Ejecución

Rockefeller Habits ChecklistTM SCALING UP

1. El equipo directivo es robusto y está alineado.

! Los miembros del equipo comprenden las diferencias, prioridades y estilos de cada uno.
! El equipo se reúne frecuentemente para pensar sobre puntos de la estrategia (ideal, una vez por semana).
! Los miembros del equipo dedican tiempo a formación empresarial (recomendamos una vez al mes).
! El equipo es capaz de entablar debates de forma positiva y todos los miembros participan confortablemente.
2. Todos están alineados con la prioridad número uno que debe conseguirse para que la compañía avance según lo previsto.
! Está identificado el Número Crítico trimestral que va a mover la compañía hacia adelante.
! Están identificadas y ordenadas las 3-5 Prioridades que soportan el Número Crítico Trimestral.
! Están anunciados el Lema Trimestral y la Celebración/Recompensa a todos los empleados para que el Número Crítico sea bien conocido.
! Los empleados conocen semanalmente el progreso del Número Crítico y su cumplimento comparado con lo esperado.
3. Está establecido un ritmo de comunicación y la información se traslada hacia la organización de forma clara y rápida.
! Todos los empleados participan en alguna reunión corta de 15m o menos.
! Todos los equipos tienen reunión semanal.!Los directores y mandos intermedios se reúnen un día al mes para formación,
resolución de temas importantes y compartir valores.
! Los directores y mandos intermedios se reúnen fuera de la oficina, trimestral y anualmente para trabajar en las 4 DECISIONES.
4. Cada tarea en la organización está asignada a una persona que rinde cuentas de la consecución de los objetivos.
! El Cuadro de Funciones y Responsabilidad está completo (personas correctas, haciendo las cosas correctas, correctamente).
! Hay una persona responsable para cada una de las cuentas financieras.
! Hay una persona que rinde cuentas para cada uno de los procesos descritos en el Cuadro de Procesos y Responsabilidad.
! Para cada una de las capacidades clave a 3-5 años, hay un experto interno o en el Consejo de Administración.
5. Se recogen las sugerencias de los empleados para identificar problemas y oportunidades.
! Todos los directores (y mandos intermedios) tienen una conversación Empezar/Parar/Continuar, con, al menos, un empleado a la semana.
! Las ideas surgidas de las conversaciones con los empleados son compartidas semanalmente en la reunión del comité de dirección.
! Las aportaciones del empleado acerca de los problemas y oportunidades se recogen semanalmente.
! El equipo de mandos intermedios de un proceso es responsable y rinde cuentas de cómo cerrar el círculo sobre los problemas y oportunidades.
6. El reporte y análisis de los comentarios del cliente son tan frecuentes y exactos como los datos financieros.
! Todos los directores (y mandos intermedios) conversan con un cliente final, al menos una vez a la semana.
! Los comentarios de los clientes son compartidos en la reunión semanal del equipo directivo.
! Todos los empleados están involucrados en recoger datos de los clientes.
! El equipo de mandos intermedios de un proceso es responsable y rinde cuentas de cómo cerrar el círculo sobre los
comentarios-quejas de todos los clientes.
7. Los Valores y el Propósito “se viven” dentro de la Organización.
! Se conocen los Valores, el Propósito está bien descrito y todos los empleados son conscientes de ello.
! Los directivos y mandos intermedios se refieren a los Valores y Propósito cuando premian o reprenden.
! Los procesos y actividades del departamento de RRHH están alineados con los Valores y Propósito (contratación, orientación,
valoración, reconocimiento, etc.).
! Cada trimestre se identifican e implementan acciones que refuercen los Valores y el Propósito en la organización.
8. Los empleados pueden explicar, con seguridad, los componentes clave de la estrategia de la compañía.
! El Objetivo a largo plazo, (BHAG®) — el marcador de su progreso es bien visible.
! El Cliente Objetivo — su perfil en menos de 25 palabras.
! 3 Promesas de Marca — con sus correspondientes indicadores de reporte semanal.
! Elevator Pitch — un resumen que responda a la pregunta “¿Qué hace su compañía?”
9. Todos los empleados pueden responder cuantitativamente si han tenido un buen día o semana
(Columna 7 de Plan-Estratégico-en-una-Página).
! 1 ó 2 Indicadores clave (KPIs) son revisados semanalmente con cada persona.
! Cada empleado tiene un Número Crítico alineado con el Número Crítico Trimestral de la Compañía.
! Cada equipo/persona tiene 3-5 Prioridades/Rocas Trimestrales, alineadas con las de la Compañía.
! Todos los directivos y mandos intermedios tienen un coach (o colega coach) que los acompaña y rinden cuentas de sus cambios y mejoras.
10. Los Planes y desempeño de la compañía son visibles para todos.
! Hay una sala habilitada para las reuniones semanales (física o virtual).
! Los Valores, el Propósito y las Prioridades se publican en toda la compañía.
! Se distribuyen para toda la compañía los tableros-marcadores del avance de los KPIs y Números Críticos.
! Hay un sistema establecido para dirigir y rastrear en cascada las Prioridades y KPIs.
Adapted from Scaling Up by Verne Harnish & the team at ScalingUp with permission Nov. 2022
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Quién, Qué, Cuándo (QQC) SCALING UP

