Estrategias

Conceptos
o Metas u objetivos utilizados para llevar a cabo, o completar, los planes de la org.
o Planificaciones que se llevan a cabo con la finalidad de cumplir un obj o alcanzar una meta.

Estas poseen:
 Políticas o guías: expresan limites dentro de la org.
 Decisiones estratégicas: orientación general de una empresa, o mercado, determinado.
 Decisiones programadas: secuencia de decisiones, paso a paso para lograr un obj final.

Elementos esenciales
 Metas: objetivos a alcanzar.
 Políticas: nos guían, y limitan las decisiones a tomar.
 Programas: optimizan los recursos.

Tipos de estrategias
 Competitivas: producto y marketing.
 Corporativas: imagen de la org.
 Funcional: optimización de los recursos.

Estrategia corporativa
Es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la
empresa en la que tiene lugar.
Determina la esfera de negocios, planes para alcanzar las metas.
Puede ser dividida en dos actividades diferentes:
 Diseño: que parte de un análisis FODA para conocer las capacidades que la org posee y si está en
condiciones de afrontar las oportunidades y amenazas. A partir de ese momento diseñan las
estrategias, las cuales van a estar influenciadas por la cultura organizacional. Estas se evalúan para
luego seleccionar la más apropiada.
 Implementación: es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por
el cual, es conveniente diseñar la estructura y cubrir los puestos considerando la definición
estratégica con el fin de evitar una distorsión en la formula original al implementar las estrategias.

Mintzberg
o “Plan de acción, una guía y un curso de acción hacia el futuro”.

El autor también define estrategia como, un comportamiento constante en el tiempo. A su vez, propone que
este no se planea, se planean las consecuencias deseadas de la misma, y que el planeamiento es el elemento
básico para comparar lo ejecutado.
También sostiene que las organizaciones deben:
 Planear para alcanzar sus obj, y coordinar sus actos.
 Considerar el futuro.
 Entender el sentido de las decisiones presentes.
 Prevenir lo indeseable.
 Controlar los controlable.
  Ejercer el oportunismo.
 Ser racionales y evitar lo intuitivo.

Estrategias:
 Emergentes: se centra en la flexibilidad y adaptación para adecuarse a situaciones cambiantes.
La estrategia se desarrollar cuando surgen nuevas oportunidades o desafíos.
Para los autores, surge de manera no planeada, desde la experimentación, exploración y
aprendizaje en tiempo real de la org.
 Deliberada: surge de una acción consciente, reflexiva y organizada de parte de la org y su
liderazgo.
 Planeada: conjunto de acciones que realiza una org para alcanzar sus obj y para lograr sus
estrategias.
 Plan estratégico: herramienta que sirve para definir hacia donde quiere ir la org y que acciones
llevar a cabo para lograr esos objs.

La estrategia es un hilo conductor entre las actividades de una org y el mercado, esta posee cuatro
componentes:
1) Alcance del producto en el mercado.
2) Vector de crecimiento (cambios que la org proyecta aplicar al alcance de sus productos).
3) Ventaja competitiva (propiedades del producto que colocan a la org en una posición
solida ante su competencia).
4) Sinergia (diferentes partes de la org que pueden funcionar juntas).

Componentes inseparables
Las estrategias corporativas poseen ciertos componentes inseparables, los cuales son:
 La estructura.
 El comportamiento.
 La cultura empresarial.

Planeamiento y Prospectiva
Clasificación de planeamiento
 Estratégico: aquellos sectores que se ocupan de analizar las oportunidades y amenazas, que
se presentan en el medio en el que desarrolla sus actividades, y confrontarlas con fortalezas o
debilidades que la org posee.
 Táctico: comprende los programas de acción que establecen las metas intermedias adecuando
en tiempo y espacio los medios para su consecuencia.
 Operativo: selección de los procedimientos que mejor convengan para la efectiva aplicación
del plan de acción.

Tipología de planeamiento
 Reactivismo: individuos disconformes con su situación actual. Ante un problema,
buscan la causa y la reprimen para que el problema desaparezca. No tratan los
problemas de forma sistemática, sino de forma aislada. Atribuyen el cambio a la
tecnología, fuente de sus desventuras.
 Inactivismo: individuos conformes con su situación actual, se resisten al cambio.
Reaccionan a los problemas cuando la crisis se manifiesta, procurando circunscribir su
reacción a lo estrictamente imprescindible.
  Preactivismo: individuos que confían en el futuro y para alcanzarlo buscan acelerar el
cambio, intentan aprovechar las oportunidades. Atribuyen el cambio a la tecnología,
con buena predisposición. Para ellos la planificación se realiza “de arriba hacia abajo”.
Comienza con una predicción del futuro, luego lo cual los ejecutivos prepararan un
listado de obj y formulan una estrategia organizacional.
 Interactivismo: piensan que el futuro puede ser inducido por las propias acciones de
los individuos, consideran la planificación como el diseño de un futuro deseado y una
serie de métodos desarrollados para llegar a él. Ante un problema, buscan determinar
una similitud con otras situaciones enfrentadas anteriormente para aplicarlos a la nueva
contingencia, para luego identificar las partes únicas de esa situación que requieren
nuevos conocimientos.

