CLASE 2 PLANILLAS

El subsistema salarial actúa como puente entre el mercado laboral, la estructura

organizativa y la gestión de recursos humanos, buscando mantener la equidad en la
ocupación de puestos mediante la valoración comparativa de roles.

Se consideran las características individuales de los empleados, como antecedentes y

habilidades, para asegurar una congruencia entre los perfiles de los roles y los perfiles
del personal, promoviendo una adecuación razonable entre habilidades requeridas y
poseídas.

Las relaciones entre la estructura organizativa, la gestión de recursos humanos y el

contexto institucional dan lugar a la administración salarial, que regula la
compensación y es esencial para la relación entre la organización y su personal.

Todas estas consideraciones están condicionadas por las disponibilidades económicas

y financieras de las organizaciones, gestionadas por sistemas de administración
financiera, lo que conforma el sistema de organización y recursos humanos,
asegurando un equilibrio entre las necesidades de la organización y las expectativas de
los empleados.

DIAPO 5
El punto de partida para cualquier análisis salarial implica definir aspectos como
qué se considerará salario, si se diferencia de la remuneración, si incluye
compensaciones de contratos temporales y cómo se tratan las retribuciones
variables frente a las fijas, entre otras consideraciones. La administración salarial
abarca tanto compensaciones directas (pago en dinero) como indirectas
(beneficios como asistencia médica o descuentos en servicios), que deben
valorarse en dinero para ciertos análisis, aunque se considera conveniente
separarlas, ya que las indirectas suelen regirse por políticas específicas de
beneficios.

El segundo aspecto clave es definir qué se entiende por trabajo realizado en los
puestos de la organización, lo que puede ser complejo en casos donde los
servicios se facturan por horas o unidades. Decidir si incluir estos casos en el
análisis depende de establecer una política salarial sobre ellos. Sin embargo, si
se trata de la compra de resultados a terceros, se considera adquisición de
bienes o servicios en lugar de aplicación de una política salarial. Es necesario ser
explícito en qué casos se incluyen en el análisis salarial, como aquellos en los
que las personas reciben una compensación regular por servicios que podrían
considerarse como salario. En este trabajo, se considerarán como objeto de
análisis salarial los gastos incluidos en el presupuesto de gastos en personal.
DIAPO 6
El análisis salarial es esencial tanto para comprender las situaciones existentes
en las instituciones como para diseñar políticas salariales. Sirve como
herramienta de información y control, similar a los tableros de control en
organismos vivos o motores, evaluando variables relevantes de manera
sistemática. Además, permite diagnosticar la gestión de organización y recursos
humanos, reflejando políticas efectivamente aplicadas y facilitando la
identificación de patrones disfuncionales en el diseño salarial. El diseño de
políticas salariales es crucial en la ingeniería institucional, ya que refleja
decisiones organizativas y de recursos humanos, así como políticas
específicamente salariales. Estas políticas pueden analizarse en términos de dos
aspectos del subsistema salarial: la estructura y la composición salariales.

DIAPO 7
Se pueden analizar las políticas salariales de instituciones y ámbitos
suprainstitucionales desde dos perspectivas: la estructura salarial, que se refiere
a la distribución de los salarios según niveles o grados, y la composición salarial,
que se refiere a la distribución según criterios o conceptos de pago. Ambos
aspectos son fundamentales para definir una política salarial o analizar
situaciones existentes.
Para definir una política salarial, es esencial establecer primero la estructura
salarial, que determina los límites de los salarios para diferentes niveles, seguido
por la composición salarial, que establece los conceptos de pago dentro de esos
límites.

DIAPO 19

ESTRUCTURA SALARIAL

CATEGORIZACIÓN DE CARGOS
Después de valorar los cargos, se establece el número y las reglas de
clasificación para las categorías en el manual de escala de clasificación. Esto se
basa en puntos obtenidos en la valoración, que incluyen habilidades técnicas,
administrativas y de relaciones humanas, entre otros. Se determina una cantidad
suficiente de categorías para que los límites estén bien diferenciados, basados
en los puntajes mínimo y máximo obtenidos.


MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS

Durante los años 20, se desarrollaron métodos de valoración de cargos para

asignar salarios que fueran atractivos, retuvieran al personal calificado y
mantuvieran un clima laboral favorable. Estos métodos se dividen en
cualitativos, donde la jerarquía de los cargos se establece mediante la
valoración subjetiva del equipo evaluador, y cuantitativos, que se basan en
factores del cargo, su intensidad y posición relativa. Los métodos cualitativos
incluyen Jerarquización y Categorías Predeterminadas, mientras que los
cuantitativos son Comparación de Factores, Valoración por Puntos y Perfiles y
Escalas de Guía de HAY Group.

ESCALA DE COMPENSACIÓN SALARIAL

La escala de compensación salarial equilibra los salarios de los cargos

basándose en la equidad respecto a la carga laboral. Se diseña ajustando los
salarios actuales, partiendo del salario base y eliminando elementos como
bonificaciones y extras que no estén relacionados con las funciones y
responsabilidades del cargo.

DIAPO 20

3.-DISEÑO Y ESTIMACIÓNDE ESTRUCTURA SALARIAL

 Ajuste salarial de los cargos

 El ajuste salarial de los cargos debe evitar la sobrevaloración de un
puesto, donde el salario exceda el desempeño del mismo. Esto puede
conducir a la insatisfacción y desmotivación de los empleados, afectando
el equilibrio en el desempeño laboral. Para evaluar este equilibrio, se
utiliza la línea de tendencia central en los estudios de compensación
salarial, que indica el comportamiento normal esperado en relación al
salario pagado. Analizar la proximidad de cada punto (salario-puesto) a
esta línea ayuda a determinar el nivel de equilibrio salarial interno de una
organización mediante un gráfico de dispersión.
  Diseño estructura salarial
 Existen diferentes escalas salariales para establecer los niveles de pago
de los empleados: escala continua, salario básico único por categoría y
intervalos salariales por categorías. La última se utiliza para el diseño de
la estructura de compensación, permitiendo ajustes según el mérito o la
antigüedad.

Las escalas de intervalos por categorías están conformadas por cuatro elementos

 Amplitud: Es la diferencia que existe entre el salario máximo y el salario

mínimo de cada categoría. Determina la magnitud del intervalo salarial.
 Los márgenes salariales intermedios son los posibles salarios entre el
máximo y mínimo de cada categoría, permitiendo ajustes graduales sin
generar descontento. El número de márgenes lo decide el grupo
valuador, integrándolos para formar la escala salarial. Se calculan
restando el margen superior del inferior, dividido por el número total de
márgenes menos 1, más el margen inferior.
 Las líneas de tendencia límite son guías utilizadas para establecer los
salarios máximo y mínimo de cada categoría, calculadas por encima y por
debajo de la línea de tendencia central.
 El traslape o superposición es el margen entre el salario mínimo de una
categoría y el salario máximo de la categoría anterior, que no debe
exceder el 50%. Si el porcentaje es mayor, los salarios pertenecerían a la
categoría siguiente. Este cálculo se realiza restando el margen superior
de la categoría anterior al margen inferior de la categoría en cuestión,
dividido por la diferencia del margen superior de la categoría anterior y
su margen inferior.

CLASE 3 PLANILLAS
DIAPO 6

LOS CRITERIOS DE LA REMUNERACIÓN

 Equilibrio interno frente al equilibrio externo

El equilibrio interno se refiere a la justicia dentro de la organización en

cuanto a los salarios y beneficios, basado en las contribuciones de los
empleados. Por otro lado, el equilibrio externo se relaciona con la
equidad en comparación con otras organizaciones de la misma industria,
regulada por el mercado laboral. Para mantener una estructura de
compensación coherente, es importante equilibrar ambos aspectos.

 Remuneración fija o remuneración variable

La remuneración puede ser fija o variable, dependiendo de si los bonos

son constantes o cambian según criterios predefinidos como objetivos o
rentabilidad. Muchas organizaciones optan por pagar salarios mensuales
para reducir riesgos, mientras que algunas, como Apple, ofrecen un
modelo de pago flexible, donde los empleados reciben acciones de la
empresa en lugar de salarios altos, lo que puede resultar en ganancias
significativas a largo plazo.

