Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: PEÑAHERRERA BRAVO 23/06/2024
presupuestario Nombre: EVELYN SALOMÉ
Resolución Caso 3. Mobil (USM&R)
Integrantes: Nayara Mayte Gómez, Jhonatan Stalin Meza, Evelyn Peñaherrera Bravo,
Elías Barzallo Sacoto, Bonny Samantha Tejada.
Pregunta 1.
Entre los años de 1990 y 1993 Mobil experimentó pérdidas por 500 millones de
dólares, aumento de gastos operativos, insatisfacción de los empleados en torno a las
políticas administrativas, y una imagen negativa del trato al cliente. Como
vicepresidente ejecutivo de la División Estadounidense de Comercialización y
Refinamiento (USM&R), Bob MacCool decidió efectuar un cambio radical en el área,
con la implementación de un Tablero de Control o Balanced Scorecard (BSC) para
abordar los problemas críticos en USM&R.
MacCool esperaba que la aplicación del BSC mejorase la alineación estratégica, la
comunicación efectiva con el cliente, el compromiso interno, y el aumento del
rendimiento de los activos. Ahondando en detalles específicos, Bob MacCool decidió
implementar el BSC por varias razones:
● Alinear la estrategia con la operación: El BSC permite establecer objetivos e
indicadores para cada unidad de negocio, alineando su desempeño con las
perspectivas de Mobil y mejorando la planificación y ejecución.
● Mejorar la comunicación y el compromiso: El BSC facilitó la comprensión y
aplicación de la estrategia en toda la organización, fomentando una cultura de
colaboración y compromiso entre empleados, directivos y accionistas.
● Mejorar el rendimiento: A pesar del crecimiento de ventas y participación de
mercado, los resultados financieros eran insuficientes. El BSC se centró en
mejorar la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero a largo plazo.
● Lograr un enfoque integral: El BSC abarca indicadores financieros y no
financieros, como los relacionados con el cliente, los procesos internos y el
aprendizaje y crecimiento.
● Perspectivas balanceadas: Evaluar el desempeño desde múltiples ángulos, no solo
financieros sino también orientados hacia la calidad del servicio y entre los
colaboradores, permitiendo una visión más completa.
● Adaptabilidad y alineación: El BSC se adapta a los cambios de la nueva estrategia
en marcha, permitiendo la evaluación y el seguimiento de los indicadores nuevos
y existentes.
● Enlace entre estrategia y objetivos: Vincula los nuevos indicadores de desempeño
con la estrategia de la empresa, ayudando a los empleados y actores en general a
entender cómo sus acciones contribuyen a los objetivos deseados.
Pregunta 2.
A inicios de 1990, USM&R se enfrentó a un entorno caracterizado por una mayor
competencia, reducción de los recursos financieros, operaba por debajo de su
capacidad máxima y de forma aislada, su CMI estaba orientado mayormente al área
financiera. Debido a esto, los directivos implementaron un nuevo Tablero de Control
con el objetivo de cambiar totalmente la gestión para convertir a USM&R en líder de su
sector.
Según Roncancio (s.f.), el CMI se puede desarrollar en 5 etapas como se evidencia en el
caso de Mobil USM&R.
Primero se definió la estrategia: McCool se dio cuenta de que, para crecer, debían
enfocarse en incrementar la satisfacción del cliente, ofreciéndole lo que realmente
necesitaba y mejorando los productos y servicios que ofrecían. Para ello, se creó un
CMI y se aseguraron de que, desde los directivos hasta el personal operativo, tuvieran
claro su propósito, de modo que alinearan todos sus esfuerzos para su cumplimiento.
Segundo, se dio estructura a la estrategia: Para cumplir con los objetivos estratégicos se
estructuró el CMI en base a 4 aspectos: financieros, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. Para cada aspecto se desarrollaron indicadores específicos
de medición. Por ejemplo, se centraron en nuevos enfoques para medir la calidad del
distribuidor a través del ¨Comprador misterioso¨
En la etapa 3, se delegan responsabilidades: De forma estructurada y colaborativa. Los
altos ejecutivos lideraron la definición de los objetivos y la estrategia, por su parte los
directivos de marketing y ventas se enfocan en mejorar la satisfacción del cliente. Los
líderes de departamento promovieron la optimización de procesos internos, la
capacitación y desarrollo de todo el personal.
En los últimos pasos: Se recopilan los datos regularmente y se comunican a través del
¨Folleto de temas estratégicos¨. Transmitieron los resultados a todos los empleados y
adaptan continuamente el CMI a las nuevas necesidades y al mercado, involucraron a
todos los niveles de la organización para promover el compromiso y la mejora continua.
Los elementos clave para el éxito del CMI en USM&R son los siguientes:
● McCool reorganizó la USM&R, dividiéndola en 17 unidades de negocio (NBU) y
en 14 compañías de servicio (SERVCO), esto permitió que los empleados que
están en contacto con los clientes participen en la toma de decisiones.
● Desarrollo colaborativo: El desarrollo del CMI incluyó entrevistas con líderes
organizacionales, talleres y debates para asegurar un entendimiento común y
consenso sobre los objetivos estratégicos y los indicadores clave.
● Enfoque agresivo hacia la satisfacción del cliente y reconocer los dos tipos de
clientes: distribuidores por franquicia y consumidores, lo cual permitió enfocar
las estrategias de forma óptima.
● Desarrollo de imagen de marca: Se enfocaron en que sus distribuidores operen
bajo el letrero de ¨Mobil¨ y un diseño único para gasolineras y para la tienda C,
además de estrategias de segmentación basada en servicio rápido y amigable.
