Contents

Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas ...................................................................................... 2

Ges5ón de Procesos ..................................................................................................................... 2
Ges5ón de Procesos de Negocio (BPM).................................................................................... 2
Modelos .................................................................................................................................... 3
Diseño de Sistemas ................................................................................................................... 4
Ingeniería de Requisitos............................................................................................................ 5
Ges5ón de Proyectos .................................................................................................................... 6
Proyecto .................................................................................................................................... 6
Ges5ón del Alcance .................................................................................................................. 9
Ges5ón del Tiempo ................................................................................................................. 12

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Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas
1. Iden'ficar problemas, oportunidades y obje'vos
2. Determinación de los Requerimientos Humanos de la Información. Comprender
necesidades y partes interesadas. Se aplican métodos como entrevistas, cues5onarios,
etc.
3. Análisis de las necesidades del sistema. Comprender lo que se espera que el sistema
logre. Diagrama de flujo de datos con entradas, ac5vidades y salidas.
4. Diseño del sistema recomendado. Elaborar un plan detallado para cumplir los
requerimientos.
5. Desarrollo y documentación del soGware. Seudocódigo y documentación.
6. Prueba y mantenimiento del sistema. Pruebas con datos de muestra para determinar
problemas.
7. Implementación y evaluación del sistema. Puesta en marcha del sistema, evaluación de
su rendimiento y capacitación de usuarios.

Gestión de Procesos
¿Qué es un proceso?

• Conjunto de ac5vidades que responden a algún evento y generan un resultado.

• Conjunto de ac5vidades relacionadas que crean un producto.
• Quién hace qué, cuándo y cómo alcanzar un determinado obje5vo.

Eficacia + Eficiencia = Efec'vidad

Eficacia = Alcanzar los retos

Eficiencia = Buen uso de recursos disponible

Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

Iden5ficar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar los procesos manuales y
automa5zados, para lograr los obje5vos alineados con la estrategia de la organización.

Ciclo de Vida de BPM (MESOD)

• Diseño: Mapeo inicial para definir las tareas y las responsabilidades.
• Modelado: Creación de modelos, preferentemente en una herramienta BPMS.
• Ejecución: Realización del proceso, manual o automa5zado en el BPMS.
• Supervisión: Monitoreo y análisis de los indicadores del proceso.
• Op'mización: Realización de ajustes en el proceso para mejorarlo

Los 3 tipos de Procesos

• Procesos estratégicos: Define y controla las metas de la organización, sus polí5cas y
estrategias.
• Procesos opera'vos o clave: Permite generar el producto/servicio que se entrega al
cliente. Aporta valor al cliente.
• Procesos de soporte o apoyo: Abarca las ac5vidades necesarias para el correcto
funcionamiento de los procesos opera5vos.

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Jerarquía de Procesos
• Macroproceso: varios procesos con un obje5vo común.
• Proceso: ac5vidades relacionadas para transformar entradas en resultados.
• Súper proceso: pasos y ac5vidades para cumplir el obje5vo del proceso.
• Ac'vidad: acciones con mismo fin.
• Procedimiento / Tarea: acción concreta aislada.

Niveles de maduración
• Op'mizado: para mejorar mediciones
• Administrado cuan'ta'vamente: se miden ac5vidades
• Definido: se ejecutan planes
• Ges'onado: se planifican ac5vidades
• No ges'onado: heroísmo individual.

Modelos
Elementos de un proceso con un flujo predecible que enfa5za la definición, iden'ficación y
aplicación de ac'vidades y tareas.

Beneficios del Modelado

• Efec'vidad: Concretar.
• Eficiencia: Reu5lización de procesos más eficientes.
• Consistencia: Detección de tareas no realizables.
• Produc'vidad: Reu5lización de procesos más produc5vos.
• Ahorro: Asignación de costes e iden5ficación de los mejores procesos.
• Agilidad: Agilizar los procesos.
• Mejora con'nua: Iden5ficar op5mizaciones de procesos.

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Diseño de Sistemas
Requisitos de la Mejora
• Dirigido por las necesidades del negocio. • Esfuerzo en equipo
• Compromiso de la dirección. • Ac5vidad con5nua
• Requiere 5empo. • Medición cuan5ta5va
• Modelo de referencia

Oportunidades de Mejora
Alineación Rendimiento Procedimentales
Con los obje5vos de negocio y Mejora de la produc5vidad. Aplicación de mejoras para la
la Estructura Administra5va. Eficiencia de los procesos. comprensión del negocio.
Sa5sfacción del Cliente Simplificación de Procesos.
Sa5sfacción del Equipo. Automa5zación de Ac5vidades.