 Desempeño o antigüedad en la compañía


La compensación puede basarse en el desempeño individual o en la
antigüedad en la empresa. El desempeño se premia con bonificaciones
por producción o ventas, mientras que la antigüedad puede traducirse en
aumentos salariales y beneficios acumulados. La cultura organizacional
influye en cómo se valora la compensación, como en el caso de 3M,
donde se enfatiza la contribución al éxito de la empresa.

 Remuneración del puesto

 La remuneración del puesto puede centrarse en la contribución del puesto al
valor de la organización o en las habilidades individuales del empleado. El
sistema tradicional prioriza la compensación basada en las contribuciones
laborales, mientras que un enfoque basado en competencias recompensa el
desarrollo de habilidades para diversas tareas.
  Igualitarismo o etilismo
 La compensación puede ser igualitaria, incluyendo a todos los empleados
en un mismo sistema de pago, o elitista, estableciendo diferentes planes
basados en el rango o grupo de empleados. El igualitarismo asigna los
mismos porcentajes a todos los empleados, mientras que el elitismo
refuerza la jerarquía tradicional. La tendencia actual es hacia sistemas
igualitarios que fomentan la flexibilidad y la cooperación entre los
empleados.


 Remuneración por debajo o por arriba del mercado
 Las organizaciones pueden optar por pagar a sus empleados por debajo
o por encima del mercado. Pagar por debajo del mercado puede ser
común en empresas pequeñas o en áreas menos desarrolladas, mientras
que pagar por encima del mercado es típico en organizaciones que
buscan retener y motivar a sus empleados.

 Premios monetarios o premios extra monetarios

 Los planes de compensación pueden ofrecer recompensas monetarias (salarios y

bonificaciones) o no monetarias (trabajo interesante, reconocimiento social). Las
recompensas monetarias promueven el logro de metas personales, mientras que
las no monetarias refuerzan el compromiso organizacional.
 Remuneración abierta o confidencial
 Los planes de compensación pueden ser abiertos (donde los empleados
conocen los salarios de otros y cómo se toman las decisiones de pago) o
confidenciales (donde esta información se mantiene en secreto). La
comunicación abierta sobre la compensación fomenta la confianza y el
compromiso, mientras que la confidencialidad puede llevar a
percepciones erróneas y requerir medidas para evitar fugas de
información.

Centralización o descentralización de las decisiones salariales

Las decisiones salariales pueden ser centralizadas o descentralizadas. En la
centralización, Recursos Humanos controla las decisiones, mientras que en la
descentralización, los gerentes de unidades toman las decisiones directamente.
Cada enfoque tiene ventajas según las necesidades y objetivos organizacionales.
DIAPO 12

4.- PRINCIPALES REMUNERACIONES

 Remuneración básica:
 La remuneración básica es el salario mínimo que se otorga por un puesto
de trabajo, sirviendo como base para otros pagos complementarios. Este
monto puede estar definido por un acuerdo colectivo, disposición legal o
la Remuneración Mínima Vital establecida por el estado. Excluye
gratificaciones, bonificaciones y otros pagos adicionales. Cuando una
empresa no tiene una política salarial establecida, puede utilizar la
Remuneración Mínima Vital como remuneración básica.

 Las bonificaciones

 Las bonificaciones son pagos adicionales otorgados a los empleados

para compensar factores externos a su trabajo. Pueden ser establecidas
por ley, convenios colectivos o acuerdos individuales, y se pagan
periódicamente. Las bonificaciones pueden variar según diversos
factores, como el costo de vida, el tiempo de servicio, el trabajo
nocturno, el riesgo laboral, la eficiencia y la productividad, así como la
naturaleza del trabajo.


Asignaciones
Las asignaciones son pagos que recibe el empleado para cubrir gastos
específicos, como vivienda, educación de hijos, gastos funerarios, entre otros. La
asignación familiar es una de las más comunes, otorgada a empleados del
sector privado con hijos menores de 18 años o que estén estudiando en nivel
superior, equivalente al 10% de la remuneración mínima vital.


