Integrantes:

 Bermejo Silupu Miguel Angel

 Lizana Huancas Nancy
 Taboada Morales Shirley Katterine

Docente:

 Gálvez Dioses Carlos Alberto

Curso:

 Planificación y Estrategias de Acción

Sección:

 42388

2023
GENERALIDADES:

Actividad Económica

La actividad económica principal de la empresa Backus es la elaboración,

envasado, venta y distribución de cerveza y a menor medida aguas minerales y
así como gaseosas.

A nivel Mercado Backus no solo supo trabajar su mayor fortaleza que es la

distribución, sino que su modelo comercial le permite ejercer cierta presión en
los puntos de venta con los cuales trabaja. Del mismo modo es importante
resaltar la innovación dentro de la organización, puesto que hace provecho de
ello para mejorar la relación con todos sus stakholders. Tal es el caso que
cuenta con su propia plataforma digital de ventas llamada BEES, donde hoy
cuenta con más de 300 mil clientes y recibe 750 mil pedidos a nivel nacional.
Asimismo, impulsa el crecimiento de la categoría de cerveza en el Perú,
promoviendo el consumo responsable.

Organigrama

1
Objetivos Estratégicos

Visión

Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas

por el consumidor.

Misión

Ser la empresa en el Perú más admirada por:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de

nuestro portafolio de marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Ser el empleador preferido.
 Su modelo de gestión.

Historia de la Compañía

La compañía Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (en

adelante “Backus” o la “compañía”) inició sus operaciones en el año 1876 en el
distrito del Rímac. La compañía se dedica a la elaboración, envasado,
distribución y venta de cerveza, bebidas malteadas, gaseosas y aguas.
Actualmente, Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú.
Posee 5 plantas de producción descentralizadas ubicadas en Lima (Ate),
Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa, además de una “maltería” y una planta de
agua mineral. Tiene un portafolio de marcas nacionales e internacionales
segmentadas para cada perfil de consumidor, asimismo, cuenta con más de
180.000 puntos de ventas a nivel nacional. La compañía tiene tres clases de
acciones listadas en la Bolsa de Valores de Lima.

2
Fuente: VALORIZACIÓN DE LA EMPRESA UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
2019

Líneas de negocio

Backus posee dos líneas de negocio: elaboración y comercialización de

bebidas, alcohólicas y no alcohólicas; y otras actividades. La categoría de

bebidas alcohólicas se refiere a cerveza y la de no alcohólicas a bebidas a

base de malta, agua embotellada y gaseosas. Por el lado de las otras

actividades, se refiere a venta de maíz y materiales, y alquileres de inmuebles y

servicios afines a la comercialización de bebidas. El negocio de bebidas de

Backus generó S/ 4.583 millones en el 2018. Este negocio representa el 99%

del total de sus ingresos. La categoría de bebidas alcohólicas representa el

90% del total de ingresos de la empresa en el 2018, mientras que la de no

alcohólicas el 9%.

3
 Lineas de negocio

Elaboración y comercialización
Otras actividades
de bebidas

Bebidas alcohólicas: cerveza Venta de maíz y materiales.

Bebidas no alcohólicas:
bebidas a base de malta, agua Alquileres de inmuebles.
embotellada y gaseosas.

Servicios afines a la
comercialización de bebidas

Fuente: Información Corporativa. Elaboración propia

Líneas de negocio
9% 1%

90%

Bebidas alcohólicas Bebidas no alcohólicas Otras actividades

Fuente: Información Corporativa. Elaboración propia

Marcas nacionales e internacionales

Backus conecta con los consumidores a través de activación de su propósito y

atractivas campañas que fueron reconocidas con más d 18 premios nacionales

4
y 7 internacionales debido al excelente trabajo de sus campañas creativas y

eficientes.

Las marcas de bebidas alcohólicas que posee Backus son: Cristal, Pilsen

Callao, Cusqueña, Cerveza el Pacífico, Golden, Mike’s y marcas regionales

tales como: Pilsen Trujillo, San Juan y Arequipeña.

Crecimiento de plataformas de comercio digital

Backus apuesta por la innovación digital, la organización es consciente de ello

y por eso ha desarrollado BEES, una plataforma de comercio electrónico para

clientes.

BEES, combina la excelencia logística y sistemas de ventas con nuevas

capacidades digitales (como algoritmos basados en IA), permitiendo brindar a

los clientes comodidad, comunicación fluida y mejora rendimiento del negocio.

Tal es el caso que, en el 2021, BEES representó el 92% de la facturación del

canal tradicional.

Liderando la venta de comercio electrónico: Backus Ya, el canal de delivery de

Backus realizó este análisis luego de cumplir 18 meses en el mercado y recibir

cerca de 7,0000 pedidos mensuales. Desde su lanzamiento en 2020, Backus

ha evaluado las principales características del consumidor, buscando la mejora

continua del servicio y de la oferta de productos. Así, como parte de la

adaptación a las nuevas formas de consumo y tras la gran aceptación e

incremento de pedidos, la plataforma puso a disposición Backus Ya Express,

una propuesta de delivery de máximo 45 minutos, reduciendo de esta manera

hasta en 50% el tiempo de entrega que se manejaba inicialmente.

Mercado Mundial de Bebidas Alcohólicas

5
El mercado de Bebidas Alcohólicas incluye todas las bebidas alcohólicas que

se producen por fermentación o destilación. En el 2023, las ventas mundiales

de bebidas alcohólicas alcanzarían los US$ 1,609 mil millones. Se espera que

al 2025 el sector logre ventas por US$ 1,794 mil millones, lo que significaría un

crecimiento promedio anual de 5.6% entre 2023 y 2025. Las ventas de bebidas

alcohólicas estuvieron lideradas por la categoría cerveza, la cual alcanzaría los

US$ 610 mil millones en 2023 (52.1% del total). Esta categoría abarca las

bebidas fermentadas a base de malta, dividiéndose en cerveza alcohólica y

cerveza sin alcohol. Se estima que para 2025, las ventas de esta categoría se

situarán en US$ 680.4 mil millones, con un crecimiento promedio anual de

5.6% entre 2023 y 2025.