Soluciones
Se evalúan alterna5vas y se elige la que mejor se adecua a…

• Los requerimientos funcionales

• Estructura de mantenimiento y administración del sistema
• La organización
• La ecuación costo beneficio

Al elaborar la solución, se toma en cuenta:

• Cambios organizacionales.
• Inicia5vas de reingeniería.
• Requerimientos futuros.

Dominios de Aplicaciones para la Automatización de Actividades

• SoGware de Sistemas: programas que brindan servicios a otros. Interactúa con el
hardware.
• SoGware de Aplicación: programas instalados por el usuario para cumplir un obje5vo.
• SoGware de Ingeniería y Ciencias: evoluciona de aplicaciones más interac5vas.
• SoGware incrustado: es un producto, para implementar y controlar caracterís5cas.
• SoGware de línea de productos. aplicaciones con caracterís5cas en común.
• Aplicación web: archivos vinculados con información, texto y gráficas limitadas.
• SoGware de IA. Algoritmos no numéricos para resolver problemas.

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Ingeniería de Requisitos
Proceso sistemá5co de desarrollar requisitos para analizar el problema, documentar las
observaciones y comprobar el conocimiento obtenido.

Requisito: Condición que un sistema debe alcanzar para sa5sfacer un contrato u otro documento

Etapas de la Ingeniería de Requisitos

1. Elicitación de Requisitos: Obtener información.
2. Análisis de Requisitos: Detectar y resolver conflictos.
3. Especificación de Requisitos: Documentar requisitos.
4. Validar Requisitos: Detectar defectos y asegurar consistencia con intención de los
clientes y usuarios.
5. Administración de Requisitos: Ges5onar pe5ciones de cambio y mantener trazabilidad.

Requisitos de Alto Nivel

• Negocio: Obje5vos, reglas y principios del negocio.
• Interesados: Necesidades de un interesado.
• Transacción: Requisitos de capacitación para pasar de un estado actual al estado futuro.
• Proyecto: Condiciones que el proyecto debe cumplir.
• Soluciones: Caracterís5cas del producto que cumplirán los requisitos.
• Calidad: Criterios para validar la finalización exitosa.

Requisitos de Solución
Funcionales: Condición que el sistema cumplirá.

No Funcionales:

• Producto: usabilidad, eficiencia, seguridad, portabilidad, fiabilidad, socware y hardware

• Organizacional: entorno, organizacionales, desarrollo, estándares
• Externos: interoperabilidad, é5cos, legisla5vos, confiabilidad, privacidad y seguridad

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Gestión de Proyectos
Proyecto
Ac5vidades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización para lograr un obje5vo.

• Si el proyecto no genera un beneficio, entonces no hay proyecto.

• La finalización se logra cuando el obje5vo se cumple, no se cumple o ya no existe la
necesidad del proyecto.
• Incluye iden5ficar requisitos, abordar necesidades y expecta5vas, establecer
comunicaciones ac5vas y ges5onar a los interesados.

Características
• Temporal: inicio y final definido.
• Unicidad: el resultado no se hizo antes.
• Obje'vos claros: obje5vos específicos a alcanzar.
• Esfuerzo coordinado: etapas bien coordinadas.

Objetivos
Los obje5vos de un proyecto, deben ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant,
Time-bound).

• Especifico: Claro y preciso

• Medible: Cuan5ficable para seguir su proceso.
• Alcanzable: Realista y fac5ble con los recursos disponibles.
• Relevante: Alineado con la estrategia de negocios y la organización.
• Plazo definido: Debe tener una fecha de finalización.

Restricciones contrapuestas de un Proyecto

Impulsores del éxito de un Proyecto

• Manejar los 5empos y expecta5vas. • Negociar.
• Divide & Conquer. • Comunicar.
• Controlar e iden5ficar los riesgos. • Controlar y asegurar la calidad.

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Detractores del éxito de un Proyecto
• Requerimientos pocos claros. • Falta de liderazgo y compromiso.
• Pobre iden5ficación y monitoreo de riesgos. • Pobre planificación y coordinación.
• Poco involucramiento de usuarios. • Desconocimiento o falta de interés.
• Falta de mo5vación o recursos.

Factores Ambientales
• Instalaciones de la empresa. • Riesgos emergentes
• RRHH y la administración. • Comunicación.
• Condiciones de mercado. • Cultura organizacional.

