📗
Clase 1 - Introducción y conceptos generales -
12/03
Operaciones vs. proyectos de una organización
Ejemplos
PMI
Project Manager (PM)
Ciclo de vida de un producto/servicio
Ciclo de vida de un proyecto
Tipos de ciclos de vida
Principios para la dirección de proyectos y dominios
Dominios de proyecto
Power point
Operaciones vs. proyectos de una organización
Operaciones: Las operaciones son actividades continuas y con resultados continuos y repetitivos.
Los recursos o las personas que trabajan ahí realizan siempre las mismas tareas u operaciones para mantener a la empresa viva. Su
función es mantener operativa a la organización.
Proyectos: Los proyectos producen resultados únicos que luego pasan a la operación.
Suelen ser temporales y tienen un comienzo y fin definidos. Producen transformaciones, mejoras e innovación.
Ejemplos
Algunos casos pueden ser operación o proyecto según que tan fino se investigue. Por ejemplo: al realizar la migración de datos
puede ser una tarea que se hace repetitivamente todos los meses.
PMI
Organización dedicada a apoyar la profesión de la administración de proyectos. Difunde estándares, recomendaciones y mejores
prácticas (PMBOK).
Según el PMI un proyecto es: emprendimiento temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
Project Manager (PM)
Disciplina profesional que se basa en la aplicación de los conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades de un proyecto, con el objetivo de cumplir eficaz y eficientemente con su
objetivo.
Sigue una técnica ordenada de procesos para asegurar el éxito de los proyectos y se basa en la experiencia de proyectos pasados.
Es el miembro de equipo responsable de cumplir los objetivos del proyecto y de la administración del día a día del mismo. Lidera,
facilita, escucha, comunica, motiva, participa y reconoce al resto de los miembros del equipo.
Algunas de sus responsabilidades son:
Gestionar el proyecto y asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Planificar el trabajo y coordinar su ejecución. Elaborar las líneas base del proyecto.
Asegurar la elaboración en tiempo y forma de los entregables del proyecto.
Interactuar y apoyar a todo el equipo del proyecto y asegurar las comunicaciones.
Tomar intervenciones en definiciones y cambios respecto a aspectos estratégicos y operativos del proyecto.
Facilitar los acuerdos entre los interesados para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Llevar junto con los proveedores el seguimiento y control del proyecto.
Convocar y liderar las reuniones de equipo.
Informar regularmente a los interesados el desempeño del proyecto.
Las responsabilidades que se definan en el ámbito de un proyecto específico.
Ciclo de vida de un producto/servicio
Para un mismo proyecto suele haber varios proyectos dentro del mismo
Ciclo de vida de un proyecto
Tiene una serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su fin.
Luego de que finaliza este ciclo comienza el ciclo de vida del producto.
Tipos de ciclos de vida
Predictivo (cascada): en etapa temprana se conocen bien las dimensiones del proyecto. Por ejemplo: proceso de puesta en
marca de un producto comercial ya desarrollado como el SAP o Tango.
Adaptativo (ágiles): las dimensiones del proyecto se van conociendo a medida que se avanza en incrementos sucesivos.
Principios para la dirección de proyectos y dominios
Para poder dirigir un proyecto se debe:
Ser un administrador diligente y respetuoso.
Crear un entorno colaborativo del equipo.
Involucrarse eficazmente con los interesados
Enfocarse en el valor.
Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.
Demostrar conductas de liderazgo.
Adaptar con base en el contexto.
Incorporar la calidad en los procesos y en los entregables.
Navegar en la complejidad.
Optimizar las respuestas a los riesgos.
Adoptar la adaptabilidad y resiliencia.
Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto.
