TABLA DE CONTENIDO

NÚMERO
SL.
CAPÍTULOS DE
No.
PÁGINA
1 UNA VISIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA

1.1 Breve historia de la industria

1.2 Proceso de Negocio de la Industria

1.3 Oferta y demanda del mercado – Contribución al PIB –

Generación de ingresos
1.4 Nivel y tipo de competencia: empresas que operan en
la industria

1.5 Estrategias de precios en la industria

1.6 Desempeño industrial Base global, nacional y regional

1.7 Perspectivas y Desafíos de la Industria

2 PERFIL DE LA EMPRESA
2.1 Breve Historia de la Organización y Junta Directiva
actual / Organigrama
2.2 Declaración de misión/visión y política de calidad
seguida/certificación de calidad obtenida
2.3 Proceso de negocio de la organización – Perfil del
producto
2.4 Clientes de la Organización – Nivel de Operaciones
(Global/Nacional/regional)

2.5 Competidores de la Empresa

2.6 Estrategias: negocios, precios y gestión

2.7 Actividades de RSE

2.8 Exportar/Importar
 2.9 Colaboraciones y planes de expansión

2.10 Análisis FODA de la Empresa

2.11 Organigrama

3 DISCUSIÓN
3.1 Revisión de la literatura –sobre cualquier tema de
RRHH/Marketing/Finanzas

3.2 Evaluación objetiva de la empresa y la industria

3.3 Evaluación objetiva de la literatura recopilada sobre

los temas respectivos en Recursos
Humanos/Marketing/Finanzas, etc.
3.4 Aportaciones del estudiante.
(Si es posible, los datos primarios podrían garantizarse
mediante entrevistas telefónicas/en línea/cuestionarios a
través de formularios de Google).

4 CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 CAPÍTULO 1
UNA VISIÓN GENERAL DE
LA INDUSTRIA
1. UNA VISIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA DE LA VESTIMENTA Y
EL CALZADO

1.1 BREVE HISTORIA DE LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN Y EL CALZADO.

Industria de prendas de vestir y calzado, también denominada industria de prendas
de vestir y afines, industrias de prendas de vestir o industrias de artículos textiles,
fá bricas y fá bricas que producen prendas de vestir exteriores, ropa interior,
sombreros, calzado, cinturones, carteras, equipaje, guantes, bufandas, corbatas y
artículos textiles para el hogar como como cortinas, ropa de cama y fundas. Se
utilizan las mismas materias primas y equipos para crear estos diferentes productos
finales.
A finales de la Edad de Piedra, los europeos del norte confeccionaban prendas de
pieles de animales cosidas con correas de cuero. Se hicieron agujeros en la piel y se
pasó una tanga con un instrumento como un ganchillo. En el sur de Europa, finas
agujas de hueso de la misma época indican que ya se cosían prendas de vestir. El
tejido y el bordado se desarrollaron en las antiguas civilizaciones del Medio Oriente.
El equipo utilizado en la confecció n de ropa siguió siendo simple y siempre estuvo a
la zaga del desarrollo de las técnicas de hilado y tejido. Un avance importante se
produjo en la Edad Media, cuando se introdujeron las agujas de hierro en Europa.

Todas las operaciones continuaron realizá ndose a mano hasta que la producció n
industrial de telas fue posible gracias a la invenció n, en el siglo XVIII, de maquinaria
para hilar y tejer impulsada por el pie y el agua. Este desarrollo, a su vez, estimuló la
invenció n de la má quina de coser. Después de varios intentos, en 1830 Barthélemy
Thimonnier de París patentó una má quina prá ctica, que produjo 80 má quinas para
fabricar uniformes militares. Las má quinas de Thimonnier, sin embargo, fueron
destruidas por una turba de sastres que temían el desempleo. El diseñ o de
Thimonnier utilizó un hilo; un estadounidense, Elias Howe, lo mejoró
significativamente con una má quina de pespunte que usaba dos hilos, una aguja y
una lanzadera. Aunque patentado allí, no fue aceptado en Estados Unidos; Howe lo
llevó a Inglaterra, donde vendió parte de sus derechos de patente. Las objeciones de
los sastres y costureras estadounidenses fueron superadas por una má quina
diseñ ada en 1851 por Isaac M. Singer de Pittstown, Nueva York. Cuando se introdujo
la má quina de coser por primera vez, se usaba só lo para costuras simples; las
operaciones de costura má s complejas todavía se realizaban con una aguja manual.
Las má quinas anteriores a las de Singer eran accionadas manualmente, pero Singer
rá pidamente popularizó las má quinas accionadas con los pies. Antes de la segunda
mitad del siglo XIX, las secciones de tela o cuero de la ropa y el calzado se cortaban
con tijeras o con un cuchillo corto con un mango de aproximadamente 5 pulgadas
(13,5 cm) de largo y una hoja có nica de 3 pulgadas. Todo el prensado, ya sea el
prensado terminado o el prensado inferior (entre operaciones de costura), continuó
realizá ndose con la plancha manual calentada en la estufa. La plancha y la aguja de
hierro (má s tarde acero) fueron durante mucho tiempo los ú nicos avances
importantes en la confecció n de ropa y calzado desde la antigü edad. Los sastres y
modistas utilizaban agujas de mano, tijeras, cuchillos cortos y planchas. El calzado se
fabricaba con agujas de mano, punzones curvos, agujas curvas, pinzas, piedra de
regazo y martillos.
Durante muchos añ os, la má quina de coser fue la ú nica má quina utilizada en la
industria de la confecció n. El siguiente gran avance fue la introducció n en Inglaterra
en 1860 de la má quina de cuchilla de cinta, que cortaba varios espesores de tela a la
vez. Fue inventado por John Barran de Leeds, el fundador de la industria textil de
Leeds, quien sustituyó el filo de un cuchillo por el filo de una sierra de una má quina
para trabajar la madera. El aumento de la productividad de corte resultante motivó
el desarrollo de má quinas esparcidoras para extender tela a partir de pernos largos
en capas compuestas por cientos de capas de tela. La altura y el nú mero de tendido
dependían del espesor y la densidad de la tela, así como de la altura de corte de la
cuchilla y la potencia de la má quina cortadora. Las primeras má quinas esparcidoras
de finales de la década de 1890, a menudo construidas de madera, transportaban
telas en forma de pernos o de libros mientras los trabajadores impulsaban las
má quinas esparcidoras manualmente y alineaban las capas superpuestas
verticalmente sobre la mesa de corte, haciendo así que el corte quedara plano.
Aunque la mayoría de las primeras má quinas funcionaban con sus ruedas de soporte
girando sobre la mesa de corte, en algunas má quinas las ruedas se desplazaban
sobre el suelo.

1.2 PROCESO DE FABRICACIÓN DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO Y CALZADO

Se utilizan muchas secuencias diferentes de los tres procesos principales: cortar,
coser y prensar. La secuencia exacta depende de las materias primas de la prenda, el
equipo de procesamiento, el diseñ o de la prenda y las especificaciones de calidad. Se
utilizan otros cinco procesos para ensamblar, decorar y terminar los componentes
de la prenda terminada: hornear o curar, cementar, fusionar, moldear y remachar,
incluidos ojales y clavados.
Proceso de corte:
Cortar implica tres operaciones bá sicas: hacer el marcador, extender la tela y cortar
la tela extendida en las secciones marcadas. El marcador, o corte, es la disposició n de
patrones sobre las telas extendidas. Cuando se cortan pieles, la longitud de
colocació n es el tamañ o de la piel; Muchas pieles se cortan en capas individuales. Los
tramos cortos se extienden a mano, pero los tramos grandes, hechos con grandes
pernos de material, varían en longitud hasta má s de 100 pies (30 metros) y alturas
que contienen cientos de capas y deben esparcirse con má quinas esparcidoras
mó viles. Los esparcidores estacionarios se utilizan para lotes de muestra pequeñ os.
Las má quinas esparcidoras manuales y semiautomá ticas se impulsan manualmente
sobre la longitud tendida a medida que la má quina alimenta la capa de tela sobre la
mesa de corte. Algunas má quinas doblan las capas sucesivas a medida que se
extiende la tela; otros tienen dispositivos giratorios que permiten propagaciones
unidireccionales. Las capas se pueden extender con todas las capas de tela
orientadas en una direcció n o con capas sucesivas enfrentadas entre sí en
extensiones cara a cara. Los esparcidores de plataforma giratoria se introdujeron en
1920, los esparcidores cara a cara en 1938 y las má quinas esparcidoras eléctricas
que extendían un perno completo automá ticamente sin atenció n manual en 1946. En
1950, se inventaron las hojas de corte para cortar la capa en cada extremo de la capa
a medida que se extendía. Estos esparcidores de corte son automá ticos. Los
controles de borde de ojo eléctrico para la superposició n precisa de capas
estuvieron disponibles en má quinas automá ticas en 1962. En 1969 se introdujeron
los esparcidores automá ticos a cuestas, que llevan un segundo perno que se extiende
tan pronto como el primer perno está colocado.

