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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes

«Precision»
En agosto de 1992, Colgate-Palmolive (CP) estaba preparada para lanzar en Estados Unidos un
nuevo cepillo de dientes llamado inicialmente Colgate Precision. El departamento de higiene bucal
había estado desarrollando este cepillo tecnológicamente superior durante más de tres años, pero
ahora se enfrentaba a un mercado altamente competitivo con una gran actividad de desarrollo de
productos.

Susan Steinberg, directora del producto Precision, había dirigido todo el proceso de desarrollo de
este nuevo producto y ahora debía hacer recomendaciones de posicionamiento, marca y estrategias
de comunicación al director general del departamento, Nigel Burton.

Antecedentes de la empresa
Con unas ventas de 6.060 millones de dólares y un beneficio bruto de 2.760 millones en 1991, CP
ocupaba una posición de liderazgo en el área de los productos de higiene personal y familiar. En
1991, los gastos totales de investigación y desarrollo de la empresa a nivel mundial ascendieron a 114
millones de dólares, y los de publicidad en medios de comunicación a 428 millones de dólares.

En el plan quinquenal de CP previsto para los años 1991 a 1995 se hacía hincapié en el
lanzamiento de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados geográficos, así como en el
aumento de la eficacia de las áreas de fabricación y distribución. Se ponía asimismo el acento en los
productos más importantes dirigidos al consumidor. En 1991 se gastaron 243 millones de dólares en
la mejora de 25 de las 91 fábricas de CP, se introdujeron 275 nuevos productos en todo el mundo, se
realizaron varias adquisiciones estratégicas (por ejemplo, la de la compañía Mennen de artículos de
tocador masculinos, finalizada en 1992), y se inició la fabricación en China y Europa del Este. Reuben
Mark, director general de CP desde 1984, había sido ampliamente aplaudido por su labor de
transformación de una empresa «letárgica e ineficiente» en otra rentable. Desde 1985, los márgenes
habían pasado del 39% al 45%, y desde 1986 la media de crecimiento anual en volumen había sido del
5%. Aunque las ventas internacionales continuaban siendo el punto fuerte de CP (en 1991 supusieron
el 64% de las ventas y el 67% de los beneficios), la empresa debía hacer frente a una dura competencia
en los mercados internacionales procedente de Procter & Gamble, Unilever, la división L´Oreal de
Nestlé, Henkel de Alemania y Kao de Japón.

El caso de LACC número 503-S10 es la versión en español del caso de HBS número 9-593-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

El negocio de higiene bucal de Colgate-Palmolive

En 1991, CP tenía una cuota del 43% en el mercado mundial de dentífricos y del 16% en el de
cepillos de dientes. Entre otros productos de aseo bucal se encontraban el hilo dental y los enjuagues.
Un equipo de 170 investigadores de CP trabajaba en la creación de nuevas tecnologías para los
productos de aseo bucal y, en 1991, se lanzaron al mercado estadounidense la pasta dentífrica Colgate
Baking Soda y los cepillos Colgate Angle y Wild Ones.

En 1991, las ventas mundiales de los productos de aseo bucal de CP aumentaron en un 12% (en
cifras absolutas pasaron a 1.300 millones de dólares) y supusieron un 22% de las ventas totales de la
empresa. En ese mismo año, sus ventas de cepillos de dientes en Estados Unidos alcanzaron los 77
millones de dólares, y los beneficios de explotación fueron de 9,8 millones de dólares. Los cepillos de
dientes representaron el 19% de las ventas y beneficios de la división de aseo bucal estadounidense
de CP, y la empresa ostentaba la primera posición en el mercado de cepillos de dientes
estadounidense, con un 23,3% de cuota de volumen.

En el Anexo 1 se ofrecen las cuentas de resultados del negocio estadounidense de cepillos de CP

desde 1989. En 1991, CP ofrecía dos líneas de cepillos: Colgate Classic y Colgate Plus. Colgate Classic
se colocó en el segmento de «valor» y con él CP realizó su entrada en el mercado de cepillos de
dientes, mientras que Colgate Plus se posicionó como un producto de mayor calidad en el segmento
«profesional».

El mercado estadounidense de cepillos de dientes

Ya en el año 3000 a. de C. los antiguos egipcios utilizaban cepillos de dientes hechos con varillas.
En el siglo XX, más concretamente en 1938, se produjo un importante avance en diseño con el
lanzamiento del cepillo Miracle Tuft, del Dr. West, que era el primer cepillo de nailon y pelo de cerda.
A finales de los años cuarenta, Oral-B empezó a comercializar cepillos de pelo de cerda más suaves y,
por tanto, mejores para las encías, y en 1961 Broxodent lanzó el primer cepillo eléctrico 1. Hasta finales
de los setenta, los cepillos eran ampliamente considerados por los consumidores como un artículo
básico y lo compraban fundamentalmente en función del precio. Más recientemente han aumentado
los lanzamientos de nuevos productos y las ventajas que éstos ofrecen han ido convirtiéndose en un
criterio de compra cada vez más importante (en el Anexo 2 se ofrece un resumen de los lanzamientos
de nuevos cepillos desde 1980).

En 1991, el mercado estadounidense de productos de aseo bucal tenía un volumen de ventas al

por menor de 2.900 millones de dólares y había crecido a una tasa anual del 6,1% desde 1986. Los
dentífricos suponían el 46% de este mercado, los productos de enjuague de la boca el 24%, los cepillos
el 15,5% (453 millones de dólares de ventas al por menor), y el hilo dental y otros productos, el
porcentaje restante. Las ventas, en dólares, de cepillos de dientes habían aumentado a una tasa media
anual del 9,3% desde 1987 pero, en 1992, su valor aumentó en un 21% y su volumen en un 18% como
consecuencia de la introducción de 47 nuevos productos y ampliaciones de la gama durante el
período 1991-1992. En ese mismo período, el apoyo de los medios de comunicación se incrementó en
un 49% y la circulación de cupones entre los consumidores en un 48%. Los consumidores se
interesaban más por esta categoría de productos y aumentaron la frecuencia de sus compras. Los
comerciantes, para quienes los cepillos de dientes representaban un negocio rentable y de altos
márgenes, respondieron aumentando el apoyo promocional y la publicidad en sus establecimientos.

1 En 1991, sólo el 6% de las familias estadounidenses utilizaba los cepillos eléctricos.

2
Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

El crecimiento en dólares sobrepasó el crecimiento del volumen debido al desarrollo de una

subcategoría de cepillos de gran calidad parcialmente compensada por una presión a la baja sobre los
precios medios al por menor en los canales masivos de distribución, y como consecuencia del
crecimiento de las ventas de cepillos de marcas privadas. No obstante, se preveía que, en 1993, el
crecimiento de las ventas en unidades fuera menor, ya que el año anterior las familias habían
acumulado una gran cantidad de cepillos como resultado del aumento de las ofertas de muestras
gratuitas a través de los dentistas y del número anormalmente alto de promociones de «dos por el
precio de uno».

Segmentos de productos
En la década de los ochenta, los directivos del sector dividieron la categoría de los cepillos en dos
segmentos: de valor y profesional. Muchos consumidores se pasaron al segmento profesional de
cepillos de precio más alto, lo cual erosionó el segmento de valor a pesar del aumento de las ventas
de etiquetas privadas. A finales de los ochenta aparecieron los cepillos de gran calidad (con un precio
superior a los 2 dólares). En 1992, estos cepillos, cuyos precios al por menor oscilaban entre 2,29 y
2,89 dólares, supusieron el 35% del volumen de unidades y el 46% de las ventas en dólares. Para los
cepillos profesionales, cuyos precios iban desde 1,59 a 2,09 dólares, esos porcentajes fueron del 41% y
el 42%, respectivamente, y los de los cepillos de valor, con un precio medio de 1,29 dólares, fueron
del 24% y el 12%.