Dominios de proyecto
Power point
Módulo 01 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
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Clase 2 - Módulo 2 | Origen, organizaciones y
dominios, - 19/03
Origen de los proyectos
Estructura de los proyectos
Evaluación de proyectos
Objetivo del proyecto
La triple restricción
Las restricciones de un proyecto
Causas de fallas en proyectos
Tipos de organizaciones
Orientada a proyectos
Funcional
Matriciales
Dominios según PMBOK
Modelos, métodos y artefactos
Acta de constitución de un proyecto: project charter
Project charter
Power point
Origen de los proyectos
Los proyectos siempre dan un resultado que suelen ubicar a la empresa en una mejor posición, a diferencia de las operaciones que
no la hacen crecer si no funcionar.
Estructura de los proyectos
Plan estratégico → suelen estar la misión y la visión de la
empresa en la que se basa el proyecto.
Portfolio → conjunto de ideas de iniciativas, propuestas,
que me permiten alcanzar la visión.
Programas → agrupación de las ideas de iniciativas del
portfolio según afinidad.
Proyectos → son individuales
Evaluación de proyectos
Se suelen definir planes de acción para concretar el planeamiento estratégico de las organizaciones. Estos se basan en iniciativas
alineadas con la estrategia de la organización y que se instrumentan mediante proyectos.
Los proyectos requieren inversiones y se debe demostrar los beneficios que generarán, tangibles o no. Es importante que un
proyecto sea viable.
A partir de esto, la dirección de la organización evalúa el proyecto presentado, sus inversiones y beneficios analizando los casos de
negocios de cada iniciativa. Solamente se aprueban aquellos proyectos que traen mayor valor.
Objetivo del proyecto
Es el fin que se desea alcanzar con el proyecto y que se concreta al momento de entregar el producto o servicio. Se establece al
inicio del proyecto y se perfecciona (se adapta a los pequeños cambios que pueden surgir) durante la planificación del mismo.
Generalmente se define un objetivo principal y otros pocos derivados o secundarios.
El cumplimiento de esto es total responsabilidad del director de proyecto y debe plantearse de forma S.M.A.R.T (específico, medible,
alcanzable, realista y temporal).
La triple restricción
Restricción: factor limitante que afecta el plan y/o ejecución de un proyecto.
No se pueden obtener los 3 factores a favor en un proyecto, por eso siempre hay que evaluar cual es más importante y en base a eso
aplicar uno de estos triángulos:
Las restricciones de un proyecto
Causas de fallas en proyectos
Tipos de organizaciones
Orientada a proyectos
Hay estructuras conformadas para cada proyecto diferente que
se realiza. Suele haber diferentes miembros por proyecto y
diferentes PM.
El PM tiene gran independencia y mucha autoridad para asignar
trabajo y recursos.
Ejemplo: una consultora de sistemas.
Funcional
Hay áreas agrupadas por especialidad y personal estable.
El PM tiene autoridad limitada para asignar trabajo y aplicar
recursos.
Ejemplo: una fábrica.
Matriciales
Áreas agrupadas por especialidad + estructuras horizontales
conformadas por proyectos. Son las organizaciones actuales
donde hay una mezcla de las otras dos.
El PM comparte autoridad con los gerentes funcionales para
asignar trabajo y recursos.
Dominios según PMBOK
Un dominio del desempeño del proyecto es un
grupo de actividades relacionadas que son
fundamentales para la entrega efectiva de los
resultados de los proyectos.
Interesados (stakeholders): identificación, análisis y
gestión de las personas, grupos u organizaciones que
puedan afectar o ser afectados por el proyecto.
Equipo: formación, desarrollo y gestión de un equipo
competente.
Enfoque de desarrollo y ciclo de vida: selección y
aplicación del ciclo de vida del proyecto y el enfoque de
desarrollo más adecuado.
Planificación: elaboración de un plan integral que detalle como se llevará a cabo el proyecto.
Trabajo del proyecto: coordinación de la ejecución de las actividades planificadas para alcanzar los objetivos.
Entrega: entrega oportuna y satisfactoria de los productos.
Medición: seguimiento del desempeño del proyecto utilizando indicadores (KPIs) y métricas.
