Tema 3

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos

Tema 3. Estrategias de
gestión y la Nueva Gestión
Pública (NGP)
Índice
Esquema

Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

pública

3.3. Evolución y características de la Nueva Gestión

Pública (NGP)

3.4. El objetivo de la NGP

3.5. Referencias bibliográficas

A fondo

Cambio de paradigma: la Nueva Gestión Pública (NGP)

La NGP como parte de los procesos transformadores

La NGP en América Latina

Test
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Tema 3. Esquema
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3.1. Introducción y objetivos

La Nueva Gestión Pública (en adelante NGP) ha nacido para cambiar la forma y

dinámica tradicional y burocrática que realiza el actuar público, rompiendo el enfoque

weberiano y adaptándolo a las contingencias, demandas y realidad de este siglo. No

se trata de imponer o aplicar herramientas de gestión privada a lo público, sino de

cambiar la forma de razonar los problemas y realidades sociales, entregando

soluciones que sean efectivas, y que utilicen los fondos públicos de la mejor manera.

El mundo ha cambiado y sigue cambiando; el Estado que no vaya a este ritmo

decaerá, se deslegitimará y será ingobernable en muy poco tiempo.

Los objetivos que busca este apartado son principalmente:

▸ Comprender la implicancia de la NGP y sus enfoques.

▸ Caracterizar esta forma de gestión aplicada a lo público.

▸ Entender los objetivos que busca la NGP.

▸ Y, por último, implicar este concepto en los desafíos que hoy por hoy se están

demandando del aparato estatal.

Para más información puedes ver los siguientes vídeos:

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Accede al vídeo:
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47be-8d70-ad6e00ab604e

Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (I).

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Accede al vídeo:
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4912-b781-ad6e00b101e9

Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (II).

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 Ideas clave

3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

pública

En la mejora continua de la gestión pública —sobre todo en los países anglosajones

— se han buscado esencialmente atraer métodos, instrumentos o técnicas del área

privada a la pública, insertando estrategias o vías para realizar reformas o cambios

consistentes, dentro de las cuales, con carácter general, podemos destacar las

siguientes:

▸ Creación o subdivisión de unidades públicas en áreas más pequeñas. Esta dinámica

ha permitido estar más cerca de los ciudadanos y, con ello, entender y escuchar de
forma directa lo que ellos necesitan. Este proceso se basa principalmente en

descentralizar organismos que puedan estar más conectados con el público al

cual responden.

▸ Establecer como foco de todo proceso público al ciudadano. Aquí se ha ido

cambiando la manera de hacer o crear los procesos públicos, donde ahora ya la

Administración no percibe o piensa qué hacer, sino que primero pregunta y luego
responde en base a la información recibida. Esta dinámica hace que ahora los
procesos públicos nazcan desde el ciudadano hacia la Administración, y no al

contrario como tiempo atrás.

▸ Control presupuestario. Esta también ha sido una línea en las estrategias de gestión,

ya que ha permitido saber exactamente que se está gastando, cómo y cuándo.

Aunque parezca algo de sentido común, el control sobre cómo se ejecuta el
presupuesto debería ser algo normal, metódico y útil para la elaboración de políticas
públicas. Sin embargo, esta tarea solo pasa a ser esencial cuando los Estados se
ven enfrentados a disminuciones de sus ingresos, como está ocurriendo en estos

tiempos.

▸ Simplificación administrativa. En esta tarea, que debe ser permanente y abarcar toda

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 Ideas clave

y cada una de las actividades, funciones, normativas y recursos de que dispone la

Administración Pública, ha sido también una de las vías para mejorar la gestión
pública, la cual ha tenido la finalidad de quitar todo aquello que no agrega valor, y
hacer los procesos más oportunos, simples y también económicos. Aquí debemos

adicionar el uso de herramientas y/o técnicas del área privada en tal trabajo.

▸ Medición y control de la gestión. Como parte de la simplificación administrativa, la

medición y el control también han sido unos de los lineamientos claves para la
mejora de la gestión, ya que ha permitido saber qué se está haciendo bien y qué
se hace mal. A su vez, el uso de indicadores de gestión y sistemas de control
interno ha establecido una vía para monitorizar los cumplimientos de objetivos y
planes públicos, aprendiendo posteriormente de los resultados que estos arrojan.

Dentro de las estrategias antes aludidas, existe una de ellas que se ha querido

destacar aparte de por sus rasgos especiales, connotaciones y relevancia, sobre

todo en los procesos modernizadores pasados. Sobre ello, nos estamos refiriendo a

la externalización u outsourcing de los servicios públicos.

Externalización u outsourcing de los servicios públicos

La colaboración público-privada viene siendo uno de los aspectos más destacados

de las nuevas formas de gobernanza. La incorporación del sector privado a las

tareas públicas no es algo nuevo. Lo característico de las nuevas modalidades de

cooperación es la intensidad y variedad que ha adquirido, ya que alcanza a las

tareas más típicamente públicas, desde la recaudación de impuestos a la seguridad,

pasando por la administración de cárceles o la concepción y planeación de las

políticas, y las estrategias del Estado (DE LIMA 2011).