En 1992 había tres empresas que dominaban el mercado estadounidense global de cepillos de
dientes: por una parte, Colgate-Palmolive y Johnson & Johnson, cuyos cepillos estaban posicionados
en el segmento profesional y, por otra, Oral-B, cuyos cepillos estaban ubicados en el segmento de
gran calidad. A principios de los noventa, Procter & Gamble y Smithkline Beecham se habían
introducido también en ese mercado, y ambas empresas posicionaron sus productos en el segmento
de gran calidad. En la Tabla A se muestra un perfil de los principales productos nuevos que en 1992
se ofrecían en el segmento de cepillos de gran calidad.

Tabla A. Principales nuevos productos del segmento de cepillos de gran calidad

Producto/ Fecha de
fabricante Características Ventajas Argumentación Eslogan lanzamiento Referencias
Oral-B Indicator Pelo de cerda Le indica La banda azul La marca que jul-91 4 adulto
Oral-B indicador cuándo debe desaparece. los dentistas
(Gillette) cambiar de utilizan más
cepillo

Reach Advanced Cuello en Limpia incluso Más pequeño, Sienta ago-91 3 adulto
Design ángulo; los rincones cabeza estrecha la diferencia
Johnson mango con más difíciles
& Johnson estrías de goma de alcanzar

Crest Diseño en Llega a los Pelo de cerda Sólo Crest ago-91 10 adulto
Complete rizo de las intersticios rizado y podía hacer (prueba)
Procter cerdas; mango dentales redondeado en un cepillo sep-92
& Gamble con empuñadura al igual que sus extremos tan completo (nacional)
de goma los utensilios
diseñados
para ello

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503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Producto/ Fecha de

Aquafresh Sensible a Evita la Se dobla Para el ago-91 6 adulto

Flex la presión, irritación al utilizarlo cuidado suave (Flex) 1 niño
Smithkline cuello flexible de las encías de los dientes sep-92
Beecham que une el (ampliación
cepillo y el de la gama)
mango

Los cepillos se distinguían también por el tipo de cerda (dura, media, suave y extra suave) y el
tamaño de la cabeza (completo/para adultos, compacto y para niños/jóvenes). Los cepillos de cerda
dura suponían el 8% de los cepillos vendidos, pero su porcentaje disminuía cada año en un 13%. Los
cepillos de cerda media suponían el 39% y sus ventas disminuían a un ritmo del 4% anual. Los
cepillos de cerda suave tenían una cuota de mercado del 48% y sus ventas crecían a un 7% anual. Los
cepillos de cerda extra suave tenían sólo un 5% de cuota, pero sus ventas crecían todavía más
rápidamente. El 69% de los cepillos vendidos eran de tamaño completo para adultos, el 17% tenían
cabezas compactas y el 13% eran de tamaño para niños y jóvenes.

A finales de los ochenta se lanzaron muchos cepillos nuevos sobre la base de la estética más que
de sus características funcionales. En el segmento de cepillos infantiles, en concreto, habían aparecido
varios productos nuevos; por ejemplo, en 1988 y 1989 aparecieron nuevos cepillos para niños con
mangos brillantes o fluorescentes y personajes como Bugs Bunny. Pero en 1991 los lanzamientos de
nuevos productos se centraron nuevamente en la mejora de los resultados técnicos, como una mayor
eliminación de la placa bacteriana y facilidad de uso.

El comportamiento de los consumidores

Las investigaciones del consumo realizadas por CP indicaban que a los consumidores de la
generación del «baby boom» (adultos nacidos en los años cuarenta, cincuenta y principios de los
sesenta) empezaba a preocuparles más la salud de sus encías que la prevención de la caries, y que
estaba dispuesta a pagar más por los nuevos productos que tuvieran en cuenta este aspecto. CP
estimó que el 82% de las compras de cepillos no estaba planeado, y las investigaciones realizadas
indicaron que los consumidores no estaban demasiado familiarizados con los precios de los cepillos.
Aunque los consumidores estaban dispuestos a experimentar con nuevos cepillos, en 1991 sólo los
sustituyeron, en promedio, cada 7,5 meses (en 1990 los sustituyeron cada 8,6 meses) a pesar de que
los dentistas recomendaban su sustitución cada tres meses. Como consecuencia del predominio de las
ofertas de «dos por el precio de uno», la frecuencia de compra iba rezagada con respecto a la
frecuencia de sustitución, ya que, en 1991, los consumidores adquirieron cepillos de dientes cada 11,6
meses (en 1990 los adquirieron cada 12,4 meses, y la frecuencia estimada para 1992 era de 9,7 meses) 2.
A diferencia de la pasta de dientes, los miembros de una misma familia no solían compartir los
cepillos.

La mayor parte de los consumidores se mostraban de acuerdo en que el cepillo era tan importante
como la pasta a la hora de conseguir una adecuada higiene bucal; coincidían asimismo en que el
papel principal del cepillo consistía en eliminar las partículas de comida. La eliminación de la placa
bacteriana y la estimulación de las encías eran considerados aspectos secundarios. Un cepillado
correcto se consideraba esencial para la prevención de la mayoría de los problemas dentales. Según

2 En 1992, los consumidores compraron cepillos de dientes con más frecuencia que en 1991.

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

una investigación realizada por CP, el 45% de los consumidores se cepillaba los dientes antes del
desayuno, el 57% después del desayuno, el 28% después de comer, el 24% después de cenar y el 71%
antes de irse a dormir. El 48% de los consumidores decía cambiar el cepillo por lo menos cada tres
meses y, para un 70%, el motivo para hacerlo era darse cuenta de que la cerda estaba visiblemente
gastada. El 11% decidía cambiar de cepillo después de ir al dentista, y sólo el 3% admitía comprar por
impulso3. El 65% de los consumidores tenía más de un cepillo, el 24% tenía un cepillo en la oficina y
el 54% tenía un cepillo especial para viajar.

La elección de marca se basaba en criterios de características, comodidad y recomendaciones

profesionales. En el Anexo 3 se ofrece un resumen de las razones principales por las cuales se
utilizaban determinadas marcas. Los consumidores elegían un cepillo que se adaptara a sus
necesidades particulares: tamaño y forma de la boca, sensibilidad de las encías y estilo personal de
cepillado. La forma del mango, de la cerda y de la cabeza eran consideradas como las características
físicas del cepillo más importantes.

Los consumidores diferían en cuanto a su grado de compromiso con la higiene bucal. En la Tabla
B se resume el comportamiento de compra de los tres grupos. Los cepillos terapéuticos tenían como
objetivo evitar los problemas de aseo bucal, mientras que los cepillos cosméticos ponían el acento en
evitar el mal aliento y mantener los dientes blancos. A los consumidores no demasiado preocupados
por la higiene bucal no les motivaban las ventajas que el aseo dental ofrecía y sólo modificaban su
comportamiento al verse enfrentados a problemas bucales.

Tabla B. Segmentación de los usuarios de cepillos de dientes

Consumidores preocupados Consumidores preocupados Consumidores no

por la salud bucal - cepillos por la salud bucal - cepillos preocupados por la salud
terapéuticos (46% de los adultos) cosméticos (21% de los adultos) bucal (33% de los adultos)

Diferenciación entre los productos. Búsqueda de productos que ofrezcan Consideración igual de todos los
Búsqueda de productos efectivos ventajas cosméticas efectivas. productos.
desde el punto de vista funcional. Ausencia de interés por las
categorías de productos.

Compra para uso personal Compra para uso personal Compra para toda la familia

El 85% se cepilla los dientes al El 85% se cepilla los dientes dos El 20% se cepilla los dientes una
menos dos veces al día, el 62% veces al día, el 81% utiliza productos vez al día o menos, el 28% usa
sólo
utiliza un cepillo profesional y el de enjuague, el 54% usa refrescantes cepillos normales, el 54% usa hilo
54% usa regularmente el del aliento, el 69% utiliza hilo dental dental y el 66% usa productos de
hilo dental. y el 54% usa un cepillo profesional. enjuague.

