buena dosis de motivación.

Estimulación intelectual.

Pero, asimismo, el líder transformacional no sólo debe centrarse en la motivación como motor del cambio.

También es necesario promover un clima de participación constante en el que fluyan la creación y la expresión

de las ideas. Los miembros de las empresas deben sentirse parte del cambio, y no hay mejor forma para lograrlo

que abriendo más canales para la interacción, el diálogo y la retroalimentación.

Crecimiento a largo plazo

El líder transformacional nunca trabaja a corto o mediano plazo; esa labor la delega en directivos seccionales o

líderes de departamento. Por el contrario, su tarea es promover procesos de cambio que perduren en el tiempo,

pues de lo contrario no pasarían de ser soluciones parciales o específicas. Dichos cambios son transversales: es

decir, incluyen a cada uno de los elementos que conforman la estructura de una organización y con el tiempo

pasan a integrarse a la cultura y la filosofía corporativas. O dicho de otro modo: el líder transformacional no

solventa averías; más bien, hace todo lo posible para que, implicando a las personas de su entorno, esas averías

no se repitan.

Esquema del liderazgo transformacional.

¿Cómo aplicarlo?

Es común que el liderazgo transformacional se lleve a cabo en casos excepcionales o en situaciones de crisis

internas. En estos escenarios, las organizaciones se ven abocadas a generar cambios de carácter transversal. Sin

embargo, no siempre es así. El cambio no necesariamente es una respuesta ante un fallo. También pueden ser

impulsados para optimizar y agilizar los procesos.

El modelo transformacional es óptimo tanto para grandes organizaciones como para pequeñas y medianas

empresas. Pero al igual que con cualquier otro tipo de liderazgo, no puede hablarse de una sola manera de

aplicarlo.

Quizá haya situaciones similares, pero nunca el todo exactas. Sus variantes dependen de las características y

necesidades de cada caso: número de miembros, objetivos, estrategias empleadas, naturaleza de la compañía,

respuesta de los equipos, entre otros aspectos.

Existen varias herramientas para llevar a cabo un proceso transformacional al interior de una empresa. En la

mayoría de los casos, se trata de métodos pedagógicos –cursos, talleres, reuniones periódicas– que combinan

elementos de formación y motivación.

Los cambios pueden ser impulsados en dos direcciones: desde las esferas directivas o desde los cargos

intermedios o bajos. En cualquiera de los dos casos, lo importante es que aborde tres esferas básicas de la

organización:

• Gestión cotidiana.

Hace referencia a los procesos habituales que tienen lugar en la empresa. Los cambios sólo son posibles tras el

reconocimiento de aquello que se aspira a modificar. Es el punto de arranque de toda transformación.

• Gestión humana.
Esta categoría engloba todo lo relacionado a los miembros que conforman una compañía: vínculos laborales,

jerarquías, talentos, responsabilidades, habilidades, fortalezas, clima laboral, etc. Todo cambio transformacional

debe tener en cuenta estos factores antes de poner en práctica su plan de acción.

• Gestión del cambio.

Aun así, sí puede hablarse de ciertos parámetros que ayudan a implementar el modelo transformacional en

cualquier organización. No es un esquema rígido; por el contrario, el objetivo es adaptarlo a cada situación:

1. Análisis de la situación:

Como hemos dicho, este análisis puede originarse como respuesta a una situación de carácter excepcional

(crisis directivas, problemas) o, simplemente, como parte de una estrategia para optimizar los procesos. El

líder transformacional debe llevar a cabo una lectura detallada y precisa del estado actual de la organización

y, sobre todo, de aquellos aspectos de su interés. Al mismo tiempo, es necesario que defina los objetivos

generales de su acción; es decir, los cambios que se propone introducir en el contexto. Su intervención

siempre tiene un sentido, un punto de llegada.

2. Detección de causas o puntos álgidos:

Hecho el análisis, el líder transformacional debe ser capaz de detectar las causas que han llevado a la

organización a la situación actual, sea la que sea. Luego, su función consiste en sacarlas a la luz, ponerlas en

común y abordarlas desde un punto de vista objetivo y sin prejuicios. Cuando se trata de problemas dentro

de los grupos, se debe destacar por el uso de la diplomacia; además, es necesario que ponga en práctica

habilidades sociales como la empatía, la ponderación, la escucha activa y el buen juicio.

