ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

(GUÍA BASICA DE ESTUDIO)

Compilador: Lic. Rodolfo Sarmiento J.

TEMA 1. CONCEPTOS Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES

(PRIMERA PARTE)

• CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN:
• Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: “la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos
y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de
planes y objetivos establecidos previamente”.
• Una organización es un sistema (conjunto de subsistemas) de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas, para lograr determinados objetivos. (Stoner y Otros).

Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:

a) Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.

b) Unidad funcional: estas partes diversas tienden al mismo fin.
c) Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus
funciones sean diversas.

Como la planeación, la organización es una función pre-ejecutiva. Mediante ella, por sí misma no
se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón
adecuado y la posición relativa de las actividades que se habrán de desarrollar. La organización
relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas.

Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son
requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por
consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales,
como está especificado en el plan.

Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra
e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes (dueños,
socios, administradores, etc.) el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. La
estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.

* Otros autores mencionan que una organización existe sólo cuando intervienen los siguientes
componentes:
1.- Hay personas capaces de comunicarse, que
2.- están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3.- a fin de alcanzar un objetivo común.

SISTEMA ES: Un conjunto de subsistemas que interactúan entre sí para lograr determinados
objetivos parciales y que deben contribuir a obtener el objetivo general (meta), de una
organización.

1
Un sistema está compuesto por cuatro elementos esenciales: Entradas o insumos, Proceso u
operación, Salidas o resultados y Retroalimentación (Ver figura 1.2).

• Organización Formal. Henry Fayol dice: “organizar una empresa es proveerla de todo lo que es
útil para su funcionamiento: materiales, herramientas, capital y personal”.

- Mooney y Riley dicen que “organización, en el sentido formal, significa orden y su colorario,
un procedimiento ordenado y organizado ….”

• La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

1. Permitir al administrador la consecución de los objetivos primordiales de la empresa en la

forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo, a través de un grupo de trabajo, con una
fuerza dirigida.
2. Eliminar duplicidad de trabajo.
3. Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución
eficiente de sus tareas, y que cada persona dentro de la organización formal sepa de quién
depende y quiénes dependen de él.
4. Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación
adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se logren en forma más eficiente, hasta
en los niveles más bajos de la organización.

• Organizaciones Informales. Podrían conceptualizarse como “redes de alianzas o esferas de

influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal”.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y
tradiciones, que nunca se asignan por escrito pero que no obstante se cumplen habitualmente.

Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición con los
objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

La “organización informal” es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los

individuos ante la organización formal. (Jiménez Castro, W.).

En las “organizaciones informales” cinco son los patrones que muy bien pueden considerarse
como básicos:

- La red sociométrica (patrones de contactos de persona a persona…).

- El sistema de contactos funcionales.
- La red de centros donde se toman acuerdos.
- El patrón del poder.
- Los canales de comunicación.

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• Organizaciones Sociales. Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente
para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente no
es posible lograr: una empresa, un gobierno, una asociación de beneficencia, un partido político,
una cooperativa, etc, son organismos sociales.

- Tipologías de las Organizaciones (Estudio de Modelos Organizacionales). La tipología de las

organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura más adecuada para el logro
de los fines o metas de cualquier organismo social; concretamente la tipología nos representará
los sistemas de organización existentes como los medios técnicos por los que se realiza la
organización, ES DECIR, SON LAS DIVERSAS COMBINACIONES ESTABLECIDAS EN
LA DIVISIÓN DE FUNCIONES Y DE LA UTILIDAD DENTRO DE SU ESTRUCTURA
ORGÁNICA. SE EXPRESAN EN LOS ORGANIGRAMAS, Y SE COMPLEMENTAN CON
LOS MANUALES E INSTRUCTIVOS.

• Los Sistemas de Organización:

o Lineal o Militar; (Concentra el Mando. Figura 5-1). Es el que concentra la autoridad en

una sola persona, ya sea propietario, gerente o director; en una palabra, el jefe toma
todas las funciones y todas las responsabilidades del mando. De este modo, el jefe
proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas. La autoridad y la responsabilidad correlativos se
transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. Se aplica
estrictamente el principio de “unidad de mando”.

o Ventajas:

- Sencillo y claro.
- No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
- Se facilita la rapidez de la acción.
- Se crea una firme disciplina.(Subordinación total al jefe inmediato).
- Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

o Desventajas:

- Se carece de especialización.
- No hay flexibilización para futuras expansiones.
- Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.
- Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.
- El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carácter secundario, dedicándole un mínimo a
los asuntos de más importancia.
- La organización descansa muchas veces en este único jefe arbitrario, y al faltar éste, temporal o
definitivamente, ocurren trastornos administrativos en el negocio.

o El Sistema Lineal o Militar da origen a otros sistemas: Lineal con Staff; Lineal con
Deptos. De Servicio; Lineal con Servicios de Comités; Funcional o Departamental y
Mixto o Integral.

o Funcional, Departamental o de Taylor (Delega el Mando. Fig. 5-2).