Las principales marcas de cepillos Las principales marcas de cepillos Las principales marcas de cepillos
utilizadas son Oral-B Angle y utilizadas son Colgate Classic y utilizadas son Colgate Classic y
Oral-B
Oral-B Regular, seguidas Oral B-Regular, seguidas por Colgate Regular, seguidas por Colgate Plus
y
por Colgate Plus y Reach. Plus y Oral-B Angle. Reach.

3 Los dentistas desempeñaban un papel significativo como fuente de información de técnicas de cepillado correcto y como
distribuidores de cepillos. En cualquier momento dado, uno de cada cuatro consumidores utilizaba un cepillo distribuido por
el dentista.

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503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

La competencia
En el Anexo 4 se ofrece una lista de las principales marcas y precios de los productos para cada
uno de los tres segmentos correspondientes a los cepillos. En el Anexo 5 se indica el número y tipo de
referencias de cada marca principal, y en los Anexos 6 y 7 se ofrece un resumen de las cuotas de
mercado (su evolución a lo largo del tiempo y su desglose por tipo de punto de venta). Las
principales marcas dentro del segmento de gran calidad eran Oral-B, Reach Advanced Design, Crest
Complete y Aquafresh Flex.

Oral-B (propiedad de Gillette) había sido el líder de mercado desde la década de los sesenta. En
1991, su cuota en volumen era del 23,1% y su cuota en valor del 30,7% de las ventas al por menor, con
27 referencias. Oral-B dependía fuertemente de las recomendaciones de los profesionales y era
conocida como «el cepillo de los dentistas». En julio de 1991, Oral-B lanzó el cepillo «Indicator», cuyo
precio era un 15% superior al del resto de sus cepillos. Una parte de las cerdas de este cepillo era de
color azul y se convertía en blanca cuando llegaba el momento de cambiarlo (normalmente al cabo de
dos o tres meses). Se estimó que, en 1992, las promociones del consumo costarían 4,5 millones
de dólares (el 5% de las ventas), y se había previsto que incluyeran cupones de descuento de 1 dólar,
ofertas de «compre uno y llévese dos» y devoluciones de 2 dólares por correo. Se estimó que, para ese
mismo año, los gastos en medios de comunicación ascenderían a 11,2 millones de dólares (el 12,7% de
las ventas). Los anuncios de televisión continuarían mostrando a «Rob el dentista» utilizando el
producto Oral-B Indicator. Para 1991 se estimó que el margen de explotación de los cepillos de Oral-
B, una vez deducidos los gastos de publicidad y promoción, tendría un porcentaje aproximado del
20% de las ventas de fábrica.

En 1992, Oral-B anunció su intención de relanzar su hilo dental, crear un nuevo producto de
enjuague bucal y posiblemente introducir una pasta de dientes especial. La dirección de Oral-B
manifestó que «para ser líder en la categoría de aseo bucal es necesario competir en todas sus áreas»
4.

Johnson & Johnson (J & J) se introdujo en el mercado estadounidense de cepillos de dientes en la

década de los setenta con la marca Reach, que, en 1991, comprendía 18 referencias. En 1988, J & J
introdujo una segunda línea de productos bajo la marca Prevent; se trataba de un cepillo con un
mango biselado que permitía a los consumidores cepillarse los dientes con un ángulo de 45 grados (la
técnica recomendada de cepillado). No obstante, hacia 1992 este producto estaba desapareciendo. En
1991, J &J ocupaba la tercera posición en el mercado estadounidense de venta de cepillos al por
menor, con una cuota en volumen del 19,4% y una cuota en valor del 21,8%. La línea Reach se
concebía como el cepillo que permitía a sus usuarios llegar a los sitios más difíciles, aumentando así
la eficacia del cepillado. Entre los nuevos productos se encontraban Glow Reach (1990) y Advanced
Design Reach (1991), que ofrecían cabezas estrechas y afiladas, cuellos angulados y mangos con una
buena sujeción. Con Reach Between, cuyo lanzamiento estaba previsto para el mes de septiembre de
1992, se pretendía poder llegar a los intersticios dentales gracias a su cuello angulado y su cerda
ondulada. Se estimó que, en 1992, las promociones al consumidor ascenderían a 4,6 millones de
dólares (el 8,6% de las ventas), y estaba previsto que incluyeran cupones de 60 centavos,
devoluciones de 1 dólar por correo y oferta de «compre uno y llévese dos». Se preveía que los gastos
en medios de comunicación ascenderían a 17,1 millones de dólares (el 31,7% de las ventas), con una
fuerte dependencia en los anuncios televisivos. Para 1992 se estimó que el margen de explotación de
los cepillos de Johnson & Johnson, una vez deducidos los gastos de publicidad y promoción,
equivaldría al 8,4% de las ventas de fábrica.

4 Brandweek, 12 de octubre de 1992.

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Procter & Gamble (P&G) era la empresa que más recientemente se había introducido en el mercado
de cepillos con Crest Complete, extensión de la marca Crest de pasta de dientes. A partir del éxito
obtenido en los mercados de prueba de Houston y San Antonio entre los meses de agosto de 1991 y
1992, P&G tenía previsto lanzar Crest Complete a nivel nacional en septiembre de 1992. Este cepillo
había logrado una cuota en valor del 13% en dichos mercados de prueba, y se estimaba que
alcanzaría unos niveles totales de cuota de mercado similares durante el primer año siguiente a su
lanzamiento completo. La cerda de este cepillo era larga, ondulada y de distintas longitudes, y estaba
diseñada para poder llegar a los espacios interdentales. P&G decía que Crest Complete podía «llegar
a los espacios interdentales hasta un 37% más que los cepillos planos que actualmente se venden en el
mercado». Se preveía lanzarlo a un precio de lista de fabricación de 1,67 dólares y que, hacia 1992,
hubiera alcanzado una cuota de volumen del 2,0% y una cuota de valor del 2,6% en el mercado
minorista estadounidense. En las promociones de consumo ya anunciadas se incluían cupones de 55
centavos y devoluciones de 1,99 dólares sobre los cepillos adquiridos en expositores. Se estimó en 6,4
millones de dólares los gastos en medios de comunicación correspondientes al último trimestre de
1992. El producto se anunciaría en televisión con el eslogan siguiente: «Si los dientes no son planos,
¿por qué lo es su cepillo?»

Smithkline Beecham se introdujo en el mercado estadounidense de cepillos de dientes en agosto de

1991 con Aquafresh Flex, que era una ampliación de la marca de dentífrico. Los cepillos Aquafresh
Flex disponían de mangos flexibles que permitían un cepillado suave. Hacia finales de 1991,
Aquafresh Flex tenía una cuota en volumen del 0,9% y una cuota en valor del 1,1% en el mercado
minorista estadounidense, con seis unidades en stock. En septiembre de 1992, se previó ampliar la
línea con el fin de incluir dos cabezas compactas para adultos y un cepillo infantil. En el plan de
promoción de 1992, estimado en 4,6 millones de dólares (el 25% de las ventas), se incluían
devoluciones por correo de 1,99 dólares, ofertas de «compre dos y llévese uno», regalos de cepillos
con la compra de pastas de dientes y una oferta de toallas. En los gastos de medios de comunicación,
que ascendían a 10 millones de dólares (casi el 50% de las ventas), se incluían anuncios de televisión
en los que el producto aparecía cepillando un tomate sin dañarlo, con el fin de poner en evidencia la
«flexibilidad y suavidad» del cepillo. Se preveía que, en 1992, Smithkline Beecham tendría pérdidas
con los cepillos de dientes.