Importaciones de Bebidas Alcohólicas

En el 2021, los principales países importadores fueron Estados Unidos, Reino

Unido, Alemania, China y Canadá, los cuales registraron compras acumuladas

por US$ 47.2 mil millones, que representó el 47.6% de las importaciones

mundiales del sector.

Exportaciones de Bebidas Alcohólicas

En 2021, los principales países exportadores fueron Francia, Italia, Reino

Unido, México y España, los cuales registraron ventas acumuladas por US$

52.9 mil millones, que representaron el 54.2% de las exportaciones mundiales.

Francia fue el principal exportador de bebidas alcohólicas en 2021, por un valor

de US$ 19.8 mil millones, con un incremento de 31.7% frente al año anterior.

Francia fue el principal exportador de bebidas alcohólicas en 2021, por un valor

de US$ 19.8 mil millones, con un incremento de 31.7% frente al año anterior.

6
Exportaciones de Perú

Las exportaciones de bebidas alcohólicas del Perú alcanzaron los US$ 39.6

millones en 2022, lo que significó un crecimiento de 38.2% frente al año

anterior. Los 5 principales destinos de los envíos internacionales en 2022

fueron Chile, Estados Unidos, España, Países Bajos y Colombia, los cuales

acumularon el 83.3% del total exportado. Asimismo, destacó el crecimiento de

Colombia y Chile en 2022, con tasas de crecimiento de 79.5% y 49.5%,

respectivamente, frente al 2021.

Tendencias

Salud: bebidas con bajo alcohol o sin alcohol

Existe una preocupación por la salud y el bienestar, la cual obliga a

reinventarse. Los consumidores están buscando más opciones de bebidas

bajas de alcohol o sin alcohol, que ofrezcan una experiencia similar que las

clásicas bebidas alcohólicas.

Sostenibilidad

Los consumidores prefieren comprar productos con un envasado respetuoso

con el medioambiente. Esta tendencia se observa en el consumo de cerveza,

donde el consumo en envase de lata se trasladó al vidrio.

Se empiezan a ver etiquetas elaboradas con papel reciclado, empaques

hechos de cartón, madera u otros materiales más nobles y no contaminantes.

Además, los productores de bebidas alcohólicas están buscando nuevas

formas de utilizar los desechos.

El canal online lidera el crecimiento

7
La adquisición de bebidas alcohólicas se encuentra fundamentalmente en el

canal tradicional. Sin embargo, existe un papel creciente del canal de ventas

online, destacando la gran acogida de los productos premium y ediciones

especiales

La tendencia desde la pandemia ha sido el e-commerce, ya que los

consumidores disfrutan degustar su bebida favorita en casa. La participación de

las compras mundiales de bebidas alcohólicas en línea llegaría al 6.6% en

2023 y alcanzarían el 7% en 2025.

Los sitios web y las aplicaciones se están volviendo cada vez más relevantes a

la hora de proporcionar información e influir en la elección que realizan los

consumidores, con recomendaciones e incluso comparaciones de precios.

Experiencia de marca

El consumidor valora no solo la calidad, sino también la experiencia asociada a

una marca o producto, y lo más importante es que está dispuesto a pagar por

ello. Por este motivo, los fabricantes están apostando por el lanzamiento de

innovaciones en esta línea.

Consumo de cerveza en Perú

Antes y durante un partido de fútbol de la selección peruana, días previos a los

feriados y los fines de mes son las fechas que presentan una mayor demanda

de pedidos de esta bebida alcohólica por delivery.

La Asociación de Vendedores Cerveceros Distribuidores para Pequeños y

Medianos Negocios en Lima, informó que el consumo por persona es de 46

litros al año. “El consumo per cápita de cerveza, según un último estudio de

8
Euromonitor Internacional, es de 46 litros por año. Con la reactivación

económica el consumo de la ‘chela’ peruana ha vuelto a sus antiguas cifras”,

indicó Patricio Jiménez

Una botella de cerveza tiene una capacidad de 650 ml, por lo tanto, 46 litros

hacen 73 botellas de la presentación clásica. Esta cantidad hacen 6 cajas de

cerveza.

La capacidad de una lata es de 355 ml en su presentación regular. En 46 litros,

hay 129 latas de cerveza, es decir 21 six pack.

El consumo de esta bebida tiene ocasiones muy marcadas, de acuerdo a un

estudio realizado por PedidosYa Perú. Antes y durante un partido de fútbol de

la selección peruana, días previos a los feriados como Semana Santa, San

Pedro y San Pablo, Fiestas Patrias, y los fines de mes.

La directora de Marketing de PedidosYa Perú, Macarena Poblete indicó que

app de delivery identificó que los viernes, entre las 6 p. m. y 11 p. m., es donde

se registran más solicitudes. El rango de compras los días sábado se suele dar

entre las 3 p.m. hasta la hora permitida.

En Lima, los distritos considerados más bebedores se encuentran: Surco, San

Borja y Miraflores, mientras que, en provincias, se encuentran Arequipa, Trujillo

y Chiclayo.

El Perú se encuentra en el cuarto puesto de la lista de países que más suelen

consumir cerveza por delivery. En el primer lugar se encuentra Argentina,

seguido por Chile y Uruguay, según un informe de la empresa PedidosYa.

9
La empresa prevé que los pedidos de cerveza para este año aumenten 175%

en su supermercado digital.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) los

precios de las bebidas alcohólicas a nivel nacional han subido 2.61% en el

último año, siendo la cerveza una de las que presenta una mayor alza.