 Vacaciones
 Las vacaciones son un derecho adquirido por los empleados tras cumplir
ciertos requisitos, que les permite suspender sus labores durante un
período determinado sin pérdida de remuneración, para descansar y
dedicarse a actividades personales. Los colaboradores suelen tener
 derecho a 30 días de vacaciones por cada año completo de servicio,
siempre que hayan acumulado el récord vacacional necesario.


Clase 4 PLANILLAS
DIAPO 10
senati
EMPRESAS OBLIGADAS

 Personas naturales o jurídicas en actividades industriales de la Categoría "D" de

la CIIU de la ONU.
 Empresas con más de 20 trabajadores en promedio.
 Empresas con menos de 20 trabajadores pueden aportar voluntariamente el 2%
de la UIT.
 El aporte es un porcentaje de las remuneraciones pagadas a los trabajadores.
 Si la empresa realiza actividades comerciales, el 50% de la remuneración del
personal afectado contribuye al SENATI.
 El aporte se basa en las remuneraciones del personal dedicado a actividades
industriales o de reparación y mantenimiento.

 DETERMINACIÓN DE LA ACTIVIDAD
 El Acuerdo Nacional del SENATI Nº 033-2003 establece criterios para
determinar la actividad económica de una empresa, considerando el
objeto social según sus estatutos, las actividades declaradas en el
Registro Único de Contribuyentes (RUC) y en el Padrón de
Contribuyentes del SENATI.

 INSCRIPCIÓN
 Las empresas sujetas al pago de la contribución al SENATI deben
inscribirse en el Padrón de Contribuyentes del SENATI, presentando
copias del RUC, licencia de funcionamiento, escritura pública de
constitución y último PDT impreso. También deben informar al SENATI
sobre el cese o modificación de actividades en un plazo de 30 días.

 BASE IMPONIBLE

Esta referido al monto total de las remuneraciones percibidas por el trabajador, con
criterio de libre disposición.

 EMPRESAS EXONERADAS
  La Ley del SENATI exonera del pago a empresas de construcción y
aquellas con menos de 20 empleados en actividades industriales. Las
obligadas deben inscribirse y notificar cambios al SENATI.

 REMUNERACIONES AFECTAS

Para calcular la contribución al SENATI, se considera remuneración todo
pago recibido por el trabajador por sus servicios, ya sea en dinero o en
especie, según el Decreto Supremo N° 003-97-TR. Esto incluye la
alimentación principal, como desayuno, almuerzo o cena, que se
considera remuneración. No se cuenta como remuneración para cálculos
de aportes a seguridad social ni beneficios laborales el valor de
prestaciones alimentarias otorgadas de forma indirecta.

 REMUNERACIONES EXCLUIDAS
 Las normas del Código Tributario relacionadas con la cobranza de
contribuciones no pagadas, incluyendo intereses y multas, son aplicables
al pago de la contribución al SENATI. La cobranza se realiza mediante
acción coactiva. El artículo 33 del Código Tributario establece que los
montos no pagados generan intereses moratorios, calculados a partir del
día siguiente al vencimiento hasta el pago, multiplicando el tributo
impago por la Tasa de Interés Moratorio diaria, la cual se obtiene
dividiendo la TIM mensual entre treinta

 ESPECIFICACIONES DE CONTRIBUCIÓN

5.-DERECHO DE COBERTURA Y REQUISITOS

 Afiliados regulares
Para tener derecho a las prestaciones, los afiliados regulares deben tener 3
meses de aportaciones consecutivas o 4 meses no consecutivos en los últimos 6
meses antes del inicio de la contingencia. Para la maternidad, el titular debe
estar afiliado al momento de la concepción; para accidentes, solo se necesita la
afiliación. Si la empresa no paga el aporte y ocurre un siniestro, ESSALUD o la
EPS correspondiente cubrirá los costos y luego podrá exigir el reembolso a la
empresa.