Entre otros competidores se encontraban Lever, Pfizer y Sunstar. En 1991, Lever ofrecía tres líneas
de cepillos: Aim, Pepsodent Professional con 5 unidades y Pepsodent Regular con 4 referencias. En
conjunto, Lever tenía, en 1991, una cuota de volumen del 7,2% y una cuota de valor del 6,6% en el
mercado al por menor. Los productos de Lever se vendían fundamentalmente en el segmento de
valor y la compañía no había realizado innovaciones en los mismos. Pfizer se introdujo en el mercado
en junio de 1991 con el cepillo Plax, que tenía una ranura especial para el dedo pulgar. Hacia finales
de dicho año había logrado un porcentaje del 1,8% del mercado minorista. Sunstar, con su marca
Butler, tenía en 1992 un 2% del mercado minorista, y el 19% de los 45 millones de dólares en cepillos
que se distribuían a través de los dentistas.

Publicidad y promoción
En la categoría de dentríficos era difícil aumentar la demanda primaria, por lo que los nuevos
productos tendían a restar ventas a los ya existentes. Sin embargo, en el caso de los cepillos de
dientes, con el aumento de la publicidad y la promoción aumentaba asimismo la visibilidad de dicha
categoría, la cual, a su vez, parecía impulsar la demanda.

A medida que, a finales de los ochenta, fue acelerándose el ritmo de lanzamiento de nuevos
productos, fueron aumentando los gastos de publicidad necesarios para lanzar un nuevo cepillo.
Johnson & Johnson gastó 8 millones de dólares en publicidad de lanzamiento de su nuevo cepillo

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503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Reach; Oral-B gastó 10 millones de dólares para lanzar su cepillo Indicator, y los gastos estimados de
Procter & Gamble para la publicidad de Crest Complete ascendían a 15 millones de dólares. Los
gastos de publicidad totales (fundamentalmente publicidad televisiva) de dicha categoría se
estimaron en 55 millones de dólares para 1992 y 70 millones de dólares para 1993. En el Anexo 8 se
muestran los gastos de publicidad y cuotas de voz de las principales marcas de cepillos. En el Anexo
9 se ofrece un resumen del mensaje principal contenido en el anuncio de cada marca, y en el Anexo
10 se resume la evolución de la estrategia de los anuncios de televisión de Colgate Plus a lo largo del
tiempo. En el Anexo 11 se indican los gastos de publicidad y promoción de los cepillos de dientes de
Colgate.

La creciente competencia hacía también aumentar la frecuencia y el valor de las promociones de

consumo. En 1992, el 8% de los cepillos se ofrecía al consumidor gratuitamente junto con la pasta de
dientes (directamente o por correo) o bien con la compra de otro cepillo (ofertas de «compre uno y
llévese dos»). El número de cupones de cepillos pasó de 10, en 1990, a 33, en 1992. En ese mismo
período, el valor medio de dichos cupones pasó de 0,25 a 0,75 dólares.

La publicidad en el ámbito minorista y la exhibición del producto en los establecimientos de venta

hacían aumentar las ventas de cepillos. Con los soportes habituales de exposición de cepillos de CP,
las ventas aumentaban en un 90% con respecto a las generadas a través de la exposición normal en
los estantes. Cuando los cepillos de Colgate se combinaron en un solo soporte con la pasta de dientes,
las ventas de cepillos aumentaron en un 170%. La importancia de la exposición del producto en los
puntos de venta y la variedad de los elementos, de la calidad de cerdas y de los colores del mango de
los cepillos de cada fabricante llevó a éstos a elaborar varios expositores para los distintos tipos
de tiendas. CP, por ejemplo, disponía de cuatro sistemas de exposición: las unidades de mostrador,
que contenían entre 24 y 36 cepillos; los expositores, de 72 cepillos; las unidades laterales (utilizadas
en los grandes comercios), que contenían entre 144 y 288 cepillos, y las unidades en cascada, con un
número de cepillos comprendido entre 288 y 576. En el Anexo 12 se ilustran dichos sistemas. En 1991,
los porcentajes de soportes especiales de Colgate para cada uno de los tipos enumerados eran del
10%, el 50%, el 25% y el 15%, respectivamente.

La gama de cepillos de CP ocupaba, en la mayoría de los establecimientos, entre el 25% y el 40%

del espacio de exposición dedicado a este tipo de producto. Para maximizar las ventas al por menor,
los vendedores de CP trataron de ubicar la gama Colgate en la parte central del espacio de
exposición, entre las líneas de producto de Reach y Oral-B.

La distribución
En 1987, los establecimientos tradicionales de venta de alimentos vendieron el 75% de los
productos de aseo bucal, pero hacia 1992 este porcentaje había disminuido hasta el 43% de las ventas
de cepillos y el 47% de las ventas de pastas de dientes. Los comercios en masa ganaron cuota como
consecuencia del incremento del apoyo promocional en sus establecimientos. En parte como
respuesta y en parte también por el aumento del número de referencias, las tiendas de alimentos
empezaron a ampliar el espacio dedicado a la exhibición de productos de aseo bucal. En el Anexo 13
se resumen las tendencias de distribución de cepillos al por menor en función del volumen y del
valor.

Los cepillos, a pesar de ser adquiridos con muy poca frecuencia, ofrecían a los detallistas un
margen medio situado entre el 25% y el 35%, el doble del obtenido con las pastas de dientes. Así
pues, muchos de ellos estaban más dispuestos a añadir nuevos cepillos que nuevas variedades de
pasta. A la hora de considerar qué marcas comprar y exhibir, los comerciantes evaluaban el apoyo
publicitario y promocional y el historial del fabricante en relación con el producto. Entre el mes de

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

octubre de 1991 y el mes de febrero de 1992, el número medio de unidades de cepillos en stock había
pasado de 31 a 35 en los comercios grandes, de 27 a 34 en las farmacias y de 30 a 35 en los comercios
de venta de alimentos. En septiembre de 1992, el número medio de marcas asumidas por estas tres
clases de comercios era de 10, 12 y 8, respectivamente. El espacio de mostrador dedicado a los
cepillos también había aumentado. Kmart, por ejemplo, lo había hecho pasar de 2 a 7,5 pies en dos
años. Las ventas al por menor continuaron siendo fragmentadas, derivándose el 60% de las ventas
del 40% de las unidades en stock.

Se preveía que, en 1992, el 22% de los cepillos se distribuyera a través de los dentistas. Oral-B, que
disponía de una fuerza de ventas entregada a este trabajo, dominaba este segmento de mercado. Los
márgenes que los fabricantes obtenían con la venta de cepillos a través de los dentistas eran de menos
de la mitad de los obtenidos con la distribución normal a través de los canales minoristas. En el
Anexo 14 se resumen las cuotas de los distintos competidores en este segmento de mercado.

El plan comercial del cepillo Precision

Diseño y prueba del producto

El cepillo Precision suponía una innovación técnica. En los experimentos de laboratorio, los
investigadores utilizaron el análisis de los movimientos infrarrojos para rastrear los movimientos de
cepillado de los usuarios y los niveles subsiguientes de eliminación de placa bacteriana. Con la ayuda
de estos conocimientos y del diseño asistido por ordenador, CP creó un cepillo único que constaba de
cerdas de tres longitudes y orientaciones distintas (véase el Anexo 15). Las cerdas más largas del
exterior limpiaban la zona de las encías, las más largas del interior limpiaban los espacios
interdentales, y las más cortas la superficie de los dientes. El resultado era un efecto de cepillado de
triple acción. En las pruebas clínicas iniciales, este cepillo logró un aumento medio del 35% en
eliminación de placa bacteriana con respecto a otros cepillos de fuerte incidencia en el mercado, como
Reach y Oral-B. En la zona de las encías y los espacios interdentales, este cepillo era todavía más
efectivo, ya que doblaba la capacidad de eliminación de placa bacteriana de los cepillos de la
competencia.

