Capítulo 1

LOS VALORES EN EL LIDERAZGO

El liderazgo suscita pasión. Su ejercicio e incluso su estudio agita

Ronal:d A. Heifetz los sentimientos porque se ven involucrados nuestros valores. Por cierto,
la palabra en sí está cargada de valores. Cuando pedimos liderazgo en
nuestras organizaciones y sistemas políticos, estamos reclamando algo
que apreciamos. Si alguien nos pregunta «¿Prefieres tener una reputa-
Liderazgo ción de líder o de gerente? ¿De seguidor o de líder?•, la respuesta ha-
•
sm respuestas bitual es «líder•. El término liderazgo implica nuestra imagen de no-
sotros mismos y nuestros códigos morales.
fáciles Sin embargo, el modo en que hablamos del liderazgo revela la con-
fusión existente: por una parte, utilizamos la palabra para designar a
Propuestas para un nuevo personas y acciones dignas de mérito. Durante un año electoral, tene-
diálogo social en tiempos difíciles mos como presidente a •un líder•, y no a «un político más». En nues-
tras organizaciones, evaluamos a los gerentes por su «capacidad de li-
derazgo•, por lo cual entendemos una cierta constelación de actitudes
valoradas. Cuando miramos hacia el extranjero, aplicamos la palabra
a personas como Gorbachev, Walesa, De Klerk o Mandela, a las que
admiramos por sus valores, su coraje, su compromiso y su capacidad.
Por otra parte, insistimos en que el término •liderazgo• está exento de
valores. Decimos que Pablo Escobar, jefe del cártel de la droga de Me-
dellín, era cun líder•, aunque detestamos sus valores, porque él moti-
vaba a sus simpatizantes a que comprendieran su visión. 1 Nuestros
medios de comunicación emplean rutinariameme la palabra «líder» para
designar a las personas que tienen autoridad o seguidores. Hablamos
del líder de la pandilla, de la multitud, de la organización: la persona
a la que los otros otorgan una autoridad informal o formal, con inde-
pendencia de los valores que ellos representan o del producto que se
elabora con su participación.
No podemos seguir haciendo las dos cosas al mismo tiempo. Nos
gustaría emplear la palabra «liderazgo• como si estuviera libre de valo-

l. La mayoría de los 100 ejecutivos de alto nivel en educación, negocios y polftlca

con los cuales trabajé en el Instituto FES de Liderazgo, en Colombia, en 1991·1992, lnsls·
tían en que Escobar era •un verdadero lfder•, aunque vilipendiaban su conducta.
34 Establecer el marco Los v:Uores en el liderazgo 35

res, en particular en una época de ciencia y matemática, para describir girse concepciones y teoríaS"delliderazgo, porque los términos del li-
de modo congruente a personas y fenómenos de vasto alcance. Pero derazgo, cargados de contenido emocional, llevan consigo normas y
cuando lo hacemos así, ignoramos la otra mitad de nosotros mismos valores implícitos. Por ejemplo, cuando equiparamos el liderazgo con
que al minuto siguiente habla del liderazgo como algo de lo que nece- ocupar un alto cargo o ejercer una gran influencia, reforzamos la ten-
sitamos desesperadamente una mayor cantidad. No se puede afirmar dencia a valorar la condición so~ial y el poder. No nos limitamos . a es-
que hay una crisis de liderazgo y después que el liderazgo está exento tudiar o utilizar el poder; inconscientemente, comunicamos la idea de
de valores. ¿Sólo queremos decir que en medio de nuestra confusión que el poder tiene un valor intrínseco.
tenemos muy pocas personas capaces de reunir seguidores? Sin duda, Es necesario que tomemos partido. Cuando enseñamos .el.lidel!lZ·
no estamos clamando por más mesías como los de Waco o Jamestown, go, escribimos sobre él o presentamos modelos para ejercerlo, inevita·
que satisfacen las necesidades de la gente ofreciendo tentadoras visio· blemente respaldamos o desafiamos las concepciones que las perso-
nes de éxtasis y pidiendo sacrificios. 2 La contradicción que existe en nas tienen de sí mismas, de sus roles y -lo que es máúmportante-
nuestra comprensión corriente no sólo oscurece nuestro pensamien- cuestionamos sus ideas sobre cómo los sistemas saciales resuelven los
to y nuestra erudición; también da forma a la calidad del liderazgo que problemas .. El concepto de liderazgo es normatiyp porque la gente lo
elogiamos, enseñamos y obtenemos.~ piensa con las imágenes implícitas de un contrato so~lal. Imagínense !.as
Es comprensible que los estudiosos que han examinado .«el lide- diferencias de conducta que resu.ltan según se piense que «el lideraz-
razgo• hayan tendido a favorecer la acepción libre de valores, porque go significa influir sobre la comunidad para que siga a ·un líder», o .que
se presta más al razonamiento analítico y al examen empírico. 4 Pero «Significa influir sobre la comunidad para que enfr~nte sus·pr9hlemas•.
esto no les ayudará más de lo que ayuda a los profesionales del lideraz- En el primer caso, la característica del liderazgo es la influencia; un U·
go que intervienen cotidianamente en las organizaciones y comunida- der logra que la gente acepte su visión, y que las comunidades a:bor-
des. El rigor de las ciencias sociales no exige que ignoremos los valo- den sus problemas volviéndose hacia él. Si algo marcha mal, la .culpa
res; simplemente requiere que seamos explícitos acerca de los valores la tiene ellíder. 5 En el segundo caso la medida del liderazgo es el pro·
que estudiamos. No hay ninguna base neutra sobre la cual puedan eri- greso en la solución de los problemas, y las colll!Jnidades logran ese
progreso porque los líderes Jas desaffan y las ay!J.dan a .hacerlo. Si algo
2. •After Waco, the. Focus Shifts to Other Cults•, Tbe Boston Globe, 30 de abril de 1993, marcha mal, la culpa es conjunta de los líderes y la comunidad.
pág. Al; •Growlng Up under Koresh: Cult Chlldren Tell of Abuses•, Tbe New lt>rk Times, Esta segunda imagen del liderazgo (movilizar a la gente para que
4 de mayo de 1993, pág. Al. enfrente sus problemas) está en el corazón de este libro. Esta .concep-
3. Mientras los estudiosos permitan las contradicciones y la confusión de los supues-
tos culturales comunes para definir el modo de concebir y estudiar el liderazgo, nuestras ción se basa en ideas culturalmente dominantes, pero difiere de ellas.
investigaciones reflejarán esa confusión, sin resolverla. Calder lo señala al decir que la In- Por ejemplo, para las concepciones populares de la política, ellideraz·
vestigación académica sobre el liderazgo ha sido dominada por supuestos cotidianos, por go supone, por lo general, un ejercicio de influencia: el líder se desta-
lo cual no ha generado abstracciones •de orden superior•. En lugar de examinar las ideas ca al frente -usualmente en un alto cargo-, influyendo sobre los otros.
comunes sobre el liderazgo como fenómenos Indicativos de pautas culturales, los estu-
diosos han limitado su campo visual, permitiendo que esas Ideas sirvan como marco de Esa persona puede ser también el miembro más influyente de un mo·
referencia. "La paradoja de la investigación del liderazgo se resuelve comprendiendo vimiento popular, y operar con poca o ninguna autoridad formal, como
que lo que se ba intentado no es el desarrollo de una teorfa cientf/ica, sino el uso siste· Lech Walesa o el ayatollah ]omeini (antes de que asumiera un cargo
mático y congruente del pensamiento cotidiano.• Bobby]. Calder, •An Attrlbutlon Theory político). ·
of Leadership•, en Barry M. Staw y Gerald R. Salanclk, comps., New Directions in Orga-
nizational Bebavior (Chlcago, St. Clalr, 1977), pág. 182, las cursivas son del original.
