CURSO:

TALLER DE CONSULTORIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:

INFORME PARA LA CONSULTORÍA EMPRESARIAL

DOCENTE: ROMERO DEL AGUILA ERIC ROBERTO

1INTEGRANTES:

100 %
• SAENZ SALAZAR, JESUS

• RAMOS AMAYA, DIEGO 100 %

50 %
• REYNALTE SILVA, OMAR

• QUISPE VELASQUE, EDWIN 100 %

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Contenido
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.......................................................................................................

2. BALANCE SCORECARD.....................................................................................................................

2.1. TABLA DE OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS......................................

2.2. MAPA ESTRATEGICO CON LAS CUATRO PERSPECTIVAS, INDICANDO LA

CAUSALIDAD A TRAVES DE LOS VECTORES. BALANCE SCORECARD DE LA
EMPRESA...................................................................................................................................................

2.2.1. Perspectiva Financiera...........................................................................................................

2.2.2. Perspectiva del Cliente..........................................................................................................

2.2.3. Perspectiva de Procesos Internos...........................................................................................

2.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................................................................

2.3. Descripción de Vectores Causales:.................................................................................................

3. PLAN DE ACCION..............................................................................................................................

4. LA IMPLEMENTACION CONSIDERANDO POR LO MENOS CUATRO PASOS

VISTO EN CLASES....................................................................................................................................

4.1. Responsables................................................................................................................................

4.2. Presupuesto...................................................................................................................................

4.3. PLAZOS.......................................................................................................................................

4.4. GESTION DE CAMBIO (FUERZA DE LEWIN)......................................................................

5. Desarrolle la 3ra y la 4ta S en la empresa en el área que Ustedes consideren...............................

5.1. SEISO (Limpieza)........................................................................................................................

5.1.1. Beneficios............................................................................................................................

5.2. Estandarización............................................................................................................................

5.2.1. Beneficios............................................................................................................................

6. CONCLUSIONES...............................................................................................................................

7. RECOMENDACIONES.....................................................................................................................

9. Evidencias del trabajo en equipo.......................................................................................................

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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

CLINICA INMATER. - Es una clínica especializada en fertilidad; líder y referente en

Latinoamérica en tratamientos de reproducción asistida de alta complejidad. Su staff
cuenta con los mejores médicos y biólogos con especialización nacional e
internacional en fertilidad.

Inmater entiende lo valioso que es para las personas cumplir el sueño de ser padres, y
es lo que los ha convertido en el mejor Centro de Fertilidad del Perú. Cuentan con un
staff médico y científico a la vanguardia en tecnología y técnicas en reproducción
asistida. En la clínica encontrarás una familia de profesionales que lucharán contigo;
abrazando tu anhelo hasta alcanzarlo juntos.

2. BALANCE SCORECARD

Las organizaciones deben adoptar herramientas de mayor eficiencia de optimización,

basadas en nuevos enfoques gerenciales, gestión estratégica y modelos de medición
de gestión, con el fin de alcanzar el cumplimiento de metas a corto, mediano y largo
plazos establecidas previamente en sus planes estratégicos, enfocados en la
consecución de la visión , misión, valores, etc., En el caso de la clínica Inmater, se
diseña para su aplicación un modelo de gestión que operacionaliza la estrategia
mediante el análisis de los indicadores y la alineación de los objetivos que se
proponen en el balanced scorecard (bsc) para establecer los parámetros de
evaluación de los objetivos. Además, se conjugan eficientemente dos aspectos
fundamentales de las organizaciones: la dirección estratégica y la evaluación de
desempeño.

pág. - 3 -
 2.1. TABLA DE OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS

OBJETIVO RANGOS
NOMBRE Y/O VALOR DE RANGOS
OBJETIVO DE OBJETIVO DEL ANALISIS DE
DEL DESCRIPCI METAS INICIATIVAS
CALIDAD PROCESO AVANCE SOBRESALIEN SATISFACTO DEFICIENT
INDICADOR ON DEL
TE RIO E
INDICADOR

Medir el Garantizar que los Definir y hacer  Incremento  15% de  Ampliar la

cumplimiento clientes estén seguimiento a los de ingresos increment gama de
porcentual satisfechos con la objetivos y resultados (% anual) o anual servicios
de los calidad de los obtenidos para la  Costos  Reducir ofrecidos
ingresos, servicios entidad en el corto y operativos en 10%  Implementar
optimizar brindados y mediano plazo, a reducidos (% en costos medidas de
costos y asegurar que los través de las sobre  ROI 20% eficiencia
FINANCIER mejorar el participantes metodologías ingresos) energética
A rendimiento capacitados definidas para  ROI  Optimizar la
financiero adquieran los asegurar el gestión de
durante el conocimientos y cumplimiento de la inventarios
periodo habilidades misión y visión de la
evaluado. relevantes que se empresa
esperan de cada
capacitación
dada.