Según manifiesta RIVO (1999), la externalización tiene sus orígenes en EE. UU. a

inicios de los años setenta, considerando esta acción como cualquier externalización

de actividades de una empresa. Este autor define el outsourcing táctico, que es la

contratación de actividades simples; y el outsourcing estratégico, basado en

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relaciones con el proveedor de forma más estrecha.

L a externalización de un servicio se puede entender como la acción de

encargar a la empresa privada una serie de cometidos desde el aparato

público, siendo una estrategia moderna, dinámica, que supera el inmovilismo

tradicional de las Administraciones Públicas (PADILLA y GARCÍA 2015). MAS (2000,

p.1), sostiene que la externalización consiste en «confiar a agentes externos a la

organización parte de la producción o de los servicios, aquellos en los que el dominio

no es óptimo, con el fin de mejorar la posición competitiva».

En palabras de MATA y GARCÍA (2006), este concepto constituye una «forma de

gestión estratégica encaminada a la modernización de la gestión pública tradicional»,

agregando que forma parte de un corpus heterogéneo de perspectivas

modernizadoras denominado nueva gestión pública y que, en resumen, está

replanteando la forma en que se prestan los servicios públicos y, por

consiguiente, las características de las Administraciones Públicas. Según este autor,

y aludiendo a OSBORNE y GAEBLER 1994, nos estamos dirigiendo a un «Estado

relacional», en donde este se convierte en un regulador de la economía para velar

por el buen cumplimiento de la ley de mercado, y en un gestor indirecto de servicios

públicos.

De esta manera, tales autores han sostenido que la externalización no es una

amenaza para las Administraciones, sino que la amenaza consiste en que se

rebaje a los ciudadanos a la categoría de clientes, y donde el logro de la eficiencia en

el sector público dañe los objetivos sociales de los servicios públicos. A fin de evitar

esta disfunción, MATA y GARCÍA indican que es preciso que la externalización de

servicios públicos se planifique, controle y evalúe debidamente.

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 Ideas clave

Sobre esto mismo, PADILLA y GARCÍA (2015, p. 3) refuerzan la última idea,

planteando que:

«No quiere decir en absoluto que la Administración se inhiba de sus

obligaciones como tal, respecto al país, ya que sigue siendo

responsable de la realización adecuada del servicio y su garantía de

calidad —por ejemplo en el caso de los servicios de sanidad

externalizados—, sino que la producción de dicho servicio pasa a ser

una contratación con un ente privado que debe realizarla siguiendo

las características que se han indicado por la administración pública

en el pliego de condiciones».

Por lo mencionado, podemos afianzar la idea que toda externalización puede ser

una buena decisión si se sabe controlar y monitorizar su cumplimiento,

definiendo a una contraparte técnica en el sector público que se haga responsable

por el servicio externalizado y sus resultados. Algunas buenas prácticas ante esto

muestran la existencia de departamentos o áreas de control de contratos de

servicios, las cuales monitorizan permanentemente todo el contrato con la empresa

externa que está brindado la prestación respectiva.

Según manifiestan MATA y GARCÍA (2006), la externalización podría darse desde

dos perspectivas:

▸ La externalización según la teoría económica. Esta se encarga de determinar las

condiciones estructurales en las que la externalización puede suponer un

incremento de la eficiencia en la organización pública o privada. Según estos

autores, el foco aquí son los costes de transacción, donde la estructura de costes de
la organización y la de su mercado de referencia son los dos referentes en la
decisión, aunque el análisis económico se ha ocupado prioritariamente de las
condiciones del mercado. Así también, destacan la existencia de competencia en el

mercado para lograr más de esta eficiencia.

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 Ideas clave

▸ La externalización según la gestión pública. La anterior visión no da cuenta de los

efectos que tiene la externalización en el concepto de gobernanza, aspectos que sí

pueden observarse desde el prisma de la gestión pública. Así, este enfoque de
gestión, multidisciplinario y mestizo, goza de precedencia en el análisis que se
acometerá.

▸ La externalización desde el enfoque neopúblico requiere una guía (MAS 2000):

• Una comprensión de las condiciones que impulsan a utilizar la práctica de la

externalización y de los objetivos que se persiguen con esta.

• Unos criterios que permitan discriminar entre las verdaderas necesidades de

externalizar.

• Un proceso que ayude a decidir la oportunidad sobre cuándo hacerlo.

• Un proceso que fije las etapas a seguir para llevar a cabo este proceso, y
finalmente, un proceso de control y de evaluación de esta externalización

En la praxis, toda organización pública que quiera externalizar debería

determinar cuáles son sus actividades principales (procesos) en las que debe

concentrar su inversión y gestión, y así, sobre el resto de ellas, implementarse la

contratación externa o externalización, ya que permite lograr servicios de mayor

calidad. Mediante un uso estratégico de la externalización, la organización se

especializa en las actividades que le aportan valor añadido, aprovechando la

experiencia y el potencial de innovación del sector privado, de forma que obtiene

bienes y servicios de calidad ganando en eficiencia (MATA y GARCÍA 2006).

