Escuela Superior de Ingeniería GESTIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Curso 2023/2024

Número de grupo Nº 11

Apellidos Hernández Fernández

GIEI
Nombre Ángel

Apellidos Cuesta Mallou

GIEI
Nombre Jorge

Apellidos Morilla Román

GIEI
Nombre Carlos
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Grado en Ingeniería Electrónica PRODUCCIÓN
Industrial

PUNTO 1: Con la información disponible, se pide calcular e interpretar

como ha variado la productividad del mes de marzo a abril.

Valor de producción ( 1 año )

PG=
Valor de costes ( 1 año )

116 ⋅214+71 ⋅218+31 ⋅174+ 22⋅176

P GMarzo = =0 , 41
48000 ⋅2 ,5+ 157 ,5 ⋅12+30 ⋅14

77 ⋅235 , 4+ 47 ⋅239 , 8+21 ⋅191 , 4+15 ⋅193 , 6

P G Abril= =0 , 41
32000⋅ 2, 75+125 ⋅12

La productividad se mantuvo constante de marzo a abril.

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PUNTO 2: A la vista de la información anterior, ¿le es rentable (obtiene

beneficios/pérdidas) la venta en abril de la silla tradicional natural (STN)?
Los costes de materia prima y mano de obra se reparten en función al
número de unidades fabricadas y vendidas. En caso de que no fuese
rentable, ¿cuál debería ser, al menos, el precio de venta para que los
beneficios fuesen 0?

Sumando las cantidades de los distintos modelos de sillas obtenemos una producción
total de 160, para el modelo STN corresponden 77, lo que supone una materia
prima equivalente de 15400, y una mano de obra de 7,7 trabajadores.

Coste total STN=15400 € ⋅2 ,5+7 ,7 ⋅157 , 50 ⋅12 € +7 ,7 ⋅30 ⋅14 € =56287 €

56287 €
Coste unitario STN= =731 €
77

Precio de venta STN=235 , 40 €

Beneficio total=235 , 40 € −731 € =−495 , 60 €

Obtenemos un beneficio total negativo, lo que implica que tenemos pérdidas y por
tanto no es rentable.
Para vender sin pérdidas, el precio de venta debería ser de al menos 731€ por unidad.

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PUNTO 3: Con esta información, se pide, para la cola, el tamaño del lote
económico y el punto de pedido.

La empresa lleva a cabo para la cola una gestión de inventarios mediante un modelo
básico de cantidad fija de pedido (MBCFP). La demanda total para los próximos seis
meses (de 30 días cada uno) es de 720.000kg. Otros datos son los siguientes:

- Coste de adquisición unitario (ca): 0,10€.

- Coste de posesión unitario (cp): 0,0012€/día.
- Coste de emisión (ce): 117,60€/pedido.
- Tiempo que el proveedor tarda en suministrar las unidades desde su
solicitud (TS): 8 días.
- θ = 6 meses (30 días cada uno).
- D = 720.000kg

Recordemos que en el MBCFP siempre se mide la misma cantidad (Q*), realizándose

la emisión del pedido cuando el almacén alcanza un determinado nivel de inventario,
denominado Punto de Pedido (Pp). El lote llega completo (de una sola vez) justo en el
momento que llega a cero el nivel de inventario en el almacén. En este modelo no
existen rupturas y solo se consideran costes de adquisición, de emisión y de posesión.

Para hallar el tamaño del lote económico que minimiza los costes totales de la gestión
de inventarios necesitaremos Q=
√ 2× Ce × D
Cp× θ
;

Q=
√ 2× 117 , 60 ×720.000
0,0012 ×6 × 30
=28.000ud

Para conocer cuál es el Punto de pedido (Pp) a partir del cual emitiré el pedido,
Q
primero hace falta calcular el tiempo de reaprovisionamiento (TR): TR=
d
28.000
TR= =7 días
720000 , llegando a observar que TR < TS (7 días < 8 días) resolveremos
6 ×30

[ [ ] ]
Pp mediante Pp=d × TS−E
TS
TR [ [] ]
×TR lo que Pp = 4000 × 8−E
7
8
× 7 =4000 ud .

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PUNTO 4: Con esta información, se pide elaborar y evaluar el plan

agregado de producción (costes y nivel de servicio) aplicando una estrategia
de caza.

