Herramientas de control y gestión

para la toma de decisiones

Introducción
El control como función gerencial es un proceso sistémico y transversal de todos los
niveles de organización. La idea es garantizar que los objetivos y planes diseñados se
cumplan. Para llevarlo a cabo, existen herramientas de control de gestión que han
evolucionado con los cambios que ocurren en el contexto, la industria y el mercado en el
que opera la empresa. Según Eguinoa y Lategana (2015), el control ha cambiado en el
tiempo, ha pasado de un enfoque en los resultados a una perspectiva centrada en los
procesos.

En este módulo veremos las distintas herramientas de gestión, consideradas las más
utilizadas. Asimismo, recomendamos profundizar el tema con el material brindado en la
bibliografía complementaria.

1. Calidad total y mejora continua

La calidad total es una estrategia empresarial que busca involucrar a todos los
trabajadores de una organización en la mejora continua de los procesos y
productos/servicios ofrecidos. Este aspecto busca satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes de manera efectiva y eficiente.

La calidad total implica la participación activa de todos los miembros de la organización,

desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea, en la identificación y eliminación
de desperdicios, errores y defectos en los procesos productivos y en la entrega de
productos/servicios. Hace hincapié en una mejora continua, en el trabajo en equipo, en
la innovación y la satisfacción del cliente como fuente de ventaja competitiva para la
empresa.
Costos de calidad
Se incurre en ellos para garantizar que un producto o servicio cumpla con los requisitos
y expectativas de todos. Estos costos pueden dividirse en tres categorías:

1. Costos de prevención: están asociados con la prevención de defectos en el

proceso de producción o prestación del servicio. Refiere a la capacitación del
personal, la implementación de sistemas de control de calidad y la mejora continua
del proceso.
2. Costos de evaluación: costes de la inspección y evaluación de los productos o
servicios. Estos buscan garantizar que se cumplan los estándares y pruebas de
calidad, como así también la auditoría interna.
3. Costos de fallas internas y externas: son los costos de las fallas en el proceso
de producción o prestación del servicio. Puede comprender la reevaluación de
trabajos, las devoluciones y los reclamos de garantía.
4. Costos de fallas externas: asociados a la corrección de problemas de calidad
luego de ser entregados a los clientes, como devoluciones, reparaciones, etc.

En general, se considera que invertir en prevención es más rentable a largo plazo que
incurrir en costos de evaluación o fallas.

El tiempo como herramienta competitiva

La gestión del tiempo en una empresa es una ventaja competitiva si le permite ser más
eficiente en los productos/servicios que ofrece.

Horngren et al. (2012), definen al tiempo de respuesta al cliente como aquel que
comienza desde que se emite una orden hasta que el producto/servicio es entregado al
comprador o consumidor y termina el proceso. Los autores describen los componentes
del tiempo de respuesta al cliente (figura 1), entre ellos tenemos:

1. Tiempo de recepción de los clientes: periodo entre que el área de marketing

especifica una orden/pedido del cliente y esta es recibida por producción.
2. Tiempo de manufactura: es el que transcurre desde que se recibe la orden y se
fabrica el producto/servicio.
 3. Tiempo de entrega: momento comprendido desde que termina la fabricación hasta
que llega al cliente.

Figura 1: Componentes del tiempo de respuesta al cliente

Fuente: Horngren et al., 2012, pp. 670.

La capacidad de manejar el tiempo aumenta la satisfacción del cliente, mejora la

rentabilidad de la empresa y su imagen. Por su parte, los causantes de cualquier retraso
en una actividad pueden ser:

No saber en qué momento se recibirá una orden o pedido.

Cuellos de botella por capacidad limitada. Por ejemplo, demoras en una etapa del
proceso productivo por el ritmo de trabajo de una máquina.

Teoría de las restricciones

Según los autores Horngren et al. (2012), la Teoría De las Restricciones (TDR) busca
solucionar los cuellos de botella para mejorar la producción como un todo. Esto es
posible mediante la maximización del ingreso operativo a corto plazo, porque supone
que los costos operativos no se modifican en ese periodo de tiempo.

La TDR delimita las siguientes medidas:

La contribución variable es proporcional al ingreso menos los costos de materiales

directos de productos vendidos.
Las inversiones son iguales a los costos de materiales directos, inventarios,
productos en proceso y terminados, costos de investigación y desarrollo, equipos e
instalaciones.
 Los costos operativos (salarios, rentas, servicios, depreciaciones, etc.) equivalen a
todos los costos de operaciones que no sean los materiales directos.

Como la TDR busca aumentar la contribución variable de corto plazo, se maximiza el

ingreso operativo cuando en los cuellos de botellas se identifican 4 pasos para
administrarlos:

1. Reconocer que la operación de cuello de botella determina la contribución variable

de corto plazo del sistema.
2. Identificar el cuello de botella al reconocer las operaciones con inventarios de
materia prima o productos en procesos que esperan a ser utilizados.
3. Subordinar las demás operaciones a la operación y determinar el calendario de
producción.
4. Tomar medidas para aumentar la capacidad de producción o eficiencia del cuello
de botella y maximizar la contribución variable de corto plazo mediante la
minimización de los costos incrementales.

Se concluye que la máquina que representa un cuello de botella siempre estará

ocupada, y para ello se debe programar el proceso productivo en función de la
capacidad de esta máquina.