El marcador se superpone sobre la disposició n completa. Los marcadores está n

hechos de uno de tres materiales: la tela que se está cortando, un fieltro econó mico
de tela tipo muselina o uno de varios papeles. Cuando se utiliza papel con un bajo
coeficiente de fricció n, el marcador se fija al soporte mediante grapado o decapado
adhesivo por las dos caras. Los papeles con un adhesivo en un lado se pueden sellar
térmicamente a una tela y se usan comú nmente con prendas de lana o telas suaves.
Las má quinas de fotomarcado se utilizan para duplicar marcadores de papel de uso
frecuente. Muchos marcadores se fabrican primero en miniatura, con patrones
precisos reducidos para determinar el diseñ o ó ptimo para un mínimo de yardas;
Luego, el marcador en miniatura ó ptimo se utiliza como guía para hacer el marcador
de corte a escala real. Algunos equipos automatizados son capaces de hacer el
patró n graduado y colocarlo sobre la tela para minimizar el desperdicio. Una
má quina pulverizadora, que pulveriza toda la longitud de la capa alrededor del
patró n, elimina la necesidad de marcar manualmente. Hay seis tipos de má quinas
disponibles para picar o cortar una capa en las partes componentes del marcador:
má quinas de cuchillas giratorias; má quinas verticales de cuchillas recíprocas;
cuchillos de cinta, similares a las sierras de cinta; troqueles o prensas de vigas;
sistemas de corte automá ticos computarizados con cuchillas rectas; y má quinas
automá ticas de corte por rayo lá ser computarizadas.
Producció n de costura:
La ropa, el calzado y las industrias afines se conocen como el comercio de agujas
porque la costura es el principal proceso de ensamblaje y decoració n utilizado.
Algunos artículos, como impermeables y calzado de plá stico, se ensamblan y
decoran mediante fusió n, pero só lo una pequeñ a fracció n de las prendas se
produjeron completamente mediante fusió n, cementació n o fundició n en molde. Se
han fabricado má s de 10.000 modelos diferentes de má quinas de coser industriales.
La mayoría se producen en Gran Bretañ a, Alemania, Italia, Japó n y Estados Unidos.
Las má quinas de coser se clasifican segú n el tipo de puntada y el tipo de base (la
forma del marco de la má quina). Las siete camas bá sicas, o marcos, son de
plataforma, de plataforma elevada, de poste, de cilindro, sin brazo, vertical cerrada y
vertical abierta. El tipo de cama está determinado por la forma en que la tela pasa
por la má quina mientras se cose. En cuanto al control operativo, existen cuatro
categorías, todas ellas de accionamiento eléctrico: de ritmo manual, de ciclo
automá tico con carga y extracció n manual, totalmente automá tica y automatizada.
Plisado:
El plisado es el proceso de poner un diseñ o de pliegues en la tela. Acordeó n, lateral,
caja, invertido, sunburst, air-tuck, Van Dyke y cristal son términos comerciales para
algunos diseñ os de pliegues. El plisado se logra a má quina o mediante el uso de
patrones de pliegues de papel entrelazados. Las má quinas plisadoras tienen
cuchillas o superficies giratorias en forma de engranajes que arrugan la tela cuando
pasa entre dos mangles giratorios calentados, fijando los pliegues.
Se pueden utilizar má quinas para plisar secciones de prendas de vestir cortadas
específicas o trozos de tela que luego se cortan después de plisarlas en secciones de
prendas. En el plisado de patrones, la secció n de la prenda o el largo de la tela se
intercala entre dos capas de papel plegadas complementariamente que dan forma a
la tela con el diseñ o de pliegue deseado. Este trío de pliegues se inserta en una
cá mara de vapor o autoclave durante un período de tiempo determinado,
dependiendo de las características del tejido y la durabilidad del pliegue deseada.
Arrugado:
Las má quinas plegadoras se diferencian de las má quinas plegadoras en que doblan
los bordes de las secciones de la prenda y configuran el pliegue como ayuda para
operaciones tales como coser los bordes de cuellos, puñ os y bolsillos de parche. El
plegado reduce el tiempo necesario para colocar la secció n plegada durante la
costura.
Destrozando:
Destrozar es el proceso de presionar una prenda o secció n entre dos superficies
cilíndricas calentadas.
Bloqueo:
El bloqueo consiste en abarcar una forma, bloque o troquel con la prenda con
precisió n ceñ ida. El artículo se bloquea o presiona superponiendo una forma de
prensado complementaria que intercala la prenda o secció n conformada entre los
bloques entrelazados. Este proceso se utiliza para artículos como sombreros, cuellos,
puñ os y mangas.
Curado :
El curado consiste en hornear una prenda o una secció n de la prenda en una cá mara
calentada para fijar los pliegues en la tela de forma permanente o para descomponer
los medios auxiliares utilizados como ayuda para la costura. Por ejemplo, el curado
fija permanentemente los pliegues previamente planchados en determinadas
prendas de planchado permanente, planchado duradero y prendas de lavado y uso.
El curado descompone el material de soporte utilizado para facilitar el bordado en
determinadas prendas bordadas.
Fundició n:
La fundició n consiste en elaborar una prenda o secció n de prenda vertiendo un
fluido o polvo en un molde que forma la prenda o secció n cuando el fluido o polvo se
evapora o solidifica.

Procesos especiales de calzado:

El calzado se puede clasificar segú n la secció n del pie que cubre y có mo se sujeta:
sandalias, slip-ons, oxfords, zapatos con sujeció n al tobillo y botas. El término zapato
se refiere al calzado exclusivo de sandalias y botas. Las sandalias cubren só lo la
planta y se sujetan al pie mediante correas. Los zapatos sin cordones cubren la suela,
el empeine y pueden cubrir o no todo el taló n; Los estilos incluyen zapatos de tacó n
y mocasines. Los Oxford cubren la planta, el empeine y el taló n y tienen cierres como
cordones, correas, hebillas, botones o elá sticos para sujetar el zapato al pie. Los
zapatos con tobillera cubren la planta, el empeine, el taló n y el tobillo y aseguran el
zapato al pie con un dispositivo de cierre; el chukka es un estilo que soporta el
tobillo. Las botas cubren el pie desde la suela hasta varias alturas por encima del
tobillo: altura de la espinilla, longitud de la pantorrilla, longitud de la rodilla y
longitud de la cadera. Se pueden usar o no cierres, dependiendo del grado de ajuste
deseado. La mayoría de las fá bricas de calzado que producen calzado de vestir, de
juego y de trabajo en categorías sin cordones, Oxford, con soporte para tobillos y
botas de cuero o sintéticos que simulan cuero tienen ocho departamentos de
procesamiento: (1) corte; (2) costura, que cose la secció n superior por encima de la
suela; (3) herraje original, que prepara la secció n de suela; (4) horma, que une la
pala y su forro a una forma de pie de madera, la horma, para ensamblar la secció n de
suela a la pala; (5) fondo, que une la suela a la parte superior; (6) escora, que une y
da forma a la parte inferior del taló n hasta darle su forma final; (7) acabado, que
incluye pulir, extraer las hormas, estampar la marca y el nombre del zapato en la
suela, insertar taloneras y plantillas e inspeccionar el interior del zapato; y (8)
arbolado, que incluye colocar cordones, lazos y hebillas y limpieza e inspecció n
finales.

