UNIDAD 4 – SUBSISTEMA DE FORMACIÓN

CAPACITACION
Después de que los empleados han sido seleccionados y han pasado por un curso de inducción, es posible que deban adquirir las
habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente.
La capacitación se refiere a la adquisición de habilidades para emplearse en determinado puesto en una organización. Es la acción
planificada y basada en un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden las necesidades, posibilidades y desafíos, mediante la cual los miembros adquieren y/o perfeccionan los conocimientos,
habilidades y actitudes que se requieren para un desempeño más eficiente DE SU PUESTO.
NUNCA debo capacitar a alguien en algo que no va a usar, sino que debo capacitar a un colaborador porque no puede resolver alguna
situación que tiene que ver con su tarea diaria.

La capacitacion es un servicio interno de la organización que se cumplira bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una
tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.
El producto de este servicio debera visualizarse tanto en el corto plazo, cuando deba satisfacer necesidades operativas, como en el
mediano y largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursos humanos que la organización plantea, ya que la capacitacion auxilia
a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual pero sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral
y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades.

Beneficios para el individuo

Desde el punto de vista de la persona:
 Ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas (al no saber la persona puede hacer cualquier cosa o dejar cosas sin hacer).
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye en el manejo de conflictos (puede ocurrir que la persona capacitada se enoje con quien no está capacitado).
 Forja líderes y mejora aptitudes comunicativas.
 Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto (la persona logra mayor margen de maniobra respecto al desempeño en el puesto).
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia.

Beneficios para la organización

Desde el punto de vista organizacional:
 Mantiene la competitividad de la organización.  Incrementa la productividad y la calidad de trabajo
 Incrementa la rentabilidad.  Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas
 Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a  Mejora la relación jefes-subordinados
todos los niveles.  Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
 Eleva la moral.  Proporciona información con respecto a necesidades
 Promueve la identificación con los objetivos de la futuras
organización.  Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
 Crea una mejor imagen.  Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
 Ayuda a la comprensión y adaptación de nuevas políticas.  Promueve la comunicación en toda la organización
 Promueve el desarrollo del personal.  Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios en la Relaciones Humanas

Desde el punto de vista de las relaciones y la interacción humana:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.  Fomentar la atmósfera de aprendizaje (se internalizan los
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados. procesos, las prácticas y las políticas corporativas).
 Hace viables las políticas de la organización.  Mejora la calidad del hábitat de la empresa.
 Alienta a la cohesión de grupos.

Fundamentos de la capacitación
El servicio de capacitación es responsable de asegurar:
 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización. NUNCA debo capacitar a alguien en algo que no va a utilizar ya
que eso es dinero mal gastado e incluso frustra a la gente o puede impulsarla a que se crea mejor al puesto que ocupa.
 Que lo que se enseñe sea aprendido
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. Esto es muy difícil de lograr en las pymes, tengo que lograr que la persona
permanezca en el puesto (por ejemplo mediante un contrato) y lo aprendido debe mantenerse en el tiempo por lo tanto debe ser
parte de un plan.

Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
a) Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas.
b) Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su puesto actual, sino también en otras funciones en
las cuales puede ser considerada la persona.
c) Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o
hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Teorías del aprendizaje - Principios
Existen algunos principios que se deben tener en cuenta:
 Establecer objetivos (deben responder a una necesidad  Modelado
organizacional)  Práctica distribuida
 Reforzamiento  El todo y las partes
 Retroalimentación (para poder testear como se va  Transferencia del aprendizaje
transmitiendo la capacitación)

Principios del aprendizaje

La capacitación tenderá a ser más efectiva en cuanto el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de
aprendizaje de los participantes. Los principios del aprendizaje, o principios pedagógicos, constituyen las guías de los procesos por
medio de los cuales las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más y mejor se utilicen estos principios en el aprendizaje,
más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son:
 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Se alienta al aprendiz a la participación directa y en muchos casos permite que sus sentidos participen, lo cual refuerza el proceso.
La persona participa e interactúa con otros en diferentes situaciones y alienta a otros en función de la actividad. Como resultado de
la participación directa, aprendemos de manera más rápida y podemos recordarlo durante más tiempo.
 Repetición: aunque es menos entretenida, pero permite afianzar ideas claves en la memoria ya que es posible que la repetición deje
trazos más o menos permanentes en la memoria. Suele aburrir rápidamente al colaborador (por ejemplo, escuchar algo muchas
veces) y no existe posibilidad de feedback.
 Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va
recibir la capacitación. Se piensa en separar los distintos niveles de importancia respecto a lo que se quiere transmitir.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el
proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva (por ejemplo, simuladores para poner a colaboradores en situaciones cuasi
reales para que puedan tomar decisiones). Hace referencia a cuál es la velocidad que se pretende tener para que efectivamente se
pueda trasladar al proceso.
 Realimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Hace referencia a como se van
obteniendo respuestas ante diferentes situaciones que se fueron planteando. Contando con realimentación, los aprendices bien
motivados pueden ajustar su conducta, de manera que logren alcanzar la curva de aprendizaje más alta posible. Sin realimentación,
el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.