Número de trabajadores necesarios:

PNP·h .e . producto
h . e . jornada regular·días productivos
Plantilla real:
Nuestra plantilla es fija de 16 trabajadores por políticas de empresa.

Horas disponibles en jornada laboral:

Plantilla real ⋅ jornadaregular ⋅ días productivos

Producción en jornada regular:

En nuestro caso equivale al PNP, ya que no tenemos inventarios.

Horas regulares trabajadas:

Producción en jornada regular · h .e . producto

Producción en jornada extraordinaria:

No tenemos producción en jornada extraordinaria ya que nuesra plantilla fija supera el
número de trabajadores necesarios en cada mes, y por políticas de empresa no se nos
permite ni contratar ni despedir personal.

Horas regulares ociosas:

Horas disponibles en jornadaregular −horas regulares trabajadas

Producción subcontratada:
No tenemos producción subcontratadas ya que ni siquiera utilizamos todas las horas
ociosas de nuestra plantilla.

Coste de variación de plantilla:

Son nulos ya que por la propia política de empresa no se nos permite contratar ni
despedir personal.

Coste de las horas regulares trabajadas:

mano de obra en joranda regular·horas regulares trabajadas

Los costes de las horas extraordinarias, producción subcontratada y posesión y ruptura

son nulos ya que no hacemos uso de dichos recursos.

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PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

ABRIL MAYO JUNIO ACUMULADO
PLAN NECESIDADES PRODUCCIÓN (PNP) 125 250 150 400
DÍAS PRODUCTIVOS 25 26 51
Nº TRABAJADORES NECESARIOS 13,3 7,7 21,03
PLANTILLA REAL (Nº TRABAJADORES AJUSTADO) 16 16 16
VARIACIÓN EN PLANTILLA 0 0 0
HORAS DISPONIBLES EN JORNADA REGULAR 3.000 3.120 6120
PRODUCCIÓN EN JORNADA REGULAR 250 150 400
HORAS REGULARES TRABAJADAS 2.500 1.500 4000
HORAS REGULARES OCIOSAS 500 1.620 2120
PRODUCCIÓN EN JORNADA EXTRAORDINARIA 0 0 0
HORAS EXTRAORDINARIAS REALIZADAS 0 0 0
PRODUCCIÓN SUBCONTRATADA 0 0 0
INVENTARIO FINAL 0 0 0
COSTES
COSTE DE CONTRATACIONES Y DESPIDOS 0 0 0
COSTE DE LAS HORAS REGULARES TRABAJADAS 30.000 18.000 48.000
COSTE DE LAS HORAS REGULARES OCIOSAS 5.000 16.200 21.200
COSTE DE LAS HORAS EXTRAORDINARIAS 0 0 0
COSTE DE LA PRODUCCIÓN SUBCONTRATADA 0 0 0
COSTE DE POSESIÓN Y RUPTURA 0 0 0
COSTE TOTAL INCREMENTAL 35.000 34.200 69.200

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PUNTO 5: Con toda la información que se dispone, realizar el PMP

correspondiente a la silla tradicional negra (STG).

1) Para calcular el PAP con recursos propios, sumamos los datos de producción
regular y los de producción en horas extraordinarias para cada mes.
Seguidamente utilizamos esos valores para calcular, aplicando los
porcentajes indicados en el enunciado, el PAP correspondiente a nuestro
producto específico (STG).

A continuación, distribuimos la producción entre las distintas semanas

siguiendo las indicaciones del enunciado.

2) Parte del producto STG en el PAP:

En mayo, la demanda de la STG es el 60% del total y en junio el 40%.

3) Necesidades Brutas (NB):

Parte del producto STG en PAP· Proporción demanda de la semanai

4) Inventario en exceso sobre PAP (IEi):

I E i=RPP Li−N N i
5) Recepciones programadas (RPi):
Recepciones de pedidos programadas en las distintas semanas del mes.