Evolución del planeamiento

Según Mc Kinsey, esta se divide en cuatro fases:
1. Planeamiento financiero: propensión a la implantación de presupuestos anuales. Se buscaba
ordenar y prever el recurso financiero en el tiempo, con el obj de evitar sorpresas que
afecten la liquidez de la org.
2. Pronostico por extrapolación de tendencias: proyección de tendencias obtenidas del análisis
de series históricas, asumiendo que estas se mantendrían. A su vez, se caracteriza por la
extrapolación (aplicar a un ámbito determinadas conclusiones obtenidas de otro) de
tendencias a partir de herramientas matemáticas.
3. Planeamiento estratégico: análisis de escenarios fututos desde una perspectiva presente,
percibiendo situaciones que suceden hoy que contribuyen a formar ese fututo, y en la
elaboración de alternativas para eliminar la brecha entre el futuro deseado y la situación
inicial.
4. Administración estratégica: sistematización y extensión interna de los beneficios de la
anterior y nos lleva a una implantación evolutiva posterior. Ansoff propone reemplazar el
planeamiento estratégico por la administración estratégica.

Definición de prospectiva
o Consiste en establecer un esquema de previsión, es decir, la definición de una determinada
cantidad de escenarios posibles, y c/u de ellos debe asociarse con una cierta posibilidad de
ocurrencia.

Esquema de prospectiva
En un intento de anticipar el conocimiento futuro, se diseñaron tres tipos de esquemas de predicción:
1. Esquemas mágicos: son los que han utilizado los adivinos, se basan en consecuencias
supuestas de la magia.
2. Esquemas intuitivos: basados en supuestos no formulados, que se apoyan en la experiencia de
quienes los manejan.
3. Esquemas racionales: que derivan de una cierta secuencia mental consciente.

Matriz
Concepto
o Herramienta que ayuda a conocer el mercado. Es posible graficar, analizar, identificar la
competencia y administrar estratégicamente.
 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Consiste en un modelo de análisis, que relaciona niveles de participación con el crecimiento del
mercado, y considera productos de la org.
Es herramienta estratégica de negocios. Esta ayuda a la toma de decisiones gracias al análisis de
factores internos o externos que afectan el crecimiento de la org. Permite analizar la rentabilidad de los
productos y definir una estrategia adecuada de marketing.
Los productos son divididos en 4 tipos:
 Estrella: alta tasa de crecimiento, alta participación en el mercado. Es una esperanza para el
futuro, necesita de gran inversión y crecen con rapidez. Se debe lograr mayor participación.
 Incógnita: alta tasa de crecimiento, baja participación en el mercado. Son oportunidades con
desarrollos inciertos, debe invertirse en ellos sin esperar retornos rápidos. La decisión de
invertir en estos es muy importante.
 Vaca lechera: baja tasa de crecimiento, alta participación en el mercado. Son lideres en el
mercado con baja tasa de decrecimiento, bajo ingreso de fondos y altos ingresos.
 Perro: baja tasa de crecimiento, baja participación en el mercado. Pueden mantenerse para
completar la oferta de la demanda.

Matriz Mc Kinsey
Es un esquema de análisis de cartera de productos. Su función es medir la fortalezas y el atractivo de
la industria en el mercado. Consta de 9 cuadrantes y c/uno indica si las unidades de negocios deben invertir
en un producto, liquidar, vender o hacer una investigación adicional de este y luego invertir.
En este análisis se evalúan 2 ejes:
o El atractivo de la industria, o el sector: cambio en la estructura competitiva, diversidad de
mercados, entorno (legal, social, humano).
o Capacidad o posición competitiva de cada unidad: tamaño, posición, rentabilidad, imagen,
fortalezas y debilidades.
De acuerdo con su nivel de fortaleza y el grado de atractivo de la industria se recomiendan las
siguientes estrategias:
o Selectividad.
o Invertir/crecer.
o Cosechar/desinvertir.

Control
Concepto
o Nace del proceso de planificación, ya que de esta se extraen los estándares, contra los cuales
realizar la comparación de los valores reales. Esta medición es utilizada para realizar correcciones
que realimenten el proceso de planificación.
o Herramienta empleada para comparar las situaciones acontecidas con lo planificado y realizar
correcciones sobre estas.