4, Entre las connotaciones más destacadas se encuentran las siguientes: a) el liderazgo 5. En Calder, •An Attributlon Theory of Leadership•, véase una discusión de cómo
es el proceso de Influencia entre un lfder y sus seguidores para alcanzar objetivos organi- las personas por lo común atribuyen una causalidad social a •las capacidades personales
zacionales, b) el liderazgo es la capacidad para proporcionar las funciones directivas aso· de los individuos, y a continuación las llaman •liderazgo•. WUdavsky dice que la gente
ciadas con las posiciones de nivel superior, e) el liderazgo significa tener una visión y lo- Interpreta rutlnariamente sus problemas de un modo caracterfstlco: •a favor o en contra
grar que la gente la haga realidad, y d) el liderazgo es la capacidad para Influir sobre los de la autoridad existente•. Véase Aaron Wildavsky, •A Cultunl Theory of Leadershlp•, en
otros, en particular por medios no coactivos. Véase joseph C. Rost, Leadersbip for tbe Bryan D. Jones, comp., Leadersbip and Politics: New Perspectives In Poli/leal Science (Law·
7Wenty-First Century (Nueva York, Praeger, 1991), págs. 38-44. rence, Publicaciones de la Universidad de Kansas, 19~9), págs. 98-100.
 36 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 37
En las empresas vemos una evolución del concepto de liderazgo. En estas diversas concepciones parece haber dos denominadores
Durante décadas, la palabra se utilizó con referencia a los gerentes de comunes: la posición y la influencia. Por lo tanto, muchos enfoques
nivel superior y sus funciones. Éste sigue siendo nuestro uso común. académicos del estudio del liderazgo en los últimos doscientos años
Pero, desde hace algún tiempo, la gente de las empresas traza una dis- se han centrado en los fenómenos concernientes a las personas pro-
tinción entre liderazgo y gerencia; ejercer el liderazgo ha llegado tam- minentes e influyentes. 9 Los teóricos plantean las siguientes pregun-
bién a significar que se ofrece una visión y se influye en otros para tas importantes: ¿Cómo y por qué ciertos individuos obtienen poder
que la realicen, por medios no coercitivos. 6 en una organización o sociedad? ¿Cuáles son sus características perso-
En las fuerzas armadas, el término «liderazgo» se refiere por lo co- nales? ¿Qué funciones cumplen? ¿Cómo realizan su visión? ¿Cómo im·
mún a las personas que ocupan posiciones de mando, que señalan el pulsan la historia, o cómo la historia los impulsa a ellos? ¿Qué los mo·
camino. Quizá debido a que la guerra ha desempeñado un papel histó- tiva y cómo motivan ellos a los otros? 10
rico central en el desarrollo de nuestras concepciones del liderazgo
y la autoridad, no resulta sorprendente que la antigua raíz lingüística
del verbo inglés «to lead» (•liderar•) signifique ce salir, morir•.' En la ac- LOS VALORES OCULTOS EN LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO
tualidad, en las fuerzas armadas el liderazgo apunta a extraer las más
altas cualidades de las personas, más por influencia que por coerción. Quizá la primera teoría del liderazgo -y la única que sigue defen-
La máxima «Sé todo lo que puedes ser• implica una preparación basa- diéndose en la cultura norteamericana- surgió de la noción decimo-
da en el potencial que ya reside en el contratado cuando se incorpora nónica de que la historia es el relato de la vida de los grandes hombres
a la institución. Pero, en la prueba final, las tropas logran las metas pres- Ysu impacto sobre la sociedad. (A las mujeres no se las consideraba
critas por los líderes que están al mando. 8 siquiera candidatos a la grandeza.) Thomas Carlyle cristalizó este modo
En biología, el liderazgo es la actividad de volar a la cabeza de una
bandada de gansos, o de mantener el orden en las relaciones sociales
9. La siguiente visión general simplifica una rica y variada literatura sobre ellideraigo.
y la recolección de alimento entre los primates. El líder tiene un con· La taxonom!a se basa en Edwtn P. Hollander, •Leadershlp and Power•, en Gordon L!ndzey
junto particular de atributos físicos (es grande, colorido, rápido, aser- Y Ell!ot Aronscl, comps., Tbe Handbook of Social Psycbology, 3.a ed. (Nueva York, Ran·
tivo). Funciona como punto focal de la atención en torno al cual el dom House, 1985), págs. 485·537. El lector Interesado en otras investigaciones y t!poio·
festo del grupo se organiza instintivamente. Liderazgo equivale a pro- gfas de la literatura sobre el liderazgo encontrará útiles los trabajos siguientes. Para un en-
minencia y dominio. foque en gran medida derivado de la psicología social y los estudios sobre la gerencia,
véase CecU A. Gibb, •Leadership•, en Gardner Lindzey y Elllot Aronson, comps., Tbe Hand·
En las carreras de caballos, campo éste que alguno diría que pre- book of Social Psycbology, 2.• ed., (Readlng, MA, Addison·Wesley, 1969), vol. 4, págs.
senta semejanzas con la política, liderar significa simplemente ir al frente. 205·282, Y la reseña de Bernard M. Bass de más de 7.500 estudios sobre el liderazgo en
El jockey del caballo líder no lidera a nadie, salvo quizás inintenciona- Bass and Stogdms Handbook o¡ Leadersbíp, 3.• ed., (Nueva York, Free Press, 1990), Para
damente, mientras que los otros jockeys establecen su estrategia y po- un enfoque de ciencia pol!tica, véase Glenn D. Palge, Tbe Scientific Study of Politica/ Lea·
dersbip (Nueva York, Free Press, 1~77), caps. 2·4. Sobre las concepciones normativas, véa·
nen más empeño para alcanzar al que va en cabeza. se Robert Terry, Authentic Leadersbip: Courage ín Action (San Francisco, Jossey-Bass, 1993),
Y Rost, Leadersbipfor tbe '/Wenty·First Century, caps. 1-4. Para enfoques multidiscipllna·
6. Véanse algunos ejemplos en ElllottJaques, Requisite Organization: Tbe CEO s Guíde rlos, véase Barbara Kellerman, comp., Leadersbíp: Multidisciplinary Perspectives (Engle·
to Creatíve Structure and Leadersbip (Arlington, VA, Cason Hall, 1989), pág. 121, y John wood Cliffs, Nueva York, Prentice-Haii, 1984).
P. Kotter, Tbe Leadersbíp Factor (Nueva York, Free Press, 1988). Kotter va más lejos que 10. Por ejemplo, Barbara Kellerman, en su compilación Political Leadership: A Sour-
muchos estudiosos de la administración de empresas con su idea de que la visión no es ce Book (Pittsburgh, Publicaciones de la Universidad de Pittsburgh, 1986), págs. ix·xi, or·
solamente el producto del director ejecutivo, sino que resulta del esfuerzo de éste por ~nlza su selección de fuentes primarias con los siguientes Interrogantes: •Los lideres, ¿cam·
Identificar y expresar los Intereses a largo plazo de las partes involucradas. Como Jacques, b1an la historia? ¿Por qué los lideres lideran? ¿Por qué los seguidores los siguen? ¿Qué
también él proporciona una concepción normativa del proceso. tipos de lideres hay? ¿Cómo se relacionan los Irderes y sus seguidores? ¿Hay un liderazgo
7.. •lndo-European Roots•, en Wllllam Morris, comp., The American Heritage Díctio· "para todo tiempo"?.. En el mismo sentido, Jean Blondel pregunta: •¿Cuáles son los orí·
nary of tbe Bngllsb Language (Boston, Houghton Miftlia, 1969), pág. 1.526. genes del poder [de un I!der]? ¿Con qué Instrumentos ejerce ese poder? ¿Qué diferencia
8. Véase Howard T. Prince y colaboradores comps., Leadersbip ín Organízations, 3.a determinan los líderes?•, Jean Blondel, Political Leadersbip: 7bwards a General Analysis
ed., (West Point, Nueva York, United States Military Academy, 1985). (Beverly HIIls, CA, Sage, 1987), pág. 4.
 38 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 39