CLIENTE Medir el Fortalecer la Definir y hacer  Índice de  95 % de  Implementar

cumplimiento gestión admisión seguimiento a los satisfacción satisfacci encuestas de
porcentual y articulación objetivos y resultados del paciente ón satisfacción
de interna de dicho obtenidos para la  Tasa de  Retención al paciente
satisfacción proceso entidad en el corto y retención (%) de los  Programa de
del cliente, mediano plazo, a  Tiempo pacientes fidelización y
incrementar través de las promedio de en un seguimiento
las tasas de metodologías espera para postratamien
pág. - 4 -
 retención de definidas para citas 90% to
pacientes y asegurar el  Tiempo  Optimizar el
mejorar la cumplimiento de la de espera sistema de
accesibilidad misión y visión de la reducido programació
de los empresa a1 n de citas
servicios. semana

Medir el Asegurar los Definir y hacer  Tasa de  60% de  Capacitación

cumplimiento tiempos de seguimiento a los éxito de éxitos en continua
de eficiencia rotación de cada objetivos y resultados tratamientos tratamient para el
de los empleado obtenidos para la (%) os personal
tratamientos, evitando así entidad en el corto y  Tiempo de  Reducció médico
optimizar los despilfarros en la mediano plazo, a procesamien n de un  Implementar
procesos productividad de través de las to de 20% un sistema
PROCESOS
administrativ atención y metodologías expedientes  3 nuevos de gestión
INTERNOS
os e innovar manteniendo los definidas para (días) tratamient documental
en nuevos mismos asegurar el  Número de os  Colaborar
tratamientos. estándares de cumplimiento de la tratamientos anuales con centros
calidad. misión y visión de la innovadores de
empresa implementad investigación
os

APRENDIZA Medir la Garantizar una Definir y hacer  Horas de  40 hr de  Programas

JE Y capacitación experiencia de seguimiento a los formación formación de desarrollo
CRECIMIEN y satisfacción usuario objetivos y resultados anual profesional
por
TO del personal excepcional para obtenidos para la  85% de  Establecer
empleado
involucrado y nuestros clientes entidad en el corto y satisfacci un plan de
 Índice de
fomentar una con mediano plazo, a ón incentivos
cultura de programaciones través de las satisfacción
 20 ideas  Crear un
innovación de atención de metodologías del propuesta comité de
durante el llegada, teniendo definidas para personal s innovación
periodo como objetivo la asegurar el anualmen

pág. - 5 -
evaluado. puntualidad, cumplimiento de la  Número de te
precisión y misión y visión de la ideas de
relevancia en la empresa
innovación
entrega de tickets
propuestas.
y comunicaciones,
así como
proporcionando
un soporte ágil y
efectivo para sus
necesidades
específicas, con el
fin de maximizar
su satisfacción y
fidelidad.

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2.2. MAPA ESTRATEGICO CON LAS CUATRO PERSPECTIVAS, INDICANDO LA CAUSALIDAD A TRAVES DE
LOS VECTORES. BALANCE SCORECARD DE LA EMPRESA

MEJORAR GESTION EFICIENTE Y EFECTIVA AUMENTAR FUENTES SATISFACCION DEL

COSTOS PARA GENERAR VALOR DE INGRESO CLIENTE

PROCESO DE INNOVACION PROCESOS REGULADORES Y

GESTION DE OPERACIONES GESTION DEL CLIENTE
SOCIALES

 Selección del cliente  Identificar procesos de

 Oferta
potencial mejora  Cuidado del medio ambiente
 Distribución
 Adquisición de clientes  Diseño de estrategias  Seguridad de los empleados