Quién Qué Cuándo

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Métricas equilibradas: SCALING UP
KPI principales y rezagados

Atributos de las Métricas de Equilibrio:

• 3 Categorías de KPIs en Gente
• 3 Categorías de KPIs en Procesos
• Mezcla de KPIs prospectivos y retrospectivos

Creando sus métricas equilibradas:

Indicadores Prospectivos
• Individualmente, recuerde un indicador prospectivo que mida o le gustaría
medir en cada una de las 6 áreas (A a la F)

Indicadores Retrospectivos: A B C D E F

• Individualmente, recuerden un indicador retrospectivo que mida o le

gustaría medir en cada una de las 6 áreas (A a la F)
GENTE PROCESOS
(A a la F)

Crecimiento Equilibrado

GENTE (Reputación) PROCESO (Productividad)

A B C D E F
Socios e
Empleados Clientes inversionistas Produce/Compra Vende Mantén registros

Indicadores
Prospectivos ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

Indicadores
Retrospectivos ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

Prospectivos y
Retrospectivos ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

Ejemplos de métricas:
Ingresos recurrentes Nivel de equilibrio
Capacidad
Ingresos totales Compras
COGS/COS
Margen bruto empleados prospectos
Productividad
Gastos operativos Seguridad

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Agendas de reunión SCALING UP

Nombre: ______________________________ Fecha:_______________________

Reunión diaria

Venga al grupo preparado Cada persona: menos de 2 minutos hablando

Dar actualizaciones rápidas y claras Agradecer, celebrar victorias
Prep.: Revisar calendario, parámetros y prioridad máxima Llevar las discusiones “fuera de línea”
Comience a tiempo, incluso si no han llegado todos

¿Qué pasa? (hoy y tal vez ayer)

¿Parámetros diarios? (solo si es relevante)

Reunión semanal del equipo

Mismo día, hora y lugar Agradecer y celebrar los triunfos

Prep.: Revise las buenas noticias, los próximos eventos, Llevar las discusiones
luego actualice las prioridades y tareas
Dar actualizaciones rápidas

01:00 BIENVENIDA: UNA PALABRA: ¿Cómo les está yendo en este momento?
03:00 LEA Y 2 REACCIONE: Propósito, valores, promesas, BHAG™, tema trimestral
10:00 BUENAS NOTICIAS: 20-30 segundos cada una
05:00 REVISIÓN DE KPI: Top 4 a 10

10:00 NECESIDADES Y DESEOS: Discuta averías, emergencias, desafíos.

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Ritmo de reuniones SCALING UP

Plan de acción para el ritmo de comunicación:

• El reto más grande para cualquier organización es la comunicación
• Una serie de 5 reuniones traerá enfoque, alineación y ahorrará tiempo
• Comprometerse a una agenda de reuniones específica para establecer el ritmo de la comunicación

Individualmente:
• Sugieran la mejor fecha y hora para las 5 reuniones de ritmo.

Fecha Día de la semana Tiempo

REUNIÓN DIARIA 5-15 MINS

REUNIÓN SEMANAL 60-90 MINS

REUNIÓN DE GESTIÓN MENSUAL 4-8 HOURS

PLANEACIÓN DEL CUARTO 1-2 DAYS

PLANEACIÓN ANUAL 1-3 DAYS

Como equipo de liderazgo:

• Colaboren, escojan y agenden cada reunión para el resto del año AÑO

Tiempo Día Fecha

Reunión Diaria

Reunión Semanal

Reunión Mensual

Reunión de Gestión Mensual

Planeación Pre-Anual

Planeación Anual

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Matriz de decisión de Eisenhower

Urgente
Importante

HACER DECIDIR
AHORA CUÁNDO

DELEGAR ELIMINAR

Adaptación de Scaling Up de Verne Harnish y el equipo de ScalingUp, con autorización, nov. de 2022