de ver en su libro de 1841 titulado On Heroes, Hero-Worsbip, and tbe Como reacción a la teofía histórica del gran hombre, los situacio-
Heroic in History. Aunque diversos estudios científicos descartan la nalistas han sostenido que la historia es mucho más que el efecto de
idea, este •enfoque de la característica especial» continúa establecien- esos hombres sobre su época. Por cierto, teóricos sociales como Her·
do los términos del debate popular. 11 Por cierto, dicho debate experi· bert Spencer (1884) dicen que las épocas producen a las personas, y
mentó un renacimiento durante la década de 1980. 12 Sobre la base de no a la inversa. En cierto sentido, a los situacionalistas·no les interesa-
esta perspectiva, los teóricos de la característica especial, de Carlyle ba el liderazgo en sí mismo. Los ~hacedores de la historia• resultaban
en adelante, han examinado los rasgos de la personalidad de los «gran- interesantes por encontrarse en el vórtice de poderosas fuerzas polfti·
des hombres•, postulando que el ascenso al poder tiene sus raíces en cas y sociales, que eran lo que verdaderamente importaba. EI.surgimien·
un conjunto «heroico» de talentos, aptitudes o características fisicas per- to más o menos contemporáneo de los primeros grandes líderes de
sonales. Como dice Sidney Hook en The Hero in History (1943), algu· Estados Unidos (Jefferson, Washington, Adams, Madlson,. Hamllton,
nos hombres son extraordinario!), y otros generadores de hechos.' 3 Monroe, Benjamín Franklin) no es entonces atribuido a un azar demo-
gráfico favorable, sino a las épocas extraordinarias en las que estos hom·
11. La mayoría de los diccionarios definen el liderazgo como •la capacidad para llde~
rar•, es decir, como un conjunto de rasgos de la personalidad. Siguiendo esta preferencia
bres vivieron. En lugar de afirmar que todos ellos compartían un con-
cultural, la Investigación sobre el liderazgo, en diversos momentos, se ha concentrado en junto común de rasgos, para Jos sítuacionalistas las diversas épocas
la identificación de esos rasgos. Pero la hipótesis de que hay aptitudes genéricas que !den· generaron una colección variada de hombres con diversos talentos y
tiflcar o desarrollar sigue siendo un tanto confusa en la literatura sobre el tema, porque estilos de liderazgo. Sin duda, muchos de ellos se manejaron maravi·
el marco de referencia cambia en los distintos estudios. Para elegir a quién analizar se uti·
!izan como marco definiciones del liderazgo conflictivas entre s{. Ha habido intentos de llosamente en algunas tareas, pero muy mal en otras. 14 De modo que:
agrupar distintos estudios para ver qué rasgos se repiten en ellos, pero las selecciones rea· •Lo que un individuo realmente hace cuando actúa como líder depen·
llzadas por los estudios se basan en diferentes criterios: la posición, el liderazgo Informal, de en gran parte de las características de la situación en la que se
la función. Por ejemplo, si seleccionamos un grupo de directores ejecutivos para ldentifi· halla». 15
car sus características comunes, impllcitamente equiparamos el liderazgo con la autoridad
de alto nivel, o con la capacidad para alcanzar esas posiciones. SI definimos el liderazgo
como un conjunto de funciones o por la existencia de seguidores Informales, las personas
seleccionadas para el estudio serán diferentes, y también diferirán las características que donan ante los hechos. Véase un estudio ilustrativo de las caracterlstlcas que se creen aso-
Identifiquemos. Para una introducción a este dilema metodológico y una revisión de la ciadas con el liderazgo en W. H. Cowley, •The Traits of Face-to-Face Leadets•,]ournal of
literatura crítica sobre la teoría de la caracterlstlca especial, véase Bass, Bass and Stogdtll's Abnormal Psycbology, vol. 26, 1931, págs. 304·313. Entre los enfoques que postulan una
Handbook of Leadersbíp, caps. 4 y 5. Se pueden encontrar análisis específicos en Ralph base hereditaria del liderazgo se cuentan Frederick Adams Woods, M. D., Tbe injluence
M. Stogdlll, •Personal Factors Associated wlth Leadershlp: ASurvey ofthe Llterature•,]our· of Monarcbs: Steps in a New Science o¡ History (Nueva York, MacMillan, 1913), y Albert
na/ of Psycbology, vol. 25, 1948, págs.·35·71; Charles Bird, Social Psychology (Nueva York, E. Wiggam, •The biology of Leadership•, en Henry C. Metcalf, comps., Business Leaders-
Appleton-Century, 1940), págs. 369·395; y Wllliam O. Jenklns, •A Revlew of Leadership bip (Nueva York, Pltman, 1931), págs. 13·14. ·
Studles wlth Particular Reference to Mllltary Problems•, Psycbological Bulletin, vol. 44, 14. Por ejemplo, James Madison ejerció brillantemente el liderazgo como congresista
1947, págs, 54·79. Y redactor clave de la Constitución, pero su labor fue: mucho menos brillante (algunos
12. Véase un análisis de estaS tendencias en •Leadershlp Definitlons: The 1980s•, en dirían pobre) como presidente. john Quincy Adams, como diplomático y secretario de.
Rost, Leadersbip jor tbe 7Wenty·First Century, cap. 4. Estado •tiene que ubicarse entre Jos más grandes talentos que ha producido este país, pero
13. Véanse Thomas Carlyle, On Heroes, Héro·Worsbip, and tbe Herotc in History, es· como presidente defraudó•. Richard Ellis y Aaron Wlldavsky, •"Greatness" Revisited: Eva-
crito en 1841 (Boston, Houghton Mlfflln, 1907); Wllll:un]ames, •Great Men, Great Thoughts iuating the Performance of Early American Presidents In Terms of Cultural Dllemmas•,
and Thelr Envlronment•, Atlantlc Monthly, vol. 46, octubre de 1880, págs. 441·459; Fre· Prestdential Stucties Quarterly, vol. 21, invierno de 1991, pág. 31. ·
derick M. Thrasher, Tbe Gang: A Study of 1.313 Gangs In Cblcago, 2.• ed., (Chicago, pu- 15. ]ohn K. Hemphlll, Situational Factors in Leadersbip (Columbus, Ohlo State Un!·
blicaciones. de la Universidad de Chlcago, 1936), y Sidney Hook, The Hero In History: verslty Bureau of Educational Research, 1949), pág. v; las cursivas son mras. Véanse Het·
A Study in Ltmitation artd Posstbiltty (Nueva York, John Day, 1943). James, Thrasher y bert Spencer, Tbe Study of Sociology (Nueva York, D. A. Appleton, 1884 Flllmore H. San·
Hook, mucho después de Carlyle, tomaron seriamente en cuenta las variables sltuaciona- ford, Autboritarianism and Leadersbip: A Study of tbe Follower :S Orlentation to Autbority
les, además de los rasgos. Véase una critica de la distinción de Hook en Robert C. 1\lcker,· (Phlladclphla, Institute for Research in Human Relations, 1950), y Alvln W. Gouldner, comp.,
Politics as Leadersbip (Columbia, Publicaciones de la Universidad de Missouri, 1981), págs. Studies in Leadersbip (Nueva York, Harper and Brothers, 1950). Una Importante cantidad
27·30, quien sostiene que todos los actores dan significado a los acontecimientos enmar· de trabajos de ciencia polltlca Investigan las coacciones Institucionales sobre la acción
cándolos según sus propios valores. Diferentes actores pueden darle distintos sentidos al Individual. Esta tradición está en tensión dinámica con la escuela blogr.ffica, la cual afirma
mismo acontecimiento .y, como resultado, encararlo de modo diverso, pero todos reac- que la acción individual influye significativamente sobre los acontecimientos y las instl·
40 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 41