Por último, y desde lo que destaca DE LIMA (2011), podemos evidenciar ciertas

características de esta decisión de externalizar, las cuales serían:

▸ La externalización ya no se reserva solo para los grandes servicios públicos, sino

que ha penetrado hasta el corazón de la gestión pública.

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 Ideas clave

▸ La externalización no deroga la responsabilidad de la Administración por el servicio

prestado.

▸ La razón principal que justifica la externalización es la ganancia en eficiencia y

eficacia que pueden producir.

▸ Alcanzar economías de escala es una razón fundamental para externalizar en el

sector privado.

▸ En la Administración Pública las ganancias en eficiencia tienen además que ver con

los costes laborales más gravosos que soporta el espacio público.

A estas características, el autor añade que externalizar produciría mejoras en la

calidad de los servicios, ya que la Administración podría encontrar en un mercado

competitivo al mejor proveedor, es decir, aquel que ofrece las mejores condiciones

de calidad y cantidad, y cuenta con mayor experiencia en el sector. Las

organizaciones públicas al estar alejadas de las presiones del mercado no tienen los

mismos incentivos que un empresario para ser eficientes ni para ofrecer productos o

servicios competitivos.

«Los diferentes artículos y libros consultados de gestión pública —y

privada— coinciden en destacar el hecho que la externalización u

outsourcing se ha convertido en una constante en el funcionamiento

de las organizaciones, sean estas públicas o privadas. No obstante,

el cambio más relevante no es su incremento, así como tampoco el

hecho de ocuparse de servicios además de bienes, sino el uso

intencional de la externalización, dirigido al logro de determinados

objetivos, entre los que sobresale el de la eficiencia» (MATA y

GARCÍA 2006, p. 4).

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 Ideas clave

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 Ideas clave

¿En qué bases nos podemos apoyar para tomar la decisión de externalizar

nuestros servicios?

Uno de los principales argumentos es el referido, como antes lo comentamos, a

razones de lograr mayor eficiencia y eficacia. Claramente, a la ciudadanía no le

importará en demasía si el producto o servicio recibido es proveniente desde un

agente público o privado, sino que esta prestación pueda entregarse con los más

altos estándares de eficacia, calidad y oportunidad, para lo cual la pregunta clave

desde la Administración debería ser ¿Cómo puedo lograr más eficiencia y eficacia en

la producción de mis servicios? ¿Lo gestiono yo o lo gestiona otro?

En otro motivo como destaca DE LIMA (2011), está la insuficiencia técnica y la

flexibilidad, siendo también importantes razones para emplear esta vía,

especialmente en lo que se refiere a aspectos vinculados con el cambio tecnológico

como las tecnologías de la información (TIC). La Administración manifiesta que no

puede seguir el rápido cambio y la innovación que imponen ciertas materias.

Además, no puede asumir los costes que representa estar al día, sería demasiado

caro; pero puede adquirir esa innovación constante y mantenerse actualizada

confiando algunos procesos a agentes externos.

Si la decisión es externalizar, en consecuencia, debemos tener muy en cuenta

elegir correctamente a quién se va a entregar el servicio, y que exista una

contraparte clara e identificada tanto en la institución pública como en la empresa.

Esto último es indispensable para hacer un seguimiento sobre cómo irá operando lo

externalizado.

En síntesis, sobre todas estas estrategias presentadas hay que plantear que estos

caminos expuestos para lograr una mejor gestión han presentado un enorme sentido

común y económico que nos cuesta pensar que todavía no se hayan implantado en

todo el aparato público de forma integral. La información, el conocimiento, las

tecnologías y los profesionales existen hace años, solo falta vincular a ellos la

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 Ideas clave

voluntad política de querer medir y mejorar el actuar público.

Así, esta realidad actual está llevando a que la ciudadanía ya no siga esperando que

esta voluntad nazca o se cree libremente desde la clase política, sino que se haga

presente a través de una presión social vinculada a un control y participación que

cada día más está creciendo, y que está esperando que su trabajo entregue los
resultados que tanto se desean.

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 Ideas clave

3.3. Evolución y características de la Nueva

Gestión Pública (NGP)

Desde los años 70 comenzaron a surgir varias iniciativas e inquietudes para que el

sector público trabajase mejor y costase menos, proponiéndose que debía

incrementar su productividad y medirse, donde las líneas de acción que debería

seguir serían: mejorar la rendición de cuentas, reestructurar su burocracia, simplificar

procesos administrativos, y descentralizar el Estado acercándolo al ciudadano, entre

otras acciones. A esta corriente, se la comenzó a denominar la Nueva Gestión

Pública (NGP) (International Institute for Democracy and Electoral Assitance, IDEA

2005).