Principios pedagógicos
Dentro de los principios pedagógicos identificamos:
1. Concreto: es una técnica centrada en el instructor porque lo que busca es transmitir información concreta, principios teóricos o
situaciones estructuradas para que el otro lo internalice.
2. Mayéutico: es una técnica centrada en el aprendiz, se trata de buscar alternativas donde el aprendiz deba llegar a la solución y que
descubra por sí mismo la verdad.
3. Catártico: es una técnica centrada en el grupo ya que lo que se busca es liberar energías y que los integrantes del grupo puedan
trabajar el “yo espejo” (yo soy lo que los otros dicen que soy) a partir de la devolución del otro. Permiten el auto conocimiento de
uno y como funciona dentro del grupo. Se utiliza mucho filmar las actividades, porque cuando uno mismo se ve y puede evaluar su
propia manera de actuar frente a diferentes situaciones, a partir de una actividad de cierre uno conoce como realmente actua y
puede reflexionar.

Principio pedagógico Técnica centrada en Características Ejemplos

Información concreta, principios teóricos,
Concreto Instructor Clases, discusiones guiadas, foros
situaciones estructuradas
Asignación de lecturas, método tutorial,
Crear condiciones para que el participante
Mayeutico Aprendiz instrucción programada, rotación de
descubra por sí mismo la verdad
funciones
Liberar energías del grupo para que este Philips 66, juego de roles,
Catartico Grupo inicie un proceso de cambio. El grupo se brainstorming, casos, actividades
autoevalúa outdoor

Aprendizaje en adultos
A tener en cuenta respecto de los adultos:
o Percepción de utilidad del aprendizaje
o Participación (a muchos les cuesta participar porque no les gusta exponerse entonces deben buscarse otras estrategias)
o Compromiso con el proceso de aprendizaje
o Compromiso del coordinador
o El uso de la experiencia del participante
o La evaluación permanente (es clave, siempre tiene que existir algún sistema de evaluación porque sino no sirve)
o La conexión del aprendizaje con la realidad del participante
¿Qué aprenden los adultos?
Siempre se trabaja en tres planos importantes:
 Conocimientos: es lo que el individuo dice que sabe. Nos referimos a los conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o
conjuntos de datos que nos refieren a una nocion o concepto. Los conocimientos son suceptibles de ser registrados por las personas
en un proceso de aprendizaje que llamaremos “adquisicion”.
 Habilidades: es lo que el individuo sabe hacer. Decimos que estamos frente a una habilidad cuando describimos una accion, se
expresa con un verbo. Toda habilidad requiere para su ejercicio el uso de algun conocimiento, lo que nos permite decir que, de
alguna manera, una habilidad pone conocimientos en accion.
 Actitudes: es lo que el individuo quiere hacer. Poner los conocimientos en accion requiere ciertas actitudes, que componen el
conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver las cosas, etc con que encaramos una accion. Las actitudes son
condicionantes importantes de la forma en que la accion se desarrolla y, por lo tanto, de su calidad.
Estos tres planos están en juego permanentemente cuando se trabaja con otro, y los tres son transversales a cualquier actividad que se
haga en la organización. Debo observar permanentemente estos tres planos dentro de todos los colaboradores para mantener un buen
clima laboral y llegar a los objetivos dentro de la organización haciendo bien las cosas.
Por ejemplo, puedo tener un colaborador que sepa mucho pero no sepa trasladarlo a la tarea; otro colaborador que sepa mucho pero
no cuente con la actitud o viceversa; o colaboradores que solo cuenten con actitud.

Preparación de un programa de capacitación y desarrollo

Los pasos a seguir para preparar un programa de capacitación y desarrollo son:
 Evaluación de necesidades (diagnostico): una herramienta para hacerlo es la evaluación de desempeño a partir de la cual podemos
identificar si existe una necesidad de capacitación
 Objetivos de capacitación y desarrollo: debo determinar cuáles van a ser los objetivos
 Contenido del programa: determino como voy a diseñar el programa
 Principios pedagógicos de aprendizaje: identifico los principios pedagógicos a utilizar
 Programa real: es aquel programa que voy a entregar a los participantes para poder
desarrollar la actividad
 Aptitudes
 Conocimiento
 Habilidades
 Evaluación: a partir de esta genero un FEEDBACK para saber si efectivamente la necesidad puede cumplirse
 Criterios de evaluación: debo conocerlos al momento de evaluar

Tanto los especialistas en recursos humanos como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, los objetivos, el contenido y
los principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación.
La persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador o facilitador) debe evaluar las necesidades del
empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos
específicos y los principios de aprendizaje.

Se debe tener una mirada general de la organización y dirigir todas las acciones en el mismo sentido, ya que por ejemplo la capacitación
está muy relacionada con la MOTIVACIÓN del colaborador (por ejemplo a alguien una capacitación le puede parecer irrelevante y
aburrida porque la forma de brindarla le resulta aburrida).