No sorprende que a principios de la década de 1950 los teóricos tlempo. 17 El proceso se basa en la reciprocidad. Los líderes no sólo in-
comenzaran a sinteti~r el enfoque de la característica especial y la con- fluyen sobre sus seguidores, sino que son también influidos por
cepción situacionalista. Los estudios empíricos habían empezado_a de- ellos. 18 Un líder logra influencia adaptándose a las expectativas de
mostrar que no había ninguna constelación única de rasgos asoc1ados quienes lo siguen, En una variante del enfoque transaccional, el líder
con el liderazgo. Aunque este dato no refutaba la idea de que los indi- recoge los beneficios del estatus y la influencia a cambio de reducir
viduos chacen• la historia, sí sugería que diferentes situaciones recla- la incertidumbre y de proporcionar a sus seguidores una base para la
man diferentes personalidades y generan diferentes conductas. Entre acción. '9 En otra variante, la negociación y la persuasión son la esen-
estos enfoques sintéticos es primordial la teoría de la contingencia, cia del poder político, que requiere una comprensión aguda de Jos in-
la cual postula que el estilo adecuado de liderazgo depende de los re- tereses de los diversos interesados, tanto los profesionales como el'
querimientos de la situación particular. Por ejemplo, algunas situado· público.~ 0
nes exigen una conducta controladora o autocrática, y otras una con- Por lo general se considera que todas estas teorías están libres de
ducta participativa o democrátlca.'6 , • . valores, pero el hecho es que sus valores están ocultos. El enfoque del
El campo de investigación se expandio pronto para mcluir las m ter- gran hombre o el de la característica especial atribuyen valor al hace·
acciones específicas entre el líder y los seguidores: las transacciones dor de la historia, a la persona con una influencia extraordinaria. Aun-
mediante las cuales un individuo gana influencia y la mantiene en el que este enfoque no especifica en qué dirección ha de ejercerse la in-
fluencia para que constituya un liderazgo, la sugerencia misma de que
el sello de un gran hombre es su impacto histórico sobre la sociedad
tuclones. Fred Greensteln parece haber encontrado un terreno común, al sugerir que •el nos da una perspectiva particular de la grandeza. El hecho de que la
Impacto de las acciones de un Individuo varia con: 1) la medida en que la acción tiene lugar
en un ambiente que admite la reestructuración, 2) la ubicación del actor en ese ambiente, teoría sitúe a Hitler en la misma clasificación general que a Gandhi o
y 3) las peculiares fuerzas o debilidades del actor•. Fred 1. Greenstein, •The lmpact of Perso-
nality on Politica: An Attempt to Clear Away Unde(brush•, Ameri~n Políti~l Science Review, 17. Véanse Edward E. ]ones, KennethJ. Gergen y Robert E. ]ones, •Thctics of Ingratla·
vol. 61, 1967, págs. 633-634. V~anse resellas de estos argumentos en Bryan D. Jones, comp., tion among Leaders and Subordlnates In a Status Hlerarchy•, Psycbological Monograpbs,
Leadmblp and Politlcs: New Perspectlves In Politícal Sclence (Lawrence, KS, Publicaciones vol. 77, 1963, págs. 1·20; Edwln P. Hollander, Leadersbip Dynamics: A Practica/ Guide
de la Universidad de Kansas, 1989); Dankwart Rustow, •lntroductlon to the lssue "Philosop· to Ejjectíve Relationships (Nueva York, Free Press, 1978), y Morrls P. Fiorina y Kenneth
hers and Kings: Studles In Leadership" •, Daedalus, vol. 97, verano de 1968, págs. 683·694, A. Shepsle, •Formal Theorles of Leadership: Agents; Agenda Setters, and Entrepreneurs•,
y]ameson W. Doig y Erwln C. Hargrove, •"Leadership" and Political Analysis•, en]ameson en ]ones, comp., Leadersbip and Politics, págs. 17·40.
w. Dolg y Erwln c. Hargrove, comps., Leadersbip and /nnovation: A Biograpblcal Pers· 18. Este enfoque coincide con la perspectiva sltuaclonai, que pone el énfasis en las
pectlve on Entrepreneurs In Govemment (Baltimore, Publicaciones de la Universidad]ohns fuerzas institucionales que influyen sobre la conducta del liderazgo. La diferencia es qul·
Hopklns, 1987), cap. l. V~ase tambl~n 1\icker, Politics as Leadersbip, págs. 27-30,]ames zás una cuestión de equilibrio. Las pautas de influencia, ¿consisten en transacciones mu·
Q. Wllson, •The Politics ofRegulation•, en james Q. Wllson, comp., Tbe Politics of Regula· tuas, o la Influencia está primordialmente •en manos• de las Instituciones que determinan
tlon (Nueva York, Baslc, 1980), págs. 357·394, Blondel, Political Leaders~ip, cap. 5, YN?r· la conducta de los actores? Véanse cThe Nature of Leadershlp•, en David B. Truman, Tbe
man Frohllch, ]oe A. Oppenheimer y Oran R. Young, Política/ Leadersbip and CollectiVe .Governmental Process (Nueva York, Knopf, 1951), págs. 188·193; •The Ambigulty of Lea·
Goods (Prlnceton, Publicaciones de la Universidad de Princeton, 1971), págs. 3·11. dershlp•, en Robert A. Dahl, Wbo Govems? (New Haven, Publicaciones de la Universidad
16. El estudio original que distinguió los estilos autocrático y democrático de autor!· de Yale, 1961), págs. 89·103, y Bruce J. Crowe, Stephen Bochner y Alfred W. Clark, •The
dad es el de Kurt Lewln y Ronald Llppitt, •An Experimental Approach to the Study of Auto· Effects of Subordlnates' Behavlor on Managerial Styie•, Human Relations, vol. 25, julio
cracy and Democracy: APrellmlnary Note•, Soclometry, vol. 1, 1938, págs. 292-_300. Véase de 1972, págs. 215·237. Cecll Glbb, que denomina •teoría de la Interacción• al enfoque
tambl~n •Leadershlp as a Functlon of Reglme•, en Aaron Wlldavsky, Tbe Nursmg Fatber: transaccional, lo describe de este modo: •Los seguidores no se subordinan a un Individuo
Moses as a Political Leader (Aiabama, publicaciones de la Universidad de Alabama, 1984), totalmente diferente, sino a un miembro de su grupo que en ese momento es superior
págs. 182-216, que proporciona un marco del desarrollo político y los desafíos del lideraz· y también fundamentalmente Igual a ellos, y que en otros momentos está preparado para
go similar al de Lewln y Llppltt. V~anse otros análisis de la mezcla de estilos de liderazgo ser un seguidor, como lo son ellos ... El líder Inevitablemente encarna muchas de las cuali·
y diversas contingencias sltuaclonales en Fred E. Fiedler, A Tbeory ofLeadersbip Effectivfl· dades de los seguidores. Cualquier personalidad individual en un momento dado refleja
ness (Nueva York, McGraw Hill, 1967); Victor Vroom y Phillp W. Yetton, Leadersbíp and las fuerzas del ámbito en el que Interactúa•. Cecll A. Glbb, comp., Leadersbip (Middlesex,
Declslon-Malllng (Pittsburgh, publicaciones de la Universidad de Plttsburgh, 1973); Pau1 Her· England, Penguln, 1969), pág. 210.
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 42 Establecer el marco Los· valores en el liderazgo 43
a Lincoln no hace que la teoría esté Ubre de valores. Por el contrario, el sello del liderazgo es la iJafluenda sobre los resultados, estos teóri·
simplemente deja implícito su valor central: la influencia.z 1 cos penetran inconscientemente en el reino del v.ilor. El «liderazgo como
Paradójicamente, el enfoque situacional hace algo ~nálogo. Se apar- influencia» promueve implícitamente la influencia como valor orien-
ta radicalmente de la concepción del gran hombre al postular que cier· tador, perpetuando la confusión entre medios y fines. z'
tas personas llegan a ser prominentes sólo porque las generan las fuer· Estos cuatro enfoques generales intentan definir objetivamente el
zas sociales y las épocas. Pero sigue dando por sentado que los líderes liderazgo, sin formular juicios de valor. Sin embargo, al definir elUde·
son las personas que obtienen prominencia en la sociedad. Un teórico razgo en términos de prominencia, autoridad e influencia, estas teo·
situacionalista elegiría para estudiar la historia a las mismas personas que rías introducen implícitamente tendencias axiológicas, sin declararlas
escogería un teórico de la característica especial. y sin demostrar su necesidad,z4 Desde el punto de vista de la investí·
La teoría de la contingencia, que sintetiza los enfoques situacional
y del gran hombre, también comienza conside"rándose exenta de valo- 23. Podríamos preguntarnos silos teóricos transaccionales y poUtlcos podrían reme-
res. Examina qué estilo de toma de decisiones se adecua a la contingen- diar el problema de la utilización de sus teorías •exentaS de valores• como valores norma·
cia situacional para que la persona que decide conserve el control del ti vos, mediante la simple aclaración de que ellos hablan de los medios y no de los fines.
proceso. A veces es más efectivo un estilo directivo, orientado hacia la En teoría, quizá podrían hacerlo. Pero en la práctica no creo que la gente lnternaUce la
distinción cuando usa hi palabra •liderazgo•. En mi experiencia, este término esta ya fir·
tarea, y otras veces se necesita un estilo participativo, orientado hacia memente asociado a los valores orientadores y las autolmágenes de los adultos jóvenes
la relación. Pero incluso en esta traducción más específica de la idea tra- Y personas que trabajan. Véase Ronald A. Helfetz, Riley M. Sinder, Allce Jones, Lynn M.
dicional, el sello del liderazgo sigue siendo la influencia el control. zz o Hodge y Keith A. Rowley, •Teachlng and Assessing Leadershlp Courses at the John F. Ken-
nedy School of Government•, journal of Polio/ Analysls and Management, vol, S, vera·
Los partidarios de los enfoques transaccionales, que se centran en
no de 1989, págs. 536-562. Bajo la dirección de la doctora Sharon Parks, la Lllly Endow·
la obtención y el mantenimiento de la influencia, también se conside- ment ha auspiciado una descripción y evaluación más completas de esto's cursos para
ran neutros en lo relativo a los valores. Aunque describen con elegan- determinar, en parte, su Impacto sobre la construcción de valores.
cia la dinámica relacional de la influencia, no evalúan el propósito de 24. Operando en una tradición descriptiva, muchos estudiosos del liderazgo dan por
esta última ni examinan cómo se derivan los propósitos. Al afirmar que supuesto que su tarea es Identificar, describir y analizar el fenómeno. No obstante, como
han sugerido otros antes que yo, esto ha resultado dificil, porque no hay ningún acuerdo
cultural claro que defina el término. •La literatura existente "no se suma" (Argyrls, 1979),
en parte porque con el nombre de liderazgo se han estudiado fenómenos diversos.• (Hos·
21. Glenn Paige aborda explícitamente este problema en su comparación de Hitler y king Y Morley, pág. 89, citado en Rost, pág. 6.) En consecuencia, los Investigadores· han
Gandhl a lo largo de diversas dimensiones. Sus dieciocho dimensiones de análisis (por estudiado una diversidad de fenómenos bajo el mismo rótulo.de liderazgo y, además, de·
ejemplo, coerción, consenso, tecnicldad, creatividad y moralidad) generan evaluaciones jando frecuentemente impHcita la dimensión axiológica. En este sentido, Joseph Rost des·
normativas y predicciones. No obstante, Palge coincide con casi todo·s los científicos poll- taca por su reciente intento de definir sus términos y analizar sus razones para haberlos
ticos al definir el liderazgo en términos •exentos de valores•: ésta seda la conducta de escogido. Pero Incluso Rost parece ofrecer una definición normativa del liderazgo, al modo
las personas que ocupan posiciones de autoridad política, y de sus competidores. En con- clásico, cuando se queja de que •los estudiosos del liderazgo todavía no tienen ninguna
secuenCia, tanto Gandhl como Hitler son considerados líderes. Véase Glenn D. Palge, The comprensión clara de lo que es• (pág. 14), y a continuación procede a ofrecer su propia
Sclentiflc Study o¡ Political Leadership (Nueva York, Free Press, 1977), págs. 1 y 139-149. perspectiva, Impregnada de valores, como si fuera una verdad, como la naturaleza y esen·
22. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York, McGraw Hill, cla del liderazgo. Me parece que los estudiosos harían bien en considerar que el liderazgo
1967). Otros importantes teóricos de la teoría de la contingencia, como Vroom y sus cola- es menos un •es• que un •debe ser•, y que nuestra argumentación podría centrarse, no
boradores, valoran la •efectividad organlzacional•, y no simplemente la capacidad para en quien ha descrito con más exactitud la realidad objetiva (o quizá los supuestos cultura-
conservar el control o el poder. La efectividad organlzaclonal implica el logro de los obje- les prevalecientes), sino en las imágenes útiles que podemos ofrecer a las personas que,
tivos de la organización. La hipótesis es que algunas situaciones requieren decisiones auto- en parte, dan forma a sus autoimágenes siguiendo nuestras concepciones. Ésta podrfa ser
cráticas, mientras que otras reclaman formas diversas de consulta y participación. El res- una tarea muy ardua desde el punto de vista de la metOdologia de la Investigación, pero
ponsable de las decisiones debe decidir qué método es el más efectivo, en vista de la al menos estaremos abordando el problema que tenemos ante nosotros. Véanse Rost, Lea-
naturaleza de la situación. Por ejemplo, hay que comprometer la participación de los su- dership jor the 1Wenty-First Century; Dlan-Marle Hosklng y Ian E. Morley, cThe Sklils of
bordinados cuando uno piensa que sus perspectivas son necesarias para la decisión en Leadershlp•, en James G. Hum, B. Rajaram Baliga, H. Peter Dachler, y Chester A. Schrles·
sí o para que ellos se comprometan con la decisión. Véase Vlctor Vroom y Phllip W. Yet- heim, comps., Emerging Leadersbip Vistas (Lexington, MA, Lexington Books, 1988), págs.
ton, Leadership and Decision-Making (Nueva York, Wlley, 1974), y Vlctor Vroom y Ar- 89-106, y Chrls Argyris, •HOo/ Normal Science Methodology Makes Leadershlp Research
thur Jago, The New Leadersbip: Managing Particípation in Organtzatíons (Englewood- Less Additive and Less Applicab1e•, en james G. Hunt y Lars L; Larson, comps., Crosscu·
Cllffs, NJ, Prentice-Hall, 1988). rrents in Leadership (Carbondale, Publica~lones de la Universidad de Southern Illlnois, 1979).