Incertidumbre: identificación, análisis y respuesta a los riesgos potenciales para minimizar su impacto en los objetivos
Modelos, métodos y artefactos
Modelo: es una estrategia de pensamiento para explicar un proceso, marco de referencia o fenómeno.
Reflejan vistas simplificadas y en pequeña escala de la realidad.
Los modelos suelen presentar escenarios, estrategias o enfoques para optimizar los procesos y los esfuerzos de trabajo.
Método: es el medio para lograr un efecto, salida, resultado o entregable del proyecto. Se define como
una forma sistemática y estructurada de llevar a cabo las actividades de gestión de proyectos.
Artefacto: puede ser una plantilla, documento, salida o entregable del proyecto.
Los artefactos son productos tangibles que representan el resultado de actividades realizadas para la gestión de un proyecto.
Acta de constitución de un proyecto: project charter
Desarrollo del project charter, que resume las dimensiones
del proyecto a un alto nivel:
Toma input del anteproyecto o del caso de negocio por
el cual se va a desarrollar el proyecto.
Especifica los objetivos.
Detalla las necesidades que atiende.
Delimita el alcance.
Especifica plazos e hitos principales.
Resume el presupuesto.
Grafica el equipo y sus responsabilidades.
Identifica los riesgos
Ejemplos:
Project charter
Es un documento que especifica todos los aspectos de un proyecto sin profundizar en detalle. Se basa en la investigación previa al
inicio del proyecto y lo que se conoce en el momento inicial.
💡 Una vez que se aprueba no se puede cambiar, si no que se generan documentos posteriores sobre el project charter.
Todos los documentos que se generan luego si son vivos, es decir, que se pueden cambiar en un futuro mientras dure el ciclo de vida
del proyecto.
Power point
Módulo 02 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
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Clase 6 - Módulos 3 y 4 | Dominio de los
stakeholders | Dominio del desarrollo y ciclo de
vida - 16/04
Repaso de la clase anterior
Módulo 3 - Dominio de los stakeholders
¿Para qué gestionamos a los stakeholders?
Actividades a seguir
¿Dónde están los stakeholders?
¿Cuál es la importancia de gestionar a todos los stakeholders?
Matriz Poder/Interés
Matriz de involucramiento
Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida
Conceptos importantes
Fases de un proyecto
Enfoque predictivo (modelo cascada)
Enfoque adaptativo
Enfoque híbrido
Ejemplo
¿Cómo saber que enfoque utilizo?
Power point
Repaso de la clase anterior
¿Cómo surge un proyecto? Puede ser:
A partir de mejorar un proceso o producto.
De cumplir con una necesidad.
Por requisitos legales (por ejemplo: cuando salió el decreto del cepo se tuvo que poner en proceso el bloqueo de las ventas por
las apps).
Porque se vuelven obsoletos algunos productos.
Todo aquello que nos de una ventaja competitiva.
La triple restricción → tiempo, calidad y presupuesto/costos.
Causas de falla de un proyecto:
Falta de capacitación.
Mala recolección de requerimientos.
Falta de organización.
Objetivos no realistas.
Falta de presupuesto.
Ya no se necesita el proyecto que se estaba realizando.
Etc.
Causas de éxito de un proyecto:
Equipo bien motivado.
Buena comunicación.
Buena recolección de requerimientos.
Etc.
Tipos de organizaciones → funcionales (el PM tiene menos libertad), orientadas a proyectos (el PM tiene más libertad) y matriciales
(el PM comparte responsabilidades con la alta gerencia).
Dominios de proyecto: son aquellas áreas de interés que como PM vamos a estudiar. Son 9, algunos son:
Dominio de la planificación.
Dominio de los stakeholders.
Están todos relacionados entre si.
Acta de constitución del proyecto/ Project Charter: veo los objetivos, el tiempo, el costo, las restricciones, riesgos, etc.