Características de los controles

Según Drucker, estas son:
a) No pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones se realizan sobre acciones llevadas
a cabo por personas, que tienen su propia percepción subjetiva de los hechos observados.
b) Los controles deben centrarse en los resultados, son los resultados que obtiene la organización
los que permiten que ésta cumpla con sus metas, objetivos y responsabilidades sociales.
c) Los controles deben referirse a hechos mensurables, pero también a sucesos no medibles.
 ¿Qué deben satisfacer los controles?
1. Economía: costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce. La información
que proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante.
2. Significatividad: un número relativamente pequeño de controles de trascendencia puede asegurar un
control efectivo.
3. Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuándo una aproximación es
suficiente, y cuándo se requiere mayor grado de precisión.
4. Oportunidad: determinados sucesos deben ser controlados en tiempo real, pero en otros casos
controlar en tiempo real significaría no tener en cuenta las tres especificaciones anteriores.
5. Sencillez: es fundamental que los controles establecidos sean inteligibles para quienes los llevan a
cabo y para quienes son controlados, para que su implementación y posterior uso sean exitosos.
6. Operatividad: el control total de calidad ha incorporado la idea de que esta no se logra por el control
ejercido, sino que se "construye", debiendo combinarse el proceso con el control para cumplir con todas las
especificaciones enunciadas.

Proceso de control
Este consta de tres pasos:
1) Establecimiento de estándares: son criterios a considerar en relación con el desempeño y su
medición es el punto a partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos.
2) Medición del desempeño: punto a partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos.
3) Corrección de las variaciones.
Los estándares a utilizarse pueden ser:
 Físicos: mediciones no monetarias que habitualmente se refieren a aspectos relacionados con la
producción, la mano de obra, los insumos directos e indirectos, etcétera.
 De costos: mediciones monetarias que también se refieren al sistema productivo.
 De capital: aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos, como, por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversión efectuada.
 De ingresos: medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las unidades
vendidas.
 Que representan puntos de control estratégicos: que deben ser definidos como forma de
control que ahorran otros de nivel intermedio.

¿Qué aspectos deben considerarse para el diseño de sistemas de control?

1) Debe considerarse el marco regulatorio y legal que condicionan a la organización.
2) En sistemas estables el proceso de control puede ser fijo o estandarizado, considerando las reglas y
procedimientos y el control de los participantes.
3) En sistemas orgánicos, los controles deben ser flexibles v dinámicos.
Si bien se requieren diversos sistemas, estos deben integrarse como uno.

Control estratégico
Este está vinculado con la evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico. Con la aparición de la
Administración estratégica la importancia del control se incrementó, el control estratégico realimenta el
proceso de planificación.
En la actualidad debe dar su visión acerca de los motivos que explican los desvíos entre lo
presupuestado y lo real, para contribuir al proceso de replanificación.
Es necesario tener en cuenta los aspectos que afectan al control:
 Aspectos económicos: relacionados con la rentabilidad que determinada operación proporciona
 Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilización de valores líquidos que la
organización posee o espera disponer en un plazo determinado.
 Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales, mano de obra, horas
máquina, gastos indirectos, etc., utilización plena o subutilización de la capacidad productiva, y
otros datos que permitan gerenciar el área.
 Sistema presupuestario como herramienta de planeamiento y control
Los presupuestos se transforman en mecanismos idóneos para elegir entre alternativas.
El sistema presupuestario pone a la dirección en la disyuntiva de decidir entre objetivos, y como
consecuencia, entre políticas y procedimientos. Esto se produce a partir de la necesidad que se crea de
cuantificar, que permite dar viso de realidad a situaciones correspondientes a escenarios futuros, haciendo
posible reaccionar ante situaciones que de otro modo no sería factible prever.

Gobiernos corporativos
Concepto
o Conjunto de principios y normas que regulan el diseño integración y funcionamiento de los órganos
de gobierno de las empresas.

Funciones principales
Provee los incentivos e instrumentos para proteger los intereses de la empresa y los accionistas,
monitorea la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia en cuanto a
información; incluye también las reglas que regularán las relaciones de poder entre los distintos eslabones y
las partes interesadas. Comunica los propósitos a través de esbozar los valores, misión y objetivos.
Eslabones del gobierno corporativo
a) Beneficiarios u accionistas.
b) Fondos de inversión.
c) Agentes de inversión.
d) Consejo de Administración o Directorio.
e) Consejeros Ejecutivos.
f) Altos Directivos y Directores.

Cinco reglas de oro

Las cinco reglas de oro de las mejores prácticas de Gobierno Corporativo son:
1. Ética: una base claramente integra para el negocio.
2. Alinear los objetivos de negocio: metas apropiadas, a través de la creación de un modelo
adecuado de toma de decisiones de las partes interesadas.
3. Gestión estratégica: un proceso de estrategia eficaz que incorpore el valor de los grupos de
interés, avance hacia los objetivos planteados y minimice los riesgos detectados.
4. Organización: una entidad apropiadamente estructurada para realizar un buen gobierno
corporativo
5. Presentación de informes: sistemas de presentación de reportes estructurados para
proporcionar transparencia y rendición de cuentas.

Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

o Es una entidad internacional que reúne a treinta y cuatro países comprometidos con las economías de
mercado y con sistemas políticos democráticos, representan el 80% del PIB mundial.
Finalidad: lograr la coordinación de las principales políticas de los Estados miembro en lo
referente a la economía y a los asuntos sociales, con el objeto de entender cuáles son los factores que
conducen al cambio económico, social y ambiental.
La OCDE mide la productividad y los flujos globales del comercio e inversión, analiza y compara datos
para realizar pronósticos y tendencias, fija estándares internacionales dentro de un amplio rango de
temas de políticas públicas y ofrece un foro para que los gobiernos puedan trabajar conjuntamente a fin
de compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes.
Principios:
  Proteger los derechos de accionistas.
 Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas.
 accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños por la violación de sus
derechos.
 Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las
sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieras sustentables.
 Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa.
 Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de
administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con sus accionistas.

Gobierno de control corporativo

o El control corporativo se relaciona con el tipo de propiedad que tienen las empresas. Las diferentes
estructuras de negocios establecen por ley el tipo y forma de control. Como así también la Auditoría
Interna en su parte establece que la función de la misma ayuda a una organización a cumplir sus
objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
El Consejo de Administración o Directorio es el órgano colegiado que dirige la marcha de una empresa,
supervisando y guiando la actuación de la dirección.
El consejo de Administración supervisa y controla las actividades y rendimiento de los directivos. Posee
dos grandes decisiones que pueden influir en la estrategia de la organización: la dirección estratégica
puede delegarse por completo a la dirección y el consejo recibirá y autorizará los planes y decisiones o,
el Consejo puede colaborar con la dirección en el proceso de dirección estratégica.

Administración actual
Just in time
Método de producción. Es una herramienta que produce mejoras en el sistema de gestión de
producción. Reduce los costos.
Su método es mantener una constante circulación en la cadena de producción, adaptable a los cambios
de la demanda. A su vez, su meta es producir estrictamente lo justo y necesario en c/etapa del proceso
productivo, respetando no solo la cantidad sino también los tiempos de producción.
Sus pilares son:
o La eliminación de stock.
o Respeto por la calidad del trabajo de los operarios.

Benchmarking
Es una comparación de cómo se desarrollan las tareas de una determinada org. Con la manera de que
lo hacen otras org. Mejor posicionadas o más exitosas, para optimizar la calidad de los procesos y satisfacer
a los clientes.
Consiste en un estudio profundizado sobre los competidores, para comprender las estrategias y
prácticas utilizadas por ellos.
Proceso con el que una org. mide su éxito frente a otras compañías similares, identifica las mejores
prácticas dentro y fuera de la org.
Hay 3 tipos de Benchmarking:
o Interno.
o Competitivo.
o Estratégico.
 Reingeniería
Cuando en una org acontecen cambios que son necesarios para evolucionar. Se focaliza en los
procesos de esta y trae como consecuencia cambios culturales, estructurales y tecnológicos.
Sirve para detectar efectos erróneos. No es de aplicación rigurosa.
Se divide en 4 etapas:
o Diagnostico.
o Elaboración del plan de acción.
o Designación del personal.
o Ejecución de lo planificado.

Empowerment
Manera de optimizar los RRHH de una org. Para que por medio de su implementación se logre
mejorar las actividades que realiza el personal y el trabajo en equipo.
Se realiza de forma jerárquica (de arriba hacia abajo), para mejorar sustancialmente en participación y
compromiso de los RR.HH.
Posee 3 etapas:
o Dentro de la org. Los seres humanos se encuentran cómodos porque conocen que hacer, si esto
fuera al revés, la idea sería que el cambio se acompañe por la gente.
o Si los cambios generan resistencia la gente tiene miedo y se estresa, es fundamental e
importante que el gerente trasmita que se va por el buen camino y es la decisión correcta.
o Es cuando se supera la etapa 1 y 2, y el personal está conforme con su trabajo y el clima
organizacional.
Para lograr se deben tener:
 Objs claros.
 Equilibrio.
 Confianza.
 Cuidar de las relaciones.

Estrategias y valores
Conceptos
Henry Mintzberg ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el
individuo. Narváez diciente con esta idea, exponiendo lo siguiente: “creo que la estrategia debiera ser más
flexible e intercambiable”.
Podríamos quizá concluir que los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo.
Son los valores los que proporcionan una "personalidad" a la organización, ya que éstos, a pesar de su
natural evolución, son de carácter más permanente que las estrategias.

Fines últimos
Los habíamos caracterizado como aquellos fines que creemos inalcanzables, pero en pos de los cuales
pensamos que podemos avanzar.
Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisamente porque se basan en
valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización.

Valores en la estrategia
Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad,
lo cual se traduce en rendimientos relativamente crecientes respecto de otro tipo de organizaciones.
 Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de
las necesidades fisiológicas y de seguridad.
El secretario de Trabajo de los Estados Unidos, el doctor Robert Reich divide a los trabajadores de su
país en tres categorías, a partir del tipo de tarea que realizan:
o Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando
una elevada dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñando productos, etcétera.
o Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la
comunidad ese tipo de servicios, básicamente profesionales.
o Trabajadores rutinarios: situados dentro de industrias tradicionales,
con elevada dosis de especialización y escasa ductilidad.

