CURSO
Planificación
Estratégica
PEAGE 2023-12
Sesión 3: Proceso Analítico
José Guillermo Solano Carranza
[Link]@[Link]
Cronograma
Material de lectura Material de lectura
Sesión Título
(previo a la sesión) (post-sesión)
L1 Can You Say What Your Strategy Is?, Spanish Version
1 Introducción a la estrategia empresarial Ninguno L2 Strategy Reading: Introduction to Strategy, Spanish
Version
L3 Note on Scenario Planning
2 Introducción a la estrategia empresarial L3 Note on Scenario Planning
L4 Strategic Planning at United
Parcel Service, Spanish Version
Proceso Analítico L5 Cola Wars Continue: Coke and L2 Strategy Reading: Introduction to Strategy, Spanish
3
Pepsi in 2010, Spanish Version Version
L6 Volkswagen do Brasil: Driving
L7 Using the Balanced Scorecard as a Strategic
4 Proceso Creativo Strategy with the Balanced
Management System, Spanish Version
Scorecard, Spanish Version
//08
Discusión
¿Qué variable influye más en la
rentabilidad de un negocio en el
largo plazo?...
las externas o internas?
3
Discusión
Gian Franco: Ángel: Rodrigo:
(Depende del sector)
Externo 50% Externo 90%
Interno 50% Externo 70% Interno 10%
Interno 30%
Tanya: César:
Externo 90% Externo 10%
Interno 10% Interno 90%
4
Marco Conceptual: Origen de la Rentabilidad
Línea clásica del análisis de la varianza
Estudio Schamalense Rumelt Roquebert et al. McGahan y Porter
Sectores
Todos menos financieros
considerados en Manufacturero Manufacturero Manufacturero
y gobierno
la muestra
Efecto año n/a* - - 1%
Efecto industria 20% 16% 12% 9-10%
Efecto corporativo n/a 1% 18% 9-12%
Efecto unidad de
n/a 46% 37% 33-38%
negocio
Total explicado
20% 63% 67% 52-61%
por modelo
5
Fuente: Tarzijan Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial (2019)
Marco Conceptual: Origen de la Rentabilidad
Análisis de la varianza: Comparación de EEUU con otros países
País Corea Chile [Link]
Año 2.5% 2% 1%
Industria 12% 21% 10%
Grupo /Corporación 9,4% 13% 12%
Empresa 20,8% 35% 38%
Total explicado por
44,7% 71% 61%
modelo
6
Fuente: Tarzijan Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial (2019)
Discusión
¿Por qué hay sectores más
rentables que otros?
7
Rentabilidad relativa de la industria: 1990- 2010
Retorno a la inversión
Tabaco 36%
Productos frutales y vegetales 27%
Cosméticos y artículos de tocador 22%
Farmacéuticas 19%
Tiendas de ropa 18%
Calzado 17%
Refinación de petróleo 17%
Defensa aeroespacial 15%
Software 12%
Ventas al menudo 12%
Agentes de valores 10%
Banco Comercial 10%
Muebles para el Hogar 10%
Automóviles 9%
Refrescos 8%
Computadoras y periféricos 7%
Seguros 7%
Papel y productos forestales 5%
Equipamiento comercial -2%
Lineas aéreas -10%
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
8
Fuente: Montgomery Cinthya (Harvard Business School), The Strategist (2012)
Las cinco fuerzas que moldean la competencia
Atractividad del Sector o la Industria
Amenaza de
nuevos
aspirantes
Rivalidad Poder de
Poder de entre los negociación de
negociación de competidor los
los proveedores es existentes compradores
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos
Fuente: Competitive Strategy, Porter M.
9
Las cinco fuerzas que moldean la competencia
Atractividad del Sector o la Industria
Poco atractivo Atractivo
Baja: Existen uno o muy pocos protagonistas
Alta: Muchos competidores y productos homogéneos. Las innovaciones
dominantes y diferenciados. Productos únicos.
son copiadas rápidamente. Crecimiento lento. Capacidad excesiva. Rivalidad entre empresas
Fuerte identidad de marca. Rápido crecimiento de
Competencia en precios.
la industria. Capacidad de producción limitada
Bajo: Muchos proveedores producen productos
Alto: La industria depende de pocos proveedores concentrados, los
homogéneos. Competencia de precios y
mismos que producen productos únicos. La industria en sí no constituye Poder de los proveedores
disponibilidad de producto suficiente, lo cual facilita
una fuente importante de ingresos para los proveedores
conseguir existencias a precios razonables.
Bajo: Los productos son escasos, muy
Alto: Mucha oferta de productos semejantes. Bajo nivel de consciencia
diferenciados e importantes para el bienestar de los
de marca. Bajos costos variables. Nivel bajo de interés emocional con la Poder de los consumidores
consumidores. Los consumidores tienen limitadas
compra.
posibilidades de elección. Las marcas son fuertes.
Bajo: Es fácil entrar a la industria y a veces es difícil salir, lo que crea Alto: Es difícil o costoso que nuevas firmas entren
exceso de capacidad. Las estrategias de los competidores existentes al sector. Para hacerlo se requiere de una
Amenaza de nuevos aspirantes
pueden replicarse o mejorarse fácilmente. La entrada a estos rubros economía de escala, diferenciación de producto,
Barreras de acceso y salida
requiere de poco capital, de una escala modesta y no se requieren alta inversión de capital, aprobación regulatoria o
recursos escasos o especializados. acumulación de experiencia especial.