En 1989, CP había establecido un equipo de trabajo formado por ejecutivos de I+D y marketing,
dentistas y asesores externos. Su misión consistía en «crear un sistema técnico superior de
eliminación de la placa bacteriana». El proceso de investigación y desarrollo fue dirigido, de principio
a fin, por Steinberg. Este equipo de trabajo tenía cinco objetivos:

 Comprender las distintas técnicas que los consumidores utilizaban para cepillarse los dientes.
Los investigadores concluyeron más adelante que normalmente el cepillado era efectivo a la
hora de eliminar la placa de la superficie de los dientes, pero que a menudo no lo era a la hora
de eliminarla de la línea de las encías y de los espacios interdentales.

 Probar el acceso a los espacios interdentales de distintos diseños de cepillos. Las pruebas
revelaron que el nuevo diseño de CP era superior a los de Oral-B y Reach en cuanto al acceso
a los dientes incisivos y molares, tanto con el cepillado horizontal como vertical.

 Establecer un índice para puntuar la eficacia clínica de la eliminación de placa en la línea de

las encías y entre los dientes. En las pruebas se utilizó una solución reveladora para poner en
evidencia la placa incolora, y cada diente se dividió en nueve áreas específicas. Se midió la
presencia de placa en cada una de dichas áreas, y a continuación se calcularon los porcentajes
de las áreas dentales afectadas por la placa antes y después del uso de distintos cepillos.

9
503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

 Crear un diseño de configuración de cerdas y mango que ofreciera la máxima eficacia de

eliminación de placa. A partir de la anterior investigación se llegó a tres diseños similares que
incorporaban cerdas de distintas longitudes, con lo cual se daría una mayor independencia de
movimientos a cada grupo de cerdas y se llegaría de esta forma a distintas áreas de la boca.
Las pruebas clínicas determinaron que el nuevo producto eliminaba un 35% más de placa que
otros cepillos de fuerte incidencia en el mercado y que, por tanto, contribuía a reducir la
probabilidad de la aparición de enfermedades en las encías.

 Determinar, mediante investigaciones clínicas y de consumo, la eficacia y aceptación del

diseño del nuevo cepillo. Durante un período de 18 meses se realizó una amplia investigación
de consumo para probar el diseño y las características del producto, así como su concepto de
marketing y sus puntos competitivos fuertes. Además, se realizaron pruebas de utilización del
producto y de grupos de dentistas para determinar la aceptación global de Precision.

En julio de 1992, la dirección de CP decidió lanzar Precision a principios de 1993. Se decidió que el
precio de Precision situaría el producto en el segmento de gran calidad, y que el producto se
distribuiría a través de los mismos canales que Colgate Plus. No obstante, quedaron pendientes las
decisiones relativas al posicionamiento y a las estrategias correspondientes de marca y
comunicaciones.

Posicionamiento
Precision se desarrolló con el objetivo de crear el mejor cepillo posible y de convertirlo en el
producto número uno de los productos de gran calidad. Podía posicionarse como un producto
especial dirigido a usuarios preocupados por el cuidado de las encías. Como tal, podía venderse un
15% más caro que Oral-B y podía esperarse que, a finales del primer año después de su lanzamiento,
captaría un 3% del mercado estadounidense de cepillos. Alternativamente, Precision podía
posicionarse como un cepillo para todo el mundo, con el atractivo añadido de ser el cepillo más eficaz
disponible en el mercado. Se estimó que, con esta segunda opción, Precision podía captar un 10% del
mercado hacia finales del primer año. Steinberg elaboró previsiones financieras y un plan de
marketing para ambas opciones (esta información se resume en la Tabla C). Sus cálculos y
previsiones para las estrategias de posicionamiento enfocado o de nicho de mercado (“de nicho”) y
de posicionamiento en todo el mercado (o “amplio”) fueron los siguientes:

Volúmenes Steinberg creía que, con el posicionamiento de mercado, las ventas al por menor de
Precision supondrían una cuota de volumen del 3% del mercado de cepillos en el primer año y del
5% en el segundo año. Con el segundo posicionamiento, dichas cuotas serían del 10% en el año 1 y
del 14,7% en el año 2. Los volúmenes totales de unidades se estimaron en 268 millones para 1993 y en
300 millones para 1994. En la Tabla C se ofrece un esquema de la forma en que estos volúmenes de
unidades llegarían al consumidor.

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Tabla C. Cómo los volúmenes de unidades llegan al consumidor

Estrategia de posicionamiento Estrategia de posicionamiento

de nicho de mercado amplio

# unidades al por menor Año 1 = 8 mill., año 2 = 15 mill. Año 1 - 27 mill., año 2 - 44 mill.

# unidades a través de Año 1 y 2 = 2 mill. Año 1 y 2 = 7 mill.

muestras promocionales

# unidades a través de dentistas Año 1 y 2 = 3 mill. Año 1 y 2 = 8 mill.

Capacidad y costes de inversión Para la fabricación del cepillo Precision se requerían tres
tipos de equipos: moldes para el mango, maquinaria para la formación de los distintos grupos de
cerdas y maquinaria para el empaquetado. En la Tabla D se ofrecen datos relativos al coste, período
de depreciación y capacidad anual de cada uno de estos equipos.

Tabla D.

Coste de inversión Período de

(en dólares) Capacidad anual amortización

Formación grupos de cerdas 500.000 3 mill. unidades 15 años

Moldes para el mango 300.000 7 mill. unidades 5 años

Empaquetado 150.000 40 mill. unidades 5 años

Costes de producción y fijación del precio Para la producción se subcontrató a Anchor

Brush, que también fabricaba la línea de cepillos Plus de CP. Los costes de producción incluían los de
almacenamiento y transporte. Steinberg decidió que, para la estrategia de posicionamiento de nicho
de mercado, fijaría un precio de fábrica para los comercios de 2,13 dólares. Este precio era más alto
que el de Oral-B Regular e igual al de Oral-B Indicator. Para la estrategia de posicionamiento amplio,
el precio sería de 1,85 dólares, igual al de Oral-B Regular. En la práctica, no obstante, casi todas las
ventas a los comercios se realizaban con un descuento aproximado del 5%. El precio del 80% de las
ventas a través de los dentistas se fijaría en 0,79 dólares la unidad, y el resto se vendería a 0,95
dólares.

El posicionamiento de Precision como producto para todo el mercado creó cierta preocupación
acerca de la posible disminución de las ventas de Colgate Plus y de la presión sobre los programas de
producción elaborados para el posicionamiento de nicho de mercado. El aumento de la capacidad de
producción requería un tiempo de espera de 10 meses, y el cambio a un posicionamiento amplio
podía dar como resultado una oferta insuficiente del producto. Algunos ejecutivos argumentaron que
con una demanda insatisfecha podía crearse la percepción de un producto «caliente», pero otros
pensaban que, en la medida de lo posible, debían evitarse los problemas asociados a la distribución
de suministros limitados entre los distintos comercios. Estaban a favor de un posicionamiento inicial
como producto para un nicho de mercado, para después ampliarlo a un posicionamiento amplio a
medida que pudiera disponerse de una mayor capacidad de producción.

11
 503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

La decisión relativa al posicionamiento tenía implicaciones importantes con respecto a la

ubicación adecuada de Precision en los establecimientos comerciales. Steinberg creía que la mejor
ubicación de Precision en los estantes sería entre Colgate Plus y los productos de Oral-B, mientras
que la línea de productos Colgate Classic se colocaría al otro lado de Colgate Plus. No obstante, se
preguntaba si Precision, en tanto que producto dirigido a todo el mercado, podía situarse separado
del resto de los productos de Colgate y cercano a los cepillos de super-prima de la competencia, como
Aquafresh Flex y Crest Complete. Si Precision se posicionaba como producto de nicho de mercado,
con 4 referencias, era improbable que se eliminara alguna unidad; pero si se posicionaba como
producto para todo el mercado, con 7 referencias, probablemente habría que eliminar una o más de
las unidades existentes en stock, como el cepillo infantil de movimiento lento de la línea Plus.