1.3 OFERTA Y DEMANDA DEL MERCADO – CONTRIBUCIÓN AL PIB –

GENERACIÓN DE INGRESOS

Oferta y demanda de marketing

Se prevé que el valor del mercado mundial de prendas de vestir crezca de 1,5
billones de dó lares estadounidenses en 2020 a alrededor de 2,25 billones de dó lares
en 2025, lo que demuestra que la demanda de ropa y calzado está aumentando en
todo el mundo. Se espera que la distribució n regional de la participació n de la
demanda de prendas de vestir se mantenga prá cticamente constante entre 2015 y
2020, aunque la regió n de Asia Pacífico tuvo el mayor nivel de crecimiento con un
cuatro por ciento. Los tres mercados de prendas de vestir má s grandes del mundo
son Estados Unidos, China y Japó n en orden descendente.
Hay cuatro categorías principales de productos para el mercado de prendas de vestir
y calzado: ropa de mujer, ropa de hombre, ropa deportiva y ropa infantil. La ropa de
mujer fue la categoría de indumentaria má s vendida en el mundo. Só lo Estados
Unidos generó 187 mil millones de dó lares en ventas de ropa femenina y alrededor
de 86 mil millones de dó lares en ventas de ropa masculina. Otra categoría
importante con un alto nivel de crecimiento es el mercado de ropa deportiva, que en
2020 estaba valorado en unos 185.200 millones de dó lares. El denim, un elemento
bá sico clá sico del guardarropa informal, se está volviendo cada vez má s popular en
todo tipo de prendas.
Aunque existen innumerables minoristas de ropa en todo el mundo, tanto grandes
como pequeñ os, las empresas má s grandes controlan la mayor parte del mercado.
Los tres minoristas de ropa y calzado con mayores ventas fueron TJX Companies,
Inditex y H&M. En términos de ropa informal, The Gap, Inc. fue el minorista con
mayores ventas, segú n el valor de las ventas. La ropa de lujo, por otro lado, estuvo
liderada en ventas por LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SE, un enorme
conglomerado francés de artículos de lujo. En términos de marcas individuales,
algunas de las marcas má s valiosas del mundo incluyen Nike, GUCCI y Adidas. La
industria de la ropa y el calzado es amplia y comprende muchas categorías de
productos, desde opciones bá sicas hasta opciones de lujo. El mercado puede ser
impredecible y estar sujeto a cambios en el diseñ o, la demanda de los consumidores
y estrategias cambiantes de venta minorista. En los ú ltimos añ os, también se han
producido cambios en la diná mica de la industria de fabricació n de prendas de
vestir, y muchas empresas han optado por subcontratar la producció n a lugares má s
baratos en todo el mundo. Como resultado, países como China, Bangladesh, Turquía,
India y Camboya se encuentran ahora entre los principales exportadores de prendas
de vestir.

Contribució n al PIB
La industria del calzado aporta alrededor del 2% del PIB de la India. El sector
emplea a má s de 2,5 millones de personas y tiene potencial para crear 2 millones de
puestos de trabajo en los pró ximos 5 añ os. El Gobierno de la India ha permitido el
100 por ciento de inversió n extranjera directa (IED) en el sector. La industria del
curtido ha adoptado sistemas de descarga cero de líquidos (ZLD) para cumplir con
las regulaciones ambientales. Como medida para impulsar la fabricació n en el
segmento del calzado de cuero, los impuestos especiales se han reducido del 12% al
6% para el calzado que cueste entre 500 y 1.000 INR. CII cuenta con un Comité
Nacional del Cuero, Calzado y Productos de Cuero que cuenta con representació n de
las principales empresas de cuero, calzado y productos de cuero y partes interesadas
clave asociadas con el sector. El tamañ o del mercado mundial del calzado está
valorado en 365,5 mil millones de dó lares en 2020 y se estima que alcanzará los
530,3 mil millones de dó lares en 2027 con una tasa de crecimiento anual compuesta
(CAGR) del 5,5 por ciento de 2020 a 2027. El mercado mundial del calzado está
segmentado por tipo, material, usuarios finales, canal de distribució n y regió n. Por
tipo, el mercado se clasifica en deportivo y no deportivo. Dependiendo del material,
se divide en cuero y no cuero. Segú n el canal de distribució n, se clasifica en
hipermercado/supermercado, tiendas especializadas, puntos de venta de marcas,
canales de venta online y otros. En representació n del mundo desarrollado, Estados
Unidos mantendrá un impulso de crecimiento del 1,8%. Dentro de Europa, que sigue
siendo un elemento importante de la economía mundial, Alemania añ adirá má s de
2.400 millones de dó lares al tamañ o y la influencia de la regió n en los pró ximos
cinco o seis añ os. Má s de 1.800 millones de dó lares de demanda proyectada en la
regió n provendrá n de los mercados del resto de Europa. En Japó n, Casual alcanzará
un tamañ o de mercado de 11.100 millones de dó lares al cierre del período de
aná lisis. Como segunda economía má s grande del mundo y el nuevo factor de
cambio en los mercados globales, China exhibe el potencial de crecer un 3,5% en los
pró ximos dos añ os y agregar aproximadamente 17.200 millones de dó lares en
términos de oportunidades abordables para las empresas aspirantes y sus astutos
líderes. Estos y muchos má s datos cuantitativos importantes para garantizar la
calidad de las decisiones estratégicas, ya sea la entrada a nuevos mercados o la
asignació n de recursos dentro de una cartera, se presentan en grá ficos visualmente
ricos. Varios factores macroeconó micos y fuerzas del mercado interno dará n forma
al crecimiento y desarrollo de los patrones de demanda en los países emergentes de
Asia-Pacífico, América Latina y Medio Oriente.
Todos los puntos de vista de investigació n presentados se basan en compromisos
validados de personas influyentes en el mercado, cuyas opiniones reemplazan todas
las demá s metodologías de investigació n. La industria textil y de confecció n en la
India tiene fortalezas en toda la cadena de valor, desde fibras, hilados y tejidos hasta
prendas de vestir. Está muy diversificado con una amplia gama de segmentos que
van desde productos de telar manual tradicional, artesanías, productos de lana y
seda hasta la industria textil organizada. La industria textil organizada se caracteriza
por el uso de tecnología intensiva en capital para la producció n en masa de
productos textiles e incluye el hilado, el tejido, el procesamiento y la fabricació n de
prendas de vestir.
La industria nacional de textiles y prendas de vestir ascendió a 140 mil millones de
dó lares en 2018 (incluida la artesanía), de los cuales 100 mil millones de dó lares se
consumieron en el país, mientras que la parte restante, por valor de 40 mil millones
de dó lares, se exportó al mercado mundial.
Ademá s, el consumo interno de 100 mil millones de dó lares se dividió en prendas de
vestir con 74 mil millones de dó lares, textiles técnicos con 19 mil millones de
dó lares y muebles para el hogar con 7 mil millones de dó lares. Mientras que las
exportaciones comprendían exportaciones textiles por 20.500 millones de dó lares,
exportaciones de prendas de vestir por 16.100 millones de dó lares y telares
manuales por 3.800 millones de dó lares.
1.4 Nivel y tipo de competencia: empresas que operan en la industria
La competencia mundial en prendas de vestir y calzado, si bien ya es dura, se está
intensificando a medida que la industria, a pesar de su fragmentació n, está cada vez
má s impulsada por grandes empresas y minoristas que se benefician de economías
de escala, operaciones comerciales optimizadas, cadenas de suministro eficientes y
aná lisis de big data. Este informe tiene como objetivo arrojar luz sobre có mo estas
fuerzas impulsoras está n influyendo en el comportamiento y la demanda del
consumidor, y qué estrategias está n siguiendo las empresas de indumentaria y
calzado para seguir siendo competitivas. La Industria del Calzado es una industria
madura; está formado por gigantes como Nike, Reebok y Puma, por un lado, y
millones de pequeñ os minoristas del sector no organizado, por el otro. Esta
industria presenta un sinfín de observaciones interesantes: hay segmentos
altamente especializados donde el rendimiento es la fuerza impulsora, como las
zapatillas para correr, las de baloncesto y las de fú tbol. Pero para algunos, la
prioridad es un zapato muy "de moda". Por lo tanto, la industria se encuentra en una
fase creativa en la que el rendimiento y la moda se han fusionado para crear un
nuevo híbrido, llamado segmento de estilo de vida. La competencia en esta industria
no tiene nada que ver con el precio, al menos para los jugadores legendarios
establecidos como Nike y Adidas. Compiten por la participació n en la mente del
cliente y aspectos como campañ as de marketing, embajadores de marca,
proliferació n de productos y marca, significan éxito. La permanencia de la marca es
alta una vez que un cliente ha experimentado una marca y ha quedado satisfecho, lo
que indica que la permanencia en los precios es menor, lo que también se debe a los
estilos de vida acomodados, la prosperidad y el creciente poder adquisitivo del
cliente actual.
Nike y Adidas son los dos gigantes de la industria actual. Nike es el líder mundial con
un seguidor cercano como Adidas y Reebok combinados (después de la adquisició n
de Reebok por parte de Adidas en 2006).
Empresas que operan en la industria de la confecció n y el calzado.
 Nike.
 PUMA.
 Debajo de la armadura.
 Nuevo equilibrio.
 ASICS.
 fila