La cerveza ha tenido una variación porcentual de 2.18% en los últimos 12

meses, a nivel nacional. En tanto, en el mes de julio, el precio de la cerveza

blanca nacional se incrementó en 0.12% en Lima Metropolitana.

En el mes de junio, Marco Vinelli, exdirector de Agro Rural y director de la

Maestría en Administración de Agronegocios de la ESAN, señaló que el

incremento del precio de esta bebida se debe a que estamos en un contexto de

inflación. “El precio de los insumos usados para producir la bebida alcohólica y

el flete de su distribución se han ‘disparado’, por lo que el coste de producción

influye directamente en el precio con el que se venderá el producto al público”,

explicó en Perú21.

10
Nivel de estudio de los grupos

Matrices:

Análisis PESTEL

Análisis Político

 La empresa en forma activa participa del programa del gobierno Obras por

Impuestos (Ley N° 29230) por medio del cual invierte en las obras

prioritarias de distintos gobiernos regionales y locales.

Análisis Económico

 PBI Consumo: En los últimos 7 años hay una tendencia descendente en

sus tasas de crecimiento y esto a nivel macro es un aspecto a considerar

cuando se realizan estimaciones de la demanda de sus productos. Este es

un factor negativo para la empresa, porque demuestra que las personas

están reduciendo su nivel de consumo producto del lento crecimiento de la

economía.

 Tipo de Cambio: El tipo de cambio soles por dólar, es una variable que

afecta a Backus debido a que su volatilidad impacta en sus costos vía la

importación de sus insumos y también en el valor de su deuda en dólares.

 Economía Informal: Aproximadamente 12 millones de dólares se pierden

en impuestos debido a la informalidad en la industria de bebidas

alcohólicas.

11
 La cerveza ha tenido una variación porcentual de 2.18% en los últimos 12

meses, a nivel nacional. En tanto, en el mes de julio, el precio de la cerveza

blanca nacional se incrementó en 0.12%.

Análisis Social:

 La Asociación de Vendedores Cerveceros Distribuidores para Pequeños y

Medianos Negocios en Lima, informó que el consumo por persona es de 46

litros al año.

 El Perú se encuentra en el cuarto puesto de la lista de países que más

suelen consumir cerveza por delivery. En el primer lugar se encuentra

Argentina, seguido por Chile y Uruguay.

 El consumo de esta bebida tiene ocasiones muy marcadas, de acuerdo a

un estudio realizado por PedidosYa Perú. Antes y durante un partido de

fútbol de la selección peruana, días previos a los feriados como Semana

Santa, San Pedro y San Pablo, Fiestas Patrias, y los fines de mes.

 Existe una preocupación por la salud y el bienestar, la cual obliga a

reinventarse. Los consumidores están buscando más opciones de bebidas

bajas de alcohol o sin alcohol, que ofrezcan una experiencia similar que las

clásicas bebidas alcohólicas.

Análisis Tecnológico

12
 Los avances tecnológicos favorecen a la industria cervecera para la

implementación de plantas sostenibles.

 La adquisición de bebidas alcohólicas se encuentra fundamentalmente en

el canal tradicional. Sin embargo, existe un papel creciente del canal de

ventas online, destacando la gran acogida de los productos premium y

ediciones especiales

 La tendencia desde la pandemia ha sido el e-commerce, ya que los

consumidores disfrutan degustar su bebida favorita en casa. La

participación de las compras mundiales de bebidas alcohólicas en línea

llegaría al 6.6% en 2023 y alcanzarían el 7% en 2025.

 Backus apuesta por la innovación digital, la organización es consciente de

ello y por eso ha desarrollado BEES, una plataforma de comercio

electrónico para clientes. BEES, combina la excelencia logística y sistemas

de ventas con nuevas capacidades digitales (como algoritmos basados en

IA), permitiendo brindar a los clientes comodidad, comunicación fluida y

mejora rendimiento del negocio. Tal es el caso que, en el 2021, BEES

representó el 92% de la facturación del canal tradicional.

 Liderando la venta de comercio electrónico: Backus Ya, el canal de delivery

de Backus realizó este análisis luego de cumplir 18 meses en el mercado y

recibir cerca de 7,0000 pedidos mensuales.

13
Análisis Ecológico

 Los consumidores prefieren comprar productos con un envasado

respetuoso con el medioambiente. Esta tendencia se observa en el

consumo de cerveza, donde el consumo en envase de lata se trasladó al

vidrio.

 Asume compromisos y alianzas en pro de la mejora del medio ambiente

con instituciones como Water Futures y el Fondo de Agua para las cuencas

de Lima.

Análisis Legal

 Modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo (Decreto Supremo N°

055-99-EF) en virtud del cual se incrementan los factores en función al

porcentaje de contenido de alcohol y a un sistema mixto.

Fuente: Diario Perú21 (2018).

14
 MATRIZ MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES Ponderación Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la Población Económicamente Activa (PEA) 0.12 4 0.48
Incremento del consumo per capita de cerveza 0.12 4 0.48
Procesos productivos eficientes 0.11 3 0.33
Presencia en entornos digitales 0.12 3 0.36
Implementación de plantas sostenibles 0.11 4 0.44
Participación del programa del gobierno Obras por Impuestos 0.12 4 0.48
0.70 2.57
AMENAZA
S
Desaceleración de la economía peruana 0.07 2 0.14
Alto nivel de economía informal 0.04 1 0.04
Incremento de precios de los principales insumos 0.06 2 0.12
Variación del tipo de cambio 0.06 2 0.12
Falta de politicas económicas a favor de la
industria 0.05 2 0.1
Inadecuada infraestructura de transporte a nivel nacional 0.02 1 0.02
0.30 0.54
TOTAL 1.00 3.11

15
Análisis de la MPC

Ahora, realizaremos y analizaremos la matriz de perfil competitivo, el cual nos ayudará a identificar a nuestros competidores más

importantes y poder ver cuáles son sus fortalezas y debilidades particulares. Además, nos permitirá hacer una retroalimentación

para ver qué es lo que podemos mejorar para ser líder en el mercado.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

BACKUS HEINEKEN CARLSBERG GRUPO CASTEL.