Influencia de la Organización
• Culturas y es5los. • Grado de madurez de la organización.
• Visión, Valores y é5ca. • Reglas y procedimientos.
• Cumplimiento de pautas laborales • Organigrama y Jerarquía.

Estructura de una Organización

• Funcional: estructura en base a necesidades funcionales.
• Matricial: se basa en una estructura de necesidades funcionales como unidades que
ejecutan proyectos.
• Orientada a Proyectos: organizada en base a proyectos.

Interesados en un Proyecto
Personas u organizaciones que par5cipan ac5vamente en el proyecto, o que sus intereses
pueden verse afectados por el fin del Proyecto.

• Patrocinador / Sponsor
• Director del Proyecto
• Clientes / Usuarios
• Organización ejecutante del proyecto
• Miembros del equipo del proyecto
• Organizaciones influyentes
• Oficina de Ges5ón de Proyectos

Ciclo de Vida del Proyecto

Fases que conectan el inicio y final de un proyecto, que se definen de acuerdo con:

• Alcance de los Requisitos.

• Es5mación de Recursos.
• Naturaleza del Proyecto.
• Área de Aplicación.
• Aspectos de la Organización.

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Fase del Ciclo de Vida
División del proyecto en etapas para lograr y facilitar un mejor control y seguimiento.

Incluye:

• Qué trabajo técnico debe realizarse en cada fase.

• Cuando se generan los entregables y cómo se verifican.
• Quiénes están involucrados en cada fase.
• Cada fase 5ene entregables propios

Relaciones entre fases:

• Secuenciales (- Incer'dumbre + Tiempo): Una fase inicia cuando se completa la

anterior.
• Superposición (+ Riesgo + Reproceso – Tiempo): Una fase inicia antes que finalice la
anterior.
• Monitoreo y Control (ú'l en ambientes pocos definidos): pro fase en base al avance
de la fase anterior.

Procesos de la Gestión de Proyectos

• Inicio: define un nuevo proyecto al
obtener la autorización.
• Planificación: Establece alcance y forma
de ejecución para alcanzar metas
• Ejecución: lleva adelante los planes y
logra los obje5vos
• Monitoreo y Control: supervisar, monitorear, analizar y controlar el desempeño.
• Cierre: asegura la finalización de todas las ac5vidades.

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Gestión del Alcance
Garan5za que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para el éxito. Se define que incluir y
que no.

La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada de:

• Enunciado del alcance del proyecto

• Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
• Diccionario de la EDT asociado

Alcance
• Alcance del Producto: caracterís5cas y funciones que describen un producto, servicio o
resultado.
• Alcance del Proyecto: trabajo realizado para entregar un producto con funciones
específicas.
• Alcance del Proceso: iden5fica los límites del proceso, su inicio, fin y cobertura.

Planificar la Gestión del Alcance (5.1)

Proceso de crear un plan de ges5ón del alcance que documente cómo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto.

Recopilación de Requisitos (5.2)

Proceso de determinar y ges5onar las necesidades y requisitos de los interesados para cumplir
obje5vos.

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Matriz de trazabilidad de Requisitos

• Vincula los requisitos del producto desde el origen hasta los entregables.
• Asegura que cada requisito agregue valor al negocio.
• Medio para realizar el seguimiento de los requisitos.
• Estructura para ges5onar los cambios relacionados con el alcance del producto.

Definir el Alcance (5.3)

Proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto, sus entregables,
los criterios de aceptación, exclusiones, restricciones y supuestos de trabajo.

Crear la EDT (5.4)

Subdividir los entregables y el trabajo en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

¿Qué es la Estructura de Desglose de Trabajo?

Desglose jerárquico de los componentes que organizan y definen el alcance total del trabajo.

Proporciona una visión estructurada y detallada del trabajo a realizar en un proyecto.

• Descompone y organiza el trabajo en elementos más pequeños y manejables.

• Representa visualmente jerarquía y relación entre dis5ntas ac5vidades o tareas.
• Define alcance del proyecto, asigna responsabilidades, es5ma 5empos, costos y facilita
la comunicación.

¿Qué no es?

• NO ES un Plan de Proyecto.
• NO ES un Cronograma de Proyecto.
• NO ES un Listado cronológico de ac5vidades.
• NO ES un Diagrama organizacional.

Componentes de la EDT: productos, servicios, resultados verificables.

• Comprende TODO el alcance del proyecto, cada elemento define un entregable.

• El nivel más bajo del árbol es un Paquete de Trabajo.
• Se debe incluir en la Ges5ón del Proyecto.