1.5 ESTRATEGIAS DE PRECIOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN Y EL

CALZADO
Las empresas fijan los precios de sus productos con el fin de alcanzar objetivos
específicos. Considere los siguientes ejemplos:
En 2014, Nike inició una nueva estrategia de precios. La empresa determinó a partir
de un aná lisis de mercado que sus clientes apreciaban el valor que aportaba la
marca, lo que significaba que podía cobrar un precio má s alto por sus productos.
Nike comenzó a aumentar sus precios entre un 4 y un 5 por ciento al añ o. La
comprensió n de Nike del valor para el cliente le permitió aumentar los precios y
lograr los objetivos de crecimiento de la empresa, aumentando las ventas de calzado
deportivo en Estados Unidos en 168 millones de dó lares en un añ o. No sorprende
que el precio de los productos tenga un gran efecto en los objetivos de la empresa.
(Recordará que los objetivos son esencialmente las metas comerciales de una
empresa). La fijació n de precios se puede utilizar estratégicamente para ajustar el
desempeñ o para cumplir con los objetivos de ingresos o ganancias, como en el
ejemplo de Nike anterior. O, como muestra el ejemplo de la industria aérea, la
fijació n de precios también puede tener efectos no deseados o adversos sobre los
objetivos de una empresa. El precio del producto afectará cada uno de los objetivos
siguientes:
 Objetivo de ganancias: por ejemplo, "Aumentar la ganancia neta en 2016 en un 5
por ciento"
 Objetivo competitivo: por ejemplo, "captar el 30 por ciento de la participació n de
mercado en la categoría de producto".
 Objetivo del cliente: por ejemplo, "Aumentar la retenció n de clientes"
Por supuesto, a largo plazo, ninguna empresa puede decir realmente: “No nos
importan las ganancias. Estamos fijando precios para vencer a los competidores”. La
empresa tampoco puede centrarse só lo en las ganancias e ignorar có mo ofrece valor
al cliente. Por esta razó n, los especialistas en marketing hablan de la “orientació n” de
una empresa en materia de precios. La orientació n describe la importancia relativa
de un factor en comparació n con los demá s. Todas las empresas deben considerar el
valor para el cliente al fijar sus precios, pero algunas tienen una orientació n hacia las
ganancias. A esto lo llamaríamos fijació n de precios orientada a las ganancias.
Precios orientados a las ganancias
La fijació n de precios orientada a las ganancias pone énfasis en las finanzas del
producto y del negocio. La ganancia de una empresa es el dinero que queda después
de cubrir todos los costos. En otras palabras, beneficio = ingresos – costes. En la
fijació n de precios orientada a las ganancias, el precio por producto se fija por
encima del costo total de producció n y venta de cada producto para garantizar que
la empresa obtenga una ganancia con cada venta.
El beneficio de fijar precios orientados a las ganancias es obvio: la empresa tiene
garantizada una ganancia por cada venta.
Sin embargo, esta estrategia conlleva riesgos reales. Si un competidor tiene costos
má s bajos, fá cilmente puede rebajar los precios y robar participació n de mercado.
Incluso si un competidor no tiene costos má s bajos, podría elegir una estrategia de
precios má s agresiva para ganar impulso en el mercado.
Ademá s, a los clientes realmente no les importan los costos de la empresa. El precio
es un componente de la ecuació n del valor, pero si el producto no ofrece valor, será
difícil generar ventas.
Por ú ltimo, la fijació n de precios orientada a las ganancias suele ser una estrategia
difícil de lograr para los especialistas en marketing, porque limita la flexibilidad. Si el
precio es demasiado alto, entonces el especialista en marketing tiene que ajustar
otros aspectos de la mezcla de marketing para crear má s valor. Si el especialista en
marketing invierte en las otras tres P (por ejemplo, mejorando el producto,
aumentando la promoció n o añ adiendo canales de distribució n), esa inversió n
probablemente requerirá un presupuesto adicional, lo que aumentará aú n má s el
precio.
Es bastante está ndar que los minoristas utilicen algunos precios orientados a las
ganancias (aplicando un margen está ndar sobre los precios mayoristas de los
productos, por ejemplo), pero rara vez es su ú nica estrategia. Los minoristas
exitosos también ajustará n los precios de algunos o todos los productos para
aumentar el valor que ofrecen a los clientes.
Precios orientados a la competencia
A veces los precios se fijan casi por completo segú n los precios de la competencia.
Una empresa simplemente copia la estrategia de precios de la competencia o busca
utilizar el precio como una de las características que diferencian el producto. Eso
podría significar ponerle un precio má s alto al producto que a los productos de la
competencia, para indicar que la empresa cree que ofrece mayor valor, o má s bajo
que el de los productos de la competencia para ser una solució n de bajo precio.
Esta es una forma bastante sencilla de fijar precios, especialmente con productos
cuya informació n de precios se recopila y compara fá cilmente. Sin embargo, al igual
que los precios orientados a las ganancias, conlleva algunos riesgos. La fijació n de
precios orientada a la competencia no tiene en cuenta plenamente el valor del
producto para el cliente frente al valor de los productos competitivos. Como
resultado, el precio del producto podría ser demasiado bajo para el valor que ofrece,
o demasiado alto.
Como ilustra el ejemplo de las aerolíneas, la fijació n de precios orientada a la
competencia puede contribuir a una diná mica de mercado difícil. Si los actores de un
mercado compiten exclusivamente en precio, erosionará n sus ganancias y, con el
tiempo, limitará n su capacidad de agregar valor a los productos.

Precios orientados al cliente

La fijació n de precios orientada al cliente también se conoce como fijació n de precios
orientada al valor. Dada la centralidad del cliente en una orientació n de marketing
(¡y este curso de marketing!), no sorprenderá que la fijació n de precios orientada al
cliente sea el enfoque de fijació n de precios recomendado porque se centra en
proporcionar valor al cliente. La fijació n de precios orientada al cliente analiza la
ecuació n precio-valor completa y establece el precio que equilibra el valor. La
empresa busca cobrar el precio má s alto que respalde el valor recibido por el cliente.
La fijació n de precios orientada al cliente requiere un aná lisis del cliente y del
mercado. La empresa debe comprender la personalidad del comprador, el valor que
busca el comprador y el grado en que el producto satisface las necesidades del
cliente. El aná lisis de mercado muestra precios competitivos pero también precios
de sustitutos. En un intento por incluir la voz del cliente en las decisiones sobre
precios, muchas empresas realizan investigaciones de mercado primarias con los
clientes objetivo. Sin embargo, es difícil elaborar preguntas para llegar a las
percepciones de valor del cliente, por lo que los especialistas en marketing a
menudo recurren a algo llamado medidor de sensibilidad al precio de Van
Westerndorp. Este método utiliza las siguientes cuatro preguntas para comprender
las percepciones de los clientes sobre los precios:
1. ¿A qué precio consideraría que el producto es tan caro que
¿No consideras comprarlo? (Muy caro)
1. ¿A qué precio consideraría que el producto tiene un precio tan bajo que sentiría
que la calidad no podría ser muy buena? (Demasiado barato)
2. ¿A qué precio consideraría que el producto empieza a encarecerse, de manera
que no está descartado, pero habría que pensar un poco en comprarlo?
(Caro/Lado alto)
3. ¿A qué precio consideraría que el producto es una ganga, una excelente compra
por su dinero? (Barato/Buen valor)
Cada una de estas preguntas se refiere a la perspectiva del cliente sobre el valor del
producto, siendo el precio un componente de la ecuació n de valor.