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EL mapa estratégico se construye de 4 niveles:
Al crear un mapa estratégico basado en el Balanced Scorecard para los servicios
de la clínica de fertilidad INMATER, implica representar gráficamente cómo las
metas específicas dentro de las cuatro perspectivas se conectan y cómo
contribuyen al logro de la visión global de la compañía. A continuación, se
describirá cómo se visualizarían las conexiones causales entre las perspectivas:

2.2.1. Perspectiva Financiera

 Objetivos: Incrementar los ingresos, optimizar costos y mejorar el

rendimiento financiero.
 Indicadores: Incremento de ingresos (% anual), costos operativos
reducidos (% sobre ingresos), ROI.
 Metas: Incrementar ingresos en un 15% anual, reducir costos en un
10%, lograr un ROI del 20%.
 Iniciativas: Ampliar la gama de servicios, implementar medidas de
eficiencia energética, optimizar la gestión de inventarios.

2.2.2. Perspectiva del Cliente

 Objetivos: Aumentar la satisfacción del paciente, incrementar la tasa

de retención y mejorar la accesibilidad de los servicios.
 Indicadores: Índice de satisfacción del paciente, tasa de retención (%),
tiempo promedio de espera para citas.
 Metas: Alcanzar un 95% de satisfacción del paciente, retener al 90% de
los pacientes, reducir el tiempo de espera a 1 semana.
 Iniciativas: Implementar encuestas de satisfacción, programas de
fidelización, optimizar el sistema de programación de citas.

2.2.3. Perspectiva de Procesos Internos

 Objetivos: Mejorar la eficiencia en los tratamientos, optimizar los

procesos administrativos, aumentar la innovación en tratamientos.
 Indicadores: Tasa de éxito de tratamientos (%), tiempo de
procesamiento de expedientes (días), número de tratamientos
innovadores.

pág. - 8 -
  Metas: Lograr un 60% de éxito en tratamientos, reducir el tiempo de
procesamiento en un 20%, implementar 3 nuevos tratamientos anuales.
 Iniciativas: Capacitación continua del personal médico, implementación
de un sistema de gestión documental, colaboración con centros de
investigación.

2.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 Objetivos: Mejorar la capacitación del personal, incrementar la

satisfacción del personal, fomentar la cultura de innovación.
 Indicadores: Horas de formación por empleado, índice de satisfacción
del personal, número de ideas de innovación propuestas.
 Metas: Alcanzar 40 horas de formación anual por empleado, lograr un
85% de satisfacción del personal, 20 ideas de innovación propuestas
anualmente.
 Iniciativas: Programas de desarrollo profesional, plan de incentivos,
creación de un comité de innovación

2.3. Descripción de Vectores Causales:

 Mejorar la Capacitación del Personal → Mejorar la Eficiencia en los

Tratamientos: Capacitar mejor al personal lleva a una mayor eficiencia en los
tratamientos, mejorando la calidad y el éxito.

 Incrementar la Satisfacción del Personal → Optimizar los Procesos

Administrativos: Empleados satisfechos son más productivos y eficaces en
la gestión de procesos administrativos.

 Fomentar la Cultura de Innovación → Aumentar la Innovación en

Tratamientos: Una cultura de innovación fomenta la introducción de nuevos y
mejores tratamientos.

 Mejorar la Eficiencia en los Tratamientos → Aumentar la Satisfacción del

Paciente: Tratamientos más eficaces y eficientes llevan a una mayor
satisfacción del paciente.

pág. - 9 -
  Optimizar los Procesos Administrativos → Incrementar la Tasa de
Retención de Pacientes: Procesos administrativos más ágiles y eficientes
mejoran la experiencia del paciente, reteniéndolos.

 Aumentar la Innovación en Tratamientos → Mejorar la Accesibilidad de

los Servicios: La innovación en tratamientos puede incluir mejoras en la
accesibilidad, tiempos de espera, y disponibilidad.

 Aumentar la Satisfacción del Paciente → Incrementar Ingresos: Pacientes

satisfechos están más dispuestos a recomendar la clínica y utilizar más
servicios, incrementando los ingresos.

 Incrementar la Tasa de Retención de Pacientes → Incrementar Ingresos:

Mantener a los pacientes actuales ayuda a asegurar ingresos continuos.

 Mejorar la Accesibilidad de los Servicios → Incrementar Ingresos: Hacer

que los servicios sean más accesibles atrae a más pacientes y genera más
ingresos.

