Resumen admin general 2° parte

Estructura:

definición

Distribución y orden de las partes de un todo. Constituida por los elementos de un sistema
abierto en estado de equilibrio dinámico que presentan características de estabilidad en el
tiempo y que sirven como base o soporte de los demás elementos del sistema. La estructura es
eficaz si contribuye al logro de los objetivos y es eficiente si permite que sea con el mínimo de
costo o evitando consecuencias imprevistas

Jorge Etkin destaca la estructura de las organizaciones como la forma que toma la relación
entre los elementos de un sistema. Propiedades de concepto de organización como sistema:
Concreto, complejo, abierto, dinámico, homeostático, autónomo, adaptativo. Ligado a pautas
de relación entre los individuos o elementos que mejoran la coordinación y regulación de las
tareas que se realizan en la organización y se orientan al logro de los objetivos definidos en el
marco de la estrategia

Concepto de estructura según Mintzberg: Concepto de integridad de la estructura: Cambio en

un componente afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los
mismos y en la conducta de la organización

 Variables: elementos de un sistema que pueden exhibir diversos valores a lo largo del
tiempo. Es decir: los valores que pueden adoptar son independientes de su significado.
 Concepto de estructura formal: Se identifica con lo visible, susceptible de ser
modelado y representado por organigramas, manuales de procedimiento, etc.
 Informal: Lo que no se ve, no está escrito, entran las relaciones de poder, intereses
grupales y sectoriales, alianzas interpersonales, imágenes, símbolos, historia,
ceremonias, mitos y todos los atributos conectados con la cultura organizacional.
 Organigrama: Representación gráfica de la estructura formal

Si está adecuadamente definida, la estructura formal debe reflejar las pautas de

comportamiento informal. Cuanta más diferencia hay entre lo percibido y lo formalizado, más
limitada e inadecuada para tomar decisiones es la representación formal de la estructura. La
estructura define normas para la acción, límites y orientación para los integrantes del sistema
organizacional. Se relaciona con estatutos, contratos, división de tareas, líneas de autoridad,
presupuestos, formas de selección de personal, canales y medios de comunicación.

Características similares con organización

» Identidad: Poseen atributos propios (estilo, clima, cultura) que tienen permanencia
relativa en el tiempo y les permiten darse sus propias reglas de juego internas que las
hacen diferenciables de las demás
» Estabilidad: Predominan fuerzas que las mantienen unidas mediante relaciones de
conflicto, negociación y cooperación.
» Especificidad: Generan bienes y servicios reconocidos por el entorno. El medio tiene
una imagen de la organización en función de esto.
 » Objetivos: se verifica la existencia de proyectos, propósitos u objetivos
organizacionales que constituyen el soporte ideológico del sistema

Diseño de la estructura

tiene como objetivo la búsqueda de un comportamiento más racional, prevenir los actos de las
personas que participan a través de un orden, `por medio de la definición de los cargos
funcionales y jerárquicos y explicitando el alcance de la autoridad y responsabilidad.

Formalizar la estructura facilita la coordinación de las actividades y permite la planificación

adecuada. Pero la realidad supera el modelo formal. La informalidad –dada por una compleja
red de roles, interacciones y grupos latentes – genera disfunciones y limitaciones ya que por
sofisticadas que sean las técnicas, nunca podrán prever el comportamiento de las personas en
su completitud. El grado de formalización adecuado depende de la edad, tamaño y
tecnología empleada y de las variables en juego. El desafío de la formalización es que sea
representativo del comportamiento real del sistema

Partes de la organización:

 Núcleo de operaciones: En la base de toda organización se encuentran sus operadores,

las personas que desempeñan el trabajo básico.
 Ápice estratégico: Todas las organizaciones requieren al menos un administrador de
tiempo completo. Conforme crece la organización, se requieren más administradores y
operadores y se genera una
 Línea intermedia: Jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice
estratégico
 Tecnoestructura: si la organización se vuelve más compleja se requieren analistas. Se
encuentran fuera de la jerarquía (staff o personal administrativo). También
desempeñan tareas administrativas.
 Unidades de apoyo administrativo: Para proveer servicios internos, desde un área de
correo hasta una oficina de asesoría legal o relaciones públicas.
 Ideología: Cultura bien sustentada o firme. La ideología abarca las tradiciones y
creencias de una organización y eso la distingue del resto de las organizaciones

Mecanismos básicos de coordinación

I. adaptación mutua: Logra la coordinación mediante el sencillo proceso de la

comunicación informal
II. Supervisión directa: Una persona coordina dando órdenes a otros.
III. Estandarización del proceso de trabajo: Significa la especificación, es decir la
programación del contenido del trabajo. Los procedimientos a seguir
IV. Estandarización de los resultados: significa la especificación, no ya de lo que se hace
sino de su resultado. De esa manera, por ejemplo, se le ordena a un maquinista que
taladre hoyos para que luego allí se coloquen tornillos de determinado tipo.
V. Estandarización de las habilidades: Es cuando, por ejemplo, se define un perfil
determinado para ocupar un puesto determinado. Se requieren determinados
conocimientos o habilidades para realizar esa tarea.