Alto: Existe una amplia variedad de atractivos productos sustitutos Bajo: Los clientes tienen pocas o ninguna opción de
disponibles y que satisfacen las necesidades del cliente a precios Amenaza de productos sustitutos elegir productos alternativos que puedan satisfacer
atractivos. sus necesidades a precios equiparables.
Fuente: Montgomery, Cinthya «The Strategist»
10
Red de Valor (Net Value)
Sexta Fuerza: Complementadores
Clientes
Competidores Empresa Complementadores
Proveedores
Fuente: Brandenburger y Nabeluff
11
Red Análisis de Necesidades
Necesidad vs. Funcionalidad
PRODUCTO
FUNCIONALIDAD
¿Competidor de…?
Fuente: Ferré Trenzano, Miguel / Solano Carranza, Guillermo – PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura
12
Análisis de la Competencia
Perfil del Competidor
Qué está haciendo y qué puede Lo que conduce a la
hacer la competencia competencia
Recursos y
capacidades Metas Futuras
Perfil de la
Competencia
Estrategia Hipótesis
actual aparentes
Fuente: Competitive Strategy, Porter M.
13
Otros Análisis
Análisis de Stakeholders
Benchmarking
14
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
15
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
16
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
Consumo histórico de Bebidas de Refrescos Gasificados
(Millones de Cajas)
12000
10000 9950 10220 9920 9620 9420
9000
8000 7780
6500
6000
5180
4000 3780
3090
2000
0
1970 1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009
17
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
Tendencias en el consumo de líquidos en Estados Unidos
(galones per cápita)
60
Refrescos carbonatados
50
40
30
20 Café
10 Jugos
Té
0
1970 1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009
Refrescos de Soda Gasificados Agua Embotellada Café Jugos Té Bebidas Sport
18
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
19
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
Participación de Mercado de Bebidas Gaseosas en EEUU por volumen de cajas unitarias
100%
628 537 562 650
773 902
90% 1,000
1,046
1,354 1,463 1,493
80% 957 1,544
958
70% 637
60% 404 3,124 3,241
2,521 2,772 2,815
1,935
50% 1,440
727
40%
30%
20% 3,198 3,794 4,388 4,407 3,945
1,860 2,522
1,273
10%
0%
1970 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009E
Coca-Cola Company PepsiCo, Inc. Dr Pepper Dnspple Group Cott Corporation Royal Crown Cos. Otras compañías
20
Formula del ROE
Margen Neto Eficiencia de Apalancamiento
los activos
ROE = Utilidad Neta = Utilidad Neta x Ventas x Activos
Patrimonio Ventas Activos Patrimonio
¿Cada S/. de ¿Cuántos S/. ¿Cuánto de los
venta cuánto generamos por activos son
genera de cada S/. de cubiertos por el
Utilidad neta? nuestros capital?
activos?
21
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
22
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
23
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
24
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
25
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
26
Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010, Spanish Version
27
BARRERA ENTRADA: ALTA BARRERA ENTRADA: ALTA
• Marca. Altos gastos
publicitarios
• Inversión en:
• Equipo
MERCADO:
• Sistema de franquicia de • Tecnología Valor: $74 Billones
embotelladores • Conocimiento
• Canal Distribución / del canal
Crecimiento
Espacio tiendas
• Economías de escala
Proveedores PROD. CONCENTRADO EMBOTELLADOR CANALES USUARIOS
•Comodity:
Azúcar, • Fragmentado
• 6 Empresas. Las 2 •Supermercados (37%) •Fragmentado
empaques Embotelladoras: propias
primeras concentran el •Tiendas de Conv, 10%) •Compra por
•Volumen de y 3ros.
70% del mercado • Alto costo de cambio. •Supercentros (11%) impulso.
compra
• No guerra de precios • Costo del
•Nutrasweet? •Minoristas Mas (2%)
•Bajo poder de • Lealtad de marcas. concentrado.
Alta percepción e • Tendencia a la
•Tiendas Club (7%)
negociación
identidad de marca concentración •Farmacias (2%)
• Sector no cíclico • Firmas grandes •Fuentes, otros (31%)
• Bajos costos fijos • Alto costo de cambio
Contratos
• «Los partícipes
• Costo del concentrado
conocen las reglas de bajo. Sólo 20%
juego»
• Estrategias similares
• Fuerte crecimiento
histórico del sector.
Alto margen: 30% Margen 9% Margen 25%-35%
Bajo poder de
Rivalidad no muy intensa Limitado Poder Elevado Poder Bajo Poder
negociación
Tendencias / Conclusiones
SUSTITUTOS • Mayor innovación: productos y marketing
• Muchos , principalmente agua embotellada SUSTITUTOS • Diet Coke et.
• Gaseosas: Muy disponibles, innovación: • Por procesos o • Economías de escala para
producto y empaque. Son productos
•
diferenciados.
Alto consumo de bebidas per cápita
territorios embotelladoras
• Guerra en el canal de distribución
28
• Aumento de máquinas expendedoras