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 44 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 45

gación, esto no implica ninguna dificultad real. Antes bien, simplifica y cuáles exigen procesos «democráticos». 28 Los teóricos transacciona-
la tarea analítica. El problema surge cuando comunicamos y presenta- les aportan la idea básica de que la autoridad consiste en relaciones re-
mos como modelo estas descripciones, porque en muchas culturas el cíprocas: las personas con autoridad influyen en los grupos relaciona-
«liderazgo» es una idea normativa: representa un conjunto de valores dos con ellas, pero a la vez sufren la influencia de estos últimos. Lo
orientadores, lo mismo que las palabras «héroe• y «adalid• o «paladín•. olvidamos a riesgo nuestro.
Si no tomamos en consideración las implicaciones axiológicas de nuestra
enseñanza y nuestra práctica, alentamos a las personas, quizás incons-
cientemente, a aspirar a una gran influencia o un alto cargo, con inde- HACIA UN CONCEPTO PRESCRIPTIVO DEL LIDERAZGO
pendencia de lo· que hagan allí. 26 Estaríamos en un terreno más segu-
ro si descartáramos por completo el término connotado «liderazgo•, En este estudio utilizaré cuatro criterios para elaborar una defini-
y sencillamente describiéramos la dinámica de la prominencia, el po- ción del liderazgo que tome en cuenta los valores. Primero, esta defi-
der, la influencia y la causación histórica. 27 nición debe asemejarse lo bastante a los supuestos culturales presentes
Aunque estas teorías tenían la función primaria de la descripción como para que, cuando sea posible, se aplique nuestra comprensión
y el análisis exento d.e valores, no dejan de arrojar luz sobre cómo pen- normal de lo que significa liderar. Segundo, la defmición debe ser prác-
sar la práctica. Por ejemplo, los teóricos de la característica especial nos tica, de modo que los profesionales puedan utilizarla. Tercero, debe
alientan a creer que los individuos pueden generar diferencias. Ningún apuntar a actividades socialmente útiles. Finalmente, el concepto tiene
activista puede obrar sin este supuesto. Además, las décadas de trabajo que ofrecer una definición amplia de la utilidad social.
académico dedicadas a tamizar y analizar las actitudes genéricas nos ¿Cómo podríamos definir el término «liderazgo» de un modo que
proporcionan algunas bases para definir las metas de la educación para integre nuestro conocimiento corriente y los valores asociados con él?
el liderazgo. El enfoque situacional nos orienta hacia el examen de las El liderazgo, que durante mucho tiempo ha estado vinculado con el
variaciones de la actividad del liderazgo en función del contexto. Junto ejercicio de la autoridad o la influencia, sugiere en general el desempe-
con el enfoque de la contingencia, advierte sobre la importancia del ño de un rol prominente y de coordinación en una organización o so-
(jiagnóstico contextua!. Además, proporciona un.sinnúmero de varia- ciedad. Para captar estos usos de la palabra en una definición, pode-
bles que hay que considerar en el análisis de las diferentes situaciones mos emplear el verbo «movilizar•, que implica motivar, organizar,
y del estilo del liderazgo aplicable en ellas. Esto será crítico para quie- orientar y focalizar la atención. .
nes lideran. Por ejemplo, la teoría de la contingencia enmarca el inte- En lugar de defmir el liderazgo como una posición de autoridad en
rrogante clave de qué situaciones reclaman una conducta autoritaria una estructura social, o como un conjunto personal de características,
quizá nos resulte mucho más útil definirlo como una actividad. 29 Esto
25. Prefiero la expresión •valores orientadores•, y no •valores finales•, porque pienso
que Jos •valores finales• funcionan orientando la elección de las herramientas de acción 28. Como hemos dicho, esta Idea es analizada por Vroom, Yetton y Jago. Ellos se cen-
por parte de la gente. Los valores orientadores están en el origen, en el punto de partida, tran en los procesos de toma de decisiones por las figuras de autoridad dent.ro de las orga-
y no en el punto de llegada, como lo sugiere la palabra •finales•. Por ejemplo, cuando to- nizaciones, y no, como en este estudio, en los procesos de definición y resolución de pro-
mamos decisiones sobre nuestros hijos, nos orienta el valor •amor•. El amor sirve como blemas en ambientes polftlcos complejos, ni en el liderazgo sin autoridad. Véase Vroom
una fuente de orientación diaria, y no como fin o meta. y Yetton, Leadership and Decision-Making, Vroom y Jago, The New Leadership: Mana-
26. Los clent!flcos pol!tlcos han tendido a concebir como unidad de análisis la poHtica ging Partlctpation in Organizalíons.
que utiliza los poderes y la Influencia. Pero hay una escuela de pensamiento político que 29. 1\lcker plantea esta concepción desde una perspectiva puramente analítica: •En
se remonta hasta Platón y emplea como marco de referencia la dirección y el trabajo de el análisis final, la fuerza del liderazgo como relación Influyente se basa en su efectividad
la organización pol!tlca. Véase 1\lcker, Politlcs as Leadership, págs. 4-9. Carl Friedrich lo como actividad•. 1\lcker, Politlcs as Leadership, pág. 25. Como precedente de esta pers-
expresa como sigue: •Diferenciar el liderazgo de un Lutero respecto del liderazgo de un pectiva hay un enfoque analftico adoptado en la década de 1950 en la psicología social
Hitler es crucial para una ciencia pol!tlca que consiste en "dar sen ti do"; si una ciencia pol!- y en el estudio de la conducta organlzacional, en el cual los Investigadores comenzaron
tlca es Incapaz de esto, es una seudoclencla, porque el conocimiento que imparte es co- a examinar la conducta en lugar de la personalidad. Especfflcamente, se concentraron en
rruptor y no orientador•. Cari.J. Friedrlch, •Política! Leadership and the Problem of the dos tipos de conducta de personas que ocupaban posiciones de autoridad en una organiza·
Charlsmatlc Power•, ]ournal of Politics, vol. 24, febrero de '"1961, pág. 19. clón: la consideración de la satisfacción de los subordinados, y la Iniciación de estructura
27. Debo esta Idea a Thomas C. Schelling. (definir la tarea, iniciar y organizar el proceso de trabajo y mantener la normalidad).
 46 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 47

permite entender el liderazgo en múltiples posicion~s de la estructura tre, lo único que hacen es gi¡ar en círculo.! 1 A la inversa, quienes se
social. Se puede liderar tanto siendo presidente como empleado de consideran •no líderes• eluden la responsabilidad de actuar, o de apren·
oficina, De este modo· también se permite el empleo de una variedad der a actuar, cuando ven que es necesario. Frente a problemas críticos
de aptitudes, en virtud de las demandas de la cultura y la situación. dicen «Yo soy un líder, ¿qué puedo hacer?»,!~
Las aptitudes personales son recursos par:i el liderazgo que se aplican Así pues, debemos enfocar el liderazgo como una actividad, como
de distinto modo en diferentes contextos. Como sabemos, a veces no la actividad de un ciudadano de cualquier condición que moviliza a
se aplican en absoluto. Muchas personas nunca ejercen el liderazgo, personas para que hagan algo. Pero, ¿qué es ese algo socialmente útil?
aunque tengan las cualidades personales que podríamos asociar co- ¿Qué tipo de liderazgo es probable que genere resultados socialmente
múnmente con épo Al dejar de articular el liderazgo en torno a las útiles? Son varios los enfoques de estos interrogantes que pueden dar
características personales, permitimos la observación de los diferen- resultado. Podríamos imaginar que es más probable que un líder pro·
tes modos ·en que las personas ejercen cotidianamente el liderazgo duzca resultados socialmente útiles estableciendo metas, y no satisfa·
sin «ser líderes». ciendo sus propias necesidades y las de sus seguidores.!! Esto tiene
La orientación personalista común ante este término, con su supues-
to de que «los líderes nacen, no se hacen», es muy peligrosa. Alienta 31. Sobre las estructuras patológicas de la personalidad y su combinación con roles
tanto el autoengaño como la irresponsabilidad . En quienes se consi- Institucionales de autoridad, véase Otto F. Kernberg, •Regresslon in Organizational Lea·
deran a sí mismos «líderes natos», y no tienen para orientarse ninguna dership•, en Arthur D. Colman y Marvin H. Geller, comps., Group Relations Reader 2
filosofía o estrategia de liderazgo, esa. megalomanía no hace más que (Washington, OC, A. K. Rice Instltute, 1985), págs. 96-106.
32. Plerre M. 1\Jrquet describe esta dinámica en •Leadershlp: The Individual and the
preparar un duro despertar y dar lugar a acciones ciegas y perjudicia- Group•, en Colman y Geller, comps., Group Relations Reader i, pág. 85. Personalmente,
les. Lo menos malo que pu~de ocurrir es que derrochen el tiempo no me cabe duda de que los individuos talentosos tienen mucho que aprender para llde·
y el esfuerzo de una comunidad en proyectos que, si no llevan al desas- rar efectivamente. Digamos, como analogía, que Incluso el más dotado de los jóvenes vio·
llnistas se malogra si tiene una formación pobre. Para convertirse en un gran intérprete
se necesitan talento y formación. Por otro lado, los niños de talento medio con una buena
formación se convierten en excelentes músicos. Muy a menudo, términos como •talento•
La mayoría de los investigadores han supuesto que las diferentes situaciones exigen dife- y •carácter• sugieren algo Inmutable .después de los primeros años de vida .. Por cieno,
rentes equilibrios entre estos dos comportamientos, y han estudiado las contingencias que bajo .ta influencia de la teoría de Freud sobre el desarrollo humano, muchos estudiosos
los distinguen. En contraste, algunos han abogado por un enfoque· úniCo para todas las del liderazgo y pollticos suponen que las inclinaciones y preferencias se fijan en la tem·
coyunturas. En particular, Robert R. Blake y Jane S. Mouton, en Tbe Manager:ial Grid ll/ prana infancia. En contraste, Dankwart Rustow subraya la Importancia de •concebir la per·
sonalidad del llder no como fijada, sino como cambiante; hay que considerar también,
(Housten, Gulf Publlshing Company, 1985), recomiendan una alta preocu.pación por las
en su momento, los rasgos caractereológlcos que puede desplegar mientras aguarda su
personas y también una alta preocupación por la producción, como enfoque genérico
oportunidad durante largos años, los nuevos recursos de la personalidad que genera al
del liderazgo. En general, estos estudios se centran en la conducta de quienes tienen auto-
asumir su rol de llder, y el declive que su personalidad puede sufrir mientras realiza su
ridad organlzacional. Para la descripción clásica de este trabajo, véase. Ralph M. Stogdlll tarea histórica•. Rustow se Inspira en la noción de •iniciador de reformas•, que Albert Hirs·
y Alvin E. Coons, comps., Leader Bebavior: Its Description and Measurement (Colum- chman formula en su estudio sobre el desarrollo económico de América Latina, para su·
bus, Ohio State Unlversity Bureau of Business Research, 1957). Véase una reseña en •Con- gerlr que el •iniciador de reformas o líder carismático surgirá probablemente como el maes·
sideration, Inltlating Structure, and Related Factors for Describlng the Behavlor of .Lea- tro de ese proceso, pero para enseñarle a otros debe primero aprender él mismo•. (Rustow,
ders•, en Bass, Bass and Stogdill's Handbook oj Leadership, cap. 24. •lntroduction•, págs. 690 y 683-694) Rustow no es Ingenuo acerca de la capacidad de apren·
30. Numerosos Investigadores y organizaciones de formación práctica dedican mu- dlzaje del adulto. Erlk Erikson, Robert Kegan, Elllottjaques y otros han estudiado y soste·
cho tiempo a reforzar la concepción personalista del liderazgo, administrando baterías de nido persuasivamente que las personas continúan aprendiendo y desarrollándose de modo
tests de personalidad como elemento nuclear del desarrollo del liderazgo. Aunque los tests profundo a lo largo de la adolescencia y la vida adulta, más allá de la mera adquisiCión
pueden ser muy útiles para generar reflexiones y percepciones entre las personas sometl· de información. Véanse Erik Erikson, Young Man Luther: A Study in Psychoanalysis and
das a prueba, factores que pueden corresponderse con muy Importantes aptitudes dellí· History (Nueva York, Norton, 1958): Roben Kegan, Tbe Evolving Seif(Cambridge, publi·
der, a menudo no tienen como base ningún concepto operacional claro del liderazgo. Puesto caclones de la Universidad de Harvard, 1982), y •Cognitlve Processes: How They Work
que no se basan en un marco conceptual de la estrategia del liderazgo, no son lo bastante and How They Mature•, en Elliott jaques, Requisite Organizatlon: The CEO 's Guide to
reveladores sobre el uso eficaz de las habilidades del líder en su ejercicio del liderazgo. Creative Structure and Leadership (Arllngton, VA, Casen Hall, 1989), sección 5.
Sobre lOs esfuerzos pioneros en este área de Investigación, véanse las diversas publlcacio· 33. Véase •The Power ofLeadership•, en james MacGregor Burns, Leadership (Nueva
nes del Centro para el Liderazgo Creativo, Greensboro, Carolina del Norte. York, Harper Colophon, 1978), cap. l.
 48 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 49