Planificación de la capacitación
La capacitación del personal es un proceso que consta de las siguientes actividades, que conforman el ciclo de la capacitación:
 Fase 1: Evaluación de necesidades  En el diagnóstico de necesidades de capacitación se establecen tres niveles de análisis:
 Análisis organizacional.
 Análisis de tareas y operaciones de cada área.
 Análisis de personas por unidad o departamento de la organización.
 Fase 2: Elaboración del Programa  Una vez hecho el diagnóstico de la necesidad de capacitación, se prosigue con la planificación
de la capacitación, esto es planificación de las acciones formativas.
 Objetivos de la capacitación: se expresan los principios y propósitos que orientan la propuesta, así como el enfoque adoptado para
el desarrollo del curso. Constituye un elemento organizador importante ya que orienta y organiza la tarea, otorga sentido y define
claramente qué es lo que se espera que los participantes logren al finalizar el trayecto de formación que implica el curso.
 Análisis de los participantes y disposición.
 Teorías del aprendizaje.
A su vez, dentro de la elaboración del programa debo tener en cuenta: información para su elaboración, infraestructura adecuada para
su desarrollo y bibliografía complementaria.
 Fase 3: Implementación de la capacitación
 Metodología de aplicación: existen diversas técnicas, pueden clasificarse en cuanto a: 1) Uso 2) Tiempo y 3) Lugar de aplicación
 Ejecución de la implementación.
 Fase 4: Evaluación  Es necesario realizar la evaluación de los resultados de dicha capacitación. En este punto no sólo es necesario
determinar si las técnicas de capacitación empleadas fueron efectivas, sino esencialmente cuál fue el impacto en la organización.
 Niveles de evaluación: la evaluación de los resultados de la capacitación puede hacerse en tres niveles: 1) En el nivel
organizacional, 2) En el nivel de los recursos humanos y 3) En el nivel de las tareas y operaciones
Un programa de formación exige una inversión de tiempo y dinero. Y, desde luego, la organización debe asegurarse de que sus recursos
hayan sido bien invertidos para cubrir la brecha de desempeño identificada durante la etapa de diagnóstico.
Técnicas de evaluación de la capacitación y el desarrollo
La evaluación de los resultados de capacitación puede efectuarse en 3 niveles:
 Nivel organizacional: los resultados están orientados a: aumento de eficacia organizacional, mejoramiento de la imagen,
mejoramiento del clima organizacional, mejores relaciones empresa-empleados, facilidad para el cambio, aumento de eficiencia.
 Nivel de capital humano: los resultados están orientados a: reducción de la rotación del personal, disminución del ausentismo,
aumento de la eficiencia individual de los empleados, aumento de las habilidades de las personas, cambio de actitudes.
 Nivel de tareas y operaciones: los resultados están orientados a: aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de
servicios y productos, reducción del ciclo de producción, reducción del índice de accidentes.
Se debe tener en cuenta que en cualquiera de los niveles en los que haga una acción, el resultado va a repercutir en los otros niveles.

Evaluación de las necesidades de capacitación

La evaluación de las necesidades de capacitación detecta los actuales problemas de la organización y los desafíos a futuro que deberá
enfrentar (por ejemplo una nueva revolución tecnológica). La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Respecto de la evaluación de necesidades de capacitación uno puede ubicarse en los siguientes enfoques:
 Enfoque Histórico y Presente  Detectar los actuales problemas
 Enfoque Futuro  Desafíos futuros (por ejemplo al pensar en un plan de carrera para un colaborador)
Para obtener un rendimiento máximo de la inversión en capacitación, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de
máximo atractivo y rendimiento potencial.

El cambio dentro de las organizaciones es permanente. Un cambio en el sistema de producción, una fusión empresaria, una secuencia
de accidentes laborales, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, un cambio de estrategia: todos pueden ser disparadores de
la necesidad de formar al personal. Dado los altos costos involucrados, es conveniente realizar un cuidadoso proceso de análisis.
 Evaluación de desempeño.  Técnicas de participación.
 Encuestas de relevamiento de necesidades.  Entrevistas de planeación de carrera profesional.
 Encuestas entre candidatos.  Indicadores de Gestión.

Por ejemplo, si existen cambios tecnológicos que necesiten de capacitación a los colaboradores, puede ocurrir que algunos no terminen
de comprender y puedo por ejemplo ubicarlas al lado de un compañero que lo pueda ayudar; pero si la persona se sigue oponiendo a
aceptar los cambios hay que tomar otras medidas como por ejemplo decirle que si no lo acepta hay que correrlo hacia otro puesto.

Necesidad de capacitación
Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se
podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes
requeridas para su ejecución en dicho nivel.
Antes de pensar en una capacitación debo identificar o confirmar las necesidades de capacitación en diferentes planos:
o Individual o De la Unidad o De la organización

Podemos decir que, en una primera aproximación, las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes conjuntos:
 Necesidades por discrepancia: cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es decir, que lo que se está
obteniendo discrepa de lo que se desea obtener y esa diferencia obedece un déficit de conocimientos y habilidades.
 Necesidades por cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización, y los conocimientos y habilidades en
uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva ejecución.
 Necesidades por incorporación: cuando se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban
desempeñarla.

Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma que se ha decidido actuar sobre ella, es necesario
expresarla de una manera que permita al diseñador y al coordinador producir la respuesta educativa adecuada. A dicha expresión la
llamamos conducta final y esta debe anticipar con la mayor claridad posible las características del resultado esperado del aprendizaje.

Evaluación
La evaluación del programa puede hacerse mediante:
 Reacción  Aprendizaje  Transferencia  Impacto / ROI

Evaluación de la capacitación y el desarrollo

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, midiendo así la eficacia del programa. Se deben
considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los colaboradores.
2. Verificar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir ciertos pasos: normas de evaluación, examen anterior al curso
para determinar el nivel de conocimiento, empleados capacitados, examen posterior al curso, transferencia al puesto y seguimiento.
El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la
transferencia al puesto de trabajo. Para ver si efectivamente la capacitación se está trasladando a la tarea, generalmente, se suele
tomar un periodo de tiempo para observar cómo se va desarrollando la tarea y a partir de la misma ponderar el nivel de internalización
de la capacitación.
Evaluación 360°
La técnica de evaluación de 360° es un sistema para evaluar el desempeño y sus resultados. Su característica radica en que participan
otras personas que conocen al evaluado, además del supervisor o gerente directo.
Este método contribuye de forma positiva al desarrollo de las personas y en consecuencia al desarrollo de las organizaciones.