Steinberg creía también que la decisión relativa al posicionamiento afectaría a la distribución y al

porcentaje de ventas por tipos de comercio. En concreto, pensó que Precision se vendería sobre todo
en farmacias y establecimientos de alimentación si se posicionaba como producto de nicho del
mercado, mientras que, como producto para todo el mercado, una proporción relativamente mayor
de las ventas tendría lugar a través de los grandes comercios.

Tabla E. Escenarios alternativos de posicionamiento de Precision

Precision como producto Precision como

para un nicho de mercado producto amplio

Volumen de unidades previsto Año 1 = 13 mill. unidades Año 1 = 42 mill. unidades

Año 2 = 20 mill. unidades Año 2 = 59 mill. unidades

Inversión en capacidad (en dólares) Año 1 = 3.250.000 Año 1 = 9.400.000

(las cifras del año representan la capacidad adicional) Año 2 = 1.300.000 Año 2 = 3.100.000

Coste unitario de fabricación (en dólares)

(Años 1 y 2) 0,66 0,64

– Precio de fabricante (en dólares) 2,02 1,76

– Precio de venta sugerido al por menor (en dólares) 2,89 2,49

Publicidad (en dólares) – Año 1 5 millones 15 millones

– Año 2 5 millones 12 millones
Promociones de consumo (en dólares) – Año 1 4,6 millones 13 millones
– Año 2 4 millones 10 millones
Promociones en los comercios (en dólares) – Año 1 1,6 millones 4,8 millones
– Año 2 2,7 millones 7 millones

Unidades en stock
– Cepillos 4 adultos 6 adultos/1 infantil
– Colores 6 colores 6 colores

Origen de ventas
– porcentaje procedente de Classic 5 10
– porcentaje procedente de Plus 30 50
– porcentaje procedente de la competencia 60 30
– porcentaje de nueva demanda 5 10

12
Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

La marca
Al mismo tiempo que el equipo de trabajo realizaba pruebas de concepto por parte del
consumidor, se realizaron también pruebas de nombres de marca entre aquellos consumidores
predispuestos positivamente hacia el concepto. Entre los nombres alternativos que se probaron
figuraban Colgate Precision, Colgate System III, Colgate Advantage, Colgate 1.2.3, Colgate Contour,
Colgate Sensation y Colgate Probe. El 49% de quienes aceptaban el concepto encontraron apropiado
el nombre Colgate Precision, y el 31% lo encontraron atractivo.

Los ejecutivos de CP todavía no habían decidido acerca de la prominencia de los nombres

Precision y Colgate en los envoltorios y la publicidad. Se preguntaban si el cepillo debía conocerse
como «Colgate Precision» o como «Precision de Colgate». Los ejecutivos que creían que el producto
suponía una gran innovación en su categoría argumentaban que éste tenía entidad por sí mismo y
que había que enfatizar el nombre de marca: Precision. Se argumentó que, si se ponía el acento en
Precision y no en Colgate, se limitaría el alcance de la canibalización de Colgate Plus. Se estimó que, en
los dos escenarios de posicionamiento, las cifras de canibalización de Colgate Plus aumentarían en un
20% si se ponía el énfasis en la marca Colgate; en cambio, dichas cifras permanecerían estables si el
énfasis recaía sobre la marca Precision. Por otra parte, si se acentuaba la marca Colgate, era probable
que el producto cubriera costes durante el primer año, mientras que si se acentuaba la marca
Precision el período de recuperación de la inversión sería de tres años. Además, la estrategia
corporativa de CP consistía en construir sobre la base de la marca Colgate.

Comunicación y promoción
Entre 1990 y 1991, una vez que ya se había establecido el diseño básico del producto, se realizaron
cuatro pruebas de concepto entre 400 usuarios profesionales y adultos de cepillos (usuarios de
Colgate Plus, Reach y Oral-B) comprendidos entre 18 y 54 años de edad. Se les mostraron varios
anuncios impresos del producto y, a continuación, se les preguntó acerca de la probabilidad de que lo
adquirieran (en el Anexo 16 aparecen dichos anuncios). En el Anexo 17 se resumen los resultados de
las pruebas realizadas, y de ellos se deduce que la prevención de las dolencias en las encías era la
característica que mayor intención de compra generaba entre los consumidores que hicieron las
pruebas. Otra investigación de consumo, en la que se incluían pruebas de utilización del producto en
los domicilios, reveló que el 55% de los consumidores consideraba Precision muy diferente de los
cepillos que utilizaba normalmente, y el 77% de los mismos manifestó que Precision era mucho más
eficaz que su propio cepillo.

El diseño único de Precision podía eliminar más placa bacteriana de los dientes que el resto de los
cepillos con fuerte incidencia en el mercado. No obstante, este cepillo ofrecía un aspecto inusual y, a
veces, la primera impresión que los participantes en las pruebas tuvieron de él fue de carácter muy
diverso. Otro problema venía dado por el hecho de que la ventaja de una menor probabilidad de
dolencias en las encías como consecuencia de una mayor eliminación de placa era de difícil
traducción a un mensaje atrayente para todo el mundo, ya que pocos usuarios eran conscientes de la
posibilidad de tener dichas dolencias. Steinberg creía que Precision era el mejor cepillo para aquellas
personas conscientes de la importancia del aseo bucal, pero todavía estaba buscando la forma de
presentar estas ventajas.

Las investigaciones de consumo revelaron que, cuanto más se hablaba a los consumidores de
Precision y de su funcionamiento, mayor era el entusiasmo que éste generaba. Precision creaba una
sensación tan especial y distinta en la boca que a menudo los consumidores decían: «Puede realmente
notarse cómo actúa». Una vez probado, la intención de compra aumentaba enormemente, y Steinberg
concluyó que las muestras serían vitales para el éxito de Precision.

13
503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

El presupuesto de publicidad y promoción de los cepillos, que ascendía en 1992 a 24,1 millones de
dólares (de los cuales 9,6 millones correspondían a publicidad y 14,4 millones a promociones de
consumidores y vendedores), dio origen a un considerable debate. Algunos ejecutivos pensaban que
el presupuesto de 1993 debía continuar al mismo nivel que hasta entonces y como un porcentaje de
las ventas, distribuyéndose entre Classic, Plus y Precision. Otros, sin embargo, creían que el
presupuesto debía aumentarse sustancialmente con el fin de apoyar el lanzamiento de Precision sin
reducir lo presupuestado para Classic y Plus. Una de las propuestas que se hicieron para el
posicionamiento de nido de mercado de Precision consistía en aumentar el gasto total en 11,2
millones de dólares y asignar dicho aumento al lanzamiento de Precision. No obstante, Steinberg
creía que esa cantidad no sería suficiente para permitir a Precision alcanzar todo su potencial de
venta. Su propuesta para 1993 consistía en aumentar los gastos en un 80% y asignar el 75% de
publicidad a Precision y el 25% restante a Plus. Pero el director de producto de Colgate Plus, John
Phillips, argumentó que Plus era el producto más corriente de la línea de cepillos de dientes de CP y
que, si se lanzaba Precision, Plus iba a necesitar más apoyo y no menos. Argumentó asimismo que
continuar apoyando a Plus era esencial para defender su posición de mercado frente a la
competencia.

Con las promociones dirigidas al consumidor se planeó inducir la prueba del producto. Steinberg
estaba considerando varias posibilidades de promoción para respaldar el lanzamiento: regalar un
tubo de pasta Colgate de 5 onzas, cuyo precio de venta al por menor era de 1,89 dólares, con la
compra de cada cepillo Precision en los mercados fuertemente competitivos; y un descuento del 50%
(con el límite de 1 dólar) sobre todos los tubos de pasta Colgate junto con un cupón de 50 centavos
para los cepillos Precision en los mercados donde Colgate tenía una fuerte presencia. El coste de esta
promoción se estimó en 4 millones de dólares, y Steinberg creyó que debía utilizarse como parte del
programa de lanzamiento para la estrategia de posicionamiento amplio. El director de producto de
Colgate Plus urgió a llenar los almacenes de los comercios antes del lanzamiento de Precision ya que
no creía probable que las tiendas aceptaran comercializar dos cepillos de Colgate a la vez, pero
Steinberg pensaba que el lanzamiento de Precision permitiría a CP aumentar la cuota de publicidad y
presencia en los comercios de todos sus cepillos.