La NGP fue el modelo de reforma adoptado en casi todo el mundo para mejorar

los resultados de los gobiernos, aunque hay que decir que en muchos fue parcial.

Inspirado en la teoría de la elección pública, este enfoque adopta el supuesto del

comportamiento racional de los funcionarios de gobierno, proponiendo

aumentar los mecanismos de control e introducir sistemas de pago por desempeño

para mejorar la eficiencia y productividad. Basada en el gerencialismo, la NGP

asume que para mejorar la gestión es necesario otorgar mayor flexibilidad y

autonomía a las agencias y altos directivos (MORALES 2014).

MATAS y GARCÍA (2006, p. 1-2) vienen a resaltar que la NGP se constituye en una

perspectiva modernizadora de mejora de la eficiencia y la eficacia de la

Administración Pública, la cual se caracteriza por aportar una visión managerialista al

estudio de esta, tradicionalmente dominada por enfoques legalistas radicados en el

derecho administrativo.

Tales autores sostienen, además, que bajo este concepto se «da cobijo a una serie

de corrientes con poca vertebración interna, que tienen como eje vertebral la

preferencia por la sustitución del principio de jerarquía por el de mercado, o lo que es

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 16

Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

lo mismo, la importación de técnicas propias de la gestión privada a la gestión

pública». Enfatizando, por último, que en la NGP se pueden apreciar dos enfoques

o grandes subgrupos:

▸ Los enfoques neoempresariales, que valorizan solamente la economía, la eficacia y

la eficiencia, y proponen clientelizar a los ciudadanos.

▸ Los enfoques neopúblicos, que destacan la repolitización, la racionalización y el

control de la externalización de los servicios públicos, la participación ciudadana y la

ética en la gestión pública (RAMIÓ 2001).

Conforme ha indicado MAS (2000, p. 1) el enfoque neoempresarial de la NGP pone

énfasis casi exclusivo en los conceptos de eficiencia y eficacia; mientras que el

enfoque neopúblico, «intenta adaptar los instrumentos de cambio organizativo a la

realidad específica de lo público, de forma que se alcancen los objetivos de mejora

sin menoscabo de los objetivos sociales que, según su entender, son prioritarios».

«El principal problema del enfoque neoempresarial de la NGP es su

énfasis casi exclusivo en los conceptos de eficiencia y eficacia, sin

atender a las características distintivas del sector público. Es por ello

que el enfoque neopúblico pretende dar una mayor consistencia a la

NGP y a las prácticas que propugna…» (MAS 2004, p. 1 citado en

MATAS y GARCÍA 2006, p. 3).

Según ha sostenido DUNLEAVY y HOOD (1995), este concepto es controvertido,

utilizándose comúnmente como un término genérico, como una formulación útil para

resumir y describir cómo las diferentes partes de la Administración Pública se

reorganizan y adoptan unos mecanismos de actuación más cercanos a los que se

emplean en el mundo empresarial. Utilizando la jerga académica, la consolidación de

la NGP conlleva una transformación de los modelos de gestión del sector público que

opera en dos direcciones: down-grid y down-group (DOUGLAS 1982 citado por

DUNLEAVY y HOOD 1995). El movimiento down-group supone que el sector

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 Ideas clave

público se diferencia menos del sector privado en términos de personal, estructura de

salarios, métodos de actuación, etc.; por su parte, el down-grid implica una

reducción de los límites que la uniformidad y la rigidez de las reglas, así como de los

procedimientos que se imponen sobre la actuación de la Administración,

especialmente, en términos de personal, contratos o estructura financiera.

Tales autores, también, han indicado que existen dos alternativas posibles para

que un movimiento como el de la NGP pueda institucionalizarse (POLSBY 1984

citado por DUNLEAVY y HOOD 1995). La primera, es conocida como el modelo

incubadora, el cual se caracteriza «porque las ideas de reforma no logran un efecto

pleno hasta que no ha transcurrido un largo período desde su introducción, hasta que

no se instalan definitivamente como una nueva ortodoxia». La segunda, es lo que

ellos llaman el modelo de innovación aguda, que se identifica por «la temprana

introducción y la también rápida desintegración de los programas de reforma. Una

muestra clásica de este modelo se puede ilustrar a través de la corta vida del

programa de planificación corporativa que se instaló en el gobierno local británico a

mediados de la década de los setenta».

Entre algunas definiciones de este término podemos destacar:

▸ Enfatiza la aplicación de los conceptos de economía, eficiencia y eficacia en la

organización gubernamental, así como en los instrumentos políticos y sus

programas, y se esfuerza por alcanzar la calidad total en la prestación de servicios,

todo ello dedicando menor atención a las prescripciones procedimentales, las
normas y las recomendaciones (LEEUW 1996 citado por TELLO 2011).