Obsolescencia del personal

El fenómeno de la obsolescencia del personal describe el proceso que sufre un individuo (o un grupo) que deja de poseer el
conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
Ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo,
sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

Tasa de rotación de personal

El grado de predisposición que pueda tener el personal de una empresa para abandonarla constituye un desafío especial para el
departamento de capital humano. Dado que en gran medida es difícil predecir cuándo se producirá una renuncia específica, las
actividades de capacitación se vuelven especialmente valiosas cuando se enfocan a preparar a los empleados de niveles medios o
inferiores para asumir nuevas responsabilidades.
Una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de una organización, porque las personas que han
adquirido conocimientos especializados pueden experimentar considerable demanda de sus servicios en el mercado de trabajo.

El retorno de la inversión en capacitación

Siempre voy a medir el retorno de la inversión en capacitación.
Algunos autores niegan la posibilidad de medir en la capacitación el retorno sobre
la inversión, otros afirman que solo se puede medir entre el 1% o 2% de los casos.
La realidad es que es muy difícil medir el ROI de la capacitación, sin embargo
podemos realizar algunas COMPARACIONES.

La curva del cambio (Ley de Kanter): dice que en muchos casos un cambio puede producir
un efecto inmediato y temporario, en el sentido contrario al esperado.

Cálculo del ROI  Conversión económica del efecto de la inversión – Sumatoria de costos de la inversión x 100
Sumatoria de costos de la inversión

Planificación de la capacitación
Un plan debe contener:
 Número de personas por grupo de necesidades.  Utilización de instructores internos y/o externos.
 Contenidos por cada grupo y necesidades, términos de  Medios disponibles vs. Medios requeridos.
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.  Modalidad de trabajo.
 Actividades propuestas para cada caso y en función de  Costos directos, indirectos, por actividad, per cápita, etc.
prioridades.  Resultados económicos y políticos previstos en términos de
 Tiempos disponibles de los destinatarios. la actividad.

Políticas de la capacitación
En función del énfasis en el desarrollo de las personas (eje Y) y del énfasis en el desempeño de la tarea (eje X) puedo encontrar:
1. Desarrollo: énfasis en el desarrollo de las personas alto y énfasis en el desempeño de la tarea bajo. La principal prioridad de la
capacitación es el crecimiento y desarrollo de los empleados. El objetivo es mejorar sus habilidades, conocimientos y competencias.
2. Integrada: énfasis en el desarrollo de las personas alto y énfasis en el desempeño de la tarea alto. Se busca un equilibrio entre el
desarrollo de las personas y el desempeño de las tareas. La capacitación está diseñada para mejorar tanto las habilidades y
competencias individuales como la eficiencia en la ejecución de las tareas laborales.
3. Beneficio: énfasis en el desarrollo de las personas bajo y énfasis en el desempeño de la tarea bajo. El principal objetivo de la
capacitación es mejorar el desempeño en las tareas específicas del trabajo. El énfasis está en obtener resultados inmediatos y
medibles en la productividad y eficiencia laboral.
4. Operativa: énfasis en el desarrollo de las personas bajo y énfasis en el desempeño de la tarea alto. La capacitación se enfoca en
aspectos prácticos y operativos del trabajo. El objetivo principal es brindar a los empleados las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar sus tareas de manera eficiente.

¿Cuándo capacitar?
Se debe capacitar cuando:
 Se contrata un nuevo trabajador  Se deben incorporar nuevos métodos de trabajo
 Hay problemas de desempeño  Se deben modificar actitudes
 Hay nuevas maquinarias y/o equipos
Enfoques de la capacitación y el desarrollo
Las distintas técnicas pueden utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Lo importante es determinar el objetivo, donde
en un caso puede ser entregar herramientas que mejoren un desempeño operativo y en otras puede desarrollar mejores habilidades
gerenciales. Cuando se selecciona una técnica en especial para su uso en capacitación se debe tener en cuenta varios factores:
o La efectividad respecto al costo. o Las preferencias y capacidad de quienes recibirán el curso.
o El contenido del programa. o Las preferencias y capacidad de quien dará el curso.
o La idoneidad de las instalaciones. o Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear.

Principios de aprendizaje por técnicas

Participación Repetición Relevancia Transferencia Realimentación
Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Instrucción directa en el puesto Si Si Si Si Ocasional
Rotación de puestos Si Ocasional Si Ocasional No
Relación experto aprendiz Si Ocasional Si Ocasional Ocasional
Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Conferencias No No No Ocasional No
Videos –Películas No No No Si No
Simulación de condiciones reales Si Si Ocasional Si Ocasional
Actuación Si Ocasional Ocasional No Ocasional
Estudio de Casos Si Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional
Lecturas, estudios individuales Si Si Ocasional Ocasional No
Enseñanza Programada Si Si No Si Si
Capacitación en laboratorios de sensibilización Si Si Ocasional No