 Optimizar Costos → Mejorar el Rendimiento Financiero: La reducción de

costos mejora el margen de beneficio y el rendimiento financiero global.

 Incrementar Ingresos → Mejorar el Rendimiento Financiero: Aumentar los

ingresos directamente mejora el rendimiento financiero global.

Estos vectores muestran cómo las mejoras en la capacitación y satisfacción del

personal, junto con la innovación, impulsan la eficiencia en los procesos y la satisfacción
del cliente, lo que finalmente se traduce en mejores resultados financieros para la
clínica.

3. PLAN DE ACCION

El Plan de Acción para implementar el Balanced Scorecard (BSC) en la clínica de

fertilidad INMATER implica detallar los pasos específicos necesarios para alcanzar
los objetivos estratégicos en cada perspectiva. El plan debe incluir responsables,
cronograma, recursos necesarios y métricas de seguimiento.

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PERSPECTIVA FINACIERA

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 OBJETIVO ACCION RESPONSABLE RECURSOS CRONOGRAMA PROGRESO

Ampliar la gama de Equipo Médico,

Director de Servicios 6 meses En progreso
servicios ofrecidos. Marketing
INCREMENTAR
INGRESOS
Desarrollar
Departamento de
paquetes Gerente de Marketing 3 meses En progreso
Finanzas
promocionales.

Implementar
medidas de Gerente de Consultores en
4 meses En progreso
OPTIMIZAR eficiencia Operaciones Energía
COSTOS energética.

Revisar contratos
Gerente de Compras Legal, Finanzas 3 meses En progreso
de proveedores.

MEJORAR EL
Optimizar la gestión ERP, Sistemas
RENDIMIENTO Gerente de Logística 5 meses En progreso
de inventarios. de Gestión
FINANCIERO

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVO ACCION RESPONSABLE RECURSOS CRONOGRAMA PROGRESO
Implementar
encuestas de Herramientas 95% de
Gerente de Calidad 2 meses
AUMENTAR LA satisfacción al de Encuestas satisfacción
SATISFACCIÓN paciente.
DEL PACIENTE Mejorar la atención Feedback
Personal
al cliente en todas Coordinador de Atención 4 meses positivo de
Administrativo
las fases del servicio. encuestas

INCREMENTAR LA Crear un programa

TASA DE de fidelización y Coordinador de CRM, Sistemas Retener el 90%
6 meses
RETENCIÓN DE seguimiento Marketing de Seguimiento de los pacientes
PACIENTES postratamiento.

MEJORAR LA
Optimizar el sistema Software de Tiempo de
ACCESIBILIDAD
de programación de Gerente de IT Gestión de 4 meses espera reducido
DE LOS
citas. Citas a 1 semana
SERVICIOS

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO ACCION RESPONSABLE RECURSOS CRONOGRAMA PROGRESO

MEJORAR LA Capacitación
Programas de 60% de éxito en
EFICIENCIA EN continua para el Director Médico 6 meses
Formación tratamientos
LOS personal médico.
TRATAMIENTOS Coordinador Médico 5 meses
Adoptar protocolos Equipos Protocolos

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 estándar para los Médicos, documentados y
tratamientos. Proveedores en uso

Reducción del
OPTIMIZAR LOS Implementar un
Software de 20% en tiempo
PROCESOS sistema de gestión Gerente de IT 6 meses
Gestión de
ADMINISTRATIVOS documental.
procesamiento

AUMENTAR LA Colaborar con

Alianzas,
INNOVACIÓN EN centros de Director de Investigación 8 meses En progreso
Convenios
TRATAMIENTOS investigación.

PERSPECTIVA DE APRENDISAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO ACCION RESPONSABLE RECURSOS CRONOGRAMA PROGRESO
Desarrollar
MEJORAR LA 40 horas de
programas de Proveedores de
CAPACITACIÓN Gerente de RRHH 6 meses formación anual
desarrollo Formación
DEL PERSONAL por empleado
profesional.