Estandarización: está relacionado con el concepto de calidad. Calidad es estandarización: el

producto tiene las mismas características siempre. Buena calidad es eso. No que es lindo o feo,
me gusta o no me gusta, sino que, si compro un talle, siempre es de la misma medida (por
ejemplo). Normalmente cuando se estandariza el proceso de trabajo en una línea de
producción, automáticamente se estandariza el resultado.

Diseño de puestos de trabajos

Es el primer paso en el proceso de formalización de la estructura organizacional. Consiste en

realizar el agrupamiento de las tareas que se desarrollan en la organización, siguiendo
diversos criterios de división y especialización de trabajo.

Establece un sistema de remuneración adecuado. El punto de partida para la selección del

personal y un sistema continuo y planeado de capacitación de los recursos humanos.

Debe responder 3 preguntas: ¿Qué debe hacerse? ¿Cómo debe hacerse? ¿Quién debe
hacerlo?

Para responder estas preguntas debe definirse para cada puesto la responsabilidad, las
relaciones entre las personas involucradas y la posición jerárquica.

Especialización horizontal está relacionada con las diferentes tareas que es necesario
desarrollar en un puesto de trabajo, concentración y especialización máxima, facilitando la
uniformidad y la eficiencia. En cambio, cuando se amplía un puesto verticalmente, la persona
tiene más controla sobre su quehacer, las decisiones que toma y la panificación de las tareas
que realiza.

Planeamiento

Prever: escrutar el porvenir para evaluar probabilidades de futuro

El planeamiento es un proceso administrativo desagregado e integrado en la trilogía con la

gestión y el control. Planear es pensar antes de actuar, pensar con método, para marcar un
rumbo, dado que quien no planifica es como un barco a la deriva. Planificar implica incidir en
los resultados. Aunque haya disrupciones e imprevistos, la planificación permite disminuir los
imprevistos.

Es una herramienta para anticiparnos, pensar con método, de manera sistemática Anticipar el
efecto que van a tener en el futuro las decisiones que estamos tomando actualmente. El
planeamiento estratégico es una herramienta que, conceptual y metodológicamente ha
adquirido un considerable nivel de desarrollo teórico práctico. Si no sabes adónde vas... es
indiferente qué camino tomes…

Las técnicas de previsión siguen dos procesos intelectuales posibles: la proferencia y la

prospectiva.

En un enfoque de proferencia se afirma que el futuro es la continuación del presente que, a su

vez, es la prolongación del pasado. Se perciben los acontecimientos como pertenecientes a una
cadena continua de la cual el presente es un eslabón.

El enfoque de prospectiva: da preeminencia a lo incierto; el futuro no es necesariamente

prolongación del pasado porque existen discontinuidades y se pueden imaginar escenarios.
Se intenta entonces, realizar un análisis de escenarios posibles y probables, y a partir de ello,
imaginar un futuro deseado y planear acciones para alcanzarlo
El proceso de planeamiento requiere una vinculación con la variable temporal. Así,
tradicionalmente se han identificado como elementos del planeamiento, los siguientes: (H.
Larocca 2000)

 Largo plazo: Objetivos – políticas – metas

 Mediano plazo: Programas- pronósticos – presupuestos
 Corto plazo: Normas – procedimientos – instrucciones

planeamiento estratégico, táctico y operativo. Se vincula a la estructura de la organización en

tres niveles básicos. Estratégico (de dirección o político), táctico (de gestión, gerencial o
administrativo) y operativo (inferior de operaciones u operativo de transformación).

El planeamiento estratégico se refiere a determinar adonde llevar el futuro de la

organización, es un proceso que incluye la definición de los propósitos, la razón de ser de la
empresa (misión), el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el
análisis de contexto o de escenarios. A partir de un análisis interno y externo, realizamos un
diagnóstico

El planeamiento táctico coincide en el tiempo con el ciclo de gestión y su herramienta o

elemento fundamental es el presupuesto. El ciclo de gestión debe ser igual al presupuesto.

