Métodos para identificar problemas

La espina de pescado desarrollada por Ishikawa.

Ishikawa (quien también da nombre al diagrama) fue un químico y filósofo japonés

de la administración de empresas en el control de calidad, conocido como el padre del

análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales. En el año 1943

diseñó un diagrama que, por su estructura, se asemeja a una espina de pescado: consiste en

una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie

de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a

analizar, problema que se escribe a su derecha. El diagrama presenta las siguientes

características:

 Es similar al árbol de problemas.

 Permite analizar las relaciones entre un efecto y sus causas más directas.

 Cada causa se organiza en subcategorías.

 El diagrama representa el esqueleto de un pez (espina de pescado).

 Facilita la solución del problema teniendo en cuenta los síntomas hasta la

solución de sus causas.

¿Cómo se utiliza?

 Definir el problema de manera clara y concisa.

 Definir las posibles causas.

 Definir las principales categorías de las posibles causas.

  Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.

 Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.

 Seleccionar un pequeño número de las causas que tengan mayor influencia

en el efecto, o sea, aquellas que muestran el problema y los principales

efectos y demanden acciones adicionales.

Factores que participan/influyen al considerar las posibles causas:

 Sistemas de datos e información.

 Ambiente y entorno.

 Maquinaria o Equipo.

 Materiales.

 Mediciones.

 Métodos.

 Personal.

Árbol de problemas.

En innumerables ocasiones, la primera etapa de la planificación parece obvia y fácil

de realizar. Pero para definir bien un objetivo, es necesario haber identificado

correctamente el problema que queremos resolver.

El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener información con una

visión simplificada, concreta y ordenada de cada causa (cada raíz del árbol), su impacto

(cada rama del árbol) y ponderación en el problema (visualizar qué raíz o rama es la más
importante, la que tiene más ramificaciones y cuyos efectos sean determinantes). Es una

técnica que puede realizarse en forma individual o grupal.

Dice la cultura popular que “una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para

eliminarla”. De manera análoga, un problema también puede ser atacado desde sus raíces,

para lo cual es necesario conocerlas en detalle. Por esta razón, un árbol de problemas se

dibuja o construye de abajo hacia arriba. El árbol queda, entonces, representado de la

siguiente forma:

En el dibujo se puede observar que los efectos son las ramas, el problema central es

el tronco y las causas son las raíces.

Por lo tanto, cuando diseñamos un árbol de este tipo pensamos las actividades que

podrían suprimir las causas del problema; de este modo, se van eliminando los efectos

automáticamente a nivel de la representación gráfica. O sea, si se corta una raíz del

problema o se soluciona, implica que el efecto que producía esa raíz ya no se dará.

A continuación, le presentamos una serie de preguntas para realizarnos al momento

de diseñar un árbol de problemas:

 ¿Cuál es el problema principal?

  ¿Por qué es necesario un cambio?

 ¿Cuáles son las causas de este problema?

 ¿Por qué existe el problema?

 ¿Qué efectos tiene el problema?

 ¿Por qué es importante resolverlo?

 ¿Quién está afectado?

 ¿Quién/es es/son el/los responsable/s del problema?

En síntesis, podemos decir que las ventajas de este método se relacionan a que

permite observar problemas reales, distinguir el problema de los efectos, separar el

problema de sus causas y de sus efectos. Además, se logra una mayor comprensión del

problema, las causas y los efectos que puede presentar; el problema se puede desglosar en

situaciones más manejables y definibles y, en definitiva, representa una visión simplificada

que permitirá obtener información más concreta y ordenada de cada causa, su impacto y

ponderación en el problema.

El método de planificación ZOPP.

El ZOPP fue adoptado oficialmente por la Deutsche für Technische

Zusammeharbait con la siguiente finalidad:

1) Lograr una definición realista y clara de los objetivos en una perspectiva a largo

plazo;

2) Mejorar la comunicación y cooperación entre las partes implicadas a través de

una planificación conjunta, utilizando documentos precisos y definiciones claras;

 3) Definir el área de responsabilidad del equipo del proyecto;

4) Establecer indicadores para el seguimiento y la evaluación.

Los principios en los que se basa el ZOPP pueden resumirse del siguiente modo:

1) Consenso entre las partes implicadas sobre objetivos formulados claramente;

2) Ataque a la raíz de los problemas, analizando sus causas y efectos. y formulando

objetivos factibles y efectivos; 3) participación de tas personas, grupos e instituciones

implicadas.