Valo Calificació Ponderad Valo Calificació Ponderad Calificació Ponderad
Factores importantes para el éxito r n o r n o Valor n o
Posicionamiento y prestigio de la
empresa 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Calidad de los productos 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Innovación y desarrollo 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Portafolio de productos 0.3 4 1.2 4 1.2 3 0.9 3 0.9
Publicidad de de marketing 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Discriminación de precios 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 3 0.3
1 3.75 4 3.15 3.5

16
Interpretación:

La empresa Backus no lidera el mercado de producción y comercialización de cerveza, con relación a sus competidores. Está por

debajo de la empresa Heineken, siendo la primera líder en el mercado nacional e internacional. Sin embargo, estamos por encima

grupo castel y Carlsberg.

En lo que debemos mejorar para ser competitivos y liderar el mercado es en el posicionamiento y prestigio de la empresa que se

ve reflejado en la entrega del producto a sus puntos de ventas como las bodegas y discriminación de sus precios ya que

mantienen un precio firme y muy poco hacen promociones, esto se puede lograr haciendo un seguimiento a sus repartidores que

entregan a sus puntos de venta y siendo flexibles.

Análisis de la MPC

17
Ahora, realizaremos y analizaremos la matriz de perfil competitivo, el cual nos ayudará a identificar a nuestros competidores más

importantes y poder ver cuáles son sus fortalezas y debilidades particulares. Además, nos permitirá hacer una retroalimentación

para ver qué es lo que podemos mejorar para ser líder en el mercado.

Para esto, primero identificaremos a nuestros competidores más cercanos:

MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL

BACKUS HEINEKEN GRUPO CASTEL.

Valo Calificacio Ponderad Calificacio Ponderad Calificacio
Factores importantes para el éxito r n o n o n Ponderado
Posicionamiento y prestigio de la empresa 0.15 3 0.45 4 0.6 4 0.6
Calidad de los productos 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Innovacion y desarrollo 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6
Portafolio de productos 0.3 4 1.2 4 1.2 3 0.9
Publicidad de de marketing 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Discriminacion de precios 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
1 3.75 4 3.5

18
Interpretación:

Como se puede observar en la MPR después de hacer el análisis

correspondiente de las empresas de su competencia la empresa Backus se

encuentra en segundo lugar en el mercado de producción y comercialización

de cerveza, con relación a sus competidores líderes mundiales. Este se

encuentra por debajo Heineken

Podemos concluir que, nos falta mejorar en el prestigio de la empresa si bien

esta bien posicionada pero al momento que la empresa hace distribución de

sus producto no llega en buenas condiciones a sus clientes y ser un poco

flexibles en sus precios.

• HEINEKEN

- Mercado

Esta distribuye nacionalmente e internacional, su carácter internacional permite

poner todo su conocimiento global, Heineken es la cerveza con más historia e

internacional del mundo presente en más de 170 países , así mismo de la

mano con la innovación y la calidad y toma mucho en cuenta a cuidar el

planeta.

- Productos marca propia

Con mas de 80 variedades, elaboran las mejores cervezas inspiradas en sus

clientes y consumidores donde extienden esa misma pasión a cada una de sus

marcas.

Heineken

19
Cruzcampo

Amstel

El Águila

Ladrón de manzanas

Desesperados

Paulaner

Lagunitas

Guinness

Affligem

El Alcázar

Productos otras marcas

La Cibeles

Buckler 0,0

Shandy Cruzcampo

Sol

Mort Subite

Birra Moretti

Judas

Maes

NewCastle

20
Fosters

Murphys

John Smith

Tiger

Dos equis

Falke

- ESTRATEGIAS:

Toma en cuenta una estrategia de liderazgo mundial siendo referente en

cuanto a su calidad y sabor , además toma en cuenta de brindarle a sus

consumidores a través de sus productos momentos de diversión y convivencia,

así construyendo que la gente ame sus marca, esta estrategia de marca de

Heineken ha sido generar cerveza de calidad ganadora de premios y

consumidores detallistas, así mismo sus campañas de marketing que estas

utiliza , donde destaca posicionar a su marca por encima de otras , como

campañas de donde usa la personalización de sus botellas y el envió del

proceso de fabricación de su cerveza a turistas con series de recomendaciones

para el turista basado en sus gustos e intereses.

- PRECIOS

A nivel internacional el precio medio es de 1.58 USD, Precio mas bajo es de

0.46 USD(Nigeria)y el precio mas alto es de 3.76 USD (Noruega) los datos

incluyen a más 65 países.

21
En Perú pack x 6 unidades desde s/ 22.90 según los ml hasta s/79.90 el barril

de 5 litros

Grupo castel

Mercado

Este grupo cervecero revoluciono la industria de cerveza en México, la cual se

convirtió en uno de los principales grupos cerveceros en el mundo, la cual

agrupa 140 marcas y tiene una importante presencia en 150 países, siendo su

mercado más importante en México.

Productos

Esta se a preocupado por producir cerveza de alta calidad y está actualmente

agrupa 140 marcas, posee un gran portafolio de cervezas y otras marcas de

bebidas.