Mecanismos Coordinadores
El autor plantea, como dentro de la org se coordina la división del trabajo de tal forma que se logre el
obj organizacional. Para Mintzberg, existen 5 mecanismos:
1) Ajuste mutuo: coordinación del trabajo, a partir de la comunicación que se da entre actores que
conforman una org. Plantea, que para que este exista deben repetirse relaciones de poder simétrico,
debido que ante una asimetría no podemos hacer referencia a un acuerda de las partes y, por lo tanto,
no encontraremos “ajuste mutuo”.
 Grafico:
Gerente

Operario Operario Operario

2) Supervisión directa: este logra la coordinación cuando una persona toma la responsabilidad
sobre el trabajo de otro/s. De este forma, el responsable asignará la tarea debiendo controlar que sus
subordinados cumplan con lo asignado, y en caso de que no se logre, será el responsable por una
mala asignación de tareas.
 Grafico:
Gerente

Operario Operario Operario

3) Estandarización de procesos: a medida que los contenidos del trabajo se especifican o

programan, encontramos que la org irá abandonando un mayor nivel de supervisión directa para
pasar al control por la norma que se origina en la coordinación por estandarización de procesos de
trabajo. De esta manera, cada actor conocerá su tarea en base a un manual de procedimientos
prediseñado, y de esta forma, según que puesto ocupe le corresponderá hacer “x” tarea del proceso
de trabajo.
 Grafico:
Analista Gerente

Operario Operario Operario

4) Estandarización de producto: este se presenta cuando el resultado del trabajo (producto-

producción) está especificado. Se determina un obj a lograr y se deja en manos del responsable de lo
referente a cómo se llevará a cabo, y a cómo se coordinará la tarea dentro de cada parte del proceso
de trabajo.
 Grafico:
Analista Gerente

Operario Operario Operario

producto producto producto
 5) Estandarización de destrezas: en este caso, encontramos que cada actor sabe lo que debe
hacer y lo que debe hacer el resto. Y esto es así, ya que en su entrenamiento se incluye una
importante dosis de estandarización de procesos. Estas destrezas estandarizadas realizan la parte más
importante de las tareas de coordinación y esto se logra en la medida en que cada trabajador haya
adquirido los conocimientos para la realización de una tarea. Encontramos que estos son
requerimientos de la org para con sus trabajadores y que genera empleados pre-capacitados al
momento de postularse.
 Grafico:
Analista Gerente

Destrezas Operario Operario Operario

Partes de la organización

1) Cumbre estratégica: está conformada por lo llamado “nivel estratégico”, ósea, ocupada por los
propietarios hasta aquellos cargos administrativos y de conducción que desarrollan la gerencia
general sobre la org. Se dedican a la toma de decisiones más importantes.
2) Línea media: está dada por lo puestos que poseen subordinados y sean responsables del trabajo de
estos.
El autor afirma que una condición necesaria para ser “línea media” es que debe estar directamente
relacionada con la producción y/o comercialización de bienes o servicios que la org produce.
3) Núcleo operativo: se relaciona con los componentes que realizan el trabajo básico (u operativo).
Mintzberg afirma que una condición necesaria que debe tener este es estar directamente relacionado
con la producción y/o comercialización de bienes o servicios que la org produce.
4) Tecnoestructura: sectores que conocidos como “staff”, desarrollan un asesoramiento experto en
tareas relacionadas con la producción y/o comercialización de bienes o servicios que la org produce.
Los ejemplos son:
 Jefe de mantenimiento.
 Asesor en nuevos productos.
 Asesor en comercio exterior.
5) Staff de apoyo: sectores que sin estar directamente involucrados al desarrollo de tareas vinculadas
en forma directa con la producción y/o comercialización de bienes o servicios, contribuyen a apoyar
las mismas o a lograr una gestión eficiente de la org. Los ejemplos son:
 Jefe contable.
 Jefe de tesorería.
 Secretario de gerente general.

Sistema de la organización
El autor plantea 5 sistemas de la org:
1. De autoridad formal: nos muestra la corriente de poder formal que va descendiendo con la
jerarquía de la org.

2. Sistema de flujo regulado: Flujo regulador de los procesos de trabajo que se desarrollan en el
núcleo operativo. Este se compone por:
a) Estandarización de proceso de trabajo: el estudio de métodos establecerá las pautas
de trabajo que se deben cumplir (manual de procedimientos).
b) Una cantidad de órdenes e instrucciones utilizados por la jerarquía para controlar el
núcleo operativo.
 c) Retroalimentación de las tareas asignadas y los resultados alcanzados, utilizando
diferentes relevamientos.
d) Cantidad de información y asesoramiento llegando desde los lados y colaborando con
quienes deben tomar las decisiones.

3. De comunicación informal: sociograma que muestra las relaciones que se pueden dar
informalmente en la org, dando origen a múltiples relaciones que constituyen centros de poder no
formales.

4. De constelaciones de trabajo: representación de las uniones que se presentan entre los actores
de la org para llevar adelante los trabajos que se deben realiza. Se debe tener en cuenta que estos
equipos se darán entre los mismos o diferentes puestos de una misma jerarquía, que integran la
misma parte de la org.