la ventaja de diferenciar ellid~razgo respecto del simple «conseguir que la autoridad legítima. Para tomar un caso. célebre, quizá corramos el
la gente haga lo que uno qutere que haga•. El liderazgo es más que peligro de alentar a fanáticos convictos como Oliver North. Pero tam·
influencia. bién tenemos ante nosotros una importante posibilidad: el progreso
Incluso así, establecer una meta para satisfacer las necesidades de social puede requerir que alguien empuje el sistema hasta sus límites.
la comunidad no implica ninguna definición de lo que son esas nece- Quizás Andrei Sajarov desempeñó ese papel en la democratización de
sidades. Y si, tanto el líder como sus seguidores desean eludir la difi- la ex Unión Soviética. Por lo tanto, es posible que una persona que
cultad de los problemas, ¿ejerce él el liderazgo al presentar un falso lidera tenga que arriesgar su estado moral, y no sólo su salud y su em-
remedio? pleo, para proteger ese estado moral. 36 La definición del liderazgo en
Para abordar este problema, el teórico del liderazgo James McGre- términos de autoridad legítima excluye a quienes se enfrentan a la duda
gor Burns sugiere que las metas socialmente útiles no sólo tienen que moral y deploran profundamente el desafío a la autoridad. Vaclav Ha-
satisfacer las necesidades de los seguidores, sino también elevarlos a ve!, Lech Walesa, Aung San Suu Kyi, Martin Luther King, Margaret San-
un nivel moral superior. Llama a este liderazgo liderazgo transforma- ger y Mohandas Gandhi, para nombrar sólo a unos pocos, se arriesga-
dor, Y postula que las necesidades primordiales son la supervivencia ron al desastre social al desencadenar fuerzas sociales incontrolables.
Y la seguridad; una vez que éstas quedan satisfechas, las personas co- Las escuelas de administración de empresas y de gerencia definen
mienzan a preocuparse por necesidades «superiores», como el afecto por lo común el liderazgo y su utilidad sobre la base de la actividad
la pertenencia, el bien común o el servicio a otros.' 4 Este enfoque tie~ de la organización. Efectividad significa llegar a decisiones viables que
ne la ventaja de suscitar la discusión sobre cómo construir una jerar- instrumenten las metas de la organización. Esta defmición tiene la ventaja
quía de valores orientadores. No obstante, una jerarquía que pretenda de su aplicabilidad general, pero no proporciona ninguna guía real que
aplicarse a todas las culturas y escenarios organizacionales corre el riesgo permita determinar la naturaleza o la formaCión de esas metas." ¿Qué
de ser tan general que resulte impracticable, o tan específica que sea metas tenemos que perseguir? ¿Qué constituye la efectividad, además
culturalmente imperialista en su aplicación. .de la aptitud para generar beneficios? Desde la perspectiva de un fun-
. Podríamos también decir que el liderazgo tiene una mayor proba- cionario municipal que juzga a una empresa local, la efectividad en la
bihdad de producir resultados socialmente útiles cuando se los define instrumentación parece un criterio insuficiente. Una planta química pue-
en términos de autoridad legítima, basándose esta legitimidad en un de ser perfectamente efectiva en cuanto genera beneficios, pero al mis-
conjunto de procedimientos mediante los cuales muchos otorgan po- mo tiempo puede estar contaminando peligrosamente el agua de la lo·
der a unos pocos. Esta concepción es atractiva porque nos permitiría calidad. Nos queda una pregunta: efectiva, ¿en qué?
dejar de glorificar como liderazgo lo que en realidad son usurpacio- Este estudio examina la utilidad de considerar el liderazgo en tér-
nes del poder. Pero al restringir el ejercicio del liderazgo a la autoridad minos de trabajo adaptativo. El trabajo adaptativo es el aprendizaje re-
legítima, excluimos por completo el liderazgo que cuestiona la legiti· querido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o
midad de la autoridad o el sistema de otorgamiento de autoridad en para reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que ~:~e
sí. 35 Sin duda, es arriesgado liberar el liderazgo de las amarras de enfrenta. El trabajo adaptativo requiere un cambio de valores, creencias
o conductas. La exposición y orquestación del contlicto -de las contra-
34. •The Structure. of Moral Leadership•, en Burns, Leadersbtp, cap. 2. Otros teóricos dicciones internas-, en los individuos y los grupos, ·potencian la movi-
de la organización Yla pol!tlca han modificado y elaborado el concepto de Burn delUde· lización de las personas para que aprendan nuevos modos de actuar. 38
razgo transformado•, convirtiéndolo en un marco no normativo. Véanse Bernard M. Bass,
LIJadersbip and Performance beyond Expectations; y Erwin C. Hargrove, •1\vo Concep-
tlons oflnstltutional Leadership•, enJones, comp., Leadersbip and Politics, págs. 57-83. 36. Véase Max Weber, •Polltlcs as a Vocatlon•, en Gerth y Milis, comps., From Max
Ambos autores conciben la transformación, como Burn, en el sentido de elevación del Weber, págs. 77·128. El profesor Mlchael O'Hare, en la Universidad de California, Berkeley,
funcionamiento moral de un cuerpo político, sino como Inspiración, estímulo intelectual proporcionó la articulación de esta Idea.
Yconsideración personal (Bass), o como modificación de los principios normativos bási- 37. Véase Vroom y Jago, Tbe New Leadersbtp: Managing Participation in Organi-
cos .que gufan a una institución (Hllrgrove, pág. 66). ,. zations.
35. Véase en '1\lcker, Politics ás Leadersbip, págs. 77-79, la discusión sobre los líderes 38. Burns, Leadersbip, págs. 42-43; y '1\lcker, Polítics as LIJQdersbip, págs. 98-105. Véase
no elegidos electoralmente. una reseña de la literatura sobre el liderazgo con respecto al conflicto, sus fuentes y la