1.6 Desempeño industrial Base global, nacional y regional

1.7 PERSPECTIVAS Y DESAFÍOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN Y EL
CALZADO
PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO Y CALZADO
 Las perspectivas de la industria está n estrechamente ligadas al poder adquisitivo
de los consumidores, que ahora parecen bastante confiados. Un mercado laboral
só lido y niveles de ingresos crecientes está n allanando el camino para un mayor
gasto. Si bien la indumentaria es el segmento central de la industria, la creciente
popularidad de las actividades físicas está impulsando la necesidad de calzado
adecuado. La rá pida innovació n de productos juega un papel crucial en el
impulso de las ventas. Los constantes esfuerzos de las empresas por introducir
nuevos estilos les permiten recurrir al precio completo, en lugar de rebajas, lo
que a su vez ayuda a impulsar los ingresos. En particular, las ventas en tiendas de
ropa y accesorios aumentaron un 1,6% de forma secuencial durante el mes de
diciembre de 2019.
 Los participantes de la industria está n desempeñ ando roles duales en las tiendas
y en línea con la evolució n de los patrones de compra de los consumidores.
Ademá s de actualizarse digitalmente, las empresas está n creando productos
ú nicos y mejores ofertas. Algunas de las empresas incluso está n probando
servicios de suscripció n o alquiler para sus ofertas. Una vez má s, la creciente
popularidad de la ropa y los accesorios de segunda mano está persuadiendo a los
minoristas de moda a cambiar su modelo de negocio. También vale la pena
mencionar iniciativas como la creació n de canales omnicanal, la creació n de
programas de fidelizació n y marketing, la mejora de la cadena de suministro y la
prestació n de opciones de entrega má s rá pidas. Al mismo tiempo, las empresas
está n invirtiendo en renovaciones y mejoras en las cajas y capacidades de los
puntos de venta mó viles para mantener las tiendas relevantes. Esto también
debería aumentar los ingresos de los actores de la industria.
 La industria está bastante fragmentada y las empresas compiten por una
porció n mayor del pastel en atributos como el precio, los productos y la
velocidad de comercializació n. Los jugadores en este espacio está n luchando
contra la competencia de los minoristas en línea, particularmente Amazon
(AMZN) y marcas privadas y nombres de moda como H&M y Zara. Para
abordar estos problemas, un nú mero significativo de actores de la industria
 han estado realizando inversiones para fortalecer su ecosistema digital y
acelerar las capacidades de envío y entrega. Si bien estos esfuerzos pueden
impulsar las ventas, implican un alto costo.

DESAFÍOS EN LA INDUSTRIA DEL VESTIDO Y CALZADO

 Debido a la creciente conciencia medioambiental de los consumidores y a los
efectos perjudiciales que la industria de la moda tiene sobre el medio ambiente,
los consumidores ahora optan por invertir en marcas que buscan activamente
alternativas sostenibles a la fabricació n textil convencional. Desde algodó n de
comercio justo hasta fibras ecoló gicas producidas a partir de algas marinas, los
compradores siempre está n atentos para apoyar la pró xima tendencia de moda
innovadora y sostenible. Ademá s, las marcas que son éticas y cumplen con las
normas de cumplimiento social de las fá bricas de prendas de vestir se está n
clasificando como marcas con má s autoridad e influencia. Los compradores
intentan continuamente marcar la diferencia reduciendo su impacto en el medio
ambiente. Por lo tanto, buscan formas de expresar sus formas éticas en su estilo
de vida cotidiano a través de las marcas que eligen apoyar.
 Hoy en día, los consumidores está n acostumbrados a acceder instantá neamente
a productos no solo de tiendas físicas sino también de minoristas en línea. Si la
tienda o el minorista en línea no tiene existencias, esperan recibir una
notificació n cuando podrá n realizar su pedido. Está n acostumbrados a la
personalizació n y la personalizació n. Los clientes quieren poder opinar sobre el
diseñ o del producto que quieren comprar, asegurá ndose de que sea exclusivo
para ellos. Esto crea un desafío ya que las marcas tienen que satisfacer
constantemente las necesidades y deseos de sus clientes. Ademá s, con el
aumento de la moda rá pida, los consumidores se han acostumbrado a ver en las
tiendas el mismo atuendo que lució su celebridad favorita en la alfombra roja la
semana siguiente a un precio mucho má s bajo. Esto ejerce una enorme presió n
sobre las cadenas de suministro de prendas de vestir en lo que respecta al
desarrollo y diseñ o de productos, el abastecimiento y la fabricació n.
 La demanda de mayor eficiencia, calidad y velocidad va en aumento. Pero, a
medida que el costo de producció n aumenta a nivel mundial, a las marcas de
ropa les resulta má s difícil encontrar fuentes baratas de producció n para
satisfacer sus demandas de producció n y al mismo tiempo mantener los costos
bajos. Se presiona a las marcas para que aumenten la velocidad de producció n y
al mismo tiempo mantengan un nivel aceptable de calidad, lo cual es
particularmente difícil para las marcas má s pequeñ as que dependen de sistemas
internos de gestió n de calidad para lograrlo. Como resultado, las marcas y los
minoristas optan por soluciones de gestió n de calidad de prendas de vestir
subcontratadas para cumplir con las expectativas de calidad. Ademá s, las marcas
enfrentan el desafío de mantenerse al día con una creciente demanda de
transparencia. Se les está presionando para
que pongan su cadena de suministro a disposició n del pú blico, en términos de
divulgació n de informació n sobre auditores y proveedores, etc.
 La industria de la confecció n está repleta de diferentes marcas y estilos que
atienden a diversos mercados de todo el mundo. Tendrá s suerte si encuentras un
mercado intacto. Esto hace que la industria sea muy competitiva y es
increíblemente difícil diferenciarse de la competencia. Al comprar ropa, ya sea en
línea o en una tienda física, los compradores experimentan una gran cantidad de
opciones para elegir, lo que hace que la diferenciació n de productos sea
increíblemente complicada. Por lo tanto, las empresas de indumentaria se ven
obligadas a confiar en el valor de la marca para destacarse entre la multitud. Las
marcas se centran en los precios, la calidad, las tendencias y la experiencia del
cliente para crear lealtad a la marca. Aunque una marca puede desarrollar un
nombre de marca só lido, las marcas experimentan sensibilidad hacia la marca, lo
que afecta la lealtad de sus clientes. Si se agotan las existencias o,
lamentablemente, producen productos de baja calidad, los clientes leales
fá cilmente comprará n en otro lugar hasta que se satisfagan sus necesidades.
reunió . Tampoco tienen problemas para expresar sus sentimientos sobre la
"mala calidad" de la marca en las redes sociales, lo que puede provocar una
reacció n en cadena.
 CAPITULO 2
PERFIL DE LA EMPRESA
 2. PERFIL DE LA EMPRESA
2.6 BREVE HISTORIA DE ADIDAS AG Y JUNTA DIRECTIVA ACTUAL /
ORGANIGRAMA
HISTORIA DE ADIDAS AG
Adidas AG (alemá n: [ˈʔadiˌdas]; estilizado como adidas desde 1949[3]) es una
corporació n multinacional alemana, fundada y con sede en Herzogenaurach,
Alemania, que diseñ a y fabrica zapatos, ropa y accesorios. Es el mayor fabricante de
ropa deportiva de Europa y el segundo del mundo, después de Nike.[4][5] Es el
holding del Grupo Adidas, que está formado por la empresa de ropa deportiva
Reebok, el 8,33% del club de fú tbol alemá n Bayern Mü nchen y Runtastic, una
empresa austriaca de tecnología de fitness. Los ingresos de Adidas en 2018
ascendieron a 21.915 millones de euros.
La empresa fue fundada por Adolf Dassler en la casa de su madre; se le unió su
hermano mayor Rudolf en 1924 bajo el nombre de Gebrü der Dassler Schuhfabrik
("Fá brica de zapatos de los hermanos Dassler"). Dassler ayudó en el desarrollo de
zapatillas con clavos para mú ltiples eventos deportivos. Para mejorar la calidad del
calzado deportivo con pú as, pasó de un modelo anterior de pú as de metal pesado a
utilizar lona y goma. Dassler convenció al velocista estadounidense Jesse Owens
para que usara sus zapatillas con clavos hechas a mano en los Juegos Olímpicos de
verano de 1936. En 1949, tras una ruptura en la relació n entre los hermanos, Adolf
creó Adidas y Rudolf fundó Puma, que se convirtió en el rival comercial de Adidas.
Las tres franjas son la marca de identidad de Adidas y se utilizan en los diseñ os de
ropa y calzado de la empresa como ayuda de marketing. La marca, que Adidas
compró en 1952 a la empresa deportiva finlandesa Karhu Sports por el equivalente a
1.600 euros y dos botellas de whisky, tuvo tanto éxito que Dassler describió a Adidas
como "La empresa de las tres rayas". La empresa fue fundada por Adolf "Adi"
Dassler, quien fabricaba calzado deportivo en la cocina o lavadero de su madre en
Herzogenaurach, Alemania, después de su regreso de la Primera Guerra Mundial. En
julio de 1924, su hermano mayor Rudolf se unió a la empresa, que se convirtió en
"Dassler Brothers". Fá brica de calzado" (Gebrü der Dassler Schuhfabrik).
El suministro eléctrico en Herzogenaurach no era fiable, por lo que a veces los
hermanos tenían que utilizar el pedal de una bicicleta está tica para hacer funcionar
su equipo.
Dassler ayudó en el desarrollo de zapatillas con clavos para mú ltiples eventos
deportivos. Para mejorar la calidad del calzado deportivo con pú as, pasó de un
modelo anterior de pú as de metal pesado a utilizar lona y goma. En 1936, Dassler
convenció al velocista estadounidense Jesse Owens para que usara sus clavos hechos
a mano en los Juegos Olímpicos de Verano de 1936. Después de las cuatro medallas
de oro de Owens, los deportistas de todo el mundo y sus entrenadores conocieron el
nombre y la reputació n de los zapatos Dassler. El negocio iba bien y los Dassler
vendían 200.000 pares de zapatos cada añ o antes de la Segunda Guerra Mundial.
Junta Directiva actual
KASPER RORSTED - DIRECTOR EJECUTIVO
ROLAND AUSCHEL - VENTAS GLOBALES
BRIAN GREVY - MARCAS GLOBALES
DAÑ O OHLMEYER – FINANZAS
AMANDA RAJKUMAR - RECURSOS HUMANOS
MARTIN SHANKLAND - OPERACIONES GLOBALES
2.7 MISIONES DE ADIDAS AG
Estado de la misió n:
El grupo Adidas prospera para ser el líder mundial en la industria de artículos
deportivos con marcas basadas en la pasió n por los deportes y un estilo de vida
deportivo.
Visió n:
Mejorar el desempeñ o social y ambiental en la empresa y la cadena de suministro,
mejorando así la vida de las personas que fabrican nuestros productos.
Objetivos:
Consolidarse como una marca totalmente comprometida y dedicada a sus clientes.
La empresa quiere consolidar su liderazgo en el sector y su nombre como
organizació n de innovació n y diseñ o.
Se consolida como una marca líder en términos de satisfacció n del cliente.
Consolidarse como una organizació n global.
2.8 PROCESO DE NEGOCIO DE ADIDAS AG – PERFIL DEL PRODUCTO
2.9 CLIENTES DE ADIDAS AG – NIVEL DE OPERACIONES
(GLOBAL/NACIONAL/REGIÓN)