5. De proceso de decisión AD-HOC: analizar el proceso que se atraviesa para tomar una
decisión estratégica. De esta manera se deberá analizar quienes intervienen, deciden, asesoran,
ejecutan y cuál es la retroalimentación que se obtiene de dicha decisión.

Parámetros de diseño
1) Diseño de puestos de trabajo
A. Especialización y ampliación del puesto, horizontal y vertical: da sustento a la división
del trabajo generando una especialización de las tareas con alto nivel de eficiencia. En estos,
los trabajadores realizan una única tarea especializándose y alcanzando altos niveles de
eficiencia.
o Especialización vertical del trabajo: se refiere a los puestos que desarrollan tareas
administrativas y control. Se busca el desarrollo de puestos de trabajo con
supervisión funcional alcanzando administradores especializados en su función.
o Ampliación horizontal del puesto: se pretende evitar la excesiva especialización. Se
intentan evitar las tareas repetitivas y a favorecer la versatilidad del obrero.
o Ampliación vertical del puesto: brinda más autonomía al trabajador, haciendo que
este determine de qué forma realizara el trabajo, favoreciendo su autodirección y
autocontrol.
B. Formalización del comportamiento: estandarizar el proceso de trabajo de manera tal que
el trabajador no pueda realizar su trabajo de la manera que le guste, sino que deba cumplir
con los procedimientos pre-estandarizados.
El autore plantea que esta se da generalmente en sectores con baja calificación laboral, y con
empleados no profesionales.
C. Capacitación y adoctrinamiento: la primera busca proporcionar al trabajador los
conocimientos y destrezas necesarias para hacer su tarea, al analizar los puestos y diseñarlos,
la org deberá definir las capacidades requeridas para c/puesto.
El adoctrinamiento tiende a proporcionar normas, valores, elementos culturales a los
trabajadores para generar procesos de “influencia organizacional” (Barnard) desarrollando una
fuerte lealtad y compromiso hacia la org.

2) Diseño de la superestructura
Buscará analizar cómo se unían los distintos puestos para desarrollar las actividades que planifica la
org.
 El autor plantea que existen criterios que deben considerarse al momento de elegir el mejor tipo de
agrupamiento para la org:
a) Interdependencia de la corriente de trabajo: se debe mantener la secuencia natural de trabajo y
proceder a agrupar los puestos según esta interdependencia entre estos.
b) Interdependencia de proceso: se agruparán estos puestos que desarrollen funciones conectadas
entre sí.
c) Interdependencia de escalas: se analizan los puestos que desarrollan tareas para un único
sector de la org, y se agruparan dentro de este sector, o si el puesto desarrollará tareas para
muchos sectores, se agrupara cómo una unidad distinta.
d) Interdependencias sociales: se considera las relaciones que se presentan entre los trabajadores
y se promueve así las relaciones de afiliación entre los actores de la org.
A. Agrupamiento de la unidad: Mintzberg expone la existencia de distintos criterios de
agrupamiento que, una vez analizados los tipos de interdependencia, se seleccionará los
siguientes criterios:
o Por conocimientos y destrezas.
o Por procesos y trabajos.
o Por producto.
o Por clientes.
o Por zona geográfica.
o Por tiempos.
B. Dimensión de la unidad: se refiere a la cantidad de tiempos de trabajo que se agrupan dentro
de c/unidad de la org.

3) Diseño de enlaces laterales

1) Sistema de planeamiento y control: estos sistema de planeamiento le permitirán a la org
definir el nivel de trabajo a alcanzar desarrollando programas de acción que buscan alcanzar
los obj org.
El autor define tres tipos de planeamiento:
 Estratégico: involucra el largo plazo en desarrollo de actividades de todas las unidades para
alcanzar los fines organizacionales.
 Táctico: involucra el mediano plazo planteando actividades a desarrollar por una única unidad, o
pocas, para lograr los obj de la org.
 Operativo: involucra el corto plazo y programa actividades que se desarrolla dentro de una
unidad con la intención de lograr metas departamentales.
Los sistemas de control permiten regular el trabajo de la org analizando la corrección del
planeamiento nombrado antes.
A su vez, permitirá generar un espacio motivador en el personal, ya que permitirá diferenciar
los empleados eficientes, de aquellos trabajadores o sectores ineficientes.
2) Diseño de enlace: buscan favorecer la coordinación de las distintas unidades. Estos
dispositivos son:
 Fuerzas de tareas: grupos de trabajo para alcanzar una misión y deshacerse con
posterioridad.
 Comisiones permanentes: grupos interdepartamentales que se reúnen periódicamente
con la intención de plantear problemáticas comunes y buscar compromisos para
subsanarlas.
 Gerentes integradores: sobre imponer una posición de enlace con autoridad formal que
tiene como obj el facilitar la coordinación entre distintos gerentes por ajuste mutuo.
 Estructura matricial: se plantea una estructura que combina dos tipos de agrupamiento
para aprovechar las ventajas de c/u de estos.