El Planeamiento operativo, establece las actividades a llevar a cabo según los recursos para
alcanzar las metas. En esto participan las gerencias de departamento, jefaturas y
supervisiones. Las herramientas son las normas/procedimientos, reglas y manuales de
funciones

Departamentalización

Definición

Agrupación de los puestos de trabajo en unidades homogéneas. Este proceso debe ser el
resultado final luego de un exhaustivo análisis de las actividades, en el que se debe decidir que
trabajo debe ejecutarse, que tipo de decisiones deben tomarse y en qué sectores, quienes son
los responsables del cumplimiento de la tarea, de quienes dependen, quienes dependen de
ellos, etc.

Formas tradicionales de departamentalizar

Agrupación por números simplesconsiste en reunir a los individuos que van a hacer una
tarea y colocarlos bajo la supervisión de una persona

Agrupación por tiempoconcentrar las actividades sobre la base del tiempo en que se
desarrollan

Agrupación por funciones agrupar las actividades de acuerdo con una serie de funciones que
en todas las organizaciones aparecen desarrolladas en mayor o en menor grado

Agrupación por área geográficaagrupar las actividades siguiendo la localización geográfica

en que se realizan y se utiliza

Agrupación por procesosignifica concentrar las actividades en relación con la secuencia del
proceso de fabricación o producción de un bien o servicio
Agrupación por productoreunir las actividades vinculándolas con los productos o servicios
que brinda la organización

Agrupación por tipo de clienteagrupar por las actividades para responder a las demandas
específicas que los clientes efectúan a la organización

Formas no tradicionales

Por proyectosurge ante el fenómeno de la innovación y el cambio como una necesidad de

atender simultáneamente la demanda de varios proyectos en la organización. Combinar
dentro de la misma estructura organizacional las formas de departamentalización funcional y
por productos. Termina cuando se logra

Por equipos de trabajo se crea con el objetivo de obtener una mejora continua en la calidad
de los productos o servicios ofrecidos, la formación de grupos interdisciplinarios, con diversos
niveles de autoridad y responsabilidad

Gestión y control

definiciones

Gestionar es convertir los objetivos en resultados. La gestión consiste en acciones, decisiones

y operaciones en el mundo real que se orientan a determinados objetivos. La capacidad de
gestión es un recurso estratégico para las organizaciones compuesto por la dinámica del
conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnología y procesos. Atributo
sustantivo de la gestión: decisión. La gestión puede ser innata o conseguirla mediante la
experiencia.

La gestión se apoya en la estructura de la organización a través de la fijación de funciones y

áreas. Hay una solución por cada organización que se analiza de acuerdo a su propia cultura y a
las condiciones de contexto. La gestión gerencial es determinante en la eficacia de la
organización

El control es la verificación de lo actuado respecto de lo planificado o previsto. Si se

identifican desvíos recurrentes, habrá que revisar la planificación. Si son eventuales, habrá que
ver si se corrige la acción o si se debe a variables incontrolables. El proceso de control es
imprescindible para la conducción de la organización

Niveles y herramientas de control

 Control posicional: Se refiere a cotejar los planes estratégicos definidos y verificar el

posicionamiento de la organización en el entorno respecto de la realidad. Nivel político
estratégico. Requiere la habilidad de percibir el panorama total de la organización en
el contexto más amplio. Análisis de la posición relativa a la organización con su medio
ambiente. Investigación de mercado, impacto de un cambio, etc. O, análisis del
comportamiento de la organización respecto a otras similares
 Control de gestión: Se orienta a verificar la acción esperada. Se lleva a cabo desde la
gerencia general y las gerencias medias. Control de gestión: Control presupuestario,
Auditorías, Índices.
 Control operativo: Compara lo previsto con lo ocurrido de las decisiones programadas,
rutinarias, operativas. Es deseable que la regulación sea automática. Se ejercita en los
 niveles operativo. Contabilidad, control de producción, Diagrama PERT, Análisis de
punto de equilibro

Características del control para ser efectivo

 Economía: El costo del control no debe superar la valorización de lo que es controlado

 Operatividad: La metodología aplicada debe ser sencilla
 Congruencia: Los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades controladas
 Significatividad: EL control debe ser ubicado en lugares clave, puntos críticos en la
producción, por ejemplo. Así se obtendrá la mejor información para el seguimiento
 Oportunidad: El control debe efectuarse en el momento propicio. La frecuencia no
asegura eficacia

Otros principios a considerar

Control por excepción: Consiste en verificar situaciones que son diferentes a lo usual.
Generalmente este principio es aplicado por la alta gerencia
Control por oposición de intereses: Asignar tareas dividiendo su realización entre dos
o más responsables para verificar controles cruzados
Las unidades controlantes deben estar ubicadas al menos en el mismo nivel
jerárquico que las controladas.