Adidas se ha convertido en una de las marcas má s populares entre hombres y

mujeres cuando se trata de ropa deportiva en todo el mundo. Adidas también es una
marca muy popular en Estados Unidos. En 2017, el 42 por ciento de los
consumidores estadounidenses afirmaron que habitualmente compraban ropa,
zapatos y accesorios adidas. Adidas también es una marca popular entre las
personas con altos ingresos en los Estados Unidos. En 2018, el 42,01 por ciento de
los encuestados que declararon que sus ingresos eran altos dijeron que poseían
ropa, accesorios y calzado de la marca Adidas. Los clientes de Adidas pertenecen a
grupos sociales de clase media alta y alta. Para tener éxito en todos los segmentos de
consumidores, Adidas reconoció que una estrategia de producció n o marketing en
masa ya no es suficiente.
Só lo identificando y comprendiendo las motivaciones y objetivos individuales de los
consumidores para hacer deporte, su estilo de vida, su nivel de condició n física,
dó nde practican deporte y sus há bitos de compra les ayudará a crear productos,
servicios y experiencias significativos que generen una impresió n duradera y lealtad
a la marca. Segú n Adidas Group, Adidas se dirige principalmente a los participantes
en deportes, incluidos aquellos en el nivel má s alto de su deporte, así como a no
deportistas que está n inspirados o realmente aman los deportes. Adidas tiene una
larga trayectoria en el suministro de calzado y ropa deportiva para atletas de todos
los niveles del deporte. Como se detalla en su declaració n de posicionamiento
estratégico, el mercado de consumo má s fuerte de Adidas es el grupo de edad de 20
a 29 añ os que son atletas o tienen pasió n por los deportes. La empresa se centra en
apuntar y fortalecer su marca con la pró xima generació n de atletas en el grupo de
edad de 14 a 19 añ os. Adidas cree que este grupo objetivo es el grupo de
consumidores má s influyente
en el mundo.
2.10 COMPETIDORES DE ADIDAS AG

Adidas Competidores Umar Farooq 22 de enero de 2019

Adidas es una marca multinacional alemana que diseñ a y fabrica calzado deportivo,
indumentaria y accesorios relacionados para deportistas, entusiastas del deporte y
amantes del fitness. Adidas fue fundada en 1920 con el nombre de Dassler Brother
Shoe Factory y nombrada como Adidas desde 1949. Después de Nike, que es la
marca líder mundial de calzado, Adidas es la segunda marca má s grande del mundo.
La adquisició n má s valiosa de Adidas fue Reebok Sportswear Company, que tuvo
lugar en 2005 por 3.800 millones de dó lares. Esta adquisició n permitió a Adidas
competir con el Swoosh de Nike.

Analicemos los hechos y cifras clave de Adidas. La misió n de Adidas es ser la mejor
empresa deportiva del mundo. Los empleados de la empresa en todo el mundo son
56.888, de los cuales el 50% son hombres y el 50% mujeres. Adidas ha producido
900 millones de unidades en todo el mundo en 2017. La venta neta realizada por
Adidas fue de 21.218 millones de euros en 2017 e invirtió 187 millones de euros en
I+D. La marca Adidas es un gran éxito pero aú n tiene una fuerte competencia en el
mercado.
Lista de los principales competidores de Adidas
Nike
PUMA
Debajo de la armadura
Nuevo equilibrio
ASICS
fila
Hanesbrands
Cajó n de los zapatos
Recubrimiento
Anta

2.11 ESTRATEGIAS: NEGOCIOS, PRECIOS, GESTIÓN

Estrategia empresarial de Adidas

Estrategia empresarial de Adidas
Adidas.
La estrategia empresarial tiene un papel muy importante en la creació n de cualquier
marca líder en el mercado. El mercado del siglo XXI es altamente competitivo y para
mantenerse por delante de los demá s se necesita una estrategia comercial só lida.
Los cambios ocurren rá pidamente en el mundo empresarial. Sin embargo, la
estrategia es la base de todo lo que necesita para sobresalir en un entorno
empresarial altamente competitivo y que cambia rá pidamente. En este artículo,
leerá sobre la estrategia comercial adoptada por Adidas para el crecimiento del
mercado. Durante los ú ltimos añ os, Adidas ha realizado varios cambios en su
estrategia comercial para lograr un crecimiento má s rá pido en todo el mundo.

Nike domina actualmente el mercado, pero las ventas de Adidas han crecido
rá pidamente. La marca se está preparando para un salto de altura en el futuro
pró ximo. Su nueva estrategia de negocio abarca varias cosas, desde cambiar el
enfoque estratégico de la empresa, hasta crear productos má s sostenibles e
innovació n tecnoló gica. Adidas aspira a convertirse en la primera empresa de
deportes verdaderamente rá pidos del mundo. La velocidad es un elemento muy
importante y está en el centro de su nueva estrategia comercial. También apunta a
aprovechar su modelo operativo escalable para aumentar sus ingresos má s rá pido y
obtener mejores resultados financieros y operativos. Los resultados financieros de
2017 demuestran que estos cambios han comenzado a dar resultados mejores que
las expectativas y si Adidas puede mantener el impulso, podría reducir la brecha
entre ella y Nike má s rá pidamente.
Elementos clave en la estrategia comercial de Adidas:
– Estrategia Corporativa – Creando lo nuevo.
– Centrarse en la sostenibilidad
– Inversión en Digital
– Marketing para un mayor impacto
– Gestionar eficazmente la cadena de suministro.
– Centrarse en el mercado urbano clave
Estrategia corporativa: creación de lo nuevo