3. Estimulación y participación:

Sea cual sea la situación, la labor del líder transformacional siempre debe ir orientada a los grupos de

trabajo: son ellos su razón de ser y quienes, en últimas, experimentarán los cambios que se ha propuesto

introducir en la organización. Es necesario que propicie climas basados en la participación, el intercambio

de ideas y el debate. La autoridad excesiva disminuye la motivación.

También puede ocurrir que, en determinados momentos del proceso, deba centrar su mirada en cada uno de

los miembros de los equipos de trabajo. En esos casos, su labor será muy similar a la de los profesionales

del coaching u orientadores.

4. Generación de cambios.

Superadas todas las etapas, el líder transformacional puede plantear soluciones a los conflictos o estrategias

en las situaciones de cambio. No debe olvidar, sin embargo, que dichos cambios deben ser de tipo
transversal –que involucren al grueso de la organización– y que superen el mediano y el corto plazo. Su

labor no debe limitarse a lo inmediato.

Principales ventajas del liderazgo transformacional.

Este estilo de liderazgo, como ya decíamos, no se queda en el plano individual. Es cierto que el líder

transformacional se interesa por las personas y que en varios momentos del proceso enfoca su mirada en el

aspecto individual. Sin embargo, si lo hace no es porque considere a cada miembro como un elemento

aislado e inconexo; por el contrario, su objetivo es ayudarle a reforzar el vínculo que mantiene con la

organización.

3. TRABAJO EN EQUIPO.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y

competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador El

trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo

humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, destacan las

siguientes:

" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un

objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach .

Smith 2004.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". (Fainstein 2000).

Para Ceneval (2006) es la resultante de integrar ayuda a terceros, intercambio de información, integración al

logro de objetivos grupales, fomento de la colaboración en el equipo, mantenimiento de la armonía en el

equipo, cohesión y espíritu de grupo.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva

es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la organización porque el trabajo en

equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado

sea satisfactorio en las tareas encomendadas.

Las organizaciones que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados

beneficiosos.

La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando

hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los

miembros del grupo.

Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada

individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada.

Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.

La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las

funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo

que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta

valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una

persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traerá más satisfacción y nos hará

mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que

necesitan nuestra ayuda.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de

ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un

equipo de trabajo. Gómez Mujica, Aleida y Acosta Rodríguez, Heriberto (10-10-2003): Acerca del trabajo

en grupos o equipos, Biblioteca Virtual en Salud, Cuba [21-1- 2008]

Características del trabajo en equipo:

· Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

· Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

· Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar

de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades

especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta

los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a

dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e

incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia. Promover

canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras

comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de

trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se

aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño. Una de las condiciones de trabajo de tipo
psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya

compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo

puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea

satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de

armonía obtienen resultados beneficiosos.

La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando

hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los

miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas

proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una

respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de

las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los

miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más

probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo

resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos

traerá más satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y

ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Ventajas del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales, se presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos

como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

Para las empresas y organizaciones.

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espíritu colectivista y

el compromiso con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en

grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e información.

Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los

puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo.

El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en consideración. Entre

ellas, pueden referirse las siguientes: Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de
pocas personas, en particular el de un líder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y

acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar

soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo. Para formar un equipo de trabajo es

necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus

características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para

realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Qué es trabajar en equipo.

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo

planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de

fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El

futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.

Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo,

significa mucho más que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista

liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los

miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus

integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que

pueda existir entre sus empleados.

Fracasos del trabajo en equipo.

No existe un clima agradable de trabajo.

Se planifica incorrectamente.

Existe negatividad y egoísmo en el grupo.

Los miembros están desmotivados y no son perseverantes.

Los involucrados no se sienten parte del grupo.

No se da la confianza mutua.

Los objetivos a cumplir no están claros.

 4. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CRITICO.

El pensamiento crítico es aquella habilidad que las personas desarrollan a medida de su crecimiento

profesional y de estudios, y que a través de la cual les permite realizar un proceso de toma de decisiones

acertado, debido a la capacidad decisiva que ha ganado a partir del crecimiento en conocimientos y experiencias

personales y profesionales. Una actividad que sin duda coadyuva a elevar el nivel de pensamiento crítico de las

personas es la lectura, debido a que a través de ella los sentidos se activan, se acumula información y se

estudian realidades distintas a la habitual, lo que genera una activación superior en el proceso de toma de

decisiones. En el área investigativa, el pensamiento crítico ayuda a impulsar a que el estudio que se realiza sea

más analítico y profundo, lo cual hace que este estudio sea más confiable.