▸ Representa un cambio trascendental de la perspectiva tradicional de la

Administración Pública, a un sistema que pone énfasis en los resultados, que

reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional, y que este cambio, no
exento de controversias, obliga a asumir una posición en torno al futuro del sector

público (OWEN 1994 citado por MOYADO 2002).

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Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

▸ Es un conjunto de principios basados en las ciencias del management que buscan

mejorar la prestación de servicios hacia los ciudadanos, aumentando la eficacia y

eficiencia en la administración del Estado (TELLO 2011).

▸ Y, por último, obliga a asumir una serie de principios que definen una nueva forma

de pensar la gestión gubernamental y la incorporación de nuevas pautas de

desempeño institucional (MOYADO 2002).

Esta NGP emerge de la economía, y más, particularmente, del pensamiento

económico neoclásico, donde se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad

(GUERRERO 2002), y es la consecuencia de los desarrollos históricos de diversas

disciplinas que han participado en el estudio de las organizaciones (CHICA 2011).

Del mismo modo, ha sido consecuencia de un Estado que ya no resuelve los

problemas sociales; que no responde oportunamente a las necesidades ciudadanas;

que no administra eficiente, eficaz y de forma transparente los recursos, y que cada

día ve mermada su legitimidad ante una opinión pública que le exige resultados y

rendir cuentas de su actuar.

Con el surgimiento de la NGP, se asume que «las organizaciones del sector público

y privado deben ser similares, y que los gerentes del sector público deben tener

suficiente discreción y libertad de acción en su trabajo para ser capaces de hacer un

uso eficiente de los recursos» (CHRISTENSEN y LAEGREID 2010 citados por

MORALES 2014, p. 418).

La NGP nos indica que para modernizar (transformar) el Estado debe existir una

unión entre el nuevo institucionalismo y el modelo gerencial, definidos estos como:

▸ El nuevo institucionalismo o neoinstitucionalismo (new institutionalism) es definido

como aquel enfocado en el estudio sociológico de las organizaciones

(motivaciones, conductas, intereses, etc.); a diferencia del institucionalismo que

considera a las instituciones como reglas de funcionamiento de la sociedad. Los

institucionalistas describen las instituciones como acción de gobierno en los campos

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 19

Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

organizacionales; como recursos de los agentes y actores racionales para obtener el

logro de sus objetivos (VARGAS 2008).

Según este último autor, el nuevo institucionalismo surge a principios de los 90 como

un conjunto de reglas que determinan los procesos de la reforma institucional, a

partir de los marcos de incentivos y restricciones impuestos a los comportamientos

de los diferentes agentes y actores económicos, sociales y políticos. Se cimienta en

un individualismo metodológico, y enfatiza las instituciones que definen el

comportamiento de los actores frente a su medio social.

En este enfoque del nuevo institucionalismo bautizado por MARCH y OLSEN en

1984, las instituciones son importantes en la vida social porque afectan la

conducta y la toma de decisiones individuales y colectivas. HALL y TAYLOR

(1996) identificaron tres nuevos institucionalismos: el histórico, el de la elección

racional y el sociológico. PETERS (2003), por su parte, habla de siete: el normativo,

el histórico, el empírico, el sociológico, el internacional y una categoría que denomina

«instituciones de representación de intereses». Más recientemente, The Oxford

Handbook of Political Institutions agregó a la lista el constructivista y el de redes

(network institutionalism) (RHODES, BINDER Y ROCKMAN 2006 todos citados en

TORRES 2015).

▸ El modelo gerencial (óptica neotaylorista). Es una visión integral de los

componentes de una organización y el esfuerzo por maximizar cada uno de

ellos en dirección de cumplir los objetivos de la mejor manera. FREDERICK
WINSLOW TAYLOR (1856-1915), desde donde viene la base de este enfoque, fue

un promotor de la organización del trabajo, siendo considerado el padre de la

administración científica. Este autor estudio cómo se puede organizar el trabajo para
hacerlo más productivo. Desempeñó su labor en la industria donde observó la
producción en cadena, proponiendo acciones que permitieran incrementar la
productividad y el control de los tiempos de producción. Dividió las tareas del trabajo

tomando sus tiempos, para así asignar los plazos correctos a las tareas definidas.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 20

Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

Por todo lo anterior, se le llama el precursor del método científico.

Esta NGP, junto al avance de la globalización, ha ido en consecuencia generando un

mayor acercamiento de los procesos de gestión del sector privado y el sector público,

provocando la incorporación —en la gestión gubernamental— de instrumentos como

la planeación estratégica, el marketing público, la reingeniería de procesos y la

calidad total (MOYADO 2002). En este sentido, ARELLANO y CABRERO (2005)

sostienen que, con esta nueva filosofía, se van a poner las bases para una ruptura

del supuesto mito de las diferencias de gestión entre el sector público y el privado.