Módulo 3 - Dominio de los stakeholders
Stakeholders: los interesados en el proyecto. Pueden ser otras empresas, inversores, etc. Son todas las
personas que se ven afectadas por el proyecto o influyen en el mismo.
Los potenciales interesados también forman parte del grupo de los stakeholders.
Por ejemplo, si sale al mercado un nuevo WebCampus, los alumnos pueden ser stakeholders.
¿Para qué gestionamos a los stakeholders?
Para conocer sus expectativas, planear como involucrarlos y comprometerlos, ganar apoyo, reducir resistencia y minimizar conflictos
e impactos negativos. Al mismo tiempo ayuda a mantenerlos comunicados.
Actividades a seguir
1. Identificarlos: roles, áreas, intereses, expectativas, influencia.
2. Clasificarlos: por poder, intereses, participación, etc.
3. Analizarlos: posibles reacciones o influencias sobre el proyecto.
4. Involucrarlos: interactuar y promover su participación productiva.
5. Monitorearlos: pueden cambiar su posición o aparecer nuevos stakeholders.
¿Dónde están los stakeholders?
¿Cuál es la importancia de gestionar a todos los stakeholders?
Queremos conocer su posición respecto al proyecto: sus intereses, expectativas y preocupaciones.
Queremos propiciar su involucramiento.
Queremos conocer sus necesidades y obtener todos los requisitos para poder alcanzar una definición completa del alcance del
proyecto.
Queremos realizar una comunicación efectiva con todos los stakeholders para anticipar sus reacciones y trabajar lo más que se
pueda en la aceptación de los resultados del proyecto.
Matriz Poder/Interés
Por ejemplo:
Matriz de involucramiento
Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida
Enfoque de desarrollo y del ciclo de vida: actividades y funciones asociadas con el enfoque de
desarrollo, la cadencia y las fases del ciclo de vida del proyecto.
Conceptos importantes
Entregable: producto, resultado o capacidad única y verificable para ejecutar un servicio que se debe producir para completar un
proceso, fase o proyecto.
Enfoque de desarrollo: método utilizado para crear y desarrollar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida de un
proyecto.
Cadencia: ritmo de las actividades realizadas a lo largo del proyecto.
Fase del proyecto: conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más
entregables.
Ciclo de vida del proyecto: serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.
Fases de un proyecto
Dentro del ciclo de vida podemos encontrar diferentes fases en las que se divide el mismo:
Enfoque predictivo (modelo cascada)
Realizo una fase atrás de la otra y no puedo pasar a la siguiente hasta que no concluya la anterior.
Es útil cuando los requisitos están definidos y se pueden recopilar y analizar al comienzo del proyecto.
El alcance, cronograma, costo, necesidades de recursos y riesgos pueden quedar bien definidos en las fases tempranas.
Ejemplo:
Enfoque adaptativo
Hay una visión clara al comienzo del proyecto y los requisitos iniciales conocidos son refinados en base a los comentarios del
usuario.
Son útiles cuando los requisitos están sujetos a un alto nivel de incertidumbre y volatilidad y es probable que cambien a lo largo del
proyecto.
Las metodologías ágiles pueden ser adaptativos.
Ejemplo:
Enfoque híbrido
Es una combinación de enfoques adaptativos y predictivos. Usan un enfoque iterativo o incremental (para producir un entregable a
lo largo de una serie de iteraciones ya que cada iteración produce un entregable).
Es útil cuando hay incertidumbre o riesgo en torno a los requisitos, los entregables pueden ser modularizados o cuando hay
entregables que pueden ser desarrollados por diferentes equipos de proyecto.
Se divide en 3:
Predictivo: es la parte donde tengo todo organizado y planeado de antemano.
Adaptativo: veo más que nada sobre la marcha (scrum) como ir mejorando mi proyecto y cambiando mis fases.
Híbrido: donde nos encontramos la mayor parte del tiempo. Es un mix entre los otros dos.
Ejemplo
¿Cómo saber que enfoque utilizo?