Paquete de Trabajo: tareas relacionadas que deben ser completadas para lograr un obje5vo.

• Unidad de Trabajo: en5dad indivisible que puede ser ges5onada.

• Obje'vo claro: medible y alcanzable.
• Duración limitada: 5empo definido.
• Recursos asignados: personas, materiales y herramientas.
• Dependencias: pueden tener dependencias con otros paquetes.
• Medición del avance: se puede evaluar su estado y desempeño.
• Entregables: uno o más entregables, es el resultado de completar las tareas.

Pasos para crear la EDT

1. Determinar y describir el obje5vo

2. Iden5ficar principales fases
3. Descomponer fases en tareas

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 4. Establecer una estructura jerárquica
5. Asignar códigos de iden5ficación
6. Definir los paquetes de trabajo
7. Documentar los elementos de la EDT
8. Revisar y validar la EDT
9. Mantener y Actualizar la EDT

Diccionario de la EDT

Documento con información detallada sobre los entregables, ac5vidades y programación de

cada componente. Plantea el “Significado” de cada nodo del árbol.

Una cuenta de control, también conocida como cuenta de control de proyecto o cuenta de
control de costos, es una cuenta específica dentro del sistema contable de un proyecto o
programa que se u5liza para rastrear y monitorear los costos y gastos asociados.

Validar el Alcance (5.5)

Proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

Controlar el Alcance (5.6)

Proceso de monitorear el estado del proyecto y de ges5onar cambios a la línea base del alcance.

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Gestión del Tiempo
Incluye procesos requeridos para ges5onar la terminación en plazo.

Planificar la Gestión del Cronograma (6.1)

Se establecen polí5cas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, ges5onar,
ejecutar y controlar.

Definir las Actividades (6.2)

Proceso de iden5ficar y documentar las acciones para generar los entregables del proyecto.

Los paquetes de trabajo se descomponen en componentes más pequeños (ac5vidades), que

representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

Técnicas para Definir Ac'vidades

• Descomposición: divide y subdivide el alcance en partes más pequeñas.

• Planificación Gradual: el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle y el
trabajo futuro se planifica a un nivel más alto.
• Juicio de Expertos: el equipo de expertos aporta su experiencia para definir las
ac5vidades.

Secuenciar las Actividades (6.3)

Proceso de iden5ficar y documentar las relaciones existentes entre las ac5vidades del proyecto.

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¿Cómo puedo secuenciar ac'vidades? Con el Método de Diagramación por Precedencia.

Método de Diagramación por Precedencia

Técnica para visualizar las relaciones de

dependencia entre las ac5vidades mediante
nodos.

Determinación de las dependencias

• Obligatorias: Son necesarias y no pueden ser modificadas sin comprometer la lógica.

• Discrecionales: Preferencias o recomendaciones basadas en la experiencia, las establece
el equipo o el director del proyecto.
o Externas: relación entre las ac5vidades del proyecto y las que no pertenecen al
mismo.
o Internas: relación de precedencia entre ac5vidades.

Adelantos y Retrasos

Diagramas de red del cronograma del proyecto

Visualización Clara: Proporcionan representaciones

visuales claras de la secuencia de ac5vidades y sus
dependencias en un proyecto.

Nodos y Flechas: U5lizan nodos para ac5vidades y flechas

para mostrar dependencias, permi5endo la
representación gráfica de a planificación temporal.

Relaciones Variadas: Posibilitan la representación de diversas relaciones entre ac5vidades,

como inicio a inicio, inicio a fin, fin a inicio y fin a fin.

Camino Crí'co: Facilitan la iden5ficación del camino crí5co, esencial para determinar la duración
mínima del proyecto.

Holguras: Permiten calcular holguras, indicando la flexibilidad entre ac5vidades y el margen

disponible antes de afectar la duración del proyecto.

Planificación Efec'va: Facilitan la planificación y programación efec5va al visualizar la

interconexión y dependencia entre ac5vidades.

Análisis de Riesgos: Ayudan en la ges5ón de riesgos al mostrar cómo los retrasos en ciertas
ac5vidades pueden afectar el cronograma general.

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Estimar los Recursos de las Actividades (6.4)
Proceso de es5mar los materiales, los RRHH o suministros para ejecutar cada ac5vidad.

Es'mación Ascendente

Comienza con tareas y elementos de bajo nivel de detalle, desglosándolos gradualmente hasta
obtener una es5mación global.

Se centra en la descomposición detallada de ac5vidades para obtener una visión completa y

precisa de los recursos y el 5empo necesario.