Otra táctica importante consistía en dar a los clientes muestras de cepillos a través de los dentistas,
ya que el respaldo de los profesionales se consideraba importante a la hora de establecer la
credibilidad de un nuevo cepillo. Steinberg creía que, con el posicionamiento de nicho de mercado,
podrían distribuirse 3 millones de cepillos Precision a través de los dentistas a lo largo del primer año
siguiente a su lanzamiento, mientras que con el posicionamiento como producto para todo el
mercado podrían distribuirse 8 millones.

Conclusión
Steinberg creía que Precision era algo más que un producto para abastecer un nicho en el mercado
o una simple ampliación de la gama de productos, y que las ventajas demostradas que éste ofrecía a
los usuarios suponían un importante avance tecnológico. Se planteaba preguntas acerca del
posicionamiento, la marca y la comunicación de Precision a los consumidores, así como acerca del
presupuesto de publicidad y promoción y su desglose. Steinberg debía elaborar un plan de marketing
y una cuenta de resultados previsional que permitieran a Precision alcanzar todo su potencial y que,
al mismo tiempo, fueran aceptables para Burton y sus colegas, particularmente para el director de
producto de Colgate Plus.

14
Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 1 Cuentas de resultados de los cepillos de Colgate-Palmolive (1989-1992) (en miles de

dólares y porcentaje)

1989 1990 1991 1992E

Ventas de unidades (en miles) 55.296 63.576 70.560 78.336

Ventas netas 43.854 100 57.240 100 77.001 100 91.611 100
Coste de las ventas 23.988 55 28.190 49 36.827 48 44.846 49
Total gastos generales fijos 4.429 11 6.304 11 10.007 13 11.423 12
Total gastos de publicidad
Medios de comunicación 3.667 8 6.988 12 8.761 11 9.623 11
Promociones para los consumidores 4.541 10 5.893 10 5.286 7 6.978 8
Promociones para los comercios 3.458 8 4.134 7 6.287 8 7.457 8
Beneficio de explotación 3.744 9 5.739 10 9.833 13 11.284 12

Fuente: Documentación de la empresa.

Anexo 2 Cronología de las innovaciones introducidas en los cepillos de dientes (en Estados Unidos)

Año Introducción de nuevos productos Característica principal

1950 Oral-B Classic Cabeza cuadrada tradicional

1977 Johnson & Johnson Reach Primer mango angulado
1985 Colgate Plus Primera cabeza en forma de diamante
1986 Lever Bros. Aim Mango ligeramente más largo
1988 Johnson & Johnson Prevent Cepillado con un ángulo de 45 grados
Colgate Plus Sensitive Gums Cerda más suave
1989 Pepsodent Cepillo como «artículo básico»
Oral-B Ultra Mango perfeccionado
1990 J & J Neon Reach Mango coloreado neón
Oral-B Art Series Cepillo cosmético
1991 Colgate Plus Angle Handle Forma de diamante y mango angulado
Colgate Plus Wild Ones Cepillo cosmético
J & J Advanced Reach Design Mango de goma antideslizante
Oral-B Indicator Cambio de color de la cerda
Aquafresh Flex Cuello del mango flexible
Pfizer Plax Ranura para el pulgar
1992 Crest Complete Cerda ondulada
Colgate Precision Cerda de triple acción

Fuente: Documentación de la empresa.

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503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Anexo 3 Factores que llevan a los consumidores a elegir una determinada marca

Razones principales para utilizar una determinada marca Porcentaje de usuarios

Se introduce cómodamente en la boca 63

Llega mejor que ningún otro a los lugares difíciles 52
La cerda tiene la suavidad adecuada 46
La cerda tiene la firmeza adecuada 36
Es el cepillo recomendado por mi dentista 35
Es una parte importante de mi régimen de aseo bucal 30

Fuente: Documentación de la empresa.

Nota: Los entrevistados podían probar muchos artículos.

Anexo 4 Precios de las marcas de cepillos en 1992 (en dólares)

Precio medio de venta

al por menor
Precio de lista Precio neto (canal de comercios
de fabricante de fabricante de alimentación)

Gran calidad

Oral-B Indicator 2,13 1,92 2,65

Oral-B Regular 1,85 1,78 2,51
Crest Complete 1,67 1,67 2,40
Reach Advanced 1,75 1,66 2,38
Aquafresh Flex 1,85 1,61 2,32

Profesional

Colgate Plus 1,42 1,35 2,00

Reach Regular 1,37 1,30 2,01
Pepsodent Prof. 1,20 1,08 1,88

Valor

Colgate Classic 0,69 0,69 1,22

Pepsodent Regular 0,91 0,48 1,25

Fuente: Documentación de la empresa.

Nota: El precio neto era el precio efectivo de venta del fabricante a los minoristas una vez aplicados varios descuentos.

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 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 5 Principales líneas de marcas de cepillos (agosto de 1992)

Número de referencias
Marca Adulto Infantil y juvenil
Colgate 28 8
Oral-B 16 5
Reach 14 4
Crest Complete 10 0
Aquafresh Flex 6 1
Lever 7 2
Plax 2 1

Total 83 21

Fuente: Documentación de la empresa.

Anexo 6 Cuotas de mercado en dólares y unidades de las principales marcas de cepillos (1989 - 1992E)

1989 1990 1991 1992E

Vol. Dólares Vol. Dólares Vol. Dólares Vol. Dólares
Marca (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
Colgate
Plus 12,0 12,6 13,7 15,2 16,9 18,5 17,3 18,5
Classic 8,5 6,6 8,1 6,2 6,4 4,9 4,9 2,9
Total 20,5 19,2 21,8 21,4 23,3 23,4 22,2 21,4

Oral-B
Oral-B Indicator 0 0 0 0 1 1,3 3,7 4,9
Total 24 31,7 24,5 32,6 23,1 30,7 19,8 26,2

J&J
Reach 18,1 20,5 18,2 20 17,8 20 15,2 15,8
Reach Advanced Design 0 0 0 0 0,7 0,9 4 5,2
Prevent 2,5 2,7 1,6 1,9 0,7 1,1 0,2 0,1
Total 20,6 23,2 19,8 21,9 19,2 22 19,4 21,1

Lever 10,5 10,4 9,8 9 7,2 6,6 5 4

Crest 0 0 0 0 0 0 2 2,6

Aquafresh 0 0 0 0 0,9 1,1 4,6 5,7

Butler n.d. n.d. n.d. n.d. 2 2,4 2 2,2

Private Label n.d. n.d. n.d. n.d. 11,2 5,9 11,5 6,1

Fuente: Documentación de la empresa.

Nota: n.d. = no disponible.

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 503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Anexo 7 Cuotas de mercado en dólares y unidades de las principales marcas de cepillos por por
tipos de canal (1991) (en porcentaje)

Alimentación Farmacias Grandes comercios

Vol. Dólares Vol. Dólares Vol. Dólares
Colgate
Plus 18,9 21,3 9,6 11,4 29,3 31,4
Classic 7,0 4,8 4,5 3,7 3,9 3,2
Total 25,9 26,1 14,1 15,1 33,2 34,6

Oral-B
Oral-B Indicator 0,9 1,1 1 1,5 0,7 0,9
Total 20,5 28,2 25,1 34,1 22,4 27,6

J&J
Reach 22,3 23,8 14,3 16,6 18,3 20,7
Reach Advanced Design 1,2 n.d. 0,3 0,4 0,3 0,4
Prevent 0,8 1,2 0,8 0,9 0,5 0,6
Total 23,2 25 15,1 17,5 18,8 21,4

Lever 9,1 8,9 5,8 5,6 6,3 7,4

Crest (mercado de prueba TX) 5,1 6,5 0 0 0 n.d.