Carlsberg

Baltika

Baltika

Tuborg Kronenbourg

Super Bock

Otras marcas

Estrategia

Su estrategia de vender cervezas de barril mucho más frescas por más tiempo

mediante un dispersor de cerveza móvil , así como también , su tecnología

Draughtmaster , innovación y sustentabilidad en sus empaques , con esta

22
tecnología permite reducir los desperdicios y aumentar su rentabilidad en los

centros de consumo

23
MATRIZ FODA: BACKUS ANALISIS DEL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANLISIS INTERNO 1. Crecimiento de la Población Económicamente Activa 1. Desaceleración de la economía peruana.
(PEA). 2. Desastres naturales y factores socio económicos que
2. Incremento del consumo per cápita de cerveza. pueden dificultar el abastecimiento.
3. Innovación Tecnológica. 3. Variación del tipo de cambio (aumento de insumos).
4. Tendencia de uso masivo de espacios digitales. 4. Cambios de políticas tributarias.
5. Implementación de plantas sostenibles. 5. No existen barreras arancelarias para el ingreso de
6. Participación en programas del gobierno de Obras por productos importados).
Impuestos y proyectos de Responsabilidad Social 6. Aspectos regulatorios al considerarse monopolio o
Empresarial. competencia monopolística.
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1. Know-How del mercado cervecero.  Desarrollar más ocasiones de consumo de cervezas con el  El extenso canal de distribución y amplia capacidad productiva
2. Procesos productivos eficientes. objetivo de incrementar la compra de cerveza. (F1, F4, F5, se podrá hacerle frente ante el ingreso de nuevas marcas en el
3. Presencia en entornos digitales. F6, O1, O2). mercado. (F4, F5, F6, A6).
4. Dominante posicionamiento y prestigio de la empresa.  Implementar modelos de reducción de costos y estimación  Implementar y desarrollar campañas y estrategias de marketing
5. Portafolio de productos diversificados con marcas. del presupuesto que posee Backus. (F1, F2, O3, O5). que permitan la fidelización ante competidores emergentes. (F1,
6. Publicidad de marketing  La alta experiencia en el mercado cervecero y el F2, F5, F6, A5, A6).
crecimiento de la Población Económicamente Activa,  Implementar estrategias de economía de escala, junto con
permitirá un extenso canal de distribución y disponibilidad estrategias de ventas para evitar una considerable subida de
para ser adquirida por sus clientes. (F1, F2, O1, O5). precios. (F1, F2, A1, A1).
 Diseñar y lanzar al mercado aplicaciones digitales que  Diseñar e implementar planes de contingencia en la adquisición
faciliten la compra mayorista y minorista de cerveza (F3, F4, de materia prima para evitar el desabastecimiento de la cadena
O3, O4). de suministros. (F1, F2, A2).
 Desarrollar programas de Responsabilidad Social  Llevar a cabo proyectos de infraestructura que favorezcan a la
Empresarial dentro de la gestión de la cadena de cadena de suministros de Backus y a la comunidad (F1, F2, F4,
suministros. (F1, F2, O5, O6). A2, A3).
 Impulsar de forma constante los aspectos tecnológicos, sea  Realizar estudios continuos para la conservación de los
equipos y softwares que agilicen los procesos, logrando una productos durante el proceso productivo para evitar la alteración
óptima estandarización y control de los procesos del producto durante algún cambio climático (F2, A2).
productivos en sus plantas a nivel nacional (F1, F2, O3, O5)

DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

1. Limitaciones en expandirse en mercados  El crecimiento de mercado interno permitirá la regulación de  Desarrollar y establecer alianzas con proveedores estratégicos.
internacionales. precios (D6, O1, O2). (D2, A1, A2, A3).
2. Alta dependencia de insumos importados y su  Desarrollar proyectos de innovación aplicando metodologías  Desarrollar de forma constante procesos productivos y de
sensibilidad en costos. de mejora continua. (D2, D3, O3, O5). distribución (D1, D2, D5, A1, A2)
3. Capacidad de planta menor a la de los competidores  Aplicar estrategias de segmentación de mercados, para una  Desarrollar productos con valor de exportación (D1, A3, A6).
latinoamericanos. acertada aplicación de precios. (D2, D6, O1, O2).  Establecer parámetros de venta que nos aseguren el cobro de
4. Elevada dependencia del mercado interno. facturas en tiempos establecidos para recuperar la inversión y
5. Inseguridad en el proceso de cobranza. poder reinvertir en nuevos productos (D5, A3).
6. El precio es de algunas de sus cervezas son elevadas
a diferencia de los demás.

24
 MATRIZ MEFI
FACTORES CLAVES INTERNOS Ponderación Clasificación Puntuación
FORTALEZAS
Know-How del mercado cervecero. 0.12 4 0.48
Procesos productivos eficientes. 0.12 4 0.48
Presencia en entornos digitales. 0.10 3 0.3
Dominante posicionamiento y prestigio de la empresa. 0.12 3 0.36
Portafolio de productos diversificados con marcas. 0.12 4 0.48
Publicidad de marketing 0.09 3 0.27
0.67 2.37
DEBILIDADES
Limitaciones en expandirse en mercados internacionales. 0.07 2 0.14
Alta dependencia de insumos importados y su sensibilidad en costos. 0.06 1 0.06
Capacidad de planta menor a la de los competidores latinoamericanos. 0.06 2 0.12
Elevada dependencia del mercado interno. 0.06 1 0.06
Inseguridad en el proceso de cobranza. 0.02 1 0.02
El precio es de algunas de sus cervezas son elevadas a diferencia de los demás. 0.06 1 0.06
0.33 0.46
TOTAL 1.00 2.83
La MEFI que se ha desarrollado de Backus incluyen 12 factores determinantes, seis fortalezas, seis debilidades, y el valor que se ha
determinado es de 2.83. Tras ello, se puede inferir que la empresa demuestra ser internamente fuerte. Sin embargo, tal como se
puede apreciar en la matriz, posee debilidades que no deben pasar desapercibidas. Al contrario, se deben desarrollar estrategias
internas para mejorar sus debilidades y convertirlas en fortalezas, asimismo potenciar sus fortalezas para su crecimiento continuo.

