UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD CS. FARMACIAS Y BIOQUIMICAS
LIC. BIOQUIMICAS Y FARMACIAS
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN
DOCENTE: DAVID BRAVO SALAZAR
MATERIA: Administración
ESTUDIANTE: Fernández Rodríguez Olivia
GRUPO: 510
FECHA: 09-05-23
CBBA-BOLIVIA
PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN
Proceso de planeación
En el proceso de planeación existen cuatro principios que ayudan al desarrollo de una
ciencia práctica de la planeación.
1. Principio del factor límite: Al elegir entre varias alternativas, mientras mayor
exactitud haya en el reconocimiento y la resolución de los factores que son restrictivos
o decisivos para el logro de un objetivo deseado, mayor facilidad y exactitud habrá en
la elección de la alternativa más favorable.
2. Principio del compromiso: La planeación lógica debe abarcar un periodo hacia el
futuro, necesario para prever de la mejor manera posible, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos implicados en una decisión que se toma
en el presente.
3. Principio de flexibilidad: Conceder flexibilidad a los planes reducirá el peligro de
pérdidas debidas a sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad debe sopesarse
respecto de sus ventajas.
4. Principio del cambio de rumbo: Entre más comprometedoras sean las decisiones de
proyección respecto de un camino futuro, más importante es la verificación periódica
de los sucesos y las expectativas, y la reelaboración de los planes, conforme se requiera
para mantener el curso hacia un objetivo deseado.
Los principios de compromiso, y flexibilidad y cambio de rumbo, representan un
enfoque contingente de la planeación. Aunque para estar razonablemente seguros de
cumplir los compromisos conviene predecir y trazar planes lo más a futuro posible, a
menudo es imposible hacerlo o el futuro es tan incierto que su cumplimiento es
arriesgado.
El principio de flexibilidad se refiere a la capacidad de cambio que se concede a los
planes. El principio del cambio de rumbo, en cambio, supone la revisión de los
planes de tiempo en tiempo y su nuevo diseño, si es requerido por la transformación
de sucesos y expectativas. A menos que los planes cuenten con una flexibilidad
inherente, el cambio de rumbo puede ser difícil o costoso.
Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos
2.1 Naturaleza de la Planeación:
El propósito y la naturaleza de la planeación pueden resumirse mediante la
referencia a los siguientes principios:
1. Principio de contribución al objetivo. El propósito de cada plan, y de todos
los planes de apoyo, consiste en promover el logro de los objetivos de la
empresa.
2. Principio de objetivos. Si se desea que los objetivos sean significativos para
las personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.
3. Principio de primacía de la planeación. La planeación lógica precede a todas
las otras funciones administrativas.
4. Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide por
cuánto contribuye al propósito y los objetivos, compensado por los costos
requeridos para formularlo y operarlo, y por las consecuencias imprevistas.
2.2 Objetivos
Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse
en los particulares. Así, éstos forman una jerarquía, es decir, una red. Más aún,
organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organización, del grupo y
hasta entre individuos. El gerente tendrá que elegir entre un desempeño a corto o
largo plazos, y los intereses personales quizá tengan que subordinarse a los
objetivos organizacionales.
Jerarquía de los objetivos
Los objetivos forman una jerarquía que va desde la meta amplia hasta objetivos
individuales específicos. En el punto más alto de la jerarquía está el propósito o la misión,
que tiene dos dimensiones:
1. El propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y
servicios a un precio razonable.
2. La misión o propósito de la empresa, que podría ser proporcionar transportación
conveniente y de bajo costo para la persona promedio.
La misión indicada podría ser la de producir automóviles, comercializarlos y darles
servicio. Según puede observarse, la distinción entre propósito y misión es fina y, por
tanto, muchos autores y practicantes de la administración no distinguen entre los dos
términos. De cualquier manera, estas metas se traducen a su vez en objetivos y
estrategias generales, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables,
de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible
El siguiente nivel en la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las
áreas de resultados clave, en las que el desempeño es esencial para el éxito de la
empresa.
Aunque no hay total acuerdo sobre cuáles deberían ser las áreas de resultados clave en
una empresa —y pueden ser muy diferentes para cada una—, Peter F. Drucker sugiere
las siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente, desempeño y actitud del
trabajador, y responsabilidad pública; sin embargo, recientemente dos áreas de
resultados clave han tomado importancia estratégica: servicio y calidad. A
continuación, se presentan algunos ejemplos de objetivos para las áreas de resultados:
lograr un rendimiento de 10% sobre la inversión para finales del año calendario de
2011 (rentabilidad); aumentar 7% el número de unidades del producto X fabricadas
para el 30 de junio de 2011 sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad actual
(productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en los de divisiones,
departamentos y unidades hasta el nivel más bajo de la organización.