. .¡··
J···
 50 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 51

E·n esta concepción, lograr que la gente clarifique qué temas im- que enfrenten y no eviten la cruda realidad y ~ps conflictos. La tarea
portan más, en qué equilibrio, con qué intercambios, pasa a ser una más difícil y valiosa del liderazgo puede ser la de proponer metas y
tarea central. En el caso de una industria local que contamina el río, diseñar una estrategia que promueva el trabajo adaptativo. 39
la gente quiere agua pura, pero también puestos de trabajo. Los intere- ¿Se reniega de este modo de la imagen del liderazgo como activi-
ses de la comunidad y de la empresa a menudo se superponen y coli- dad visionaria? En absoluto. Lo que se hace es insistir en el acto de
sionan:, con conflictos que no sólo se producen entre facciones, sino· clarificar y articular los valores orientadores de la comunidad. No bas-
también en el seno de las vidas de los ciudadanos .individuales, ta que el liderazgo proporcione un mapa del futuro si desatiende ,los
que también pueden tener necesidades opuestas. El liderazgo exige que conflictos de valores, ni que ofrezca una salida fácil que pase por alto
se orquesten estos conflictos entre y dentro de las partes interesadas, · los hechos. 40 Los valores orientadores se interpretan en el contexto de
y no sólo entre los miembros y los interesados formales de la organi- problemas que requieren definición y acción. 41 La gente descubre y
zación. Una cuestión estratégica crítica en sí misma que no se plantea responde al futuro en la medida en que lo planifica. Quienes lideran
como dato es la de quiénes deben participar en las deliberaciones. La deben aprender de los acontecimientos y sacar partido de las oportu-
estrategia se inicia con el interrogante de qué interesados tienen que nidades imprevistas que los hechos descubren.•z Tienen que impro-
adaptar ciertos modos de actuar para que se progrese hacia la solución. visar. En plena Gran Depresión, Franklin Roosevelt pidió una «experi·
¿Cómo se pueden ordenar en el tiempo los asuntos en disputa, o for- mentación osada, persistente». Como él dijo: «~S de sentido común
talecer los vínculos que mantienen juntos a los implicados como una tomar un método y probarlo. Si falla, admitirlo franc-amente e intentar-
comunidad de intereses, de modo que soporten el estrés de la resolu- lo con otro. Pero, sobre todo, intentar algo». 43
."¡
ción del problema?
Para clarificar una situación compleja de este tipo se necesitan mu- 39. Robert C. Thcker sigue una lógica similar, aunque sin llegar a una concepción nor-
chos puntos de vista, cada uno de los cuales ha de añadir una pieza mativa. Al basarse en la afirmación de Cecil Glbb en el sentido de que •el liderazgo flore·
al rompecabezas. Para clarificar una visión hay que realizar un examen ce en una situación problemática•, Thcker considera que ellfder se orienta por .las ac_tlvl·
realista,* pero el examen realista no es un proceso exento de valores. dades de la definición del problema y la formulación e Instrumentación de la poUÜca.
Este énfasis en la defmlción del problema apunta al examen realisra como valor lhstru·
Los valores se conforman y perfilan en la fricción con problemas rea- mental clave del liderazgo. Véanse Thcker, Polítics as Leadersbip, págs. 18-19; y Cecil A.
les, y las personas interpretan sus problemas en función de los valores Gibb, •The Principies and Tralts of Leadership•, en Gibb, comp., Leadership, pág. 211.
que sustentan. Diferentes valores arrojan luz sobre distintas oportuni- 40. Selznick proporciona un interesante anállsis del rol del liderazgo organlzaclonal
dades. y facetas de una situación. La consecuencia es importante: la en la conformación de los valores orientadores de una Institución, en Phlllp Selznlck, Lea·
dersbip in Administration: A Soctological lnterpretation (Nueva York, Harper and Row,
inclusión de perspectivas axiológicas competitivas puede ser esencial 1957). También Drath y Palus, en el Centro para el Liderazgo Creativo, han trabajado con
para el éxito adaptativo. A largo plazo, un contaminador industrial fra- la concepción del liderazgo (basada en la obra de Robert Kegan) como •dar sentido a la
casará si desatiende los intereses de su comunidad. En vista de la difu- experiencia colectiva•, lo que nos orienta hacia la tarea de proporcionar a la gente un modo
de dar sentido a su situación. Wilfred Drath y Charles Palus, •Leadership as Meanlng Ma-
sión de los valores ecologistas, es posible que no pueda extenderse más king In Coilectlve Experience• (Greensboro, Center for Creative Leadership, 1993).
allá de ciertos límites. A la inversa, la comunidad puede perder su base 41. Collins y Porras dividen la visión en dos componentes: el propósito (un enuncia·
económica sí pasa por alto los intereses de su industria. do de los valores orientadores) y la misión (una mera práctica a medio plazo que tiene
Lo importante en este caso es proporcionar una.guía para la elabo- en cuenta la realidad presente). Véanse ]ames C. Colllns y Jerry l. Porras, •Organlzatlonal
Vislon and Vislonary Organizatlons•, California Management Review, vol. 34, otoño de
ración de las metas y la estrategia. Al elegir el ttabajo adaptativo como 1991, págs. 30·52.
guía, no consideramos sólo los valores que la meta representa, sino 42. Véase el análisis que realiza Neusradt del mal manejo por Truman de la guerra de
también la capacidad de esta meta pa~ movilizar a las personas de modo Corea en Prestaential Power, págs. 103·122; allf se examina el rol del presidente como
maestro que enseña a dar sentido a los acontecimientos. Este análisis podría utilizarse en
·respaldo de la crítica de Thcker a la distinción que traza Sidney Hook entre el hombre
extraordinario y el hombre que genera hechos, según la descripción de la nota 13 de este
gerencia en •Cónfllct and Legltimacy in the LeadershiJ> Role•, en Bass, Bass and Stogdlll's capítulo.

J
Handbook of Leadersbtp, cap. 15. · · ¡ 43. Citado en Arthur M. Schleslnger Jr., •A Clinton Report Card, So Far•, Tbe New York
' Reality testing: Indagación de <la realidad• de una visión, una polftlca, etc. (N. del t. y Times, 11 de abril de 1993, sección 4, pág. 13. Schleslnger dice que, •Salvo en la parte

/
52 Establecer el marco Los valores en el liderazgo 53
Como ejemplo que permita comparar estos marcos de referencia ciatorias internas y enemigos externos, Hitler erró el diagnóstico de
podemos utilizar el caso de Adolf Hitler, el adversario de Roosevelt. los males de Alemania y llevó a su país al desastre. 45 No ejerció el li-
Si el liderazgo se define exclusivamente por la influencia, Hitler puede derazgo en mayor medida que un charlatán practica medicina cuando
considerarse un líder auténtico y exitoso: movilizó a todo un país para ofrece remedios falsos. 46
que siguiera su visión. Fue capaz de convencer a millones de personas Hay varias ventajas en entender el liderazgo en términos de trabajo
para que organizaran sus vidas en torno a sus ideas. Incluso añadiendo adaptativo. Primero, esa perspectiva apunta a la importancia primor-
el criterio de que las metas tienen que satisfacer las nece.sidades de los dial del examen realista en la producción de resultados socialmente úti-
seguidores, además de las del líder, podríamos decir que Hitler lideró. les: el proceso de sopesar una interpretación de un problema, y sus
Sus muchos seguidores de Alemania compartían sus metas. Él no se fuentes de datos, cotejándolos con otras interpretaciones. Sin este pro-
limitaba a imponer sus propios sentimientos e ideas. Llegó a su posi- ceso, las definiciones del problema no constituyen un modelo de la
ción, en parte, expresando las penurias y esperanzas de muchas situación causante de la tensión. 47 Las concepciones del liderazgo que
personas. . no valoran el examen realista alientan a las personas a realizar su vi·
Además, según las normas de la efectividad organizacional, Hitler sión, por equivocada que ésta sea. El error de Hitler fue tanto de diag·
ejerció un liderazgo formidable. En cientos de casos específicos de toma nóstico como moral. 48 Para producir trabajo adaptativo, una visión
de decisiones Hitler logró desarrollar la efectividad de las organiza- debe seguir los contornos de la realidad; debe tener exactitud, y no
ciones alem~as. Estableció el objetivo de restaurar la economía de su simplemente imaginación y atractivo,49
país, y consiguió hacerlo durante un cierto lapso de tiempo.
Si asumimos el supuesto de que el liderazgo no sólo debe satisfa- 45. Véase una discusión sobre los diagnósticos erróneos de Hitler en Thcker, Politics
as Leadersbip, págs. 89·96. Para un análisis de las causas interiores de la guerra, con conse·
cer las necesidades de los seguidores sino también elevarlos, llegamos cuenclas para la génesis de la segunda guerra mundial, véase Jack S. Levy, •Domes tic Poli·
a un juicio diferente: Hitler 'esgrimió el poder, pero no lideró. •• Apostó tlcs and War•, en Robert l. Rotberg y Theodore K. Rabb, comps., Tbe Origin and Preven·
por las necesidades y miedos más básicos de la gente. Si inspiró a las tion of Major Wars (Cambridge, Publicaciones de la Universidad de Cambridge, 1989).
personas cori el bien común de Alemania, éste era el bien de una so- 46, En los años de posguerra, Jasper Shannon escribió: •Una época más realista, por
no decir más científica, conslderar.i que nuestra creencia en lrderes presuntamente capa·
ciedad fragmentada y excluyente; que vivía de otras. Según la norma ces de resolver nuestros males sociales con magia polrtlca es tan absurda como nos lo
de la autoridad legítima, tampoco puede decirse que Hitler haya sido parece a nosotros el poder divino atribuido a los monarcas de curar las enfermedades
un Hder. Elegido una vez por una mayoría de alemanes en 1933, des- del cuerpo•. •The Suidy of Poli ti cal Leadershlpi, enJasper B. Shannon, comp., Tbe Study
of Comparative Government (Nueva York, Greenwood, 1949)¡ citado también en Paige,
truyó el aparato político democrático naciente y mantuvo su dominio Tbe Scientiflc Stud:y of Political Leadersbip, pág. 42.
por 'medio del terror. · 47. En el sistema norteamericano, el examen realista toma formas analíticas y políti·
Según el criterio del trabajo adaptativo que utilizamos aquí, tam- cas, pues cada facción polrtica pone a trabajar a sus propios analistas, y la norma es la
bién diríamos que Hitler no ejerció el liderazgo. Aunque movilizó es- discusión abierta sobre las diferencias entre ellos. Véase, ,por ejemplo, Charles E. Llnd·
blom, Tbe Policy·Making Process (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1968).
pectacularmente a su sociedad, tanto desde el punto de vis~ social co~o 48. Un error de diagnóstico consciente es también Inmoral. Como una tendencia co·
desde el económico, lo hizo primordialmente en la direcc1ón de evttar mún de las sociedades humanas consiste en huir de las ~ noticias, buscar soluciones
la realidad concreta. Al proveer ilusiones de grandeza, víctimas propi- simplistas o estrechar filas en torno a las antiguas, somos vulnerables a charlatanes que
nos extravfan con diagnósticos equivocados.
49. Otros estudiosos han abordado este problema normativo de un modo un tanto
análogo al mfo, pero con formulaciones que me parecen menos útiles para el profesional.
de admisión franca del fracaso, ésa era la historia del New Deal de Roosevelt•. Véanse ejem· Por ejemplo, el teórico de la ética Robert Terry, ex director del Reflective Leadership Cen·
plos de Improvisación en otros contextos en •War ls the Domaln of Uncertaintp, en ter en la Hubert H. Humphrey School of Publlc Affalrs, de la Universidad de Mlnnesota,
general de división barón Hugo von Freytag-Lorlnghoven, •The Power of Personaiity In ofrece esta definición: •EI·Uderazgo es el coraje para mejorar y-permitir que surja ia.ac·
War•, Roots of Strategy: 3 Mtlitary Classtcs, libro 3 (Harrisburg, PA, Stackpole, 1991), cap. clón auténtica en el.pueblo•. En este uso, •acción auténtica• designa algo afín a lo que
4, págs. 252·289; Mlchael Cohen y James March, Leadersbip and Ambíguity: Tbe Ameri· yo entiendo por examen realista. Véase Terry, Autbentic Leadersbip. Joseph Rost da la si·
can College Presldent, 2.a ed. (Boston, Harvard Business School Press, 1986), y Robert gulente definición: •El liderazgo es una relación de Influencia entre los líderes y sus segui·
o. Behn, Leadersbip Counts: Lessonsfor Publíc Manager: (Cambridge, Publicaciones de dores, con la Intención de realizar cambios reales que reflejen sus propósitos comparti·
la Universidad de Harvard, 1991), dos•. Con el concepto de •cambios reales•, Rost sigue una vez más la Idea del trabajo
44, Burns, Leadersbtp, cap. l. adaptativo. Véase Rost, Leadersbíp for tbe 'lluenty·First Century, pág. 102.
54 Establecer el marco Los valores en elliderago 55