6) Necesidades netas (NNi):

N N i=N B i−IEi −RPi

7) PMP del producto STG (RPPL):

Para nuestro caso, en el que el dimensionado es de tipo periodo fijo con T=2,
se calcula como:
RPPL=N N i −N Bi +1−R P i+1

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

MES MAYO MES JUNIO
PAP con recursos propios 250 400
Parte del producto STG en PAP 150 160
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8
NECESIDADES BRUTAS (NB i) 75 25 25 25 64 32 32 32
INVENTARIO EN EXCESO SOBRE PAP( IE i) 50 5 0 5 0 32 0 32
RECEPCIONES PROGRAMADAS (RP i) 0 20 0 20 10 0 10 0
NECESIDADES NETAS (NNi) 25 0 25 0 54 0 22 0
PMP del producto STG (RPPL i ) (Dimensionado T=2) 30 0 30 0 86 0 54 0

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PUNTO 6: Con esta información, determinar la carga necesaria por centro

de trabajo para la fabricación de una unidad de silla tradicional natural
(STN). Operar con dos decimales con redondeo matemático.

Para determinar la carga necesaria por centro de trabajo, se ha llevado a cabo la lista
de capacidad para este modelo de silla. Las diferentes partes que componen esta lista,
son:

1) Operación i:
Conjunto de operaciones necesarias para elaborar un item.
2) Centro de trabajo (CTk):
Diferentes centros de trabajo en los que se desarrollan las operaciones.
3) Unidades a procesar en CTk:
Cantidad de unidades a procesar para obtener una que cumpla los requisitos de
calidad de producto final. Su fórmula es:

n·ua p i+1 n·ua p i+1

ua pi= =
Ai 1−d i

con n el númer de veces que ha de repetirse la operación, A i el factor de

aprovechamiento y di el de defectuosos.

4) Tiempos de carga de las operaciones en horas estándar (tcijk):

El tiempo de carga unitario de cada operación. Su fórmula es:

t ci ( h . e ) =t c i ( h . p ) · E

con E el factor de eficiencia para cada operación.

5) Cargas en CTk:
Resultado de multiplicar cada tiempo tc_ijk por las unidades a procesar en cada
centro de trabajo.
6) Total, para elaborar 1 unidad de STN por centro de trabajo (Tc_jk):
Tiempo necesario en cada centro de trabajo k para obtener una unidad buena
del ítem. Su fórmula es:
T c jk =∑ t c ijk ·ua pi
i
7) Total, para elaborar 1 unidad de STN:
8) Tiempo final necesario para obtener una unidad buena del producto acabado.

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LISTA DE CAPACIDAD DE STN

Tiempos de
R carga de las
Centro de Unidades a
U Operación operaciones Cargas en Cargas en
Trabajo procesar en
T (i) en horas CT1 CT2
(CTk) CTk
A estándar
(tcijk)

STN 1 2 1,11 0,5 0,56

2 2 6,35 0,15 0,95
AB
3 1 6,68 0,3 2,01
MAT3
Total para elaborar 1 ud. de STN por Centro de Trabajo 2,01 1,51
Total para elaborar 1 ud. de STN 3,51

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PUNTO 7: Elaborar el Plan Aproximado de Capacidad para CT1 y CT2 y

explicar si el PMP propuesto podría ser viable teniendo en cuenta los
resultados obtenidos para estos centros. Medidas a tomar.

Una vez obtenemos un primer PMP, hay que comprobar su viabilidad, es decir, si la
carga productiva necesaria para el PMP puede cubrirse con la capacidad instalada.
Para ello hay que calcular la capacidad disponible por centro de trabajo (CD), o sea,
qué capacidad real se tiene según el número de trabajadores, de turnos y jornadas
laborales semanales.
Para calcular la capacidad disponible haremos uso de
CD=nºtrabajadores × dias laborales × horas estándares al dia .

Por otra parte, una vez tenemos todos los datos referentes a los tiempos totales de
carga, podemos calcular el Plan Aproximado de Carga (PAC), el cual consiste en el
sumatorio de los productos de los tiempos totales de carga de los distintos productos
finales en los diferentes centros de trabajo por los lotes contenidos en el PMP en los
diferentes períodos:
❑
PAC=∑ CN =T T CA1 × RPP L Ai +T T CB1 × RPP LBi +…
❑

Tras definir estos conceptos anteriores, tendríamos que dar paso al siguiente término,
la desviación. Para calcular la desviación, empleamos:

Desviación=CD −PAC

Y finalmente, la desviación acumulada, como su propio nombre indica, será la suma

de la desviación de la semana anterior más la desviación de la semana actual.