Es por todo lo mencionado, que esta nueva tendencia de gestión se caracteriza

por utilizar un planteamiento operativo gerencial dentro del aparato público,

aplicando y utilizando herramientas y mecanismos de gestión usados en el ámbito

privado u organizacional. En otras palabras, este enfoque tiene como base la

profesionalización de la burocracia y sus procesos, donde la meritocracia,

transparencia y resultados por objetivos son sus pilares.

MICHAEL BARZELAY (2003), en un estudio sobre esta NGP, plantea que el

término expresa la idea de un caudal acumulado de decisiones sobre políticas

públicas que se han seguido en las últimas décadas, y que ha redundado en un

giro sustancial en el ejercicio del gobierno y la gestión del sector estatal en casos

concretos como son el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Escandinavia y

América del Norte. OSBORNE y GAEBLER (1992), en su libro La reinvención del

gobierno, realizan una crítica a la forma de administración burocrática, la cual es el

punto de partida de su estudio. Para estos autores, construir una NGP es reinventar

el Gobierno y esto implica superar el paradigma burocrático weberiano.

De esta manera, llegamos entonces a que lo que caracteriza finalmente a la NGP

es esencialmente lo siguiente:

▸ Aplicación de conceptos de economía, eficiencia y eficacia a la institución pública.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 21

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▸ Enfocarse en los resultados más que en los procedimientos.

▸ Simplificación permanente de actividades o tareas que no agregan valor.

▸ Control a posteriori de los resultados y aprender de los errores.

▸ Basarse en un plan estratégico o planificación.

▸ Desarrollar y formar al RR. HH, y hacerlo más competitivo y productivo.

▸ Descentralizar decisiones y el poder, de forma que se pueda lograr mejores

resultados.

▸ Implementar herramientas de gestión, diagnóstico, mejora continua y calidad, que

permitan quitar aquello que no agrega valor en las organizaciones.

▸ Poner el foco de su gestión en el cliente-ciudadano.

¿Gobierno grande o pequeño? Lo importante no es enfocarnos en su tamaño,

sino que este sea fuerte. Según OSBORNE (1993), la tarea no es ideológica.

No es hacer al Gobierno más pequeño o débil. La tarea es fortalecer al

Gobierno haciéndolo funcionar nuevamente. Aquí, entonces, la NGP tiene

mucho que aportar. Como señala este autor, no necesitamos más Gobierno,

necesitamos un mejor Gobierno.

Hacia América Latina, en la mayoría de los casos, las reformas basadas en la NGP

se llevaron a cabo por pequeños grupos de personas, generalmente técnicos o

expertos, y a través de la creación de enclaves que normalmente respondían

directamente al presidente. Las iniciativas en la región se han insertado de forma

aleatoria y con poca sistematicidad. En un gran porcentaje, la inexistencia de una

planta de administradores superiores permanentes de carrera, es decir, de un

servicio civil profesional, ha tenido consecuencias desfavorables, sobre todo en la

introducción de reformas de este tipo. Otro aspecto fundamental —posiblemente el

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 22

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 Ideas clave

más relevante—, tiene relación a la incorporación de reformas inducidas, en gran

medida, por diversas entidades internacionales (BM, FMI, BID), como condición para

el otorgamiento de préstamos, para renegociar los existentes, y para no quedarse

por fuera del sistema financiero y comercial internacional (RAMÍREZ 2009).

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 23

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 Ideas clave

3.4. El objetivo de la NGP

Según lo señalado por AGUILAR (2007), la NGP propone un enfoque gerencial de

la Administración Pública, cuyo objetivo es dar forma a una estructura

administrativa descentralizada y desregulada, que fomente la iniciativa del

personal y su compromiso con el logro de resultados, para lo cual se otorga al

personal la capacidad de decisión y se le responsabiliza por el resultado. Su tesis

central es que la descentralización y la eficiencia son interdependientes, en sentido

contrario a la idea de que la centralización jerárquica y la reglamentación precisa son

las condiciones de la eficiencia.

Como ya se ha aludido, la NGP representa un cambio trascendental de la

perspectiva tradicional de la Administración a un sistema que pone énfasis en

los resultados, que reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional, y que

este cambio, no exento de controversias, obliga a asumir una posición en torno al

futuro del sector público, y, al respecto, no cabe duda de que este será

inevitablemente gerencial (OWEN 1994 citado por MOYADO 2002).

E l objetivo de la NGP promueve en términos generales, como indica MOYADO

(2002):

▸ La idea de un Estado más descentralizado.

▸ Un Estado con menos control jerárquico y mayor rendición de cuentas.

▸ Un Estado que defiende la participación como insumo que produce resultados

significativos y asegura el éxito y la efectividad de sus políticas.

▸ Un Estado que implementa el análisis estratégico, horizontalidad y potenciación de

las capacidades organizacionales.

▸ Y un Estado que construye redes interinstitucionales

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Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

Para lograr todos estos objetivos, la NGP busca una profesionalización de un

aparato público donde la meritocracia, transparencia, eficiencia y eficacia, y

resultados por objetivos, sean sus cimientos de este cambio.