La filosofía subyacente al método ZOPP es la del desarrollo integrado, concediendo

al desarrollo social un nivel de prioridad igual al del desarrollo económico. Se pone

especial énfasis en la participación de los diferentes agentes como condición necesaria de

un desarrollo estimulado desde la base, bajo la forma de una población activamente

comprometida en la planificación e implementación. Para conseguir este objetivo, las

medidas a poner en marcha han de responder a las necesidades de los grupos destinatarios.

Entre las características del ZOPP cabe destacar:

1) El procedimiento de la planificación por pasos sucesivos;

2) La visualización y documentación permanente de los pasos de planificación

mediante tarjetas en las que se registran las contribuciones del equipo de planificación y los

resultados de las discusiones;

3) El enfoque de equipo como marco de referencia para el estudio interdisciplinario

de problemas y la participación de interesados y beneficiarios.

Análisis de problemas
 Identificación del problema central. El equipo discute sobre los intereses y

puntos de vista que tendrán prioridad al analizar los problemas. Así se llega a la

formulación del problema central. Los objetivos de un proyecto sólo pueden plantearse

claramente cuando las causas y los efectos de los problemas a resolver han sido analizados

previamente. El procedimiento para la identificación del problema central es el siguiente:

1. Cada miembro del equipo de planificación señala el problema que considere

central. Para ello es necesario tener en cuenta que los problemas se expresan

como estados negativos y que el problema central debe describir en forma

apropiada la esencia de una situación.

2. Se hace una breve consideración sobre cada problema central propuesto. En

la discusión subsiguiente se trata de llegar a un acuerdo sobre el problema

concreto que ha de considerarse central.

 En caso de no ponerse directamente de acuerdo, proceder del siguiente

modo: -ordenar todos los problemas propuestos corno centrales hacia arriba

y abajo según las causas y efectos.

 Intentar nuevamente llegar a un acuerdo sobre el problema central en base a

la visión de conjunto obtenida de esta manera.

3. Si aún de este modo no se logra un consenso:

 Probar con brain-storming, juego de roles u otras técnicas para la toma de

decisiones.

 Elegir la proposición que se considere mejor. asignando. por ejemplo,

puntuaciones a las soluciones preferidas.

  Adoptar provisionalmente uno o varios problemas como centrales y

proseguir el trabajo, pero retornando posteriormente a la discusión sobre el

problema central. Se recomienda evitar en lo posible el recurrir a la votación

para obtener una decisión mayoritaria.

4. Para preparar el paso siguiente es conveniente anotar los problemas

relacionados con cada institución y grupo de interesados.

Análisis de las causas y efectos del problema central. En esta fase se utilizan una

serie de técnicas para analizar la situación en relación a un problema, identificar los

problemas principales de este contexto, definir el problema central en la situación y

visualizar las relaciones de causa a efecto en el árbol de problemas. Una vez identificados

los problemas principales y formulado en pocas palabras el problema central, se procede

del siguiente modo:

1. Las causas esenciales y directas del problema central se colocan de modo

paralelo, debajo del problema central.

2. Los efectos principales y directos del problema central se colocan

paralelamente encima del problema central.

3. Las causas y los efectos se presentan siguiendo el mismo principio; de este

modo se establecen varios niveles causales y ramificaciones.

 4. El análisis de problemas puede darse por concluido cuando el equipo de

planificación llega al convencimiento de que ha utilizado la información

esencial. Para ello es necesario revisar el esquema completo y verificar su

validez e integridad.

Debido a las mediaciones culturales en la consideración de los problemas y a las

diferentes maneras en que éstos pueden ordenarse. es necesario tener en cuenta todos los

aspectos culturales relacionados con los miembros del proyecto a fin de asegurar la

persistencia del impacto del proyecto. Siempre que resulte posible. han de emplearse

indicadores para una descripción precisa de los problemas.

Análisis de Pareto
 El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica donde los datos se ordenan de

mayor a menor, lo que deja más claro qué aspectos deben resolverse primero. Se apoya en

el principio de Pareto, que dice que el 80 % de las consecuencias son el resultado del 20 %

de las causas.

También se conoce como curva cerrada o distribución A-B-C y recibe su nombre en

honor al economista Vilfredo Pareto quien hizo varias a aportaciones a la estadística,

probabilidad y distribución, como la eficiencia de Pareto y el Principio de Pareto (del cual

se deriva el diagrama de Pareto).

¿Para qué sirve el diagrama de Pareto?

El diagrama de Pareto sirve para visualizar los aspectos a mejorar más comunes en

un negocio, los procesos, el desempeño de los equipos y prácticamente todo lo que puede

ser optimizado.