Power point
Módulo 03 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
Módulo 04 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
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Clase 7 - Módulo 5 | Planificación y requisitos -
23/04
Integración y planificación
Plan de proyecto y entregables
Alcance
Necesidades y requisitos
Requisitos y ciclos de vida del proyecto
Enunciado de alcance
WBS
Power point
Integración y planificación
Lo primero que se realiza al comenzar un proyecto es desarrollar el plan de proyecto.
Se suelen determinar aspectos generales del proyecto (fases, ciclo de vida elegido, metodologías, áreas relevantes, etc.) dentro del
project charter.
El project charter opera como un plan maestro que consolida los planes de cada área de conocimiento.
💡 Al planificar ahorramos tiempo, esfuerzo y dinero que se perdería si no hay un objetivo claro.
Mediante la planificación, con el objetivo claro, definimos:
Qué actividades haremos para cumplir dicho objetivo.
Quienes realizarán las actividades.
Cómo realizaremos las actividades.
Cuándo realizaremos las actividades.
Cuánto nos costará realizar las actividades.
Plan de proyecto y entregables
Se basa en responder las 5 preguntar que están arriba. Si falta una respuesta entonces el plan está incompleto.
La principal responsabilidad del PM es elaborar el plan aunque necesita a todo el equipo para realizarlo y no puede hacerlo solo.
Para elaborar el plan se generan entregables de gestión de proyecto:
Entregables de gestión de proyecto (elementos de información): información del inicio; detalle del
alcance, requisitos y entregables; actividades y calendarización; equipo del proyecto, roles y
responsabilidades; recursos requeridos; presupuesto; riesgos y planes de contingencia; detalles de
supervisión, control e info. de cierre de proyecto.
Existen varios entregables obligatorios que se pueden presentar de diferentes maneras:
En documentos físicos (ya casi no se usa).
Información digital gestionada con herramientas de software.
Información digital gestionada en una solución de categoría PMIS (project management information system).
Además, se generan otros entregables que no son de gestión de proyecto y corresponden al producto/servicio o resultado que se
entregará. Son de carácter técnico y suelen ser delegados a los especialistas en el tema.
Alcance
Es la especificación de lo que vamos a hacer en el ámbito del proyecto. Fija los límites de lo que se hará dentro del ámbito y lo que
no. Surge a partir de los requisitos y es un refinamiento y profundización de que se específico antes.
💡 Un alcance mal definido o definido débilmente provocará problemas graves.
Se planifica la gestión del alcance del proyecto y como se gestionará. Para esto se recopilan los requisitos y necesidades de los
stakeholders y, en base a estos, se enmarca la base del proyecto y su alcance. El primer entregable que lo define es la WBS que
descompone el proyecto en partes más pequeñas y manejables.
No es lo mismo el alcance del producto que el alcance de proyecto:
Alcance de PRODUCTO Alcance de PROYECTO
Definición del trabajo necesario para entregar el
Características y funciones que estarán incluidas en el
producto/servicio con todas las características y
producto/servicio según los requisitos especificados
funciones definidas.
Lo define el: analista de negocio, product owner,
Lo define el PM (director de proyecto).
ingeniero, arquitecto, etc.
Necesidades y requisitos
Al recopilarlos se documentan las necesidades del negocio. Todos los stakeholders influyen en los requisitos y por eso es importante
identificarlos correctamente.
Hay 3 tipos de requisitos:
Funcionales: que tiene que hacer el producto/servicio, NO cómo tiene que hacerlo. Se validan las pruebas funcionales en base a
ellos.
No funcionales: cómo tiene que hacerlo. Se validan las pruebas de desempeño en base a ellos.
De gestión de proyecto: con que marco de gestión o metodológico debemos dirigir el proyecto.
💡 Una necesidad puede ser ambigua o imprecisa, planteada como un beneficio o necesidad de mejora. Nuestro trabajo es
convertirla en una característica asignable a un objeto.