3
- TEORÍAS QUE INTENTAN EXPLICAR EL FENÓMENO ORGANIZACIONAL:

- La Doctrina Clásica.- El principal representante es Taylor y se basa en cuatro pilares claves:

1.- La División del Trabajo, 2.- Los procesos funcionales y numéricos, 3.- La Estructura, y 4.-
La envergadura del control.

- La Teoría Neoclásica de la Organización.- El principal aporte radica en la introducción de las

ciencias del comportamiento en forma integrada a la teoría de la organización.
(Comportamiento de las personales; relaciones humanas dentro la organización y fuera de ella).

- Teoría Moderna de la Organización.- Como lo expresa Henderson, “el estudio de un sistema

debe tener confianza en un método de análisis, involucrando las variaciones simultáneas de las
variables mutuamente dependientes”. Como se puede apreciar se basa en un Enfoque de
SISTEMAS.

• LAS PARTES DE LOS SISTEMAS Y SU INTERDFEPENDENCIA :

La primera parte básica del sistema es el individuo y la estructura personal que contribuye a la
organización. Lo básico de la personalidad de un individuo son sus motivos y sus actitudes que
condicionan la gama de expectaciones que espera satisfacer al participara en el sistema.

La segunda parte del sistema es el arreglo formal de funciones, llamadas generalmente

organización formal. La organización formal es el patrón interrelacionado de puestos que
constituyen la estructura del sistema. Los autores de teorías modernas de organización han dado
una atención considerable a las incongruencias que resultan de la interacción de las demandas
organizaciones e individuales.

La tercera parte del sistema de organización es la organización informal. La organización informal

tiene demandas que nacen sobre sus miembros en términos de las formas anticipadas de
comportamiento, y el individuo tiene esperanzas de satisfacción que espera se deriven de su
asociación son sus compañeros de trabajo. Estos dos grupos de esperanzas interactúan, con el
resultado que el individuo modifica su comportamiento para adaptarlo a las demandas del grupo, y
el grupo quizá modifica lo que espera del individuo debido al impacto de su personalidad sobre las
normas del grupo.

La cuarta, consiste en que parte de la teoría moderna de la organización descansa sobre los
hallazgos de investigación en socio-psicología relativo a los patrones recíprocos de
comportamiento, que resultan de demandas para desempeñar papeles generados – tanto por las
organizaciones formales como por las informales – y las percepciones de los papeles peculiares de
un individuo. El proceso de fusión es una fuerza, según Bakke, que actúa para unificar elementos
diversos para la preservación de la integridad organizacional.

La quinta parte del análisis del sistema es la ubicación física dentro de la cual se desempeña el
puesto. Aunque este elemento del sistema puede estar implícito en lo que ya se dijo sobre la
organización formal y sus funciones, es prudente considerarlo en forma separada
4
 • LAS DIFERENTES ERAS DE LAS ORGANIZACIONES:

Periodos Industrialización Industrialización Era de la información

clásica. 1900-1950 neoclásica. 1950-1990 1990 a la fecha
Componentes:

Estructura Funcional, Matricial y mixta. Fluida y flexible,

organizacional burocrática, Énfasis en la totalmente
predominante piramidal, departamentalización descentralizada.
centralizada, rígida e por productos, Énfasis en las redes
inflexible. servicios u otras de equipos
Énfasis en las áreas. unidades estratégicas multifuncionales.
de negocios.

Cultura Teoría X. Orientada Transición. Teoría Y.

organizacional al pasado, a las Orientada al presente y Orientada al futuro.
tradiciones y a los a lo actual. Énfasis en Énfasis en el cambio
valores. Énfasis en el la adaptación al y en la innovación.
mantenimiento del ambiente. Valora el
statu quo. Valor a la conocimiento y la
experiencia. creatividad.

Ambiente Estático, previsible, Intensificación de los Cambiante,

organizacional pocos cambios y cambios. Los cambios imprevisible,
graduales. Pocos se dan con mayor turbulento.
desafíos rapidez.
ambientales.

Modo de tratar Personas como Personas como Personas como seres

a las personas factores de recursos humanos preactivos,
producción inertes y organizacionales que dotados de
estáticos, sujetos a necesitan ser inteligencia y
reglas y reglamentos administrados. habilidades, que
rígidos que los deban ser motivados e
controlen. impulsados.

Visión de las Personas como Personas como Personas como

personas proveedoras de recursos de la proveedoras de
mano de obra. organización. conocimiento y
competencias.

Denominación Relaciones Administración de Gestión del talento

industriales recursos humanos humano.

5
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES.

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones.
Así, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por
organizaciones.

Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones
humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos. Esto
significa que se construyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos
determinados. Una organización no es nunca una unidad compleja y terminada, sino un organismo
social vivo y sujeto a constantes cambios.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Todo sistema opera sobre la materia, energía o
información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (imputs) de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las diversas
partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser
devueltos al ambiente.