2.12 ACTIVIDADES DE RSC

Como una de las empresas deportivas má s grandes del mundo, el éxito empresarial
de Adidas comenzó en 2006, cuando fusionó Reebok. Ademá s, segú n Markus
Baumann, vicepresidente de Adidas Global Football, “la Copa del Mundo es el
escenario ideal para presentar estas innovaciones y nuestra marca a un amplio
pú blico”. 1 La Copa Mundial de la FIFA 2010 organizada por Adidas AG no só lo trajo
enormes beneficios financieros a la empresa, al menos 1.500 millones de euros en la
categoría de fú tbol, sino también reconocimiento de marca.2 Sin embargo, ademá s
de centrarse en su éxito empresarial, la marca también puso esfuerzos en su
comportamientos de sostenibilidad. Grupo Adidas es la empresa matriz de Adidas,
Reebok y TaylorMade Golf, y es el grupo que trabaja en obras sociales, trabajo de
sostenibilidad, relació n con los stakeholders y preocupació n de los trabajadores.
Ademá s, para mantener su credibilidad, el grupo cuenta con el informe anual de la
marca que revela el proceso de sus objetivos de sostenibilidad. ¿Có mo practica
Adidas su plan de RSC? Segú n el Grupo Adidas, al colaborar con proveedores de
materiales, universidades e institutos científicos, la empresa puede integrar su
prá ctica de RSE en las actividades diarias. Con la ayuda de estos equipos
profesionales, Adidas Group primero planifica y establece objetivos adecuados y
alcanzables a 10 añ os, y luego diseñ a estrategias para alcanzarlos. Por ejemplo, si se
quiere reducir el trá fico que produce CO2, ¿có mo deberían los empleados cambiar la
forma en que viajan? ¿O los viajes de negocios podrían sustituirse por conferencias
por Internet? ¿Cuá nta reducció n debería ser el viaje en avió n de un empleado por
añ o para que la empresa alcance su objetivo de un 30% menos de emisiones de CO2
en 10 añ os? Por ú ltimo, el trabajo má s importante para este equipo profesional es la
evaluació n post-trabajo, que podría comprobar la eficiencia de todo el plan. Con los
pasos de planificació n, diseñ o y evaluació n, Adidas trabaja sistemá ticamente en su
labor de RSE. Los siguientes son los resultados de reducció n de emisiones de CO2 de
Adidas de 2007 a 2009, lo que indica que hay un registro exacto cada añ o desde
2007 para que el grupo pueda ponerlos en marcha. 3 La RSE de Adidas incluye
cuestiones medioambientales, uso de materiales sostenibles y derechos laborales.
Reciclan tanto en empresas como en fá bricas, y producen productos a partir de
materiales reciclados como suelas, textiles, metales, plá sticos, embalajes y
escombros. Ademá s, Adidas trabaja con productores de algodó n orgá nico y utiliza
sus productos, y hace dos añ os se unieron a la Iniciativa Better Connon (CBI), cuyo
objetivo es reducir el consumo de agua y el uso de pesticidas en la elaboració n de
algodó n. Con esos movimientos, Adidas afirma que se preocupa por la sociedad y la
sostenibilidad. El informe, Revisió n del Desempeñ o de Sostenibilidad del Grupo
Adidas 2009, incluye su cadena de suministro, sistemas de auditoría, sesiones de
capacitació n, planes ambientales, participació n de la comunidad y objetivos
ecoló gicos de las empresas.5 Tiene sus planes decenales para cuestiones sostenibles.
A partir de 2005, todo el plan incluye en términos generales objetivos de planes
respetuosos con el medio ambiente, planes de cumplimiento social y condiciones
salariales y laborales de los empleados. Grupo Adida desde sus instalaciones de
hardware, fá bricas hasta cada par de zapatos; Desde las estrategias de gestió n,
pasando por la equidad salarial hasta las condiciones mentales de los empleados,
segú n los informes anuales del Grupo Adidas se está n considerando y auditando.
¿Có mo demuestra Adidas su credibilidad en materia de RSE? Segú n Adidas, tiene su
propio equipo interno para evaluar qué tan bien los proveedores cumplen con
nuestro có digo de conducta de la cadena de suministro, los Está ndares Worldplace.7
Para ser imparciales, esos equipos valoran la transparencia y la retroalimentació n
de las partes interesadas, y presentan informes perió dicos. en su trabajo de
cumplimiento. Lo que es má s, somete sus programas a evaluació n e informes
pú blicos por parte de la Fair Labor Association (FLA), y practica la divulgació n
completa a investigadores, sindicatos y otras ONG interesadas.8 A continuació n se
presentan asociaciones y compromisos con diferentes ONG para diferentes
categorías de RSE.
1. Responsabilidad corporativa:
Federació n Mundial de la Industria de Artículos Deportivos (WFGSI)
Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WCSBD)
2. Condiciones de la cadena de suministro
Asociació n de Trabajo Justo (FLA)
Cá mara de compensació n de fá bricas justas (FFC)
3. Medio ambiente
Grupo de trabajo AFIRM
Iniciativa para un mejor algodó n (BCI)

2.13 EXPORTAR IMPORTAR

2.10 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
Puntos fuertes de Adidas
Valor de marca: Adidas es una de las marcas má s valiosas en el deporte. Segú n Forbes,
ocupa el puesto nú mero 3 (Nike en el nú mero 1 y ESPN en el nú mero 2) con un valor de
marca de 6.800 millones de dó lares.
Una marca icó nica con un legado de prestigio: Adidas ha cultivado un legado y una
herencia só lidos y prestigiosos a lo largo de su larga e ilustre historia al influir y dar
forma a numerosos aspectos de la sociedad en todo el mundo.
Por ejemplo, la empresa influyó en el deporte en los añ os 70 y dio forma a la cultura hip-
hop en los añ os 80. Su icó nico chá ndal de tres rayas y su logotipo con motivo de tres
hojas transformaron la marca en un culto, especialmente entre los jó venes urbanos.

Innovació n de nuevos productos: Desde su fundació n, Adidas ha priorizado la calidad de

sus productos por encima de todo lo demá s. En 2018, se invirtieron 153 millones de
euros en I+D (0,7% de sus ventas netas anuales). Los productos innovadores y de alta
calidad son una de las fuerzas impulsoras detrá s de su base de clientes en constante
crecimiento.
Portafolio diversificado: aunque la marca Adidas está restringida dentro de la industria
de ropa deportiva, los productos de la empresa está n diversificados. Ofrece mú ltiples
productos diseñ ados para atender una amplia gama de deportes, incluidos calzado,
indumentaria y accesorios de hardware.

Los clientes jó venes prefieren Adidas: el enfoque constante en la calidad del producto y
la experiencia del cliente ha permitido a Adidas nutrir una base global y leal de clientes,
particularmente adolescentes y adultos jó venes de entre 16 y 24 añ os en á reas urbanas.
Gestió n eficaz de la cadena de suministro: la gestió n de la cadena de suministro es vital
para el éxito de las empresas globales, especialmente para Adidas, ya que subcontrata la
mayor parte de su fabricació n. Segú n su informe anual, Adidas trabaja con socios
estratégicos clave para garantizar el control de toda la cadena de suministro.
Calzado: en 2018, el 97% del volumen total de calzado se produjo en Asia y Europa
(1%) y América (2%). Vietnam es el mayor país proveedor y representa el 42% del
volumen total.

Prendas de vestir: en 2018, el 91 % del volumen total de prendas de vestir procedía de

Asia. Europa (3%), América (4%), Á frica (1%). Camboya es el mayor país proveedor y
representa el 24% del volumen producido.
Hardware: en 2018, alrededor del 79 % de los productos de hardware (bolsas y pelotas)
se produjeron en Asia, Europa (19 %) y América (1 %). China representa el mayor país
proveedor (38%), seguida de Turquía (18%) y Pakistá n (18%).

Posició n financiera só lida: la capacidad financiera es fundamental para proteger la

participació n de mercado y la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo. Adidas se
encuentra entre las empresas financieramente má s estables del mundo y utiliza su
superioridad financiera para defenderse de la competencia de otras empresas globales
como Nike y Puma.
En 2018, los ingresos de Adidas, neutrales en términos de divisas, crecieron un 8%
hasta los 21,9 mil millones de euros, y los ingresos netos aumentaron un 20% hasta los
1,7 mil millones de euros.
Red de distribució n só lida y diversificada: Adidas tiene varias redes de distribució n,
incluidas má s de 2300 tiendas minoristas propiedad de la empresa, má s de 14 000
tiendas franquiciadas monomarca y má s de 150 000 tiendas mayoristas y socios
minoristas de marca compartida.
Ademá s, las plataformas de comercio electró nico aumentan las ventas al proporcionar
diferentes canales para llegar a los mercados objetivo y vender directamente a los
consumidores dentro de estos mercados.