25
Interés Intensidad del interés

organizacional Vital Importante Periférico

1. Incrementar la Competidores Equipo Dpto. de

participación comercial de la operaciones de

de mercado empresa la empresa.

altamente

eficiente

2. Aumentar la Socios y Plana gerencial Proveedores

rentabilidad accionistas estratégicos

3. Mejorar su Alta Dirección de Plana gerencial Todo el staff de

eficiencia la empresa la empresa

operativa

4. Fortalecer los Todo el staff de Socios y Competidores

valores la empresa accionistas

corporativos

5. Contribuir al Escuelas Socios y Gobiernos

desarrollo de públicas y accionistas regionales y

las Municipios municipales

comunidades

de influencia

6. Mejorar la Socios y Plana gerencial Competidores

satisfacción y accionistas

bienestar por

empleado

Matriz de Intereses Organizacionales (MOI)

26
MAPA ESTRATEGICO

27
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGIAS
Capacitar al personal
especializado en la
implementación y
Reducir los costos de automatización de nuevas
producción tecnologías y así como sus
equipos que mejoren la
eficiencia de los procesos.
FINANCIERA
Incrementar las ventas Formar parte de proyectos de
construcción de
infraestructura de transporte,
incrementar la flota de su
distribución y así como el
número de sus
exhibidores(neveras),
brindarles facilidades para la
adquisición de estas.
Incrementar las operaciones Reforzar la imagen de la
cerveza peruana en el exterior.
Búsqueda de nuevos clientes
potenciales, expansión de
nuevos mercados.
Realizar estudios de
identificación de estilos de
vida y realizar una
Incrementar el consumo per segmentación de clientes, así
cápita poder dirigir el tipo de cerveza
para cada segmento.
CLIENTES Implementar un área de
promoción para degustaciones
e incentivar al consumo de
nuevas marcas del portafolio.
Implementar estudios de
Cubrir Punto de ventas a campo orientado a la
nivel nacional búsqueda de nuevos puntos
de venta. Capacitar
constantemente al personal
encargado de la distribución y
toma de pedidos en temas
operativos, poseer un sistema
de control que permita
monitorear la eficiencia de la
entrega.
Planificación y ejecución de
Incrementar programas de proyectos de fomentación del
consumo responsable consumo responsable
Incrementar la Ampliar la capacidad de
producción plantas productoras de
cerveza y automatizar
procesos

28
 PROCESO Optimizar el consumo de Realizar capacitaciones y
energía eléctrica campañas de concientización e
implementación de procesos
para el buen uso de energía
eléctrica, evaluar luminarias
LED que permiten el ahorro de
costos.

Realizar capacitación a Asignar recursos financieros

proveedores y clientes destinados a contratar
personal capacitado
enseñando técnica de venta,
cuidado y manipulación de los
productos.
APRENDIZAJE

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (MIE)

Matriz MEFE:

29
Matriz MEFI:

TOTALES PONDERADOS
TOTALES PONDERADOS DE MEFE 3.81
TOTALES PONDERADOS DE MEFI 2.83

30
Interpretación:
Según la matriz interna y externa de la empresa Backus, se puede observar
que la empresa se encuentra dentro del cuadrante II, de la categoría crecer y
construir llegando a la conclusión que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado debido a su gran desarrollo de mercado y a su
amplio portafolio de productos y debe seguir manteniendo y mejorando aun
mas sus estrategias para seguir creciendo. Esto se pudo lograr con el MEFE
que nos dio un resultado ponderado de 3.81 y el MEFI con un ponderado de
2.83.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)

Objetivo
La Matriz de la Gran Estrategia es una importante herramienta que ayuda a
elegir las estrategias más apropiadas para la organización. El sustento de esta
matriz radica en el concepto de que la situación de una organización se evalúa
en razón del crecimiento del mercado y la posición competitiva de la
organización. Esta matriz tiene cuatro cuadrantes cada uno de los cuales tiene
estrategias apropiadas para el sector o unidad de negocios que se estudia.

31
En esta matriz la empresa Backus se encuentra ubicado en el cuadrante I. Con
posición competitiva muy fuerte y con una excelente posición estratégica,
ubicándose en un sector con un rápido crecimiento del mercado y una posición
de permanecer dentro de las mejores empresas del mercado competitivo, y se
recomienda que la empresa continue con su concentración en los mercados
que se encuentra acompañada de la penetración del mercado y del desarrollo
del mercado, desarrollo de productos o servicios y diversificación concéntrica
ya que al ser lo contrario se estaría alejando de sus ventajas competitivas.

Backus es una empresa de crecimiento rápido ya que sus ventas superan mas
del 45% anual. Se encuentra ubicada en el cuadrante I por su excelente
posición estratégica. No es aconsejable que las organizaciones
localizadas en el cuadrante I realicen cambios notables en sus
ventajas competitivas ya consolidadas. Una estrategia adecuada para ellas
es la concentración ininterrumpida en los mercados (penetración de mercado y
desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto).
Las empresas del cuadrante I pueden permitirse aprovechar las
oportunidades externas que se presentan en varias áreas, e incluso asumir
riesgos de manera decidida cuando sea necesario.

32
MATRIZ DE LA DECISIÓN ESTRATEGICA

Estrategias MFODA MIE MGE TOTAL

Desarrollar más ocasiones de consumo de cervezas con el objetivo de incrementar la compra

X X 2
de cerveza.

Impulsar de forma constante los aspectos tecnológicos, sea equipos y softwares que agilicen
los procesos, logrando una óptima estandarización y control de los procesos productivos en X X X 3
sus plantas a nivel nacional.
Implementar y desarrollar campañas y estrategias de marketing que permitan la fidelización
X X 2
ante competidores emergentes.
Implementar estrategias de economía de escala, junto con estrategias de ventas para evitar
X X X 3
una considerable subida de precios.
Desarrollar proyectos de innovación aplicando metodologías de mejora continua. X X X 3
La alta experiencia en el mercado cervecero y el crecimiento de la Población Económicamente
Activa, permitirá un extenso canal de distribución y disponibilidad para ser adquirida por sus X X 2
clientes.
Diseñar e implementar planes de contingencia en la adquisición de materia prima para evitar
X X X 3
el desabastecimiento de la cadena de suministros.