Además, centrarnos en el trabajo adaptativo nos permite evaluar el judíos» supondría la restauradón de Alemania. Ittc:luso en las opera-
liderazgo en curso, en lugar de aguardar a que se produzcan sus resul- ciones militares, los responsables de la política alemana· perdieron fle-
tados. Podríamos haber detectado precozmente el carácter defectuoso xibilidad para responder a las condiciones cambiantes. El ideal de la
del sondeo de la realidad realizado por Hitler. Había muchos indicios. voluntad generó decisiones que desatendían la complejidad de las cir·
Su elección en 1933, basadaen una plataforma de exalta<;:ión y crea- cuns tanelas.
ción de chivos expiatorios, nos habría hecho cuestionar la salud del Trabajar dentro del propio marco de referencia de la sociedad es
aparato de resolución de problemas de la sociedad alemana, a pesar particularmente importante en casos menos obvios que el de la Ale-
de la apariencia de autoridad legítima que emanaba ·de una elección mania nazi. Por ejemplo, una consultora internacional en desarrollo pue·
democrática. No habríamos tenido que aguardar los resultados de sus de planificar una serie de intervenciones en una cultura exttanjera. Eva·
esfuerzos. luar los objetivos de esa cultura según los valores de la consultora podría
Además, al utilizar el criterio del trabajo adaptativo no necesitamos ser peligroso. Pero la consultora puede evaluar la cal,idad del trabajo
imponer nuestra propia jerarquía de necesidades humanas a las nece- sin impon~r sus propias creencias. Puede evaluar la medida en que la
sidades legítimamente expresadas de la Alemania de esa época. En el cultura no aborda los problemas que surgen de sus propios valores y
análisis de la respuesta de una comunidad a las duras realidades, noso- propósitos. Y, lo que quizás es más significativo si la consultora tiene
tros nos hacemos las siguientes preguntas: ¿Ponen a prueba sus miem- alguna influencia, tal vez sea capaz de ayudar o impulsar a la sociedad
bros la concepción que tienen del problema, cotejándola con otras con- en la labor de clarificar sus valores y propósitos conflictivos, y de en·
cepciones que existen en la misma comunidad, o se adhieren defen- frentar los penosos intercambios y ajustes necesarios para reducir la
sivamente a una cierta perspectiva, mientras suprimen las otras? ¿.Exa- brecha entre los propósitos y las condiciones presentes. Si la sociedad
minan seriamente las personas la relación entre medios y fines? ¿Están prohibe a ciertos partidos, suprime derechos de segmentos de la po·
abiertos a examen los conflictos relacionados con los valores y la mo- blación 6 aplica la represión y la tortura, ¿qué perspectiva axiológica
ral de los diversos medios? ¿Son las políticas analizadas y evaluadas para queda obliterada con los silenciados? ¿Qué aspectos de la realidad que ·
distinguir los hechos de la ficción? · . ellos ven se están manteniendo ocultos? ¿Qué podría hacer la consul-
En la Alemania nazi, Hitler suprimió la competencia entre· las di- tora para alentar a los. diversos sectores de la cultura a acelerar su pro-
versas perspectivas de los alemanes. Estableció una norma de confor- pio cambio de actitudes, hábitos y creencias?
midad que excluía las opiniones que pudieran poner a prueba su pro- Como el liderazgo afecta a muchas vidas, el concepto que emplee·
pia visión de los problemas del p·aís. Por lo tanto, la gente no pudo mos tiene que ser amplio. Debe dar cabida a los valores de diversas
analizar la hipótesis de que existía una relación en~re 1!1 situación eco- culturas y organizaciones. No puede ser imperialista~ Pero no pode·
nómica de ese momento y la ciudadanía de los judíos. 50 No se some- m os dar la cuestión por resuelta diciendo que el liderazgo está exento
tió a un examen abierto, técnico o moral, la idea de que un «territorio sin de valor y definiéndolo simplemente en función de sus instrumentos
(influencia, poderes formales, prominencia) o de los recursos persa·
50. Véase un análisis de las teor!as conspirativas históricamente utlllzadas por los pue- nales (aptitudes, comportamiento, temperamento). Quienes nos escu·
blos para explicar sus dificultades en Franz Neumann, •Anxlety and Polltlcs•, en The De· chen hacen algo más con lo que decimos. Convierten los instrumen-
mocraUc and tbe Autborttartan State: Essays in Polítical and Legal Tbeory (Nueva York, tos y recursos en valores que orientan sus vidas profesionales.
Free Press of Glencoe, 1957), págs. 283·287. Neumann dice que •as! como las masas espe- En este estudio, elliderazgo aparece orientado por la tarea de reali~
ran liberarse del malestar por medio de la identificación absoluta con una persona (una
figura carismática], también atribuyen su malestar a ciertas personas que lo Introducen zar un trabajo adaptativo. Como veremos, la influencia y la autoridad
en el mundo por medio de una conspiración ... El odio, el resentimiento, el miedo crea- son factores primordiales, pero también imponen limitaciones. Son ins·
dos por los grandes trastornos se concentran en ciertas personas, denunciadas como cons· trumentos, no fines. El fin del liderazgo es el abordaje directo de los
piradores diabólicos• (pág. 279): citado también en Robert C. Thcker, •Thc Thcory of Cha· problemas difíciles, problemas que a menudo requieren una evolución
rismatic Leadershlp•, Daedalus, vol. 97, verano de 1968, pág. 752. Véase un enfoque de
la víctima propiciatoria desde el punto de vista de la teoría de las reladones objetuales de los valores; su esencia es conseguir que ese trabajo se haga.

~1'
en Leonard·Horwltz, •Projectivc Identlflcatlon In Dyads and Groups•, en Colman Y Ge· Está· claro que nuestras sociedades y organizaciones necesitan del
ller, comps., Groups Relatlons Reader 2, págs. 28-30. liderazgo en el sentido elaborado aquí. Enfrentamos importantes de-
.,
.... :
 56 Establecer el marco
safios adaptativos. Necesitamos una concepción del liderazgo que pro·
porcione orientación práctica, de modo que podamos evaluar los acon· . ¡,._._

tecimientos y las acciones en curso, sin aguardar los resultados. Thmbién

necesitamos un regulador de nuestra tendencia a ser arrogantes y gran·
dilocuentes en nuestras visiones, a huir de. las duras realidades y de
la cotldianeidad del liderazgo. Expresiones como •liderazgo transfor·
mador• allnlentan esa grandilocuencia. Además, como veremos, una
estrategia de liderazgo destinada a realizar un trabajo adaptativo supo·
ne condiciones y valores que estén en consonancia con las exigencias
de una sociedad democrática. Además del examen realista, entre ellos
se cuentan el respeto al conflicto, a la negociación y a una diversidad
de opiniones dentro de la comunidad; la cohesión comunitaria cre-
ciente; el desarrollo de normas acerca de la asunción de responsabili·
dades, el aprendizaje y la innovación, y el mantenimiento del malestar
social dentro de una gama tolerable.
Pero este concepto de liderazgo tiene desventajas potenciales que
requie.ren investigación. La palabra «adaptación• fácilmente sugiere la
idea de «sobrellevar las circunstancias•, como si uno debiera someter·
se pasivamente a una realidad inflexible. A menudo es cierto que hay
realidades inflexibles que debemos enfrentar y no evitar, pero puesto
que gran parte de la realidad social. es producto de ordenamientos so-
Ciales, y la realidad física cede cada vez más ante el impacto tecnológi-
co, es obvio que muchas de nuestras realidades poseen una plastici·
dad considerable, y nos haríamos un flaco favor adoptando una actitud
pasiva ante ellas. 51 Además, como la adaptación es una metáfora de
origen biológico, y en biología: el objetivo es la supervivencia, el lide-
razgo como «actividad para movilizar la adaptación• podría evocar un
énfasis excesivo en la supervivencia. Sin duda, tenemos una multitud
de valores preciosos -libertad, igualdad, bienestar humano, justicia
y solidaridad- por los cuales asumimos riesgos, y el concepto de «adap·
tación• aplicado·a las organizaciones y sociedades humanas debe sos-
tener esos valores con firmeza. Con estas preocupaciones en mente,
pasamos a un examen más profundo del trabajo adaptativo.

51. V~ase EflcJ. Mlller, •OrganlZlltlonal Developmen;and Industrial Democracy: ACu·

rrent Case·Study•, en Colman y Geller, comps., Group Relatlons Reafler 2, pág. 245.