Técnicas de capacitación
Respecto de las técnicas de capacitación se debe tener en cuenta:
 Dentro del trabajo: capacitación en el lugar de trabajo, pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff.
 Instrucción directa sobre el puesto: se imparte durante las horas de trabajo. Principalmente se utiliza para instruir a personal
operativo o de las primeras líneas a desempeñar su puesto actual. Generalmente la instrucción la lleva a cabo un facilitador, un
supervisor o un compañero de trabajo.
 Rotación de puestos: algunas empresas alientan la rotación de puestos con el fin de que sus empleados tengan experiencias en
varios puestos. Cada cambio ira precedido de una Instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
técnica ayuda a la organización en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
 Fuera del trabajo: capacitación fuera del lugar de trabajo, son complementarios de la capacitación en servicio. Su principal ventaja
radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atención a la capacitación.
 Conferencias y videoconferencias: tienen a depender más de la comunicación que de la participación. Los niveles de participación
son bajos y son más efectivos cuando se aplican en mesas redondas. Permiten economía de tiempo y de recursos.
 Simulación: se realizan en instalaciones que simulan condiciones reales, permitiendo transferencia, repetición y participación. Se
usa a fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización.
 Actuación o sociodrama: obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades y cada participante consigue verse en la forma
en que lo perciben sus compañeros. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de
las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.
 Estudio de casos: mediante el estudio de una situación específica (real o simulada), la persona en capacitación aprende sobre las
acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que se han sido presentadas, cuenta con las sugerencias de
otras personas y con las propias. Además de aprender gracias al caso que estudia, la persona puede desarrollar habilidades de
toma de decisiones. Tiene relevancia y hay cierta transferencia, no es frecuente encontrar realimentación y repetición.
 Autoaprendizaje programado: los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica, o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes en un programa de capacitación.
 Capacitación en laboratorios de sensibilización: constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar
las habilidades interpersonales y los conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
El objetivo es mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas.

Medios
Respecto de los medios y lo que necesita la organización puedo pensar en:
 Medios de entrenamiento: fuera de la empresa (cursos externos, visitas, coaching) y en la empresa (rotación, visitas, cursos
internos, objetivos de mejora, análisis de actuación)
 Medios de aprendizaje: fuera del puesto (libros, películas, videos, conferencias, casos, juegos, simulaciones, juegos de roles) y en el
puesto (cultura, asesoría, procesos, asignación, ayudantías)

Factores claves de la capacitación

o Adecuación del programa a las necesidades de la organización: el entrenamiento debe ser una solución a los problemas.
o Calidad del material presentado: el material debe facilitar la ejecución, busca concretar la capacitación y facilitar la comprensión.
o Cooperación de los jefes y ejecutivos de la empresa.
o Calidad y preparación de los instructores: facilidad para las relaciones humanas, motivación, capacidades didácticas y conocimiento
de la especialidad.
 DESARROLLO
El desarrollo es el conjunto de actividades diseñadas para aumentar y/o mantener la capacidad (conocimientos, habilidades y actitudes)
de las personas con el fin de asegurar que la organización cuente con los RRHH adecuados en el mediano y largo plazo. Son los
programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos.
Prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo, se incrementa el
nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal. Aunque no se puede garantizar que el colaborador va a
permanecer en la organización, pero existen algunas herramientas para intuir que mediantes acciones y mediciones se puede
“enamorar” al colaborador de la organización para que se mantenga en la misma.

Etapas
Se vinculan los distintos procesos:
1. Planificación de RRHH 7. EMPLEADOS BIEN ADAPTADOS, COMPETENTES Y
2. Reclutamiento / desvinculación ACTUALIZADOS
3. Selección 8. Evaluación de desempeño
4. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS 9. Desarrollo de carrera
COMPETENTES 10. Compensaciones y beneficios
5. Orientación 11. EMPLEADOS CAPACES QUE PUEDEN SOSTENER UN ALTO
6. Capacitación RENDIEMIENTO A LARGO PLAZO

Modelos de desarrollo
A la hora de pensar en el desarrollo contamos con distintos modelos:
 Improvisación amplia: acciones de desarrollo para TODO el mundo, selección arbitraria
o limitada, poca planificación, reactividad y desorden, dudas sobre la eficiencia
 Desarrollo generalizado: requiere convicción y muchos recursos, alta planificación,
genera entusiasmo y competencia, riesgo de “fuga de cerebros”
 Planificación enfocada: concentrada en personal “clave”, riesgo de exclusión,
optimización de recursos, mayor control y seguimiento
 Improvisación selectiva: reactividad para la “elite”, sin planificación, pérdida de
detección de nuevos potenciales, efectividad dudosa, percepción de ausencia de
oportunidades

Estrategia de desarrollo
Respecto a las estrategias de desarrollo se deben considerar las siguientes preguntas:
 ¿Qué competencias requiere la organización en cada nivel para cumplir sus objetivos ahora y en el futuro?
 ¿Cómo se va a evaluar el actual nivel de competencias?
 ¿En qué medida deben ser desarrolladas internamente?
 ¿Qué modelos y métodos de desarrollo será más efectivo?
 ¿Qué inversión habrá que realizar?
 ¿Cómo aseguramos la coherencia con otras prácticas de RRHH?
 ¿Cómo vamos a evaluar la efectividad de la estrategia de desarrollo de RRHH?

Roles
 Empresa:
 Normas / políticas de planificación de carrera  Ser exigente
 No aumentar las expectativas de carrera en el proceso de  Ofrecer rotaciones periódicas y desarrollo de trayectorias
reclutamiento profesionales
 Atenuar el impacto de la realidad  Orientar la evaluación de desempeño al desarrollo
 Ofrecer puestos iniciales desafiantes  Fomentar las actividades de carrera
 Individuo:
 Responsabilizarse de la propia carrera (no esperar TODO de la organización, “mostrarse”, autocapacitación permanente)
 Autodiagnóstico (asesorarse sobre posibles carreras, conocer propias habilidades e intereses, reconocer fortalezas y debilidades)

Potencial
El potencial es la capacidad de las personas para asumir efectivamente situaciones de mayor grado de complejidad o responsabilidad a
mediano y largo plazo.
Para saber si estamos tomando (o no) una buena decisión se deben considerar valores, características psicolaborales, desempeño
actual, intereses personales, experiencia y formación, estilo mental y relacional, desempeño futuro, capacidad mental del colaborador.
Todo va a depender de si el colaborador está dispuesto a tomar esa responsabilidad o no (muchas veces una persona no tiene interés
de asumir nuevas responsabilidades ya que se encuentra cómodo) y si no quiere la organización no lo puede obligar.