33
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTRATEGIAS OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

Para el año 2028 Incrementar en un 95% Incrementar el volumen Incrementar en un Realizar 3 proyectos
Incrementar en un 20% el OEE (Eficiencia Global de de producción anual de 30% el funcionamiento de optimización de
La capacidad de infraestructura de los equipos) de las máquinas cerveza a 1,5 millones de planta de tratamiento costos y
sostenibilidad
Tecnología de las plantas de de producción. De hectolitros. De aguas residuales a través en planta con la
utilización de
Producción. Del mejor aprovechamiento la metodología
DMAIC.
De residuos contaminados

FO. Impulsar de forma constante los aspectos

tecnológicos
Sea equipos y softwares que agilicen los procesos,
logrando Una óptima estandarización y control de los SI SI SI NO SI
procesos Productivos en sus plantas de producción a
nivel nacional.
(F1, F2, O3, O5)

FO. Implementar modelos de reducción de costos y

estimación del presupuesto que posee Backus. NO SI SI SI SI
(F1, F2, O3, O5)
FA. El extenso canal de distribución y amplia capacidad
productiva se expondrá hacerle frente
Ante el ingreso de nuevas marcas en el mercado
(F4, F5, F6, A6) SI SI SI NO SI

FA. Llevar a cabo proyectos de infraestructura que

favorezcan a la cadena de suministros de Backus y a la SI NO SI SI SI
comunidad. (F1, F2, F4, A2, A3)
FA. Realizar estudios continuos para la conservación de
los productos durante el proceso productivo, para evitar la
alteración del producto durante algún cambio climático SI SI SI NO SI
(F2, A2)

DO. Desarrollar proyectos de innovación aplicando

metodologías de mejora continua. (D2, D3, O3, O5) SI SI SI SI SI

DA. Desarrollar de forma constante procesos productivos

y de distribución. (D1, D2, D5, A1,A2) SI SI SI SI SI

34
Matriz de Estrategia Vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
ESTRATEGIAS HEINEKEN CASTEL
FO. Impulsar de forma constante los aspectos tecnológicos Alta Alta
Sea equipos y softwares que agilicen los procesos, logrando
Una óptima estandarización y control de los procesos
Productivos en sus plantas de producción a nivel nacional.
(F1, F2, O3, O5)

FO. Implementar modelos de reducción de costos y Alta Baja

estimación del presupuesto
(F1, F2, O3, O5)
FA. El extenso canal de distribución y amplia capacidad Alta Alta
productiva se expondrá hacerle frente
Ante el ingreso de nuevas marcas en el mercado
(F4, F5, F6, A6)

FA. Llevar a cabo proyectos de infraestructura que favorezcan Alta Baja

a la cadena de suministros y a la comunidad. (F1, F2, F4, A2,
A3)
FA. Realizar estudios continuos para la conservación de los Alta Alta
productos durante el proceso productivo, para evitar la
alteración del producto durante algún cambio climático (F2,
A2)

DO. Desarrollar proyectos de innovación aplicando Alta Baja

metodologías de mejora continua. (D2, D3, O3, O5)

35
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A CORTO PLAZO
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A CORTO PLAZO

ESTRATEGIAS OCP1 OCP2 OCP3 OCP4 OCP5

Para el año 2024 Mejorar la eficiencia Optimizar la eficiencia del Incrementar en un Realizar un lanzamiento
Incrementar del envasado a valores conocimiento en valores 5% las ventas anual, de una marca de cerveza
ultra
La capacidad de infraestructura OEE en un 92% sostenibles. Cubriendo el 87% de los light para el segmento de
Tecnología de las plantas de . de venta a nivel nacional consumo de jóvenes
Milenials.
Producción.

FO. Impulsar de forma constante los aspectos

tecnológicos
Sea equipos y softwares que agilicen los procesos,
logrando Una óptima estandarización y control de los SI SI SI SI SI
procesos Productivos en sus plantas de producción a
nivel nacional.
(F1, F2, O3, O5)

FO. Implementar modelos de reducción de costos y

estimación del presupuesto que posee Backus. NO SI SI SI SI
(F1, F2, O3, O5)
FA. El extenso canal de distribución y amplia capacidad
productiva se expondrá hacerle frente
Ante el ingreso de nuevas marcas en el mercado
(F4, F5, F6, A6) SI SI SI SI SI

FA. Llevar a cabo proyectos de infraestructura que

favorezcan a la cadena de suministros de Backus y a la SI SI SI SI SI
comunidad. (F1, F2, F4, A2, A3)
FA. Realizar estudios continuos para la conservación de
los productos durante el proceso productivo, para evitar la
alteración del producto durante algún cambio climático SI SI SI NO SI
(F2, A2)

DO. Desarrollar proyectos de innovación aplicando

metodologías de mejora continua. (D2, D3, O3, O5) SI SI SI SI SI

DA. Desarrollar de forma constante procesos productivos

y de distribución. (D1, D2, D5, A1,A2) SI SI NO SI SI

36
37
 INDICADORES DE GESTION QUE UTILIZA LA EMPRESA BACKUS

Los indicadores de gestión son medidas cuantificables que se utilizan para medir el rendimiento de una
organización frente a sus objetivos estratégicos, permiten determinar el estado de desempeño de la
empresa en relación con los resultados que quiere lograr. Asi mismo nos permiten revisar y analizar
rendimientos de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes aéreas, cabe resaltar que esto nos
va a permitir medir y especialmente tomar alguna decisión en caso se necesite implementar estrategias
para poder mejorarlo, por lo expuesto anteriormente, podemos apreciar que la empresa Backus utiliza
los siguientes indicadores para su aérea de compras.