1) Diseño de toma de decisiones

Mintzberg llama “Poder formal” al que permite hacer elecciones y autorizar las mismas para que los
subordinados las cumplan. Está presente en los niveles jerárquicos de la org.
 El “Poder informal” surge por la influencia que se genera por sobre quien debe tomar decisiones, ya
sea por el control sobre la información, por suministros de consejos o por accesos a mecanismos de control
que se llevan adelante. Está relacionado con la descentralización horizontal.

Descentralización en 5
Centralización vertical y horizontal:
El poder de decisión estará concentrado en la cumbre estratégica, tanto en su dimensión formal como
informal, debido a que esta controla todo lo que necesita p/ hacer frente a la toma de decisiones.

Descentralización horizontal limitada selectiva (con centralización vertical):

El poder formal estará concentrado en la cumbre de la org (centralización vertical), pero como la org
ha implementado una estandarización de procesos de trabajo, los analistas de la tecnoestructura poseen una
cuota de poder informal relacionada exclusivamente a la definición del manual de procedimientos
(descentralización horizontal selectiva), en manos de los pocos analistas (limitada).

Descentralización vertical limitada paralela:

Es la org que está dividida en unidades de mercado, en cuyos gerentes esta delegada (en paralelo), una
gran cantidad de poder formal para la toma de decisiones referidas a sus mercados.
Esta descentralización es limitada porque se refiere solamente a temáticas propias de c/división, ya que
la cumbre mantiene el poder formal para las decisiones globales.
Debido a la necesidad de estandarización de procesos que poseen estas orgs, sus tecnoestructuras mantienen una
cuota de poder, pero como no es compartido con otro sector, Mintzberg las considera centralizadas en la dimensión
horizontal.

Descentralización vertical y horizontal selectiva:

En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de
trabajo en varios noveles de la jerarquía.
En la dimensión horizontal, las constelaciones de trabajo hacen uso selectivo de los expertos y de los
staff de apoyo, según qué tan técnicas sean las decisiones a tomar.

Descentralización vertical y horizontal:

El poder de decisión está concentrado en el núcleo operativo, ya que sus miembros son profesionales
cuyo trabajo es coordinado por la estandarización de destrezas. Es descentralizado en la dimensión vertical,
debido a que el poder formal descansa en la parte inferior de la jerarquía.
Es descentralizado en la dimensión horizontal, debido a que el poder informal descansa en una gran
cantidad de profesionales en el núcleo operativo.

Factores situacionales
Cuando el autor los menciona se refiere a ciertas características que posee la org, pero para el entorno
en el que funciona.
1. Edad y dimensión: La primera consiste en la antigüedad de la empresa. Y cuando se habla
de dimensión se refiere a la cantidad de empleados que la org posee en las sucursales, plantas,
etc. El tamaño expresa si la org es pequeña, familiar, grande, etc.
 2. Sistema técnico: Se refiere al grado de tecnología que se utiliza en el núcleo operativo, es
decir, el trabajo que lleva adelante el núcleo según el grado de tecnificación que tenga.
3. Ambiente: Es la relación de la org con el entorno del mercado en el que participa, y es así,
entonces que va a trabajar con 4 variables dentro de este ambiente:
a) Estabilidad: que posea el mercado en el que la org se mueve, si es estable, si está en
continuo movimiento, en crisis, etc.
b) Complejidad: si el mercado en el que se están desarrollando las actividades es complejo,
ósea, se comercializan productos con una cierta complejidad importante y existen
actores que generan que dicho mercado sea complejo para desarrollarlo, o, por el
contrario, será un mercado simple.
c) Diversidad: si es un mercado de único producto o se trabaja en un mercado
diversificado, es decir, se están vendiendo distintos tipos de productos que generan
mayor cantidad de variables del mercado.
d) Hostilidad: se analiza la competencia, si en el mercado hay un único oferente
(monopolio) o si somos los lideres del mismo, o, por el contrario, este está dividido en
partes iguales, y hay mucha competencia y hostilidad.
4. Poder: Cómo se vierte el poder dentro de la org. Es necesario que existan controles externos,
si es necesario que se focalicen en determinados factores como, centros de poder de la org; y
también se trabajará el concepto de “Ejercicio de poder” dentro de la org. El autor se refiere a
lo que él llama “a la moda” en el mercado, este plantea que hoy en día las orgs promueven el
ejercicio de un poder de autocontrol, autodirección; un poder que lleva que el trabajador pueda
ser creativo y autónomo. Por el contrario, mientras más formalizado esté el comportamiento,
más conducido será el trabajador y estaremos hablando de una org “fuera de moda”