Se puede determinar que la lógica, construida o resuelta a través de los pensamientos abstractos y críticos

mentales, hace que las personas ganen un conocimiento mayor y su nivel crítico de decisión sea más preciso,

toda vez que confluyen los pensamientos, las experiencias anteriores, la capacidad de razonar en problemas

simulados, el orden y claridad que ha ganado la mente a través de la práctica de procesos de pensamiento

crítico. El usar eficientemente esta habilidad, hace que el investigador supere su capacidad de análisis lo cual es

vital para poder así segmentar información relevante y útil para su estudio. Esta capacidad de pensar

críticamente hace a los investigadores más curiosos e interesados en sus propósitos de búsqueda profesional, y

definitivamente hace que la producción y resultados de investigaciones sean cada vez más precisos y

direccionados a resolver problemáticas de índole e incidencia mundial.

5. COMUNICACIÓN ASERTIVA EN LA EXPRESION ORAL Y ESCRITA.

Es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. El acto de comunicar es un

proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan.

TIPOS DE COMUNICACIÓN.

 Comunicación escrita.

 Comunicación oral.

 Comunicación asertiva.

COMUNICACIÓN ESCRITA

Es aquella que, en el momento de iniciarse, emisor y receptor no tiene que necesariamente coincidir en el

mismo espacio y tiempo. Se caracteriza por un lenguaje no verbal.

COMUNICACIÓN ORAL.

Es aquella comunicación que se desarrolla a través de la palabra, la más frecuente es el diálogo.

Comunicación = Comunicación.
 COMUNICACIÓN ASERTIVA.

Es básicamente cuando se transmite el mensaje entre emisor y receptor, pero en este caso se incluye LA

ACTITUD, ya que es la forma en que una persona expresa sus opiniones desde el respeto, de una forma

clara y pausada.

Características de la comunicación asertiva.

 Respeto por los demás y por uno mismo.

 Ser directo.

 Ser honesto.

 Ser apropiado.

Importancia de la comunicación asertiva.

Consiste en expresar ideas, convicciones, preocupaciones, de manera franca, mejorando así la relación y

la comunicación entre las personas de manera clara y respetuosa sin necesidad de que nuestras emociones se

desborden y sin que exista un tipo de agresión entre ellos.

Principales errores en la comunicación asertiva.

 La comunicación pasiva: se da en las personas en el momento en el que se enfrentan a un

problema, reaccionan con una actitud tímida a la hora de expresar sus opiniones, sentimientos e

ideas. Se limitan a permanecer en silencio por temor a ser rechazados e incomprendidos.

Es un error porque es el motivo de que a la larga a pesar de que las personas poseen grandes

capacidades, conocimientos y habilidades pierden oportunidades en roles sociales.

 La comunicación agresiva: esta es utilizada por las personas que contemplan sus derechos, pero

no el de los demás, imponen su opinión, necesitan menospreciar para ejercer sus derechos a

expresarse y hablan solamente de si mismas. Esto se convierte en un error ya que se generan

problemas en la sociedad y tienden a perder amistades y personas en sus vidas por su trato hacia

ellos, evitando una buena comunicación.

La comunicación es una herramienta con la que se cuenta de manera permanente, sin embargo, utilizarla

de manera adecuada es más complicada de lo que parece.

La comunicación asertiva es aquella mediante la cual logramos expresar a los demás lo que sentimos,

deseamos o pensamos, de forma clara, simple y oportuna.

6. ADAPTABILIDAD A LOS CAMBIOS.

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco la más inteligente. Es aquella que mejor

se adapta a los cambios” (Charles Darwin)

La adaptabilidad o gestión del cambio, consiste en la capacidad de responder con flexibilidad a los cambios

que ocurren en el entorno y adaptarse con facilidad a nuevas realidades.

Esta adaptación puede ser tanto digital como cultural o social.

Digital: es aquella relacionada con el uso de las nuevas tecnologías.

Cultural o social: orientada a trabajar con personas de múltiples orígenes y trayectorias profesionales.

La digitalización masiva y la globalización convierten la adaptabilidad en indispensable en nuestros

espacios laborales.

El cambio es inevitable sin embargo podemos intervenir en cómo se van a ejecutar algunos pasos por tanto

ser arquitectos del proceso.