Índice de rotación de cuentas por pagar:

Esto es un indicador, el cual nos permite tener un mejor control de la liquidez de la empresa. Asimismo,
esto nos muestra el tiempo promedio en días que una empresa tarda realizar un pago al proveedor. Solo
hay que dividir la cantidad de días que tiene un año entre la rotación y ya tienes el resultado. Es
importante mencionar que esto le permite ha Backus, tener una noción acerca de su capacidad de pago
conforme a su liquidez.

Retorno de la inversión (ROI)

Este indicador financiero, nos indica la cantidad de dinero que la empresa perdió o gano con relación a
las inversiones o compras realizadas.

Tiempo de entrega del proveedor:

Esto nos permite medir el tiempo de entrega de las materias primas por parte de los proveedores hacia
la empresa. Asimismo, también se le conoce como Lead Time, esto comienza desde que se emite la
orden de compra hasta que el proveedor cumple con el pedido. Cabe resaltar, que, al aplicar este
indicador, la empresa puede analizar, si en caso existe algún retraso en el recibimiento de la
mercadería, con el fin de poder mejorar los tiempos y ser más eficientes en la producción. En el caso de
la empresa Backus, ellos lo miden en base a horas

38
MATRIZ DE INDICADORES DE BACKUS:

Proceso Objetivo Indicador Metas

Almacenamiento Medir el uso efectividad de la Espacio utilizado/espacio disponible Llegar a tener el 90% de
capacidad de almacén efectividad
Costo de almacenamiento mensual/ventas

Distribución Medir la efectividad de distribución Mercadería vendida/mercadería devuelta Llegar a tener el 95% de entregas
de los productos a tiempo
Total, entregas/entregas a tiempo

Producción Medir la efectividad de los productos Total, de productos elaborados/total de productos Llegar a tener un rendimiento del
elaborados rechazados 95%

Capacidad de maquina/piezas producidas

Abastecimiento Medir la efectividad del Llegar a tener el 99% de clientes

cumplimiento y exactitud y entregas Clientes satisfechos/Envió total de clientes satisfechos

Materia prima Medir la efectividad del Materia prima en buen estado/ total de materia Aumentar la disponibilidad
cumplimiento del estado de la prima inmediata de la materia prima en
materia prima un 5%

39
BALANCE SCORECARD

La mejor manera de definir los objetivos y métricas para cada una de las perspectivas es
responder a algunas preguntas.

Tenga en cuenta que hay una jerarquía interconectada que va desde los objetivos financieros
(por lo general, adónde la empresa quiere llegar), pasando por los clientes y los procesos, y
luego llegando al aprendizaje y al crecimiento que será la forma de perpetuar los logros a largo
plazo.

Uno de los puntos clave del Balanced Scorecard es ampliar las perspectivas de evaluación del
desempeño que siempre fueron muy centradas en los aspectos puramente financieros.

De esa forma, la empresa amplía su capacidad de medición y monitoreo, permitiendo que

todos los puntos relevantes de la cadena de producción se puedan medir. Esto también aporta
importantes mejoras en la comprensión por parte de toda la empresa, de cómo se evaluará la
estrategia definida por la dirección, hasta el punto donde cada empleado participa en el
proceso. Esto se hace a través de la elaboración de los llamados mapas estratégicos.

40
BALANCE SCORECARD DE BACKUS

41
Conclusiones
 Los cinco objetivos de largo plazo planteados pretenden establecer el camino
para alcanzar la visión establecida, los cuales están soportados en los intereses,
el potencial y los principios cardinales de Backus. El potencial de la empresa es
de gran envergadura, pero al ser un jugador de la industria de bebidas deberá
mantenerse innovando productos que le permitan una mayor participación de
mercado, Backus debe controlar el cumplimiento de sus estrategias, así como
supervisar los resultados de sus principales competidores, debido a que las
continuas compras y fusiones de diversas empresas del rubro es una amenaza
constante para la empresa.

 Dentro de la evaluación de las matrices del presente plan estratégico se puede

identificar que Backus debe elaborar estrategias intensivas de penetración de
nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos, para lo cual puede
aprovechar algunas de sus fortalezas como su amplio portafolio de marcas, su
cadena de distribución a nivel nacional y su sólida solvencia financiera.

 El Balanced Scorecard es una herramienta que nos permite evaluar a través de

indicadores el nivel de cumplimiento de los objetivos a corto plazo, lo que
conduce a alcanzar los objetivos de largo plazo y así como también la visión de
la organización.

 Las estrategias y acciones futuras para Backus han sido propuestas, como la
organización debe continuar con una posición agresiva, lo cual debe alinear
esfuerzos de todas las áreas de la empresa.

 Los clientes actuales de backus poseen un alto nivel de fidelidad, esto

demuestra su importante crecimiento y liderazgo en la industria cervecera a nivel
nacional en los ultimos años, sim embargo es importante la aplicación del plan
estratégico que nos permite proponer una vision , estrategias , planes politicas ,
objetivos a largo plazo y a corto plazo para que mantengan la sostenibilidad en
sus proximos 5 años

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Bibliografía

 Stakeholders. (25 de octubre de 2022). Cerveza de Backus se

produce con energía renovable.
[Link] empresarial/cerveza-de-
backus-se-produce-con-energia-renovable/
 Backus. (2022). Backus. Recuperado de [Link]
 Casfranca, E. (2019). Planteamiento Estratégico para la empresa Cervecerías
Peruanas Backus S.A.A. – Planta Cusco.
 Chang, J., Gamarra, G., Lopéz, P. (2019) – Valorización de la empresa Unión
de Cervecerías peruanas Backus y Johnston S.A.A.
 Instituto Nacional de Estadística e Informática (2010) - Consumo Per Cápita
de los Principales Alimentos.
 Centro de Investigación de Economía y Negocios Globales (2023) – Reporte
de Tendencias. Bebidas Alcohólicas. Recuperado de:
[Link]
T_Marzo_2023_.pdf

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