PLAN APROXIMADO DE CAPACIDAD

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8
SMN 0 7 0 15 0 9 8 0
PMP
SMG 16 0 28 16 0 7 0 15
CAPACIDAD DISPONIBLE (CD) 225 187,5 150 225 225 135 150 225
CARGA SMN 0 10,5 0 22,5 0 13,5 12 0
CARGA SMG 28,8 0 50,4 28,8 0 12,6 0 27
CT1
PLAN APROXIMADO CARGA (PAC) 28,8 10,5 50,4 51,3 0 26,1 12 27
DESVIACIÓN (CD-PAC) 196,2 177 99,6 173,7 225 108,9 138 198
DESVIACIÓN ACUMULADA 196,2 373,2 472,8 646,5 871,5 980,4 1118,4 1316,4
CAPACIDAD DISPONIBLE (CD) 225 225 180 187,5 187,5 135 180 225
CARGA SMN 0 7 0 15 0 9 8 0
CARGA SMG 22,4 0 39,2 22,4 0 9,8 0 21
CT2
PLAN APROXIMADO CARGA (PAC) 22,4 7 39,2 37,4 0 18,8 8 21
DESVIACIÓN (CD-PAC) 202,6 218 140,8 150,1 187,5 116,2 172 204
DESVIACIÓN ACUMULADA 202,6 420,6 561,4 711,5 899 1015,2 1187,2 1391,2

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Para evaluar la viabilidad del PMP propuesto, nos enfocamos en la desviación

acumulada final de los dos centros de trabajo. Si la desviación acumulada es mayor
que cero, indica que hay horas ociosas en nuestro centro de trabajo. En cambio, si la
desviación acumulada es menor que cero, significa que el puesto está sobrecargado.

En nuestra situación, ambos centros de trabajo presentan horas ociosas. Por esta razón,
se intentará ajustar el PMP en la medida de lo posible para reducir esa cantidad de
horas. Es importante resaltar que, como se calculó en el PAP, la decisión de la
empresa de no producir inventario ha generado horas ociosas, las cuales ahora se
reflejan en los resultados.

Al ser la desviación acumulada mayor que 0 en todos los períodos, podemos decir que
el PMP es viable.

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PUNTO 8: Con la información disponible, se pide realizar la planificación

de necesidades de todos los ítems que componen la fabricación y montaje
de la silla. Dibujar la lista de materiales.

Para realizar la planificación de necesidades de todos los distintos elementos que

componen nuestro producto, utilizaremos la técnica MRP (Material Requirements
Planning).

Su cuadro completo resulta tal que así:

A r t í cu l o Ni v el In v 0 S.S. SEMA NA S 1 2 3 4 5 6 7 8
Si l l a ST N 0 11 10 Necesi da des br u t a s (NBi) 0 32 22 9 12 9 21 0
Di spon i bl e (Di) 1 1 0 0 0 0 0 0
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 0 0 0 0 0 0 0 0
LOT E A LOT E 1 1 Necesi da des n et a s (NN i) -1 31 22 9 12 9 21 0
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 31 22 9 12 9 21 0
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 31 22 9 12 9 21 0 0
A si en t o A (1) 1 40 5 Necesi da des br u t a s (NBi) 31 22 9 12 9 21 0 0
Di spon i bl e (Di) 35 4 0 0 0 0 -2 1 0
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 0 0 0 0 0 0 0 0
LOT E A LOT E 1 1 Necesi da des n et a s (NN i) -4 18 9 12 9 21 21 0
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 18 9 12 9 21 21 0
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 18 9 12 9 21 21 0 0
Pa t a s P (4) 1 450 40 Necesi da des br u t a s (NBi) 124 158 76 128 66 84 12 80
Di spon i bl e (Di) 410 321 163 87 9 43 9 47
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 35 0 0 0 0 0 0 0
Q=5 0 3 1 Necesi da des n et a s (NN i) -3 2 1 -1 6 3 -8 7 41 57 41 3 33
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 0 0 50 1 00 50 50 50
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 50 1 00 50 50 50 0 0 0
Dem a n da Ext er n a 0 70 40 80 30 0 12 80
Respa l do R (1) 1 80 30 Necesi da des br u t a s (NBi) 31 22 9 12 9 21 0 0
Di spon i bl e (Di) 50 19 0 0 0 0 0 0
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 0 0 0 0 0 0 0 0
T =3 1 1 Necesi da des n et a s (NN i) -1 9 3 9 12 9 21 0 0
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 3 9 12 9 21 0 0
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 24 0 0 30 0 0 0 0
T r a v esa ñ os fr on t a l es T F (2) 2 5 00 20 Necesi da des br u t a s (NBi) 36 18 24 18 42 42 0 0
Di spon i bl e (Di) 480 444 426 4 02 3 84 342 3 00 3 00
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 0 0 0 0 0 0 0 0
T =2 2 1 Necesi da des n et a s (NN i) -4 4 4 -4 2 6 -4 0 2 -3 8 4 -3 4 2 -3 0 0 -3 0 0 -3 0 0
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 0 0 0 0 0 0 0
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 0 0 0 0 0 0 0 0
T r a v esa ñ os l a t er a l es T L (2) 2 120 0 Necesi da des br u t a s (NBi) 36 18 24 18 42 42 0 0
Di spon i bl e (Di) 120 91 73 49 31 5 -5 11
Di m en si on a m i en t o T .S. A Recepci on es pr ogr a m a da s (RP i) 7 0 0 0 0 0 0 0
Q=2 0 3 0 ,8 Necesi da des n et a s (NN i) -9 1 -7 3 -4 9 -3 1 11 37 5 -1 1
Recepci ón pedi do pl a n i fi ca do (RPPL i) 0 0 0 0 16 32 16 0
La n za m i en t o pedi dos pl a n i fi ca dos (LPPL i) 0 20 40 20 0 0 0 0