INTRO RRHH

UNIDAD 5

DIAPO 3
La inducción de personal consta de tres etapas: la inducción general, realizada
por el departamento de recursos humanos para presentar la empresa y sus
políticas; la inducción específica, conducida por el superior inmediato para
detallar el puesto y las medidas de seguridad; y el seguimiento de la inducción,
a cargo de recursos humanos y supervisores para asegurar la comprensión y
resolver dudas. Mantener la motivación del personal es crucial para mantener la
continuidad de la acción y evitar la falta de motivación después de un buen
proceso de inducción.

DIAPO 5
3.-PROCESO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL
1. Categoria Administrativa
La fase de documentación en la incorporación de un nuevo colaborador
involucra la preparación y firma de contratos laborales y otros documentos
importantes. Además, se abordan las dudas del trabajador sobre sus derechos y
obligaciones, como la jornada laboral, salario, vacaciones, entre otros aspectos
clave.

2. Categria Formativa
La fase formativa de la inducción de personal se centra en el plan de
entrenamiento del empleado, proporcionándole la capacitación necesaria para
desempeñar sus tareas, familiarizarse con las herramientas de trabajo,
comprender los procesos de la empresa y ejecutarlos correctamente.

3. Pasos del Proceso de Inducción de Personal

Firma de documentación y alta
La etapa de firma de documentación y alta se produce después de que el
trabajador ha sido seleccionado para el puesto. Consiste en solicitar al
colaborador que firme los documentos necesarios para su ingreso a los sistemas
de la empresa y su afiliación a la Seguridad Social. Se destaca la importancia de
firmar el contrato laboral, donde se establecen las condiciones formales del
vínculo laboral, detallando derechos y obligaciones legales.

Bienvenida al empleado
La bienvenida al empleado comienza incluso antes de su primer día de trabajo,
a través de una carta de bienvenida por correo electrónico que detalla lo que
sucederá en su primer día. Este paso ayuda a reducir el nerviosismo y
proporciona información anticipada sobre el itinerario para el primer día y la
primera semana. En el primer día, algunas prácticas comunes incluyen entregar
un kit de bienvenida, anunciar la incorporación en redes sociales y comunicar la
nueva contratación en la plataforma de comunicación interna de la empresa.

Información general
Para el nuevo empleado, todo en la empresa es desconocido al principio, por lo
que asimilar mucha información es crucial. Es esencial estructurar esta
información, comenzando por lo general y avanzando hacia lo particular. Se
deben abordar las dudas principales sobre el funcionamiento general de la
empresa, las herramientas de trabajo y las normas básicas a seguir, lo que sirve
como una presentación inicial de la organización.

Presentación de su área de trabajo

La presentación del área de trabajo implica introducir al empleado a los objetivos,
funciones y conexiones del departamento dentro de la empresa. Puede ser realizada
por Recursos Humanos o el líder del área. Esta presentación proporciona una
comprensión de cómo funciona el departamento y cómo se relaciona el trabajo del
empleado con otros roles en el equipo.

Integración en el equipo
La integración en el equipo implica presentar al nuevo empleado a los
colaboradores de su área, explicar sus funciones y permitir que interactúen. Es
crucial que el nuevo trabajador comprenda con quién trabaja directamente, a
quién debe reportarse en la cadena de mando y a quién recurrir en caso de
necesitar ayuda o tener dudas.

Capacitación para el puesto

La capacitación para el puesto es esencial en la inducción de personal, abarcando
procesos, políticas, reglamento interno, objetivos, tareas, sistemas de información y
herramientas de trabajo. El objetivo es que el empleado se sienta preparado para
cumplir con sus funciones. Esta capacitación va más allá de las tareas específicas del
puesto, proporcionando una comprensión global de la organización y sus procesos.

Seguimiento del plan de inducción de personal

El seguimiento del plan de inducción de personal es esencial para garantizar su éxito a
largo plazo. Implica tener reuniones de retroalimentación con el nuevo empleado para
comprender su experiencia inicial, asegurarse de que tenga lo necesario para cumplir
sus funciones y revisar el proceso de inducción para identificar áreas de mejora. Es
recomendable mantener este tipo de feedback a lo largo del primer mes de trabajo
para monitorear la adaptación del empleado a la organización.