Ejemplo:
⏰ Corregir tardíamente requisitos de baja calidad tiene un costo muy alto.
Requisitos y ciclos de vida del proyecto
Según el ciclo de vida elegido hay cambios en el momento de determinación de los requisitos:
Altamente predictivos Intermedio Altamente adaptativos
Los requisitos son definidos iterativamente y Los requisitos son definidos a
Los requisitos se definen antes de que comience el
refinados a intervalos de tiempo durante el intervalos de tiempo según
desarrollo.
mismo proceso de requisitos. iteraciones regulares.
Los riesgos y costos son controlados por una planificación Los riesgos y los costos son controlados por una Los riesgos y los costos son
basada en un análisis profundo de los requisitos y las planificación de elaboración progresiva a lo largo establecidos y controlados en cada
restricciones previas al desarrollo. del tiempo. iteración.
Solo se involucra a los stakeholders clave en algunos Se involucra a los stakeholders clave a intervalos Se involucra a los stakeholders clave
momentos puntuales del calendario. de tiempo definido. de manera continua y activa.
Enunciado de alcance
Es un documento que define los entregables y el trabajo necesario para elaborarlos:
Tiene 7 secciones:
Descripción del proyecto: en términos de lo que entrega.
Requisitos (verbos): lo que piden los interesados, qué y
cómo debe ser.
Entregables (sustantivos): lo que se va a elaborar para
satisfacer lo que piden.
Factores críticos de éxito: lo que el proyecto tiene que
asegurar si o si.
Supuestos
Restricciones
Exclusiones
WBS
Es la estructura de desglose del trabajo (EDT). Consiste en dividir todo el proyecto en partes más pequeñas que facilitan la
planificación.
Es una descomposición jerárquica tipo árbol con raíz y nodos. Facilita la identificación de tareas necesarias para elaborar el producto.
Llega hasta los paquetes de trabajo (entregable final).
Dentro de un paquete de trabajo se pueden definir y estimar tareas, recursos, esfuerzo, etc. mucho más fácilmente que en todo el
proyecto.
Es una herramienta visual de comunicación y trabajo colaborativo.
Ejemplo:
Power point
Módulo 05 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
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Clase 8 - Módulo 6 | Actividades del proyecto y
cronograma - 30/04
Factores que afectan la planificación
Cronograma - planificación
El cronograma y el WBS
Red de actividades
Estimación de esfuerzo de actividades
Proceso de estimación
Técnicas de estimación
Top down
Bottom up
Relaciones entre actividades
Tipos de relaciones
Fin - Comienzo (FC)
Comienzo - comienzo (CC)
Fin - Fin (FF)
Comienzo - Fin (CF)
Adelanto
Retraso
Diagrama de Gantt
Preguntas de tipo parcial
Power Point
Factores que afectan la planificación
Enfoque de desarrollo
Tengo dos tipos de ciclo de vida:
PREDICTIVO: se puede planificar por adelantado y de manera detallada casi todo el proyecto.
ADAPTATIVO: se puede planificar por adelantado todo el proyecto pero a un alto nivel. Solo se puede hacer algo detallado
sobre la próxima iteración.
Otros factores
Entregables
Requisitos organizacionales
Condiciones del mercado
Restricciones legales o regulatorias.
Cronograma - planificación
Se divide en actividades para organizarlo
1. Planificar la gestión del cronograma: cómo se gestionará el tiempo.
2. Definir las actividades.
3. Secuenciar las actividades: se relacionan las tareas.
4. Estimar la duración de las actividades.
5. Desarrollar el cronograma: calendarizar las actividades.
El cronograma y el WBS
Se relacionan mediante los paquetes de trabajo de la WBS y los entregables del proyecto. Para elaborar dichos entregables es
necesario realizar actividades (tareas).
Ejemplo:
Todo lo que está en azul es lo que van en el Gantt.