5 tendencias en las orgs

1) Tendencia a centralizar: se presenta cuando la cumbre lucha por retener el control sobre la
toma de decisiones convirtiéndose en la parte más relevante de la org. En estos casos, se confía en la
supervisión directa para coordinar las actividades en la medida que estas coordinaciones favorezcan esta
tendencia. Si se dan estas condiciones emerge la configuración llamada:
o “Estructura simple”: se trata de orgs pequeñas o aquellas que se encuentran en sus
primeras etapas de trayectoria. En estas, la cumbre se define como el sector predominante,
no solo porque concentra el poder para la toma de decisiones, sino también que efectúa
tareas propias de la línea media, la tecnoestructura, el staff de apoyo y hasta el núcleo
operativo.
Se caracterizan por ser jóvenes, pequeñas, poseer sistemas técnicos no sofisticadas, desarrollarse
en ambientes simples y dinámicos y Mintzberg las considera “fuera de moda”.
2) Tendencia a estandarizar: la tecnoestructura ejerce su tendencia a estandarizar, de esta
forma la torna más cerrada y el diseño de las normas se convierte en su razón de ser. Esto equivale a una
tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. Si se dan estas condiciones emerge la configuración
llamada:
o “Burocracia mecánica”: esta se presenta en orgs industriales que promueven
producciones a escala, con productos estandarizados, y en las que se diseñan manuales de
normas y procedimientos.
Desarrollan una estructura mecanicista debido a que genera una formalización del
comportamiento, promueven una especialización de tareas vertical y horizontal y posee una unidad
operativa grande.
Se caracterizan por ser antiguas, grandes, poseer un sistema técnico, poseen un ambiente simple y
el autor las considera “fuera de moda”.
 3) Tendencia a colaborar: el staff de apoyo buscará convertirse en un actor influyente en la
org, para ello, buscará que se pida su colaboración en la toma de decisiones gracias a su pericia en el
desarrollo de actuaciones de la org. Si se dan estas condiciones emerge la configuración llamada:
o “Adhocracia”: está presente en aquellas orgs en las que se promueve la conformación
de equipos de trabajo, que mediante el ajuste mutuo desarrollen las actividades de esta. Se
promueve el proceso de descentralización vertical y horizontal selectiva. El autor define dos
tipos de adhocracia:
 Operativa: es aquella en que los grupos de trabajo buscan resolver creativamente las
distintas problemáticas planteadas por sus clientes, promueven acciones innovadoras
focalizadas en un servicio de atención al cliente.
 Administrativa: se conforman equipos de trabajos que emprenden proyectos para
servirse a sí mismos, de esta manera promueve la búsqueda de soluciones a distintas
problemáticas, los grupos buscan la innovación y de manera creativa para solucionar las
cuestiones que aquejan a la org.
Desarrollan estructuras orgánicas poseen una especialización horizontal del puestos contando
con recursos altamente capacitados.
Se caracterizan por ser jóvenes, poseer un sistema técnico no regulador y, a menudo,
automatizado, desarrollarse en ambientes complejos y dinámicos y Mintzberg las considera “de
moda”.
4)Tendencia a balcanizar: los gerentes de la línea media buscarán autonomía quitándole poder
a la cumbre estratégica hacia abajo, y de ser necesario, al núcleo operativo hacia arriba. De esta forma,
favorece la descentralización vertical limitada, pudiendo lograr una tendencia a “balcanizar” la estructura, es
decir, dividir en unidades basadas en mercados que pueden controlar sus propias decisiones de manera
autónoma, siendo restringida la coordinación de tareas a la estandarización de producciones. Si se dan estas
condiciones emerge la configuración llamada:
o “Forma divisional”: se deben establecer gerencias divisionales a cargo de negocios
habitualmente diferentes entre sí. Cada responsable divisional tendrá autonomía de gestión
respecto de las decisiones que competen a la unidad a su cargo.
Se define un cuartel general que fija la política corporativa y así mismo discute con los
responsables divisionales para analizar los objetivos que se deben alcanzar.
Se define la gerencia financiera (staff de apoyo) que recauda los ingresos de cada división y
reasigna los fondos según las expectativas de desarrollo de c/unidad de negocio y respetando la
política corporativa.
Desarrollan una estructura mecanicista en las diferentes divisiones, poseen una descentralización
vertical limitada paralela entre las divisiones y la casa central.
Se caracterizan por ser antiguas, grandes, poseer un ambiente simple y el autor las considera “de
moda”.
5)Tendencia a profesionalizar: el núcleo operativo busca minimizar la influencia de los
administradores sobre su trabajo. Promueve la descentralización vertical y horizontal cuando posee
un trabajo relativamente autónomo gracias a la capacitación y profesionalismo del núcleo,
promoviendo una coordinación de tareas basada en la estandarización de destrezas. Si se dan estas
condiciones emerge la configuración llamada:
o “Burocracia profesional”: utilizada, usualmente, por orgs dedicadas a estudios
profesionales, entidades educativas y orgs destinadas a la salud. Las tareas que desempeña el
núcleo suelen ser de alto nivel de profesionalismo y debido a eso se encuentra una fuerte
descentralización vertical y horizontal.
Poseen un sistema técnico no regulador y no sofisticado, operan en ambientes complejos y
estables y Mintzberg las considera “a la moda”.