Un buen desempeño en un puesto NO garantiza un buen desempeño en un puesto superior. Un desempeño regular en un puesto
actual NO inhabilita la posibilidad de un buen desempeño en otro puesto superior.
El DESEMPEÑO hace referencia al pasado (no es una variable constante, que yo me haya desempeñado bien en el pasado no significa
que lo vuelva a hacer en el futuro), mientras que el POTENCIAL intenta predecir un comportamiento futuro.
Modelo de competencias
Una competencia es la combinación de habilidades, conocimientos y conductas que va a tener un colaborador y que son importantes
para el éxito de una organización respecto de los objetivos. Las competencias son el puente entre lo que la organización quiere alcanzar
y los modos específicos de llegar a esos objetivos organizacionales.

Puede haber un problema cuando las competencias de los colaboradores no van de la mano de los valores organizacionales y de los
valores que tiene el colaborador. Las competencias no son definidas de la misma manera en todas las organizaciones, sino que se
encuentran vinculadas a la cultura, la industria, la misión, la visión y los valores corporativos.

Características de las competencias

Las competencias cuentan con las siguientes características:
o No son directamente observables, sino que se miden a través de conductas específicas de los colaboradores.
o Existen competencias genéricas y técnicas y también pueden clasificarse en corporativas, del área y del puesto.
o Deben ser observables, medibles y susceptibles de ser aprendidas
o Cada empresa define su propio modelo de competencias
Es importante tener en cuenta que una organización puede copiarse de las competencias que utiliza otra organización, pero estas
DEBEN ADAPTARSE a la organización en la cual estoy trabajando. Deben vincularse a la organización y a la cultura colaborativa de la
que se trate, sino no funciona.

Clasificación de las competencias

Se clasifica a las competencias de la siguiente manera:
 Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción.
Las competencias genéricas utilizadas con mayor frecuencia son: capacidad de aprendizaje, adaptación al cambio, creatividad e
innovación, capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, visión de futuro y global, responsabilidad, lealtad y
compromiso con la organización, orientación al servicio, entusiasmo y optimismo, persistencia, flexibilidad, búsqueda de la
excelencia, liderazgo, capacidad analítica, organización y planificación, manejo de la diversidad cultural, autoconocimiento, trabajo
bajo presión, iniciativa.
 Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan
fácilmente transferibles a otros contextos laborales, por ej.: la operación de maquinaria especializada, etc.
 Competencias básicas: son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo, por ej.: habilidades
para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

Ejemplos
Algunos ejemplos de competencias son:
 Orientación a Resultados  Orientación al cliente interno /  Comunicación Interpersonal
 Integridad y Compromiso externo  Análisis y mejora continua
Para cada organización se debe conocer a que se hace referencia con cada una de estas competencias, se debe definir qué se entiende
por cada una de ellas.

COACHING
Definición
“El buen coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda comprensión y una dilatada práctica si se pretende
extraer todo su asombroso potencial” (John Whitmore). Coaching significa:
 Liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño y alcance sus objetivos.
 Ayudarle al otro para que descubra cosas de sí mismo y encuentre sus propias respuestas.
El coaching guarda una relación más estrecha con formular preguntas apropiadas, más que con facilitar respuestas.

El coaching como fenómeno es la habilidad de despertar sensibilidad en el otro sobre las conversaciones que lo convierten en quién es
y el efecto que esas conversaciones tienen en su vida. De esa forma coach y cliente co-crean mundos de posibilidad que antes no
existían (Dr Fernando Flores).

El coaching es una disciplina que intenta que la persona salga de la zona de confort en la cual esta porque tiene un quiebre (brecha
entre lo que tiene y a lo que quiere llegar, brecha entre un estado presente y un estado futuro que desea alcanzar), no puede hacerlo
solo porque se encuentra bloqueado. Entonces esta persona necesita la guía de alguien que va a colaborar haciendo preguntas
efectivas (a través de comunicación y conversaciones) y trabajar en conjunto con la persona para que pueda salir de esa situación y
alcance el resultado que quiere y que aspira.

Es una herramienta que se utiliza en las organizaciones hace mucho tiempo. Actualmente se utiliza mayormente para cargos
gerenciales. Tiene su origen en la época de Sócrates y hoy se le brinda un grado de relevancia importante para los líderes en las
organizaciones. Utiliza muchas herramientas que provienen de la programación neurolingüística (PNL) que es una disciplina que se
utiliza hace muchos años y que actualmente está tomando mucho impacto dentro de las organizaciones porque se le da importancia a
todos los dominios que forman a la persona. La programación neurolingüística se trata de programar la mente y el lenguaje para poder
modificar las acciones.
Las personas somos seres emocionales, por lo tanto, si dentro de las organizaciones le damos más importancia a la emocionalidad y los
estados de ánimo vamos a lograr aumentar los niveles de productividad en los puestos de trabajo.
¿Por qué acercarnos al coaching?
Porque es un PROCESO DE APRENDIZAJE que transforma el tipo de OBSERVADOR que somos, abriéndonos a nuevas posibilidades.
El coaching junto con la PNL busca modificar el tipo de observador que somos, porque nosotros tenemos una perspectiva de las cosas y
observamos las cosas desde un mundo nuestro (cada uno ve la realidad suponiendo que es la misma realidad que ve el otro), cada
persona ve su propia realidad en función de los modelos mentales, la historia, la cultura y eso genera las propias percepciones. Nos
ayudan a darnos cuenta de que la realidad del otro no es la misma que la que tiene uno.
Esto nos permite observar al otro desde una forma diferente y darnos cuentas de que ese otro tiene una realidad diferente a la misma
por más de que compartamos el mismo espacio, la realidad va a ser diferente para cada persona. Cuando nos comuniquemos con otro,
lo ideal sería identificar cuando estamos una afirmación y cuando estamos haciendo un juicio para evitar conflictos en la comunicación.