Aquafresh 4,9 n.d. 0,4 0,5 0,3 0,5

Butler 1,3 2 3,5 6,6 0,5 0,9

Marca distribuidor 10,7 5,5 17,4 10,6 4,4 2,4

Fuente: Documentación de la empresa.

Anexo 8 Gastos de publicidad en medios de comunicación absolutos y relativos de los cepillos

principales (1991 - 1992E)

1991 1992E
Medios Cuota de voz Medios Cuota de voz
(mill. dólares) (porcentaje) (mill. dólares) (porcentaje)
Colgate Plus 7 19 8 15
Reach 15,5 42 17,1 31
Oral-B 10,2 27 11,2 20
Crest Complete 0,4 1 6,4 12
Aquafresh Flex 0,4 1 10 18
Pfizer Plax 2,3 6 2,2 4

Fuente: Documentación de la empresa.

18
Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 9 Estrategias publicitarias y televisivas y su aplicación para las marcas decepillos de la

competencia (1991)

Producto Mensaje Eslogan Aplicación

Crest Complete Cerda ondulada que «Sólo Crest podía hacer Comparación visual
permite llegar a los un cepillo tan completo.» entre Crest Complete
espacios interdentales y un utensilio dental.
(un 37% más que los
cepillos planos).

Aquafresh Flex Cuello flexible y suave «Para un aseo bucal suave.» Portavoz/demostración.
en la zona de las encías.

Advanced Nuevo diseño del «Diseño avanzado.» Presentación visual del

Design Reach cuello y mango. diseño del producto a
través de un personaje
de dibujos animados.

Oral-B Indicator Le dirá cuándo debe «La marca más utilizada Presentación realizada
cambiarlo. por los dentistas.» por testimonios.

Plax Especialmente diseñado «Nuevo cepillo Plax para Visualización

informatizada
para eliminar la placa. eliminar la placa bacteriana.» del diseño del producto.

Fuente: Documentación de la empresa.

19
503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Anexo 10 Publicidad televisiva de Colgate Plus: estrategias y aplicación (1985 - 1992)

Plataforma Aplicación
Años Situación de marketing de Colgate Eslogan

1985-1986 Primer cepillo con Cabeza única. Producto «Forma diseñada para
cabeza en forma Tono científico y técnico. caracterizado mantener sus dientes en
de diamante. Comodidad y eficacia. como un héroe. forma.»
Primer cepillo
profesional de una
empresa líder en
productos de aseo bucal.

1987-1990 Aim se introduce en Cabeza en forma de El cepillo de dibujos «Cepillo de aspecto

el mercado, aumentando diamante. animados «Odd inusual, mayor limpieza
la competencia. Evolución de la looking» se introduce y sensación de
La cuota de mercado de comodidad y eficacia. en el cuarto de baño. comodidad.»
Colgate Plus disminuye. Tono contemporáneo
más ligero.
Superioridad implícita.
Enfasis en las diferencias
visuales.

1991 Necesidad de estimular la La forma de diamante El cepillo «Odd looking» «Porque su sonrisa debe
publicidad de Colgate dada se adapta a la boca y sentado en una silla de durarle toda la vida.»
la larga duración de la elimina la placa de los dentista. Recomendación
campaña «Odd looking». lugares difíciles. implícita de los dentistas.

1992 Aumento de la Enfasis sobre la Presentación de la «En la lucha contra la

competencia y necesidad eliminación de la placa. expresión «Armado placa, es un Plus.»
de realizar una Mensaje de eficacia. hasta los dientes»
publicidad más incisiva. donde las cerdas del
cepillo son soldados.

Fuente: Documentación de la empresa.

Anexo 11 Gastos de publicidad y promoción para los cepillos de Colgate-Palmolive (1989 - 1992E)
(en miles de dólares y porcentaje)

1989 1990 1991 1992E

Medios de comunicacióna 3.667 31 6.988 41 8.761 43 9.623 40
Promociones para los consumidores 4.541 39 5.893 35 5.286 26 6.978 29
Promociones para los comercios 3.485 30 4.134 24 6.287 31 7.457 31
Total gastos de publicidad 11.693 100 17.015 100 20.334 100 24.058 100

Fuente: Documentación de la empresa.

a Se incluyen los gastos en medios de comunicación, los costes de producción y explotación, y la publicidad de los dentistas.

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 12 Soportes de exposición de los cepillos de Colgate en los puntos de venta

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 503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Anexo 13 Ventas de cepillos al por menor (1989 - 1992E)

1989 1990 1991 1992E

Unidades Dólares Unidades Dólares Unidades Dólares Unidades Dólares
(en miles y (mill. y (en miles y (mill. y (en miles y (mill. y (en miles y (mill. y
porcentaje) porcentaje) porcentaje) porcentaje) porcentaje) porcentaje) porcentaje) (porcentaje)

Comercios de alimentación 110 45 175 47 107 44 175 44 110 42 192 42 128 42 236 43
Farmacias 77 32 123 33 74 31 131 33 77 29 148 33 88 29 168 31
Grandes comercios 46 19 61 17 44 18 69 18 54 21 89 20 68 21 114 21
Ejército 4 2 5 1 5 2 5 1 5 2 5 1 5 2 6 1
«Club stores» 3 1 4 1 9 4 11 3 12 5 15 3 15 5 19 3
Otros 3 1 4 1 3 1 4 1 3 1 4 1 3 1 4 1

Fuente: Documentación de la empresa.

Anexo 14 Mercado de cepillos de los dentistas estadounidenses: cuotas de mercado de la

competencia (1991 - 1992E)

1991 1992E
Millones de Cuota de mercado Millones de Cuota de mercado
Marca (empresa matriz) dólares (porcentaje) dólares (porcentaje)

Oral-B (Gillette) 14,3 34,0 14,3 31,8

Butler (Sunstar) 8,5 20,2 8,5 18,9
Colgate (CP) 6,7 16,1 8,3 18,4
Reach (J & J) 4,0 9,5 4,0 8,9
Pycopy (Block) 3,4 8,1 3,4 7,6
Aquafresh Flex (Beecham) 0 0 0,4 0,9
Crest Complete (P & G) 0 0 0,8 1,7
Otros 5,1 12,1 5,4 11,9

Total 42,0 45,0

Fuente: Documentación de la empresa.

Nota: Aquafresh Flex y Crest Complete no se lanzaron hasta 1992.

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 15 Reproducciones del cepillo Colgate Precision

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503-S10 Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision»

Anexo 16 Anuncios utilizados en las pruebas de concepto realizadas a los consumidores

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Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precision» 503-S10

Anexo 17 Resumen de los resultados de las pruebas de concepto realizadas a los consumidores (en
porcentaje)

Prueba de concepto 1
Eliminación Encías Lugares
de placa más sanas difíciles

Probablemente lo compraría 69 68 66
Lo compraría seguro 15 15 10

Prueba de concepto 2
35% más de
eliminación de placa. 35% de Prevención de
Prevención de las eliminación las dolencias Percepción de
dolencias de las encías de placa de las encías la diferencia

Probablemente lo compraría 80 71 74 68
Lo compraría seguro 19 19 18 14

Prueba de concepto 3
Dolencia de
las encías/ Sólo dolencias Mensaje de Lugares
Sustitución de las encías sustitución difíciles

Probablemente lo compraría 63 72 62 66
Lo compraría seguro 13 16 11 14

Prueba de concepto 4
Ausencia de precio. 20% más caro que Oral-B.
Prevención de las Prevención de las
dolencias de las encías dolencias de las encías

Probablemente lo compraría 87 61
Lo compraría seguro 29 19

Fuente: Documentación de la empresa.

Nota: «Lo compraría seguro» es un subconjunto de «Probablemente lo compraría».

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