DIAPO 9
PLANEACION
La planeación de recursos humanos es la primera etapa de la integración del personal,
implicando la previsión y satisfacción de las necesidades de personal de una
organización. Se relaciona estrechamente con la planeación estratégica y utiliza
herramientas como inventarios de habilidades y análisis de funciones para determinar
estas necesidades.

 Inventario de habilidades
Un inventario de habilidades es un registro detallado de cada empleado,
incluyendo su nivel educativo, capacitación, experiencia laboral, antigüedad,
posición actual, salario, desempeño y características personales. Esta
información esencial se suele almacenar y gestionar a través de sistemas
informáticos de recursos humanos.

 Análisis de puestos

Un análisis de puesto desglosa las tareas específicas y las características personales

necesarias para un puesto. Se compone de una descripción, que detalla las
responsabilidades del puesto, y una especificación, que enumera las habilidades
necesarias. Esto ayuda a identificar candidatos adecuados y se utiliza en la
compensación, evaluación del desempeño y reclutamiento.

 Gráficas de reemplazos

Las gráficas de reemplazos son diagramas que muestran los puestos de una organización
junto con los nombres de las personas que los ocupan y posibles candidatos para
reemplazarlos. Se utilizan para prever las necesidades de personal y evaluar la
disponibilidad interna de candidatos.

 Pronósticos expertos

Los pronósticos expertos son diversos métodos, simples o complejos, útiles para
prever la demanda de recursos humanos de una organización. La selección del método
depende del horizonte temporal, el tipo y tamaño de la organización, sus estrategias y
la disponibilidad de información precisa.

1. DIAPO 10
Asignación de salarios: Garantizar una compensación justa y equitativa
a los trabajadores mediante sistemas de remuneración basados en el
esfuerzo, eficiencia y responsabilidad de cada puesto.
2. Asignación de funciones: Definir claramente las responsabilidades y
condiciones de trabajo de cada empleado mediante la asignación oficial
de un puesto específico.
3. Determinación de salarios: Establecer valores monetarios para los
puestos que sean justos y equitativos en comparación con otras
posiciones dentro de la organización y con puestos similares en el
mercado laboral.
 4. Calificación de méritos: Evaluar objetivamente el desempeño de cada
trabajador en relación con las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.
5. Incentivos y premios: Ofrecer incentivos monetarios adicionales al
salario base para motivar la iniciativa y el logro de objetivos.
6. Control de asistencia: Establecer horarios de trabajo justos y sistemas
eficientes para controlar la asistencia y ausencias remuneradas y no
remuneradas, tanto para beneficio de los empleados como de la
organización.
DIAPO 11
• Escucha las necesidades de tus empleados:
Escuchar las necesidades de los empleados es fundamental para planificar
estrategias de integración y participación. Tómate el tiempo para conocer a tus
empleados, resolver sus dudas, analizar sus comentarios y escuchar sus ideas.
Relaciona sus objetivos con los de la empresa y desarrolla estrategias para
mejorar la integración de manera eficiente.

Otorga recompensas: Reconoce el esfuerzo de tus empleados mediante recompensas,
como reconocimiento público o beneficios adicionales, para aumentar su compromiso
con la empresa.
 Ofrece comentarios oportunos: Proporciona retroalimentación continua desde el
primer día para mejorar el desempeño de los empleados y su integración en la empresa.
 Crea oportunidades de desarrollo profesional: Ofrece oportunidades de
aprendizaje desde el inicio para aumentar la retención de empleados y el valor agregado
a la empresa.
 Ofrece un proyecto específico: Involucra a los nuevos empleados en proyectos
específicos para motivarlos y familiarizarlos con la organización.
 Propicia un ambiente laboral óptimo: Crea un ambiente laboral positivo que
favorezca la retención de empleados mediante instalaciones adecuadas, actitud positiva,
recursos y servicios.
 Deja claras tus metas: Comunica las metas de la empresa para reflejar
transparencia y ayudar a los nuevos empleados a comprender la importancia de su
trabajo.