INCREMENTAR LA Establecer un plan 85% de

Departamento
SATISFACCIÓN de incentivos y Gerente de RRHH 4 meses satisfacción del
de Finanzas
DEL PERSONAL beneficios. personal

20 ideas de
FOMENTAR LA
Crear un comité de Personal innovación
CULTURA DE Gerente de Innovación 3 meses
innovación. Interno propuestas
INNOVACIÓN
anualmente

4. LA IMPLEMENTACION CONSIDERANDO POR LO MENOS CUATRO PASOS

VISTO EN CLASES
4.1. Responsables

Como actores responsables funcionales de la Clínica INMATER se tiene a las

siguientes personas:

AREA DESIGNADA RESPONSABLE CARGO

Subgerente Costos y
GESTION DE COSTO Mariella Hinojosa
Finanzas
ADMISION Sandra Galindo Recepcionista
PROCESOS Gerente de procesos
Úrsula Parco
ADMINISTRATIVOS Administrativos
Jefa de Recursos
RECURSOS HUMANOS Graciela Rodríguez
Humano

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4.2. Presupuesto

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
GANTT DE CONSULTORIA INMATER

Variación de costo

12000

8000

4000

Variación de costo

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4.3. PLAZOS

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 4.4. GESTION DE CAMBIO (FUERZA DE LEWIN)

Situación Actual Cambio Deseado Objetivo

Fuerzas Aceleradoras Fuerzas Frenadoras

 Realizar reuniones informativas  Capacitar al personal en nuevas

con todos los niveles de la tecnologías y procesos
organización para explicar el relacionados con el BSC.
propósito del BSC y los beneficios
 Iniciar con pilotos de encuestas
esperados.
de satisfacción y mejoras en
 Nombrar líderes de cambio en atención al cliente para obtener
cada departamento para facilitar retroalimentación inicial.
la implementación.
 Establecer mecanismos de
 Identificar posibles resistencias y
control y revisión continua para
preocupaciones del personal, y
asegurar la correcta adopción de
abordar estos puntos a través de
los nuevos procesos.
talleres y formación.

El análisis de campo de fuerzas para esta situación específica refleja la

posición a favor y en contra de realizar un plan concreto para mejorar los
aspectos tanto de la gestión administrativa, es posible partir de una situación
neutra y trabajar en contra de la realización del plan si todos los actores
necesarios están involucrados para ejecutar el cambio. También es posible
partir de un campo de fuerzas a favor del plan de acción y trabajar para
cambiar el balance hacia la dirección contraria. En este caso concreto, cada
paso del plan de acción, la ejecución de presupuesto, el diagrama de Gantt y
todas las recomendaciones indicadas deben ser cumplidas y seguidas con
precisión, ya que esto permitirá un cambio efectivo y visible dentro de la
empresa.

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 Fuerzas de Cambio Fuerzas Contra el Cambio

 Comunicación Asertiva
 Resistencia de los
 Identificación de lideres
trabajadores al cambio
de cambio
 Falta de capacitación
 Evaluación de PLAN DE ACCION
 Desorganización
resistencia al cambio (Incluido dentro del
 Dentro de las áreas
 Capacitación al trabajo)
 Falta de
personal
implementación de
 Implementación de
atención al cliente
pilotos
 Monitorización de
mecanismos de salud

5. Desarrolle la 3ra y la 4ta S en la empresa en el área que Ustedes consideren.

Plantee el desarrollo de las 5S para la empresa que a la que estás dando
asesoría
5.1. SEISO (Limpieza)
Esta etapa se inicia cuando en la situación actual de una clínica
existen residuos, desperdicios o suciedad debido a los procesos de
transformación de un producto, ó también porque existen derrames de
líquidos que humedecen el piso, ó el polvo, grasa o suciedad, que se
adhieren en productos terminados, teniendo como objetivos:

 Limpiar el sitio de trabajo y los equipos; prevenir la suciedad y el desorden.

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  Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza,
identificando fugas, fallas o cualquier tipo de problema que exista en el
sistema productivo.
 Asegurar que podemos acceder a los sitios a limpiar y que se limpia según
protocolo. Identificar focos de suciedad y combatirlos.

5.1.1. Beneficios

 Reduce el potencial riesgo de accidentes,

 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador,
 Incrementa la vida útil de los equipos al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad,
 Disminuye los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes,
 Mejora la calidad del producto.

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5.2. Estandarización

Luego de implementar la tercera S, la siguiente etapa es lograr una

estandarización de lo realizado, es decir, realizar acciones para
mantener el trabajo de limpieza, la clasificación de los objetos, el orden
establecido, identificar y eliminar fuentes de suciedad. El objetivo de
esta S es mantener y mejorar de manera continua las primeras S, de
modo que estas mejoras se conviertan en hábitos y responsabilidades
del personal y se tenga un ambiente ideal para trabajar.