Decisiones

Decisión es optar por una alternativa ante un conjunto de ella. Componentes de la decisión:
Planteo de alternativas, asignación de consecuencias y valoración de las consecuencias

Estados de la naturaleza o del conocimiento:

 Certeza: cuando no hay dudas

 Riesgo: cuando le puedo asignar probabilidades
 Incertidumbre: no se sabe nada de lo que puede llegar a pasar, no se le puede asignar
ni probabilidades

Clasificación decisiones

a) Programadas/operativas: decisiones de carácter repetitivo, rutinario. No se piensa

acerca de que hacer: se hace lo que está definido ya.
b) No programadas/estratégicas: de carácter excepcional, imprevistas, innovadoras, no
estructuradas. Corresponden al nivel superior
c) Semiprogramdas/tácticas: Combinan características de ambas: en el marco de una
decisión superior se eligen alternativas dentro de esas restricciones, pero tienen
mayor grado de discrecionalidad que las programadas. Atañen al nivel ejecutivo

Cultura organizacional

Entendemos por Cultura Organizacional los modos de pensar, creer y hacer las cosas en el
sistema, se encuentren o no formalizadas. Se compone de elementos como las características
del contexto que comparte la organización como sistema abierto, la tecnología Los hábitos y
modos de conducta aprendidos en la organización, la valoración social de los puestos de
trabajo y funciones, los roles (jerárquicos y no jerárquicos), los ritos y ceremonias que
generalmente no están escritos Las redes de comunicación, el sistema de valores, mitos y
creencias, las reglas de juego para progresar en la empresa y el clima o ambiente
organizacional

Como tal, no atiende soluciones puntuales, pero señala prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organización. Valores, creencias, comportamientos en el marco de una
cultura determinada, responden a un paradigma.

El sistema cultural no se estructura en forma jerárquica y esto significa que coexisten culturas
locales con distinto grado de compatibilidad. Ello es posible en tanto no contradigan los logros
básicos de identidad de la organización. La cultura se instala por imitación, interacción y
aprendizaje. Pero además en las organizaciones existen subculturas. En una organización
productiva, pueden tener su origen en la función de las diversas áreas: un área legal puede
tener una idiosincrasia más normativa, mientras que el área contable, una más técnica.
También en otro tipo de organizaciones, pueden deberse a otras cuestiones.

Los integrantes de una organización tendrán una actitud mucho más participativa y permeable
a la opinión de los otros integrantes cuando desde la dirección se proponga la práctica de
debatir ideas. La horizontalidad va en línea con la cooperación. Una organización con una
cultura más autoritaria es mucho más rígida. Ciertas empresas de seguridad, o el ejército,
necesariamente tienen que cumplir ciertos objetivos y la cadena de mando se convierte en
uno de los pilares de la organización, justificando una cultura autoritaria. En otras
organizaciones el autoritarismo no es deseable. El comportamiento, los valores, razón de ser,
estructura y políticas, el estilo de conducción del ápice estratégico, son parte de la cultura.

Clima organizacional

Etkin dice que está compuesto por factores personales como motivos, percepciones y escala
de valores individuales y por variables estructurales que son la tecnología, los roles
organizacionales, los sistemas de recompensas y castigos, y las relaciones formales de
autoridad.

El clima organizacional es una de las categorías conceptuales que se utilizan para la explicación
de los factores que influyen sobre las conductas individuales y grupales dentro de la
organización. Como representación interna, el clima es el resultado de las evaluaciones
subjetivas que los miembros elaboran a partir de las condiciones reales vigentes en su medio
ambiente de trabajo

Comunicación

La comunicación es un fenómeno de transmisión de información. Modelo simple: Emisor –

mensaje – código – canal – receptor. Hay que agregar: contexto: formas de percepción de los
actores, intención, capacidad de decodificación de acuerdo al momento y al contexto, etc. Se
define entonces como un proceso de producción social de sentidos

La cultura les da forma a los contenidos de comunicación. Están estrechamente

interrelacionados. La cultura requiere de la comunicación para ser recreada y compartida.
Liderazgo: Está interconectado íntimamente con la motivación. El Líder es aquella persona con
quien uno puede identificarse y pensar que puede conseguir más fácilmente los objetivos
propios si está trabajando conjuntamente con él.