EL SISTEMA Y SUS CUATRO ELEMENTOS ESCENCIALES (Figura 1.2)

1. Entradas o 2. Proceso u 3. Salidas o

Insumos operación resultados

Ambiente (conversión o Ambiente

transformación
(Importación) (Exportación)

4. Retroalimentación

EL SISTEMA CERRADO (Mecánico o determinado).

Tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo. Estas entradas y
salidas son bien conocidas y guardan relación entre sí, una relación de causa y efecto: para una
entrada determinada (causa), hay siempre una salida (efecto) determinado. Ejemplo de sistema
cerrado son las máquinas, los motores y casi toda la tecnología inventada por el hombre.

LOS PARTICIPANTES DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente pueden
alcanzarse mediante la actividad organizada. En este sentido los socios de la organización son:
a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
6
 d) Proveedores.
e) Gobierno.
f) Comunidad y sociedad.
• MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL

• MISIÓN. Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto,

servicio y del mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que
se encuentra y significa su razón de ser y de existir. La misión está determinada por los siguientes
aspectos:

- Cuál es la razón de ser de la organización.

- Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
- Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
- Cuáles son los tipos de actividades en las que la organización debe concentrar sus esfuerzos en
el futuro.

La actualización de la misión se hace mediante la redefinición del negocio. Ejm. Si cambian los
objetivos, cambia la misión y la visión.

• VISIÓN. Se refiere a aquello que la organización desea ser en el futuro.

La visión organizacional debe ser inspiradora y depende de los siguientes factores:

- Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio.
- Delinear la situación futura.
- Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias.
- Proporcionar un enfoque (Sin una visión clara, las personas se sienten confusas al tomar
decisiones).
- Inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación común y a un conjunto
integrado de objetivos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad cumplir un objetivo de
acuerdo con un plan. En esta definición hay tres puntos básicos. Primero, hay un propósito u objetivo
para el que está proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos.
Tercero, las entradas de información, energía y materiales se emplean para que el sistema pueda
funcionar.

Los objetivos naturales de una organización suelen buscar:

1.- Satisfacer las necesidades de bienes y servicios.
2.- Dar una utilización productiva a todos los factores de producción.
3.- Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos.
4.- Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5.- Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de necesidades humanas.

• NIVELES ORGANIZACIONALES. Se distinguen tres niveles:

1.- NIVEL INSTITUCIONAL (Nivel estratégico/Alta gerencia). Corresponde al nivel más alto de la
organización. Está compuesto por los directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos.

7
2.- NIVEL INTERMEDIO (Nivel táctico/Gerencia media). A este nivel pertenecen los departamentos y
las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el nivel operacional, y se ocupa
de articularlos internamente.

3.- NIVEL OPERACIONAL (Nivel técnico/Gerencia de primera línea). Se encuentra en las áreas
internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, donde se realizan las
tareas y las operaciones. Comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la
empresa.

• LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE. Las organizaciones no son absolutas, no están

solas en el mundo ni se encuentran en el vacío. Como sistemas abiertos operan en un ambiente que las
envuelve y ciñe. Entendemos por ambiente, todo lo que existe alrededor de una organización. Se
definen dos estratos ambientales: el ambiente en general (macroambiente) y el ambiente laboral o
ambiente de trabajo (microambiente).

• CONCEPTO DE EFICIENCIA Y EFICACIA. Toda organización debe considerarse

simultáneamente desde los puntos de vista de la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es una medida
normativa de la utilización de los recursos en los procesos de producción, mientras que eficacia es una
medida normativa del logro de resultados previamente establecidos. La eficiencia significa ahorro de
recursos en el cumplimiento de los objetivos, en tanto que la eficacia significa el cumplimiento de los
objetivos con los recursos asignados.

• LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. Las organizaciones se diferencian unas de

otras por diferentes razones. En los últimos tiempos uno de los factores más importantes es la ventaja
competitiva del Capital Humano, por su capacidad de crear, innovar, desarrollar y comprometerse con
la organización y la sociedad.

DISEÑO DE ORGANIZACIONES (SEGUNDA PARTE)

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la

empresa. Por pequeña que sea una organización, ésta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que
sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa
sobreviva y prospere.

Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la

comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimientos
del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma
considerable.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los

“principios de organización” al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos “principios” ha sido
guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

Lyndal F. Urwick, estableció un conjunto de principios fundamentales en 1938, que aún son
considerados como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:

8
1. La organización debe ser una expresión de los objetivos.
2. La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo
posible.
3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda
organización.
4. La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad
para cada uno dentro del grupo.
5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser
establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.
6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar a más de cinco.
9. Es esencial que las distintas unidades de la organización se mantengan en proporción a su autoridad
y responsabilidad.
10. Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio, y en nuevas técnicas o
aplicaciones.

Estos preceptos en los que se funda toda organización, han sido materia de estudio constante, por lo
que cabe hacer un señalamiento más amplio de los mismos, adicionándose otros principios o elementos
que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización.

ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO.

ESPECIALIZACIