ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ANÁLISIS DE CASO
Datos de identificación
Nombre estudiante(s) Diego Enrique Ochoa Arce
Nombre docente Marcela Campos García
Fecha 03/06/24
Instrucciones
1. Leer el siguiente caso y responder a lo que se solicita:
CASO PRÁCTICO DE CAPACITACIÓN
KODAK CAPTA LA IMAGEN DE LA EDUCACIÓN DE LOS EJECUTIVOS
Eastman Kodak está cambiando de manera drástica para competir en un mundo de nuevas
tecnologías, mercados emergentes y clientes globales. Como resultado, el esfuerzo de Kodak sobre
la educación de ejecutivos ha sobrepasado los límites para crear innovadores “acontecimientos de
aprendizaje” para la gerencia senior. Según June Delano, Director de Educación y Desarrollo de
Ejecutivos de Kodak, estos acontecimientos se diseñan para equipararse al dinamismo y visión de
futuro del entorno de negocios de la empresa.
Durante años, Kodak fue el jugador dominante en su mercado. Disfrutó del dominio del mercado, del
reconocimiento mundial de la marca, de la extraordinaria lealtad de los clientes y de utilidades
envidiables. Era comprensible que pocos empleados (o gerentes) quisieran hacer algo para trastornar
el status quo, ya que la mayoría veía en el futuro una larga vida de empleo y seguridad.
Entonces las cosas cambiaron. La empresa se reestructuró para ir frente a frente con los
competidores en un mercado digital mucho más difícil y, en el proceso, eliminó una tercera parte de
sus posiciones ejecutivas. Estos acontecimientos alejaron a la complacencia de los alrededores de las
oficinas centrales de Kodak, situadas en Rochester, Nueva York. La agilidad sustituyó a la estabilidad
como consigna hacia el futuro.
Como consecuencia de la transformación de Kodak (sin mencionar los cambios de personal) la
mayoría de los gerentes senior permaneció en sus posiciones menos de tres años. La educación de
los ejecutivos fue reconocida como una herramienta crucial para mejorar los rangos directivos. Pero
Delano pensaba que los programas de desarrollo debían ser tan activos, innovadores y con visión de
futuro como la empresa. Los materiales prefabricados quedaron descartados, al igual que los casos
de estudio, las conferencias y otros enfoques de aprendizaje pasivos. Utilizar un nuevo método
significó inventar a partir de proyectos, salirse de control y correr riesgos monumentales. Se
solicitaban habilidades para anticiparse a los negocios, presionar a la cultura y trabajar en red. Delano
deseaba una educación ejecutiva para optimizar las oportunidades de pensar de manera colectiva y
experimentar y explorar las implicaciones como equipo. Estos objetivos condujeron a la creación de
tres nuevos programas para el equipo de la generación senior:
• El juego de la prosperidad de Kodak. Este programa fue desarrollado en asociación con el
Instituto de la Prosperidad y realizado en junio de 1996 utilizando personal procedente del
ambiente industrial y académico. El programa se enfocó en la industria de la imagen y agrupó
de forma innovadora a 50 ejecutivos de Kodak con 25 ejecutivos del mismo nivel de otras
empresas. Estos equipos “basados en la realidad” elaboraron estrategias significativas y
alcanzables, alianzas y convenios.
• El ejecutivo digital. Este programa consistió “una casa de basura” que exploraba el presente y
el futuro de Kodak. Por medio de productos digitales e internet, equipos pequeños investigaban
a competidores digitales e interactuaban por videoconferencias con un focus group o grupos de
enfoque de consumidores. Una característica innovadora de este programa fue el mentoring
ascendente de los participantes por medio de la tecnología de juegos de ingenio.
• El futuro de la empresa. Fue un programa de dos partes, desarrollado en asociación con Global
Business Network y enfocado a aprender acerca de los futuros posibles de la industria y de la
empresa. La parte 1 era una “conversación” de dos días sobre Kodak y su entorno de los
próximos años. Los escenarios para el crecimiento de la industria fueron desarrollados en
pequeños equipos de análisis que incluían ejecutivos y clientes de Kodak, asociados de alianzas
y futuristas. Los escenarios resultantes dieron la salida a la parte 2, en la cual otras personas
ajenas y pensadores provocativos intercambiaban ideas con los participantes. Los resultados
fueron un conjunto de nuevas ideas y estrategias potenciales para los negocios de Kodak.
Después de que los ejecutivos de Kodak se comprometieron con una estrategia por completo digital,
los ingresos de la empresa aumentaron. En 2004 Kodak superó a Sony, la líder del mercado, en el
número de cámaras digitales comercializadas en Estados Unidos. Los ejecutivos de la empresa dicen
que Kodak está muy bien posicionada en el consumidor de la imagen digital y los mercados de
comunicaciones gráficas. Por ejemplo, durante el año 2010, aumentó su participación en el mercado
de cámaras de vídeo de bolsillo en 10 puntos porcentuales y hoy es el segundo jugador. Sin embargo,
todavía se enfrenta a un mercado competitivo muy duro. Las ganancias en 2010 fueron negativas, y
una empresa de administración de inversiones de New Jersey está presionando a los principales
accionistas de la compañía a tomar la iniciativa, ya sea para dar la vuelta o venderla.
2. A partir de un análisis, redacten un reporte con los puntos más relevantes del caso Kodak.
Transformación Estratégica
Kodak ha realizado cambios significativos para competir en un entorno dominado por nuevas
tecnologías y mercados emergentes, enfocándose en la educación innovadora de sus
ejecutivos.
Dominio Histórico
Durante años, Kodak lideró el mercado de la fotografía tradicional, gozando de reconocimiento global
y lealtad de los clientes, lo que generaba una resistencia al cambio entre sus empleados.
Cambio en el Entorno y Reestructuración
La competencia del mercado digital obligó a Kodak a reestructurarse, eliminando un tercio de sus
posiciones ejecutivas y promoviendo la agilidad en lugar de la estabilidad.
Innovación en la Educación Ejecutiva
Bajo la dirección de June Delano, Kodak implementó programas educativos activos y orientados al
futuro, descartando métodos pasivos. Estos programas incluían proyectos reales,
asunción de riesgos y desarrollo de habilidades anticipatorias y de trabajo en red.
Programas Innovadores
El Juego de la Prosperidad de Kodak: En colaboración con el Instituto de la Prosperidad, reunió a 50
ejecutivos de Kodak y 25 de otras empresas para desarrollar estrategias y alianzas en la
industria de la imagen.
El Ejecutivo Digital: Exploró el presente y futuro digital de Kodak, incluyendo investigaciones sobre
competidores y videoconferencias con grupos de consumidores, además de mentoring
ascendente utilizando juegos de ingenio.
El Futuro de la Empresa: En asociación con Global Business Network, se centró en futuros posibles
para Kodak y la industria, desarrollando escenarios de crecimiento y nuevas estrategias.
Resultados y Desafíos
La estrategia digital de Kodak aumentó sus ingresos y, en 2004, superó a Sony en el mercado
estadounidense de cámaras digitales. En 2010, aumentó su participación en el mercado
de cámaras de vídeo de bolsillo. Sin embargo, Kodak aún enfrenta un mercado
competitivo y registró pérdidas en 2010, con presiones para revitalizarse o venderse.
3. Den respuesta de forma completa y argumentada a las siguientes preguntas, a partir de la
bibliografía revisada hasta el momento:
a) ¿Qué pueden decir acerca de la forma en que Kodak realizó la evaluación de necesidades para
la educación ejecutiva?
Kodak identificó la necesidad urgente de adaptarse a un mercado digital competitivo y cambiante.
Reconocieron que los métodos tradicionales de formación no eran suficientes, por lo que diseñaron
programas innovadores bajo la dirección de June Delano para dotar a sus líderes con habilidades de
agilidad, visión de futuro y capacidad de trabajo en red.
b) ¿Qué recomendaciones darían a Kodak para mejorar este análisis y qué tipo de capacitación
podría darse ahora?
• Realizar análisis periódicos del entorno empresarial y competencias ejecutivas.
• Incorporar retroalimentación de empleados, clientes y socios.
• Utilizar tecnologías avanzadas como inteligencia artificial y realidad aumentada.
• Desarrollar programas de capacitación personalizados para cada ejecutivo.
c) A partir de lo que leyeron, ¿qué principios de aprendizaje consideran que se incluyeron en los 3
nuevos programas?
• Aprendizaje Activo: Utilizar proyectos reales para fomentar el aprendizaje práctico.
• Colaboración: Promover el trabajo en equipo entre ejecutivos de diferentes industrias.
• Innovación: Fomentar la creatividad y la toma de riesgos.
• Mentoría Inversa: Implementar mentoring ascendente para nuevas perspectivas
tecnológicas.
d) ¿Cómo evaluarían el grado de efectividad de estas experiencias educativas?
• Comparar el rendimiento antes y después de la capacitación.
• Utilizar encuestas de satisfacción.
• Evaluar el impacto de las estrategias desarrolladas en el negocio.
• Realizar un seguimiento a largo plazo para evaluar la aplicación práctica de lo aprendido.
e) ¿Consideran que la rentabilidad de la empresa debe ser utilizada como criterio?
La rentabilidad es importante, pero no debe ser el único criterio. Kodak también debe considerar la
innovación, la satisfacción del cliente, el desempeño del personal y la sostenibilidad a largo plazo.
f) ¿Más capacitación podría salvar a Kodak?
• Fomentar una cultura de constante innovación y adaptación.
• Ampliar la oferta de productos y servicios.
• Formar alianzas con empresas tecnológicas.
• Mantener un enfoque centrado en las necesidades del cliente.
• La capacitación debe ser dinámica y alineada con las estrategias comerciales de Kodak para
mantener su relevancia en un mercado en evolución.
4. Incluyan las referencias bibliográficas consultadas para realizar la actividad en formato APA.
Bibliografía:
Snell, S. y Bohlander, G. (2013). Administración de recursos humanos (16a. ed.). [Versión electrónica]
Recuperado de [Link]
Colección [Link] del Pórtico UVM
Parte 3. Desarrollo de la efectividad en Recursos Humanos. Capítulo 7. Capacitación y
desarrollo. Caso: Kodak capta la imagen de capacitación de los ejecutivos. Páginas 335 a 337