El principio de Pareto también puede aplicarse a distintos aspectos, positivos y

negativos, por ejemplo, que el 80 % de las ventas las realiza el 20 % de los clientes, o que

el 80 % de las quejas provienen del 20 % de los errores más comunes. De esta manera, es

más sencillo identificar los detalles que tendrán mejores resultados y evitar los aspectos

menos relevantes que no te ayudarán a alcanzar tus objetivos.

Características del diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto consta de barras y líneas en donde la altura de las primeras

representa cualquier unidad de medida importante, como la frecuencia de ocurrencia o el

costo (tiempo o dinero); mientras que las líneas representan el porcentaje acumulado de

defectos.
 Los porcentajes acumulativos indican qué porcentaje de todos los defectos se

pueden eliminar si se da solución a sus causas. Una de las características más importantes

del diagrama de Pareto es que mientras la línea de porcentaje acumulativa sea ascendente,

los tipos de defectos tienen un efecto acumulativo significativo. Esto indica la importancia

de encontrar su causa y solucionarlo.

¿Cómo hacer un diagrama de Pareto?

1. Identifica el problema que deseas analizar.

2. Recaba los datos que te ayudarán a evaluar el problema.

3. Vacía los datos en una tabla.

4. Ordena los datos de mayor a menor y calcula sus porcentajes y acumulados.

5. Haz una gráfica de barras con estos datos.

6. Analiza cuáles son las causas o situaciones que aparecen al inicio de la

gráfica.

7. Monitorea el progreso de la solución que planteaste.

Matriz de Vester

Una de las técnicas más utilizadas e importantes para la priorización de problemas

dentro de un conjunto de ellos es la Matriz Vester, desarrollada por el bioquímico alemán

Frederic Vester. Previamente es importante que identifiquemos mediante otra técnica los

problemas que serán objeto de análisis (por ejemplo, mediante un Diagrama de Pareto). La

Matriz Vester nos ayudará a determinar cuáles son los prioritarios, sobre los que tendremos

que comenzar a trabajar.

 Esta matriz nos ayudará a correlacionar los problemas entre sí. Es decir, a

identificar qué influencia tiene un problema sobre otro. Este grado de influencia deberá

cuantificarse. En general, se utiliza la siguiente escala en función de la influencia de un

problema A sobre un problema B:

En muchos casos de agrega una quinta variante, de valor 4 que representa una

causalidad muy fuerte. Esta influencia de un cada problema sobre los otros se discute

generalmente en un brainstorming.

Para armar la matriz lo que debemos hacer es colocar todos los problemas en forma

horizontal (eje X) y los mismos problemas de manera vertical (eje Y), permitiéndonos tener

todas las posibles combinaciones de un problema con cada uno de los otros. Debemos

tener especial cuidado en el vínculo de un problema consigo mismo. Aquí el valor es 0

(como si no existiese correlación). Por ejemplo, si tenemos 5 problemas a analizar, el

formato sería:
 Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene

un problema sobre otro determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo

mismo la influencia que tiene el problema A sobre el B, que la que posee B sobre A.

A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos".

Debajo de cada columna sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de

pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego, a la derecha de cada fila sumamos los

valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos estarán dados por

las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:

P1= (6,7)

P2 = (8,5)

P3 = (5,6)

P4 = (3,4)

P5 = (5,5)

Al representarlo en una gráfica de coordenadas cartesianas obtenemos lo siguiente:

 Luego hacemos una clasificación sobre los diferentes tipos de problemas. Para esto

vamos a dividir a la gráfica en 4 cuadrantes bien diferenciados: problemas pasivos, críticos,

indiferentes o activos.

El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen gran causalidad

(provocan otros problemas) y son causados a su vez por otros. Son los que hay que tratar

con mayor prioridad.

 En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que poseen baja influencia,

pero sí dependen de la existencia de otros problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y

un alto pasivo.

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo pasivo y bajo

activo. Es decir que no influyen ni son influidos por otros problemas. Son los de menor

prioridad.

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los problemas con bajo

pasivo y alto activo. Son problemas que poseen gran influencia sobre otros, pero no se ven

afectado por la existencia de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que

eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros problemas.

Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo

valor total. En el ejemplo, el valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La

división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos (del eje X), el máximo valor es 8. Por

lo tanto, la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en la gráfica

cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada

cuadrante.
 En este ejemplo, gran parte de los problemas son críticos (P1, P2, P3 y P5). Sólo P4

tiene menor prioridad en su tratamiento, ya que es un problema pasivo. Es decir, que no

causa otros problemas, sino que es causado por alguno de ellos. Si previamente atacamos

los críticos, este debería desaparecer o reducirse.