1. Sé ingenioso y creativo: Utiliza manuales de bienvenida o informativos

creativos para facilitar la asimilación de información y resaltar los valores
de la empresa.
2. Otorga responsabilidades de importancia: Brinda tareas de liderazgo
progresivas a los nuevos empleados, permitiéndoles integrarse en los
procesos organizacionales y crear nuevos desafíos de aprendizaje.
3. Asigna un guía: Designa a un compañero experimentado para que
ayude al nuevo empleado a comprender la empresa, resolver dudas y
transmitir la cultura organizacional durante un período de integración.
4. Da seguimiento: Realiza un seguimiento continuo de la integración del
personal para evaluar el desempeño, identificar áreas de mejora y
 desarrollar estrategias efectivas para el crecimiento de la organización y
la retención del talento.

DIAPO 13

2.-ELABORACIÓN DEL PROGRAMA DE INTEGRACIÓN:

 Bienvenida
La bienvenida al nuevo integrante tiene como objetivo mostrar la
disposición y agrado de la organización para incluirlo en el equipo de
trabajo. Esto puede incluir un mensaje de bienvenida, la historia de la
organización y una introducción al negocio de la misma.
 Asuntos organizacionales

Los asuntos organizacionales ofrecen una visión general de la empresa al

nuevo integrante, incluyendo su misión, visión y valores, así como los
productos o servicios que ofrece. También se presenta el organigrama,
que puede ser vertical, horizontal o mixto, para visualizar la estructura
departamental y las jerarquías dentro de la organización.

 Prestaciones y beneficios

Durante el proceso de integración, se informa al nuevo empleado sobre los

aspectos organizacionales y las prestaciones y beneficios de la empresa. Esto
incluye horarios laborales, políticas de faltas, vacaciones, seguro de vida,
estacionamiento, entre otros, así como programas de entrenamiento y desarrollo
ofrecidos. El objetivo es proporcionar una comprensión clara de las políticas y
beneficios laborales de la organización.

 Conocimiento de las instalaciones

Durante esta etapa, se realiza una visita guiada por las instalaciones de la
empresa para familiarizar al nuevo empleado con su entorno físico. Se enfatiza
la ubicación de áreas importantes como sanitarios, fotocopiado, comedor y
enfermería. También se presenta al personal, incluyendo compañeros, jefes y
subordinados, facilitando así la integración social del nuevo empleado.

 Deberes del nuevo empleado

  Descripción detallada del puesto, que abarca responsabilidades,
procedimientos y su contribución a los procesos operativos.
 Visión general del puesto y sus tareas específicas.
 Objetivos y metas del puesto en relación con los de la organización.
 Evaluación y estándares de rendimiento esperados.
 Cuidado adecuado de su persona y equipo de trabajo, como
computadoras e impresoras.

UNIDAD 6
INTRO RRHH
DIAPO 3
Incorporación y orientación: Programa de capacitación para nuevos empleados,
acelerando su adaptación y proporcionando información sobre la empresa y
habilidades específicas para el puesto.

Capacitación sobre productos: Entrenamiento para que los empleados conozcan

a fondo los productos de la empresa, permitiéndoles hablar con confianza a los
clientes y desarrollar estrategias de ventas.

Principales beneficios: Adquisición de conocimientos y habilidades, reducción

del tiempo de supervisión, motivación y desarrollo ético del personal, mejora
del desempeño laboral, especialización en áreas de trabajo, aumento del
rendimiento, creación de un ambiente de seguridad y autoestima, y capacidad
para resolver problemas. La capacitación puede ser vista como una inversión
valiosa por parte de la empresa.

Mayor eficiencia: Un programa de capacitación efectivo aumenta la

productividad y eficiencia del personal, lo que a largo plazo mejora la
rentabilidad de la empresa.

Mayor motivación: La capacitación ayuda a unificar a empleados, equipos y

departamentos, alineando su trabajo con los objetivos de la empresa y
fomentando un sentido de pertenencia y éxito compartido.

Menor rotación de personal: Ofrecer programas de capacitación y desarrollo

profesional puede reducir la rotación de personal, especialmente entre los
millennials, quienes valoran la flexibilidad y el propósito en su trabajo.

Crear una cultura corporativa: La capacitación de calidad alinea los valores

corporativos y la estrategia, mostrando que la empresa invierte en sus
empleados a largo plazo y promoviendo un sentido de importancia para los
empleados.