Finalmente, y para cerrar este apartado, diremos que este movimiento que ha

intentado cambiar el paradigma weberiano —al menos en algunas de sus partes—,

ha ido teniendo algunas críticas en su planteamiento y a la luz de sus resultados,

como son:

▸ Decir que no es aplicable a todas y cada una de las realidades de la Administración

Pública debido a sus diferentes culturas y subculturas existentes.

▸ Señalar que se enfoca demasiado en lo económico.

▸ Expresar que esto solo es aplicable a los países anglosajones por su similar

estructura y tejido social.

▸ Señalar que antes de implementar la NGP se necesita que exista una democracia

participativa y un empoderamiento social efectivo en lo público

▸ Hasta decir, como lo manifiesta BRUGUÉ (1996), que existen dos situaciones claras:

diferencias de fondo en los países que hacen de difícil aplicación este enfoque; y,
por otro lado, existe una clara obsesión por mejorar la eficiencia de las actuaciones
burocráticas, mientras que su democratización o bien se da por supuesta o bien se
olvida completamente.

Según sostiene MORALES (2014, p. 418), en varios países

«las reformas llevaron a una mayor complejidad institucional,

debilitaron la capacidad de los gobiernos para resolver problemas

ciudadanos, y generaron una fragmentación del gobierno al imponer

objetivos y metas específicas a cada agencia, debilitando la acción

coordinada entre ellas».

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 25

Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

DUNLEAVY y HOOD (1995) indican que las críticas a la NGP se pueden clasificar

en cuatro grupos: las fatalistas, las individualistas, las jerárquicas y las igualitarias,

expresándose estas en la tabla siguiente:

Tabla 1. Críticas a la NPG. Fuente: DUNLEAVY y HOOD 1995.

Del mismo modo, no podemos dejar de señalar lo que HOOD ha expresado de esta

corriente que ya lleva más de 40 años aplicándose, parcialmente, en los distintos

países. Este autor enunció que en base a su diagnosticó a comienzos del año 2000,
la NGP se encontraba envejecida, apareciendo un nuevo enfoque llamado el post

new public management o postnueva gestión pública.

Resulta, por tanto, que estas últimas críticas nos hacen reflexionar sobre si existe

una nueva NGP, o solo una NGP que ha cambiado algunos aspectos, o más aún,

una NGP a la que ahora se le están añadiendo otros elementos como: gobierno

abierto, gobernanza, transparencia, inteligencia artificial, big data, blockchain, entre

otras nuevas herramientas y visiones. Más allá de cómo podamos llamar a este

nuevo concepto, lo que sí está claro es que la Administración Pública de hoy

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Tema 3. Ideas clave
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 Ideas clave

necesita comenzar ya a implementar todos y cada uno de estos instrumentos

de gestión, y que las barreras que se interpongan ya no tengan ningún sustento a la

luz de los necesarios e indispensables cambios que se demandan.

El conocimiento, las técnicas y/o herramientas, los profesionales, los diagnósticos, la

cooperación, el interés ciudadano y la presión desde las tecnologías de la

información y comunicación (TIC), existen ya desde hace un buen tiempo, lo único

que estaría faltando para cambiar hacia un enfoque de NGP es la voluntad de

quienes nos gobiernan, donde los cambios se deben sentir en la sociedad, y no solo

prometerse.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 27

Tema 3. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

3.5. Referencias bibliográficas

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Gestión y Análisis de Políticas Públicas. 1996, núm. 5-6, 45-58.

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& desarrollo. 2011, vol. 39, núm. 53, 57-74.

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Administración, 2011.

DUNLEAVY, P. Y HOOD, C. «De la Administración Pública tradicional a la nueva

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Reforma y Modernización del Estado. Módulo avanzado de Formación Política .

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LEEUW, F. L. «Performance Auditing, New Public Management and Performance

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Tema 3. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

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transformación del régimen jurídico-económico y de cambio social en el ministerio de

defensa». Derecho y Cambio Social. 2015, núm. 41.

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administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional». Revista

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RAMÍREZ BROUCHOUD, M. F. «Las reformas del Estado y la administración pública

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Estudios Políticos. 2009, núm. 34, 115-141.

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Tema 3. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

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VARGAS, J. Perspectivas del institucionalismo y neoinstitucionalismo. Fundación

Manuel Giménez Abad, 2008.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 30

Tema 3. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

Cambio de paradigma: la Nueva Gestión Pública

(NGP)

DUNLEAVY, P y HOOD, C. De la Administración Pública tradicional a la nueva

gestión pública. Ensayo sobre la experiencia modernizadora de diversos países

desarrollados. Gestión y análisis de políticas públicas. 1995, núm. 3, 105-114.

Este artículo evidencia el fundamento del cambio necesario que debe seguir el

Estado para responder a lo que hoy se está demandando: mejor gestión de su

quehacer y mayor efectividad en sus resultados.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 31

Tema 3. A fondo
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 A fondo

La NGP como parte de los procesos

transformadores

RAMÍREZ BROUCHOUD, M. F. «Las reformas del Estado y la administración pública

en América Latina y los intentos de aplicación del New Public

Management». Estudios Políticos. 2009, núm. 34, 115-141.