Administración por objetivos

La Administración Por Objetivos (APO) es una herramienta de gestión dirigida a la
consecución de objetivos de manera eficiente y eficaz. Koontz, Weihrich y Cannice
(2012), la definen como un sistema administrativo amplio que integra actividades
gerenciales claves para el logro de objetivos organizacionales. Además, debe utilizarse
en la evaluación de desempeño integrada a la planeación estratégica.

Encontramos algunas ventajas de esta estrategia:

Administración orientada a los resultados.

 Precisión en las funciones y estructura, así como en tareas desarrolladas en cada
puesto de trabajo.
Compromiso con las metas de la organización.
Controles efectivos en los resultados y en las acciones correctivas.

Las debilidades que pueden observarse son:

Metas poco flexibles ante un cambio de contexto.

Definición del horizonte de planeación para concretar metas.
En algunas situaciones, los gerentes no logran orientar al personal respecto a la
filosofía de control de la APO.

Gestión de desperdicios
La mejora continua y la calidad requieren de una reducción de defectos en productos,
servicios y procesos. Estos generan tres tipos de costos: daños, reprocesos y
desperdicios. Horngren et al. (2012), indican que los daños son las unidades de
producción, terminadas o no, que no satisfacen los requisitos de calidad y se descartan
o venden a precios reducidos. Por ejemplo, productos de línea blanca que en el flete se
raspan con las demás cajas, o en la industria del calzado cuando se lastima el cuero o
material por la manipulación o exposición.

Los reprocesos se dan cuando los productos no satisfacen las características pedidas
por el cliente, por tanto, pueden ser reparadas y luego vendidas sin rebajas. Los
desperdicios son resultados materiales que surgen de las manufacturas de productos, y
tienen un valor bajo de ventas si se comercializan. Algunos ejemplos pueden ser el
aserrín de la madera en una fábrica de muebles o, los sobrantes en la industria textil al
momento de la confección.

La contabilidad puede registrar los desperdicios si considera estos aspectos:

1. Planeación y control con seguimiento físico.

 2. Costeo de inventario que incluya la fecha y cómo afecta al resultado operativo.

En los registros contables se puede reconocer los desperdicios al momento de las

ventas o bien, durante la producción a través de asientos en términos físicos o
monetarios en el caso de venta.

Benchmarking
Es un proceso continuo que compara los niveles de desempeño en la creación de
productos y servicios y en la ejecución de actividades con relación a las organizaciones
competidoras que cuentan con procesos similares (Horngren et al., 2012). Si la empresa
desarrolla patrones de referencias como estándares, estos deben servir de guía para
evaluar la competitividad.

Outsourcing
Tiene como finalidad obtener suministros, bienes y servicios de proveedores externos en
vez de producirlos dentro de la organización. Horngren et al. (2012), también lo llaman
decisiones de fabricar o comprar que estarán afectadas por factores estratégicos y
cualitativos que los gerentes evalúan. Es decir, ya que las subcontrataciones no están
exentas de riesgos, los proveedores pueden aumentar los precios, tener demoras en las
entregas, mala calidad, entre otros factores.

Cuando estamos en presencia de un outsourcing global o internacional se presentan

otros factores de riesgo como el tipo de cambio, la influencia de la cultura organizacional
en las negociaciones con los proveedores que requiere que las organizaciones evalúen
los costos de estas estrategias.

Downsizing
Surge como la necesidad de gestionar el crecimiento de las organizaciones que provoca
problemas en la comunicación y en la toma de decisiones (Jiménez y Laguna, 2005). Es
una estrategia que consiste en la reducción del tamaño de una empresa mediante la
disminución de trabajadores, fusión/eliminación de departamentos o áreas con el
objetivo de disminuir los costos y mejorar la rentabilidad. Puede ser:
 Reactivo: cuando hay cambios en el contexto y la empresa debe actuar sin
diagnósticos previos.
Proactivo: se implementa antes que sucedan los cambios.

Rightsizing
Es una estrategia basada en la reorganización de la firma según los objetivos definidos.
Solo se logra cuando se optimiza la estructura, lo que produce una eficiente
transferencia de recursos a los departamentos para generar mayor rentabilidad.

Actividades de repaso
El rightsizing es una estrategia basada en:

Obtener suministros de proveedores externos.

Proceso continuo a través del cual se compara el desempeño de la empresa

respecto a la de sus competidores.

Reducción del tamaño de una empresa.

Reducción de defectos en los productos/servicios que comercializa una

empresa.

Reducción y optimización de la estructura de una empresa.

La mejora continua se basa en:

La gestión de calidad total.

En el trabajo en equipo e innovación.

No tiene en cuenta al cliente sino a los procesos.

Las alternativas a) y b) son correctas.

Las alternativas a) y c) son correctas.

 La administración por objetivos (APO) es un amplio sistema
administrativo que integra actividades gerenciales claves para el
logro de objetivos organizacionales, además de utilizarse en la
evaluación de desempeño integrada a la planeación estratégica. Es
considerada una herramienta de gestión.

Verdadero

Falso

Referencias
Eguinoa, C., V., y Lategana, J. (2015). La evolución de las herramientas de control de
gestión. La Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN), 2, pp. 71-84.

Horngren, T., Foster, G., y Srikant, M. (2012). Contabilidad de Costos. Un enfoque

gerencial. Prentice Hall.

Jiménez, C., J., y Laguna, J., (2005). Análisis del downsizing (reducción de plantilla)
como fenómeno psicosocial. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
21, pp. 181-206.