Control de Gestión y Presupuestario
Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R
● Desarrollo del programa del “comprador misterioso” para captar consumidores
en los tres segmentos seleccionados. Esto permitió evaluar el desempeño del
distribuidor en función de 32 aspectos específicos.
● Comunicación efectiva y transparente mediante ¨Folleto de temas estratégicos¨,
lo cual permitió comunicar los resultados obtenidos y transmitir las metas que se
querían alcanzar.
● Programa de incentivos y bonos para mejorar el desempeño de todos los
empleados.
● Debido a los excelentes resultados del CMI de USM&R en cuanto a definición de
objetivos y su enfoque al cliente, las NBU y las SERVCO empezaron a desarrollar
sus propios tableros de control y a utilizarlos de forma muy productiva y en
alineación con el CMI general.
● Adaptabilidad y mejora continua: El CMI no fue un sistema estático; sino se
adaptó a medida que la organización evoluciona y surgían nuevas necesidades
estratégicas.
Pregunta 3.
Ventajas:
● Los colaboradores se preocupan por mostrar mayor empeño en el cumplimiento
de metas y objetivos
● Es importante para definir puntos de mejora dentro de la organización y
optimización de recursos en la empresa
● Un sistema de compensación adecuado influye en la motivación de los
colaboradores, por ende un incremento en su nivel de productividad y en su
crecimiento profesional.
● Con un personal motivado y capacitado incrementa la probabilidad de cumplir
con los objetivos del plan estratégico de la organización.
● El índice de rotación de la organización disminuye, pues los colaboradores están
motivados por ende se fomenta la retención de talentos.
● La organización consigue estabilidad en sus flujos de procesos pues el personal
se mantiene estable.
● Motiva al personal de áreas comerciales al incremento de su productividad con
estrategias de venta.
Desventajas
Control de Gestión y Presupuestario
Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R
● Si no se hace seguimiento y retroalimentación contínua, el modelo de
compensación puede ser mal interpretado ocasionando criterios erróneos en los
colaboradores.
● Medición subjetiva de indicadores de desempeño hacia jefaturas y jefes, en este
caso medirían su propio desempeño perdiendo credibilidad, lo que desemboca
en un desacuerdo con el resto del equipo.
● El modelo de compensación debe incluir retribución de incentivos no
monetarios que sumen a la compensación global del colaborador, con el fin de
incrementar el compromiso del mismo y no limitar la motivación del trabajador
en fuente económica.
● Si los indicadores de gestión o KPI´s no están determinados de forma objetiva,
el sistema de compensación puede perder credibilidad cayendo en la
subjetividad de la medición de la gestión del personal.
● El ingreso a un nuevo modelo compensatorio puede generar resistencia al
cambio por parte de los colaboradores, para lo que es de suma importancia una
correcta inducción y capacitación de los lineamientos y claridad en lo que se va
a medir en la gestión de cada uno de los colaboradores y de la organización.
● El modelo de compensación debe estar sujeto a seguimiento del
comportamiento de las áreas para evitar una competencia insana entre las
mismas.
Pregunta 4.
Medición de Desempeño
En USM&R, el Cuadro de Mando Integral (CMI) funciona como un sistema holístico
que integra tanto la evaluación de desempeño como la gestión estratégica. A
continuación, se detallan aspectos clave sobre la aplicación del CMI en la organización:
● La organización decidió pasar de la manera clásica de medir objetivos financieros a
la nueva manera de trabajar de manera transversal, con los mismos indicadores
aplicados en las diferentes áreas.
● Definición de objetivos y KPIs. Esta implementación comenzó con la definición de
objetivos estratégicos en 4 planos, y métricas específicas que permitían medir los
avances en cada área clave de USM&R.
Control de Gestión y Presupuestario
Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R
● Programas relacionados con incentivos y bonos. Las compensaciones se volvieron
variables y dependientes del sistema CMI para asegurarse de que todos los
miembros de los diferentes equipos trabajasen para alinearse con los objetivos de la
organización. Fue de gran importancia que estos incentivos de desempeño
funcionasen a toda escala salarial.
Gestión Estratégica
● Involucramiento 360. El CMI logró involucrar líderes, equipos y personas de todas
las áreas y niveles jerárquicos de la organización.
● Alineación Estratégica. Cada área solía tener sus propios principios de medición;
estos fueron absueltos por el objetivo estratégico que compartían todos entre sí,
apuntando a seguir los lineamientos de gestión del CMI.
● Adaptación de las NBUs. Las unidades de negocio tuvieron la capacidad de adaptar
el CMI personalizado, atendiendo necesidades específicas y/o locales, manteniendo
un estándar a través de USM&R.
Con este análisis, se puede concluir que el CMI de USM&R no está enfocado
únicamente a la medición de desempeño. Durante la implementación y compromiso de
los directivos, se logró tener un gran sistema de gestión estratégica que dejó de ver
hacia el pasado en su rol de contralor, sino que ahora alinea las personas, la visión y
áreas, con objetivos transversales. La inclusión del CMI como instrumento de
compensación variable, generó un compromiso en todos los niveles de la organización y
reforzó la búsqueda equitativa por conseguir los mismos objetivos de la organización.
Bibliografía.
Roncancio, G. (s.f.). ¿Cómo hacer un Cuadro de Mando Integral - CMI? 5 simples
pasos. Obtenido de Pensemos: https://gestion.pensemos.com/como-hacer-un-cuadro-
de-mando-integral-cmi-5-simples-pasos
Control de Gestión y Presupuestario
Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R