Estrategia de marketing eficaz: la fortaleza de la estrategia de marketing utilizada por

Adidas proviene de su combinació n perfectamente equilibrada de promoció n,
publicidad y uso de tecnología digital.
Creació n de marca a través de patrocinios internacionales: el patrocinio de
organizaciones globales brinda la oportunidad de publicitar directamente a los amantes
y faná ticos de los deportes a nivel mundial. Por ejemplo, la campañ a de marketing para
la Copa Mundial de la FIFA en Rusia, la NBA, los Juegos Olímpicos.
El patrocinio de deportistas de alto perfil como David Beckham, Lionel Messi, Sachin
Tendulkar, Andy Murray, etc. fortalece el deseo de marca.
Respaldos de celebridades: Adidas se ha esforzado por mantener y mejorar su
reconocimiento como marca juvenil y urbana a través del respaldo de celebridades.
Adidas ha contado con el respaldo de una larga lista de estrellas de cine y creadores de
éxitos musicales como Beyoncé y Kanye West.

Debilidades de Adidas
Escasez en la cadena de suministro: Adidas subcontrata la producció n de la mayoría de
sus productos a proveedores de fabricació n externos o independientes, principalmente
en China, Camboya y Vietnam. Ha expuesto a Adidas al riesgo de una excesiva
dependencia de proveedores extranjeros.
Segú n Reuters, estos proveedores no pueden mantenerse al día con la creciente
demanda de prendas de vestir de precio medio en el mercado norteamericano, lo que
resulta en una reducció n en el crecimiento de las ventas entre un 1% y un 2% en 2019.
Productos caros: Adidas cobra una prima o precios altos por sus productos, lo que ha
alejado a los consumidores de bajos ingresos. Só lo los clientes de los grupos de ingresos
altos y medios pueden permitirse un zapato de má s de 100 dó lares.
Línea de productos limitada: Adidas Group solo tiene la marca Adidas y la marca Reebok
en su cartera, lo que ha restringido a la empresa al calzado deportivo, la ropa deportiva
y los accesorios. Por tanto, una caída en la demanda de productos relacionados con el
deporte puede ser desastrosa para Adidas.

Oportunidades Adidas
Comercio electró nico: en los ú ltimos añ os, la cantidad de consumidores que compran en
línea o utilizan sitios de comercio electró nico ha aumentado significativamente. Adidas
incorporó la funció n de pago de Instagram a su red de distribució n, lo que generó un
aumento del 40% en las ventas en línea en el primer trimestre de 2019, lo que implica
que puede replicar este éxito en otras plataformas de redes sociales como Facebook y
Snapchat.
Creciente industria de la ropa deportiva: Los deportes y el fitness han ganado
popularidad sin signos de desaceleració n pronto, lo que significa que habrá un aumento
constante en la demanda de productos y surtidos de ropa deportiva.
Invertir en materiales inteligentes: los avances tecnoló gicos han permitido el desarrollo
de nuevos materiales sintéticos que son mejores y má s beneficiosos que los materiales
tradicionales.
La inversió n continua y creciente en desarrollo tecnoló gico y fabricació n de nuevos
materiales puede proporcionar a Adidas una ventaja sobre sus competidores.

Cultura de los pantalones de yoga: la mayor conciencia sobre la salud, el cambio de

preferencias y gustos entre los consumidores han aumentado la demanda de productos
relacionados con el deporte. La “cultura de los pantalones de yoga” está redefiniendo
nuestra industria de indumentaria deportiva.
Aumento de la demanda de productos deportivos de primera calidad: la mejora de la
situació n econó mica en los países en desarrollo ha aumentado el poder adquisitivo y la
demanda de productos de primera calidad. Adidas puede aprovechar esto
expandiéndose a países como India, donde se espera que los ingresos discrecionales
aumenten un 45% para 2025.
Diversificació n hacia equipamiento deportivo: aunque Adidas tiene una cartera
diversificada, todavía hay margen para ampliar su línea de productos.
Por ejemplo, Adidas puede diferenciarse de Puma y Nike ampliando su línea de
productos para incluir artículos deportivos como raquetas de tenis, palos de golf, palos
de hockey, etc.

Expansió n global: el rá pido crecimiento de los mercados emergentes en Á frica, Asia y

América del Sur brinda a Adidas lucrativas oportunidades de expansió n. Por ejemplo,
Adidas tiene alrededor de 12.000 tiendas en China y en 2019 planea abrir 1.000 nuevas
tiendas adicionales.
Desarrollo de productos en el espacio: En 2019, Adidas se asoció con el Laboratorio
Nacional de la Estació n Espacial Internacional para explorar el proceso de desarrollo de
nuevos productos "Impulsar la creació n de entresuela" sin gravedad.
Suscripció n de calzado: en el Reino Unido, se estima que cada añ o se desechan má s de
300 millones de pares de zapatillas para correr. Los ingenieros de Adidas está n tratando
de hacer toda la zapatilla para correr (espuma de la entresuela, suela exterior, parte
superior tejida, plantilla, cordones, barra de torsió n) del mismo material (normalmente,
las zapatillas para correr de Adidas incluyen má s de 12 materiales diferentes).
Una vez que el zapato se desgasta, se puede derretir por completo y reciclar para
convertirlo en zapatos nuevos. Este concepto se conoce como [Link]. Quién
sabe, ¿esto podría convertirse en un modelo de suscripció n de calzado en el futuro?
Amenazas Adidas
Competencia: La principal amenaza que enfrenta Adidas es el aumento de la
competencia debido a la globalizació n y los avances tecnoló gicos, lo que ha permitido la
entrada y penetració n de pequeñ as y medianas empresas. Esto implica que Adidas tiene
que competir contra los principales rivales como Nike, Under Armour y Puma, al tiempo
que se defiende de los nuevos entrantes y penetradores.
Rá pida expansió n y adopció n del comercio electró nico: las empresas está n adoptando el
comercio electró nico en rá pida expansió n a un ritmo alarmante, lo que puede
representar una amenaza para Adidas si sus principales competidores, como Nike y
Puma, adoptan el comercio electró nico antes que ellos.
Dominio de los proveedores: El hecho de que Adidas subcontrate la mayor parte de la
fabricació n de sus productos implica que los proveedores tienen má s poder de
negociació n que la empresa. El desequilibrio de poder expone a Adidas a la posibilidad
de ser rehén de sus mayores proveedores.
Pérdida de marca: En 2019, Adidas perdió el caso de la marca del logotipo de tres tiras
en el Tribunal General de la Unió n Europea, lo que expone a la marca a la amenaza de
imitació n.
Avances tecnoló gicos: la amenaza que representan los competidores aumenta a medida
que se vuelven má s avanzados tecnoló gicamente. Esto implica que un competidor como
Nike representará una amenaza mayor si se vuelve tecnoló gicamente má s avanzado que
Adidas.
Tensiones comerciales entre Estados Unidos y China: Adidas opera globalmente, lo que
implica que la compañ ía es susceptible a la imprudente imposició n de aranceles entre
países. Una guerra comercial es particularmente amenazante para Adidas porque
Estados Unidos es el segundo mercado má s grande de la compañ ía, pero la gran
mayoría de sus productos se fabrican en China y otros países asiá ticos. Segú n el director
ejecutivo Rorsted, la guerra de divisas y los aranceles representan una gran amenaza
para Adidas.
Tipos de cambio: Las fluctuaciones de las principales monedas, como el euro y el dó lar
estadounidense, pueden afectar negativamente las ganancias de Adidas, ya que opera en
el mercado global.
Desaceleració n econó mica global: Los efectos de la desaceleració n econó mica, como las
menores ventas, afectan negativamente a Adidas, como a cualquier otra empresa.
Productos falsos: segú n el director ejecutivo Rorsted, el 10% de los productos Adidas en
Asia podrían ser falsos. El nú mero y la calidad de los productos falsificados de marcas
de calzado premium han aumentado significativamente en el pasado reciente, lo que
representa una amenaza para las empresas fabricantes de calzado.