5.2.1. Beneficios
 Estabiliza las mejoras alcanzadas replicándolas en otras áreas
 Evita daños en la salud del trabajador y del consumidor
 Mejora la imagen interna y externa de la clínica
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal con su trabajo.

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ITEM FORMATO DE EVALUACION Calificación

Seleccionar
1 Los materiales de trabajo se encuentran óptimos para su uso 3
2 Los muebles, estanterías están habilitados para utilizarlo 3
3 Hay artículos innecesarios en los pasadizos 2
4 Las áreas de trabajo están libres de objetos innecesarios 2
5 Las mesas de trabajo no hay objetos que obstaculizan el trabajo 0
6 Solo hay objetos necesarios para las actividades rutinarias 0
7 Las repisas y cajones están bien clasificados 3
8 Se encontró objetos de un área de trabajo en otro que no le corresponde 1
9 El área de trabajo está libre de papeles sueltos u objetos duplicados 0
10 Se demora en encontrar un artículo especifico en un área 0

Ordenar
11 Los lugares de trabajo están identificados 1
12 No Hay un objeto encima de otro en las áreas de trabajo 2
13 Los tachos de basura están en un lugar estratégico para cada área 3
14 Todos los materiales de trabajo están ubicados y delimitados 0
15 Las mesas, sillas y escritorios están en su lugar específico 2
Los artículos de la mesa de trabajo están debidamente identificados y
16 1
solo hay lo necesario
Todas las estanterías tienen objetos identificados que se actualizan y se
17 3
controlan

Limpiar
18 Las estanterías están limpias 1
19 Los materiales que se usan en el trabajo rutinario están limpios 3
20 Los suelos de cada área se encuentran libre de suciedad 0
21 Los contenidos como los cajones de la mesa de trabajo están limpios 1
22 Las superficies de la mesa de trabajo están libres de suciedad 2
23 Lo planificado en la limpieza se realiza en conformidad 3

Estandarizar
24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de las actividades 3
Los trabajadores están con la vestimenta adecuada en sus áreas
25 3
laborales
26 Todas las mesas, sillas y carritos son iguales 1
27 Los instructivos internos se cumplen de forma rutinaria 1

Guía de calificación
0 = no hay 1 = un 30% de 2 = cumple al 65% 3 = un 95% de

pág. - 20 -
implementación cumplimiento cumplimiento

6. CONCLUSIONES
 Se realizó el diagnóstico antes y después de la implementación, mediante un
formato con escalas de valoración mejorando la clasificación, orden y limpieza
en más del 50 % en las áreas de la clínica INMATER
 Se elaboró un plan estratégico que comprendió un cronograma de
actividades, designación del comité de las 5 S, reunión con el personal para el
compromiso, capacitación y determinación de los indicadores (ambiente
laboral y la medición de tiempos
 Se sometió a prueba el plan estratégico mediante la ejecución de cada una de
las 5 S obteniéndose buenos resultados en la aplicación del seiton y seiso
(orden y limpieza) y la activación del seiketsu (estandarización)
 De acuerdo con lo mostrado en el trabajo, se concluye que el plan propuesto
es factible de ser implementado en la clínica INMATER.
 Simplemente no son una iniciativa de mejora temporal, sino que fomentan una
cultura de mejora continua y sostenibilidad a largo plazo, asegurando que los
beneficios obtenidos se mantengan y se incrementan con el tiempo.

7. RECOMENDACIONES
 Se recomienda realizar las acciones necesarias para el cumplimiento del plan
estratégico y la implementación del sistema de gestión de las 5 S.
 Se recomienda asegurar la sostenibilidad del sistema de gestión de las 5 S en
la clínica INNMATER
 El uso de la aplicación BSC es una opción administrativa que fortalecerá a la
clínica INNMATER, porque por su naturaleza acoge la misión, visión
institucional y es viable en todo su trayecto en la elaboración de las
perspectivas que llevan a una relación de causa y efecto, con la creación de
mapas estratégicos y por ello es factible la implementación de este y su
utilidad ha sido demostrado.

pág. - 21 -
8. ANEXOS
9. E
v
i
d
e
n
c
i
a
s

del trabajo en equipo

pág. - 22 -