Dominios primarios del coaching

Las personas estamos formadas por tres dominios bajo los cuales trabaja el coaching:
 Lenguaje: distinciones o actos lingüísticos (pueden ser primarias o secundarias), juicios y narrativas. Es la dimensión más trabajada
debido a que nos encontramos en un mundo de conversación constante.
Dentro de las distinciones encontramos las afirmaciones, las declaraciones, los juicios, los pedidos y las ofertas. Podemos distinguir
fácilmente los JUICIOS donde depende de la percepción de cada uno respecto a una situación (por ejemplo el color de pelo ya que no
todos lo consideramos de la misma manera) de las AFIRMACIONES donde son hechos concretos, reales y palpables que pueden
corroborarse (por ejemplo la edad). Por ejemplo, si una persona llega tres veces tarde a la reunión acerca de un proyecto las personas
pueden pensar “la persona llego tarde a tres reuniones” (afirmación) o “a la persona le interesa poco el proyecto” (juicio); este último
va a modificar la percepción que tengamos de la persona dentro de la organización o del grupo de trabajo. Emitimos juicios en el
presente respecto a actos pasados. Habitualmente solemos hacer muchos juicios y dar por sentado que son afirmaciones, o viceversa,
dando afirmaciones que en realidad son juicios y eso genera conflictos en las comunicaciones. Lo que se debe hacer es validar los juicios
con afirmaciones. Las DECLARACIONES son cosas que digo que realizo, se relacionan con el compromiso y con lo que realmente puedo
ejecutar (por ejemplo no le puedo decir a un colaborador que le voy a aumentar el sueldo si la decisión no pasa por mí). Desde el
PEDIDO (que, como, para que y a quien se lo pedimos) y la OFERTA (poder escuchar que nos ofrecen y que ofrecemos nosotros al otro
donde volvemos a entrar en un compromiso) debemos hacerlos con juicio y razón para que el resultado que esperamos sea bueno.
 Cuerpo: biología (hay un sesgo biológico en la forma de ver, interpretar y analizar la realidad) y corporalidad (por ejemplo no es lo
mismo ir a pedir un aumento de sueldo con la cabeza agachas que enfrentándolo de otra manera).
 Emocionalidad: emociones (por ejemplo miedo, dolor, angustia, tristeza, alegría, frustración) y estados de ánimo (tienen que ver
con una emoción que se prolonga en el tiempo, por ejemplo que me haya ido mal en un parcial me genera emociones como tristeza
y como coach buscamos transformar esa emoción para que no se transforme en un estado de ánimo que genere juicios al momento
de presentarme otro examen). Como coach debemos tener en cuenta que no existen emociones buenas ni emociones malas, sino
que las emociones sirven para poder detectarlas y que nos ayuden a transformar nuestra realidad o llegar al objetivo que queremos.
Debe identificarse el estado de ánimo para saber si me sirve para generar nuevas posibilidades o si me está trabando.

Anteriormente solo se le prestaba atención al dominio relacionado con el lenguaje y todo lo relacionado con los otros dos dominios
(cuerpo y emocionalidad) se dejaba de lado. Pero las personas estamos formadas por los tres dominios, lo que genera que una
modificación en alguno de los dominios produce una modificación en los otros dominios (por ejemplo ante la emocionalidad de la
tristeza uno corporalmente suele estar con la cabeza para abajo y utiliza un lenguaje pesimista y si la persona permanece en ese estado
nunca va a poder cumplir con sus objetivos tanto personales como organizacionales).

¿De qué manera el coaching es necesario?

 Cuando se identifica la “brecha existente” entre las habilidades de desempeño observadas y los niveles deseados
 Cuando es necesario desarrollar nuevas competencias para un mejor desempeño
 Cuando es necesario estimular y acompañar a las personas para enfrentar los cambios por sí mismas

Principios básicos
 Consiste en ayudar a las personas a acceder a lo que saben
 Es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar y cuestionarse
 El coach es un facilitador de aprendizajes.