Aquí se analiza la relevancia de la NGP en los procesos de cambio de los países de

Latinoamérica.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 32

Tema 3. A fondo
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 A fondo

La NGP en América Latina

RAMIÓ, C. «Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en las

administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional». Revista

del CLAD Reforma y Democracia. 2011, núm. 21.

En este artículo se revisa la situación de la NGP en la región, junto con destacar los

aspectos que han generado resistencias.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 33

Tema 3. A fondo
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 Test

1. En la externalización de los servicios públicos:

A. La planificación, el control y la evaluación del servicio corresponde a la

organización pública que tiene la competencia sobre esa prestación.

B. Corresponderá a la dirección ejecutiva de la empresa privada encargada

de la gestión del servicio.

C. La planificación, el control y la evaluación del servicio corresponderá de

forma compartida a la organización pública que tiene la competencia sobre

esa prestación y a la empresa privada que gestionará el servicio.

D. Todas las respuestas son correctas.

2. La nueva gestión pública:

A. Establece mecanismos de competencia que permiten la elección de los

usuarios y a su vez promueven el desarrollo de servicios de mayor calidad.

B. Establece sistemas de control que otorgan una plena transparencia de los

procesos, planes y resultados para que, por un lado, perfeccionen el sistema

de elección y, por otro, favorezcan la participación ciudadana.

C. Persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una

administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos con el

menor coste posible.

D. Todas las respuestas son correctas.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 34

Tema 3. Test
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 Test

3. Si se determina que la mejor opción es externalizar un servicio determinado en el

sector público, entonces:

A. Hay que convencer a la opinión pública que esto es lo mejor.

B. Deberíamos elegir acertadamente a la empresa o empresas que mejor

podrían entregar tal prestación; y al mismo tiempo, establecer controles

efectivos y transparentes sobre la implementación de tal servicio.

C. Se debe conversar con las empresas que mejor entregarían este servicio

para que ellas definan cómo entregarlo.

D. Todas las respuestas son correctas.

4. La simplificación administrativa consiste básicamente en:

A. Reducir tiempos en los procesos públicos.

B. Disminuir pasos o etapas en un proceso público.

C. Quitar aquello que no agrega valor.

D. Todas las respuestas son correctas.

5. La NGP surge o nace, principalmente, para:

A. Mostrar cómo las herramientas privadas funcionan también correctamente

en el ambiente público.

B. Aplicar técnicas gerenciales desde las empresas hacia las instituciones

públicas.

C. Para ayudar a cambiar el paradigma weberiado burocrático de la

Administración Pública actual.

D. Todas las respuestas con correctas.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 35

Tema 3. Test
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 Test

6. La nueva gestión pública establece como estrategias:

A. La evaluación de las prestaciones a través de indicadores de gestión y de

sistemas de evaluación del rendimiento del personal.

B. La adopción del lenguaje y conceptos del sector privado en la relación con

los ciudadanos, que deben ser considerados, ante todo, como clientes.

C. La utilización de herramientas gerenciales propias de las empresas

privadas que permitan mejorar los aspectos técnicos de servicios, como la

gestión de calidad, el marketing de servicios, el análisis coste-beneficio, etc.

D. Todas las respuestas son correctas.

7. Entre los objetivos que busca la NGP, podemos destacar:

A. Un Estado con menos control jerárquico y mayor rendición de cuentas.

B. Un Estado que implementa el análisis estratégico, horizontalidad y

potenciación de las capacidades organizacionales.

C. Un Estado más privado.

D. Solo alternativas A y B.

8. Entre las diversas críticas que ha tenido este nuevo enfoque gerencial en lo

público, podemos destacar:

A. Solo es aplicable a algunos países.

B. Solo se puede implementar en algunas culturas.

C. Se enfoca en demasía en lo económico.

D. Todas las respuestas son correctas.

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Tema 3. Test
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 Test

9. La «nueva NGP o pos NGP» que se habla hoy en día, quiere mostrar que:

A. La NGP ya es obsoleta y no funciona en la actualidad.

B. Necesita adaptarse a las nuevas tendencias, tecnologías y dinámicas.

C. Debe seguir presionando para el uso de herramientas del sector privado en

lo público.

D. Todas las respuestas son correctas.

10. A modo de reflexión sobre este concepto de NGP, podríamos concluir que:

A. No podremos comenzar a implementarlo en nuestras Administraciones si

no implicamos a cada uno de los empleados públicos en ello.

B. Solo tendrá éxito su implementación si se persuade y convence a la

autoridad política.

C. Necesita crear y desarrollar liderazgos que persistan en este enfoque en el

tiempo.

D. Todas las respuestas son correctas.

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Tema 3. Test
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