Requiere la par5cipación del equipo para

obtener es5maciones detalladas.

Facilita la iden5ficación temprana de

riesgos al considerar las complejidades
de las tareas individuales durante la
descomposición.

Conduce una planificación detallada del proyecto, con una comprensión clara de las
dependencias y recursos para cada tarea.

Estimar la Duración de las Actividades (6.5)

Proceso de es5mar la can5dad de períodos de trabajo son necesarios para finalizar las
ac5vidades individuales con los recursos es5mados.

Técnicas para Es'mar la Duración de las Ac'vidades

• Juicio de expertos: proporcionar información sobre la es5mación de la duración.

• Es'mación análoga: u5liza parámetros de un proyecto anterior similar para es5mar
parámetros o medidas
• Es'mación paramétrica: relación estadís5ca entre datos históricos y otras variables
para es5mar parámetros.
• Técnicas Grupales de Toma de Decisiones: ú5les para involucrar el equipo.
• Análisis de Reservas: se toma en cuenta la incer'dumbre del cronograma.
• Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT):
o Más Probable (tM): duración de la ac5vidad, en función de los recursos,
produc5vidad, expecta5vas y dependencias de otros par5cipantes.
o Op5mista (tO): duración de la ac5vidad con el mejor escenario posible.
o Pesimista (tP): duración de la ac5vidad con el peor escenario posible.

Distribución Triangular: (tE) = (tO + tM + tP) / 3

Distribución Beta (PERT Tradicional): tE = (tO + 4tM + tP) / 6

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Desarrollar el Cronograma (6.6)
Proceso de analizar secuencias de ac5vidades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones
del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

Análisis de la red del Cronograma: Empleo de diversas técnicas analí5cas.

Se u5liza el método de la ruta crí5ca, el método de la cadena crí5ca, el análisis “¿Qué pasa si...?”
y técnicas de op5mización de recursos para calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas
y tardías, de las partes no completadas del proyecto.

Método de la Ruta Crí'ca

Es5mar la duración mínima del proyecto y

determinar el nivel de flexibilidad. Calcula las fechas
de inicio y fin, sin tener en cuenta las limitaciones de
recursos y realiza un análisis que recorre hacia
adelante y hacia atrás de la red del cronograma.

Método de la cadena crí'ca

Método que se aplica al modelo de

programación y permite colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma del proyecto
para tener en cuenta los recursos limitados e
incer'dumbres del proyecto.

Técnicas de Op'mización de Recursos – Nivelación de Recursos

Se u5liza cuando los recursos compar5dos o crí5cos

necesario están únicamente disponibles en ciertos
momentos o en can5dades limitadas, cuando han sido
sobrecargados o cuando se desea mantener su u5lización
en un nivel constante.

Técnicas de modelado

Análisis de Escenarios “¿Qué pasa si...?”: Evalúa

escenarios a fin de predecir su efecto, posi5vo o nega5vo,
sobre los obje5vos del proyecto.

Simulación: implica calcular múl5ples duraciones del proyecto a par5r de diferentes conjuntos
de supuestos sobre las ac5vidades

Comprensión del Cronograma

• Intensificación: acorta la duración con el menor incremento de costo.

• Ejecución rápida: compresión, las ac5vidades se llevan a cabo en paralelo.

Diagrama de Ganp

Es una herramienta gráfica u5lizada en la ges5ón de proyectos para visualizar la planificación de

tareas a lo largo del 5empo. Consiste en una barra horizontal para cada tarea o ac5vidad en el
proyecto, que se ex5ende a lo largo de un eje de 5empo.

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Controlar el Cronograma (6.7)
Proceso de monitorear el estado de las ac5vidades para actualizar el avance del mismo y
ges5onar los cambios del cronograma para cumplir con el plan.

Ges'ón del Valor Ganado

• PV (Planned Value): Valor planificado.

• EV (Earned Value): Valor ganado.
• AC (Actual Cost): Costo real, total de costos hasta la fecha.
• BAC (Budget at Comple'on): Costo planeado.
• CV (Cost Variance): Desviación de costos. (EV – AC)
o 1 = Se ha producido más de lo que se ha gastado.
o 0 = Se ha trabajado conforme a los gastos planeados.
o <1 = Se ha gastado más de lo que se ha producido.
• SV (Schedule Variance): Variación del Cronograma
o 1 = Hay adelanto con respecto a los 5empos planeados.
o 0 = Se ha trabajado conforme a los 5empos planeados.
o <1 = Hay retraso con respecto a los 5empos planeados.

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