Esta técnica por sí misma no se utiliza para identificar problemas. Esto debe ser

realizado previamente con cualquier otra técnica diseñada para tal fin. Es de suma utilidad

cuando ya tenemos identificados los problemas y debemos priorizar su tratamiento.

Presentación eficaz de los problemas

Esta fase se ocupa de la reunión y estudio a detalle de los datos del sistema en

operación y la especificación de los nuevos requerimientos del sistema a desarrollar.

Concluye en general con un documento que recoge el resultado del análisis. Con la

recopilación de datos se completan los datos resultantes de la fase 1, añadiendo detalles

sobre el sistema actual. Son medios comunes para acometer tal recopilación: Las

entrevistas, cuestionarios, encuestas a usuarios finales, así como también, las consultas a

documentos y manuales que contengan lineamientos de funcionamiento o normas de

procedimientos de operación. Existen varias técnicas y herramientas útiles para el análisis

de datos. Una de estas es el uso de diagramas de flujo de datos para diagramar la entrada,

proceso y salida de las funciones de la organización de manera gráfica. Estos diagramas

sirven para desarrollar el llamado diccionario de datos, el cual contiene la definición de los

datos usados en el sistema, así como sus características de tipo, tamaño, limitaciones o

especificaciones especiales. La documentación de la etapa de análisis recoge la descripción

del sistema de información en uso, los requerimientos para el nuevo sistema y un probable

plan de desarrollo en un reporte dirigido a la gerencia. Este reporte permite tomar la

decisión de proseguir o no con el proyecto. El aspecto más importante de cualquier

propuesta es identificar y comprender el problema que el cliente busca resolver. Uno de los

puntos del desarrollo de una propuesta de solución es presentar una noción propia del

problema, así como la propuesta para resolverlo, con el fin de convencer al cliente de que

tal propuesta es la mejor. Para ello, se presentará lo que implica una descripción de los

problemas:

1. La Naturaleza del problema.

2. La historia del problema.

3. Las características del problema.

4. Las soluciones alternas consideradas.

5. La solución o la técnica seleccionada.

Validación de las Posibles Soluciones

o Todas las Posibles Soluciones a presentar deben ser factibles, desde el punto

de vista Operativo, Técnico y Económico.

o Factibilidad Técnica (¿existe tecnología para realizar el S.I.?).

 o Factibilidad Operativa (¿habrá resistencia al cambio?)

o Factibilidad Económica (relación beneficio/costo)

o No se puede ofrecer una solución que no sea factible.

Ventajas y Desventajas de cada Posible Solución

Se presentan las ventajas y desventajas de cada Posible Solución, a fin de ofrecerle

al cliente una base más sólida para la toma de decisiones y selección de la solución más

adecuada.

Cuadro comparativo de Costos y Tiempos de Ejecución

Se elabora un cuadro comparativo, donde se presenta cada solución, con su

respectivo costo y tiempo de ejecución, a fin de presentarle de manera más resumida al

usuario las opciones disponibles.

Recomendación

o De acuerdo a la experiencia del equipo de proyecto, se enuncia la solución

más recomendada para ser desarrollada.

o El Estudio de Factibilidad es una especie de “Presupuesto” que se le

presenta al cliente o usuario

o El Estudio de Factibilidad también puede conocerse como “Propuesta del

Sistema”

o Una vez aprobado el Estudio de Factibilidad por el Comité de Sistemas,

clientes o usuarios, se procede con las siguientes etapas del Desarrollo.

Referencias

 Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa.

Colombia: Norma, 1994.

 deutsche gesellslhaft für technische zusammenarbait (GTZ). Desarrollo

Rural Regional Principios directrices. GTZ, Eschborn. 1986.

o ZOPP. Una introducción al método, GTZ. Eschborn. 1987.

o ZOPP resumido. GTZ. Eschborn, 1987.

o ZOPP Flipcharts Cuadros cíe presentación, Eschborn, 1987.

 Sejzer, R. (2023, 12 marzo). Matriz Vester para la priorización de

problemas. [Link]

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 Rodriguez, J. (2023, 20 enero). Diagrama de Pareto: qué es, para qué sirve,

cómo hacerlo y ejemplos. [Link]

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 Bibliografía «. (s. f.).

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 1.4 Toma de Decisiones - Diseñar sistemas de información. (s. f.).

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