Proceso
1. De aprendizaje: el coaching se basa en el ser de la persona bajo los tres dominios
2. Transformacional: el coach se enfoca sobre la persona, ese va a ser su eje, y la transformación se va dando en el camino
3. De asumir responsabilidad: mediante acciones coordinadas se va a co-crear una nueva forma de trabajo

Mentor, Tutor y Coach

o Mentor: transmitir conocimientos, experiencias, comportamientos. Es aquella persona que dentro de la organización tiene una gran
experiencia en su campo y es reconocido por sus colegas, tiene muchas habilidades dentro de su campo de acción.
o Tutor: garantiza el aprendizaje. Posee una habilidad superior pero no posee tanta experiencia en su campo profesional y no es una
persona reconocida.
o Coach: potencia el talento. Acompaña a la persona, hace preguntas, y por medio de conversaciones busca cambiar la mirada y llegar
a una solución conjunta por intermedio de acciones. Es una palabra de origen francés que significa “vehículo para transportar
personas de un sitio a otro”. Un coach NO ES un mentor, un tutor ni una guía. Interviene cuando existe un conflicto o quiebre, o
cuando la persona quiere salir de la zona de confort y avanzar en su carrera profesional, entonces por medio de conversaciones
recurre a esa persona y trata de cambiar la situación.
Mentoring
El mentoring es una forma natural de transmisión de conocimientos, técnicas y experiencias a los demás por parte de alguien que suele
ser mayor, más erudito y dotado de experiencia en la vida y un conocimiento específico más amplio (Lewis).
Supone la relación entre un individuo con gran experiencia y conocimiento (mentor) e individuos con una experiencia y conocimiento
menor (mentorizado) con el propósito de avanzar en el desarrollo profesional. Facilita el aprendizaje y el desarrollo.
Las características básicas de un mentor son:
 Transmite sabiduría, pero no tiene el objetivo del aprendizaje del colaborador.
 Cuenta con su experiencia razonada. Va a ayudar al colaborador desde su propia experiencia y con sus conocimientos en la
resolución de problemas.
 Narra sus experiencias esperando que sean útiles, pero no se preocupa de su nivel de extrapolación y aplicación para el aprendiz.
 Es una persona que se encuentra fuera de la cadena de mando del colaborador. Suele ser una persona externa a la organización y no
tiene un vínculo con la persona que va a mentorear.
 Ayuda a otro a aprender algo, SIN RESPONSABILIDAD en el aprendizaje.

Tutoring
A diferencia del mentoring, en el tutoring se van a planificar los objetivos, las tareas y las acciones y va a chequear que lo que haya
realizado se lleve a cabo y que la persona que entrena alcance sus objetivos.
Las características básicas de un tutor son:
 Posee un nivel superior de experiencia, lo que le permite apoyar el desarrollo del colaborador.
 Define metas y objetivos específicos que deben alcanzarse, tomando en cuenta el perfil del colaborador, sus necesidades y los
requerimientos planteados por los objetivos.
 Administra y dirige las actividades.
 Define los criterios para la evaluación.
 TIENE RESPONSABILIDAD en el aprendizaje

Coach
Las diferentes acciones del coach son:
 Puede fomentar y apoyar el aprendizaje a través de un clima de confianza y respeto mutuo mediante un feedback y un compromiso
genuino con la agenda y necesidades del coachee.
 Usa técnicas que acrecientan y fomentan los recursos que el coachee aporta. Las experiencias, éxitos y fracasos pasados, y los estilos
de aprendizaje preferidos forman parte de los recursos y experiencia del coachee.
 Le brinda la posibilidad de evaluar y clarificar sus necesidades en las actuales circunstancias. A través del análisis de valores,
insatisfacciones y aspiraciones, examen de las cosas que quisiera cambiar o la verificación de las necesidades formales en el ámbito
de una situación específica.
 Asegura que el coachee tenga oportunidades de aplicar lo que se ha comentado y aprendido en las sesiones a las situaciones de la
vida real.

Coach ontológico
Un coach ontológico es un entrenador en conversaciones efectivas para el logro de resultados extraordinarios, interviniendo en el
sistema constituido por las conversaciones, los estados de ánimo y el cuerpo (cuerpo, emoción y lenguaje).
Las personas vivimos en un mundo de conversaciones y desde el inicio del día hay una conversación (por ejemplo cuando uno se lava
los dientes tiene una conversación interna donde piensa todo lo que debe hacer en el día).

¿Cómo puede ayudarnos el coaching organización?

Ayuda a los profesionales a que:
 Optimicen la ejecución de sus funciones  Mejoren al rendimiento laboral
 Mejoren el alcance de los objetivos dentro de la empresa  Perfecciona la comunicación interna
 Potencien sus destrezas

Conversaciones
Existen distintos tipos de conversaciones, vamos a diferenciar entre aquellas que son: para la acción, para los resultados y las que nos
habilitan posibilidades a nuevas conversaciones. En el coaching debemos entrenar en conversaciones y preparar nuestras
conversaciones para el logro de objetivos.
Debo identificar qué tipo de conversación voy a tener, con quien y para que la voy a tener. Cuando definimos eso es importante
identificar las diferentes técnicas para llevar esa conversación adelante y al logro de objetivos.

VIDEO – “LIDER COACH”

Antes en las organizaciones solo se preocupaban con las COMPETENCIAS TÉCNICAS (se relacionan a la gestión de proyectos, las
finanzas, las ventas) que provienen del estudio de la carrera gerencial. Pero en los últimos años, en las organizaciones se está haciendo
mayor énfasis en las COMPETENCIAS GENÉRICAS (relacionadas a la escucha activa, a las capacidades conversacionales, capacidad de
liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, etc) que es lo que va a agregar valor al postularse a un puesto de trabajo.
La escucha es muy importante para la labor gerencial (escucha de la competencia, el mercado, los clientes, las tendencias), como así
también el liderazgo y el manejo de los juicios, se deben tener competencias relacionadas con la creación de espacios emocionales y
motivacionales (poner foco en las personas), deben tener competencias para aprender, competencias relacionadas a la comunicación.
Un gerente coach es aquel que debe tener las competencias relacionadas con un coach que son las competencias conversacionales y las
competencias genéricas.