Para su realización, debemos empezar por rellenar todos los apartados

correspondientes a los datos que nos proporciona el propio enunciado:

1) Nivel:
Indica el orden de prioridad que le daremos a los distintos elementos a la hora
de realizar nuestro MRP.
Para ello, consideraremos como “nivel 0” el propio producto terminado, y a
partir de él iremos subiendo niveles a medida que un elemento precisa de otro
para su fabricación/montaje.
Por ejemplo, en nuestro caso el nivel 1 lo conforman el asiento, las patas y el
respaldo, ya que son los elementos necesarios para formar el producto STN.

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2) Dimensionamiento:
Hace referencia a el método que tendremos que considerar a la hora de
distribuir el LPPL en tiempo y forma.

3) Inventario inicial:
Indica la cantidad de unidades de las que disponemos en inventario, con las
cuales contaremos a la hora de organizar nuestro plan de producción.

4) Tiempo de suministro:
Es el tiempo que transcurre entre el momento en el que se solicita un pedido de
un ítem o elemento y el momento en que éste está disponible para ser utilizado.

5) Factor de aprovechamiento:
Indica la proporción de artículos que cumplen los requisitos de calidad tras
pasar por dicha operación en tanto por 1.
Es el complementario del factor de defectuosidad: d + A=1

6) Stock de seguridad:
Representa el número de unidades del elemento en cuestión que debemos
conservar en inventario por políticas de empresa.

Además de los datos de recepciones programadas y demanda externa.

Una vez introducidos todos los datos, comenzaremos a completar todos los apartados
necesarios para terminar obteniendo el llamado “lanzamiento de pedidos planificados
(LPPPL)”:

7) Necesidades brutas:
Número de unidades necesarias para cada semana.
En el nivel 0 viene dado como dato, mientras que en los niveles superiores
vendrá supeditado por las unidades requeridas para el montaje/fabricación del
elemento que lo precede. Además, también debemos considerar la posible
demanda independiente, como en el caso de las patas que se venden también de
forma independiente como repuesto.

8) Necesidades netas:
Es el número de unidades necesarias para cubrir las necesidades brutas para
cada semana, teniendo en cuenta el disponible y las recepciones programadas
correspondientes.

9) Recepción de pedido planificado:

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De forma general, será igual a las necesidades netas de esa misma semana
siempre y cuando estas no sean negativas, en tal caso será 0.
Si tenemos restricciones de dimensionamiento, deberemos tenerlas en cuenta a
la hora de planificar este apartado.

10) Lanzamiento de pedidos planificados:

Por último, partiremos de las cantidades del apartado de recepción de pedido
planificado para planificar cuándo tendremos que realizar los pedidos de
materiales o tener listos los componentes teniendo en cuenta tanto el factor de
aprovechamiento como el tiempo de suministro, así como las posibles
restricciones de dimensionamiento.

11) Disponible:
Representa la cantidad de inventario disponible para cada semana, calculado a
partir de las necesidades brutas y la recepción de pedido planificado de la
semana precedente. Para la primera semana, utilizamos los datos de inventario
y stock de seguridad.

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