Red de actividades
Las tareas se interrelacionan formando una red y se expresa como un diagrama de red PDM (por precedencia):
Por ejemplo: para hacer la tarea C necesito que estén terminadas la A, H y K.
Estimación de esfuerzo de actividades
Una estimación es la mejor predicción posible basada en la información que se dispone. Debe ser realista aunque este influenciada
por muchos factores.
Como no se puede dar con una precisión del 100% se acompaña con un valor acompañado de un porcentaje de error.
Por ejemplo: 100 horas (-10% +25%) → 100 horas en las que si va todo bien pueden ser 90 horas o si hay complicaciones pueden ser
125 horas.
O se puede expresar como un rango de valores.
Ejemplo: entre 90 y 125 horas.
Dependiendo del momento de la estimación (desde antes del proyecto hasta su planificación) los márgenes pueden variar mucho:
Desde “orden de magnitud”: no se tiene mucha precisión en los requisitos → -25% a +75%.
Pasando por “estimación presupuestaria” → -10% a +25%.
Hasta “estimación definitiva” → -5% a +10%.
Proceso de estimación
Técnicas de estimación
Top down
Análoga: basada en similares experiencias previas.
Paramétrica: basada en parámetros estadísticos históricos utilizando un modelo/algoritmo matemático.
Bottom up
De 3 valores (PERT): se considera para cada tarea la:
Duración optimista (DO).
Duración más probable (MP).
Duración pesimista (DP).
Se utiliza la ecuación de 3 valores para conocer la estimación real:
M = (DO + 4 ∗ MP + DP )/6
Ascendente: basada en la estimación de cada actividad sumarizando de abajo hacía arriba de la WBS.
Si necesitamos realizar una estimación rápida es más recomendable realizar alguna estimación de las top-down ya que son más
veloces aunque no tan precisas.
Relaciones entre actividades
Hay dos conceptos: tarea predecesora y tarea sucesora:
Y hay cierta dependencia entre tareas. En el ejemplo la tarea B depende de A y si esta se ve afectada también se afecta la B.
Las relaciones pueden ser:
Mandatorias: se dan por limitaciones físicas o técnicas y son específicas al proyecto o al producto.
Ejemplo: si o si tengo que hacer el diseño antes de la construcción de mi proyecto.
Discrecionales: son deseables o habituales y se suelen establecer por las buenas prácticas o la experiencia previa.
Ejemplo: es mejor realizar primero el testing de un componente y luego el general.
Externas: dependencias de otros proyectos o regulaciones externas.
Ejemplo: debemos esperar a que se promulgue una ley para avanzar.
Tipos de relaciones
Las vamos a reflejar en el diagrama de Gantt y las siglas son las que se usan en Microsoft Project.
Fin - Comienzo (FC)
Comienzo - comienzo (CC)
Fin - Fin (FF)
Comienzo - Fin (CF)
No se suele usar porque no tiene mucho sentido lógico.
Adelanto
Retraso
Diagrama de Gantt
Se carga en un software de gestión todas las actividades, relaciones y las estimaciones de los esfuerzos.
Hay que definir un calendario en el software con los feriados, licencias, etc. para que quede mejor diagramado el proyecto en
“Proyecto” → “Cambiar tiempo de trabajo”
Se pueden definir hitos en puntos de tiempo importantes en el proyecto como actividades de tiempo cero.
Preguntas de tipo parcial
Los proyectos son…
Únicos, transformadores.
La disciplina de la dirección de proyectos es aplicable…
A todos los proyectos independientemente de su tamaño.
Algunas de las razones por las que los proyectos fallan son…
Deficiencia o imprecisa definición del cliente y poco planeamiento.
En un proyecto donde los requisitos son difusos convendrá abordarlo con un aspecto…
Adaptativo.
Cuando se crea el WBS se debe…
Describir el trabajo que genera el proyecto hasta el punto de unidades manejables.
Power Point
Módulo 06 - Dirección de Proyectos Informá[Link]