DIAPOSITIVA 8

1. Capacitación organizacional: Implica implementar cursos y talleres para

toda la plantilla, utilizando sistemas de gestión de aprendizaje para un
seguimiento efectivo.
2. Comunicación asertiva: Desarrolla la inteligencia emocional de los
empleados para mejorar la interacción y resolver problemas, fomentando
una cultura de respeto y un ambiente laboral positivo.
3. Formación en liderazgo: Dirigida a gerentes y jefes para mejorar la
gestión de equipos, promoviendo la toma de decisiones, el conocimiento
de capacidades individuales y el fortalecimiento de la motivación.
4. Formación motivacional: Busca aumentar la motivación y productividad
de los empleados mediante programas de beneficios, políticas de
valorización y herramientas para facilitar el trabajo.
5. Desarrollo de competencias digitales: Incrementa las habilidades
tecnológicas de los empleados para adaptarse a nuevos modelos de
trabajo y herramientas digitales, especialmente en el contexto del trabajo
remoto y la digitalización de procesos.
6. Coaching corporativo: Implementa procesos de coaching para el
desarrollo individual y colectivo, alineando los objetivos organizacionales
con los individuales para formar equipos comprometidos y de alto
rendimiento.

DIAPO 10

 Objetivos: El coaching se centra en las tareas del coachee, mientras que

el mentoring se enfoca en la relación personal y profesional del cliente.
 Tiempo de duración: El coaching se adapta a las necesidades del
coachee, mientras que el mentoring puede ser más prolongado debido a
la necesidad de establecer una relación sólida.
 Diferencias metodológicas: El coaching se basa en la experiencia del
coachee, mientras que el mentoring se desarrolla a partir de las
experiencias de ambas partes.
 Pautas que las distinguen: En el coaching, las directrices las establece el
coachee, mientras que en el mentoring las establece el mentor según las
necesidades del cliente.
 Roles asumidos: En el coaching, el coach utiliza tácticas fundamentales,
mientras que en el mentoring se profundiza en los temas, siendo el rol
más estratégico.
  Dinámica de trabajo: El coach hace preguntas para invitar a la reflexión
del coachee, mientras que en el mentoring ambos comparten
experiencias y conocimientos mutuos.

DIAPO 12

VENTAJAS
 Oportunidades para el talento interno: El insourcing brinda oportunidades de
movilidad entre los empleados internos, permitiéndoles probarse en diferentes
roles y áreas, fomentando su desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
 Acceso a talento especializado: Al compartir talento especializado entre filiales
de la misma organización, se puede acceder a apoyo para ejecutar procesos
especializados y optimizarlos.
 Ahorro de costos: El insourcing permite aprovechar al personal existente para
nuevas tareas, evitando costos de reclutamiento y contratación. Además, al
utilizar servicios de otras filiales, se accede a talento especializado sin necesidad
de inversión en formación.
 Mayor control: Este enfoque permite un mayor control sobre el desempeño y los
resultados, ya que las responsabilidades del talento se vigilan desde adentro,
siempre y cuando se proporcione feedback adecuado para mejorar.
 Involucrar al personal: Al llevar a cabo el insourcing con la fuerza laboral actual,
se involucra al personal en nuevas funciones, lo que genera un impacto positivo
y aumenta su compromiso al sentirse valorados y desafiados.
DESVENTAJAS

 Requiere más tiempo: La implementación exitosa del insourcing puede llevar

más tiempo que la subcontratación con proveedores externos, especialmente si
se necesita crear un nuevo departamento o área desde cero.
 Puede representar más inversión: Crear un área desde cero puede implicar
inversiones en infraestructura o tecnología, lo que puede resultar en costos
mayores en comparación con la subcontratación a proveedores externos que ya
tienen sus propios sistemas y herramientas.
 Es posible que debas capacitar al personal: Dependiendo de las funciones a
realizar, puede ser necesario capacitar al personal, especialmente si las tareas
son nuevas para el equipo. Esto requerirá invertir tiempo y recursos adicionales
en la capacitación.