Multiplicidad de objetivos
Por lo general hay múltiples objetivos dado que las realidades de las organizaciones así lo
demandan, por ejemplo, no sería suficiente establecer que el proyecto de una universidad
es la educación y la investigación; sería más preciso “aunque no verificable” listar los
objetivos generales, que podrían ser los siguientes:
• Atraer estudiantes de alta calidad.
• Ofrecer capacitación básica en artes y ciencias, así como en ciertos campos
profesionales.
• Otorgar títulos de posgrado a candidatos calificados.
• Atraer profesores de gran reconocimiento.
• Descubrir y organizar nuevos conocimientos mediante la investigación.
• Operar como escuela privada que se apoye, sobre todo, en colegiaturas y donativos de
exalumnos y amigos.
De igual forma, para cada nivel en la jerarquía de objetivos es probable que haya múltiples
metas. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar más de dos a cinco
objetivos con efectividad, el argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el
impulso para su cumplimiento. No obstante, el límite de dos a cinco parece demasiado
arbitrario: los gerentes podrían buscar objetivos más significativos. Por tanto, sería prudente
establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales metas reciban más
atención que las menores. De cualquier modo, la cantidad de objetivos que los gerentes
deben establecer para sí mismos de manera realista depende de cuánto harán ellos y cuánto
pueden asignar a sus subordinados, limitando con ello su función a la de asignar, supervisar
y controlar
Cómo establecer objetivos
Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada, ningún individuo o grupo puede
esperar un buen desempeño efectivo, eficiente y, en consecuencia, eficaz, a menos que exista
una meta clara. La tabla 4.1 ilustra algunos objetivos y la manera como pueden establecerse
a modo de que permitan su medición
2.3 Estrategias
El término estrategia (derivado de la palabra griega strategos, que significa
general) se ha utilizado de diferentes maneras, y los autores difieren en al menos
un aspecto importante: algunos se enfocan en los dos puntos finales
(misión/propósito y metas/objetivos) y los medios para alcanzarlos (políticas y
planes), otros resaltan los medios para los fines en el proceso estratégico, más
que los fines en sí.
Cuatro estrategias alternativas
cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque la importancia está en las
estrategias, en esta discusión pueden hacerse análisis similares para desarrollar tácticas o
planes de acción más detallados). Las estrategias se basan en el análisis de los
ambientes externo (amenazas y oportunidades) einterno (debilidades y fortalezas).
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como
estrategia mini– mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por
ejemplo, establezca una coinversión, se reduzca o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el
interior o adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas con las
habilidades necesarias) en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente
externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las
amenazas en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las
segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras,
gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde
otras posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para
convertirlas en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder
enfocarse en las oportunidades
Matriz FODA para la formulación de estrategias
Aplicación de la matriz de fusiones FODA para fusiones, adquisiciones,coinversiones
y alianzas.
Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA, que también se ha
incluido en varios libros de texto modernos sobre administración estratégica. El concepto de
la matriz FODA se introdujo recientemente para planear fusiones, adquisiciones,
inversiones conjuntas y alianzas.
Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizarlas fortalezas y
debilidades de cada uno, así como sus oportunidades y amenazas; más aún, deben
considerarse sus estrategias alternativas antes de considerar su asociación: estas dos
matrices FODA proporcionan una mejor comprensión de los socios potenciales antes de
formalizar lazos. Por ejemplo,las fortalezas y debilidades complementarias podrían generar
una ventaja competitiva para ambas; además, la repetición y el traslape pueden ocasionar
una duplicación de esfuerzos.
Después de evaluar las dos matrices debe desarrollarse una tercera para la sociedad, lo que
tiene importancia especial en adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la
entidad resultante: preparar las tres matrices FODA puede identificar problemas potenciales
en asociaciones menos rígidas, como una alianza estratégica. La matriz de fusiones FODA
se ilustrará en la sección de conclusiones de la segunda parte, mediante la fusión de
Daimler-Chrysler de 1998.
Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter
2.4 Decisiones
La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la
selección de un curso de acción entre varias alternativas. No puede decirse
que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: que se hayan
comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento sólo
existen estudios de planeación y análisis.
Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal
tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo,
dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es
sólo un paso en el sistema de planeación. Así, incluso cuando se actúa rápido y
sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos minutos, la
planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos.
Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional
Tiene la percepción de una oportunidad y una meta, en realidad el proceso de toma de
decisiones es el núcleo de la planeación. Así, en este contexto el proceso que conduce a
decidir podría considerarse como:
1. Establecer las premisas.
2. Identificar las alternativas.
3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca.
4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Aun cuando el capítulo hace hincapié en la lógica y las técnicas para elegir un curso de
acción, el estudio mostrará que la toma de decisiones en realidad es uno de los pasos de la
planeación.
Bibliografía
Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
Administración. 2006. Mc Graw Hill. México D.F.
Koontz Harold. Administración: una Perspectiva Global. 1996. Mc Graw
Hill. México D.F.
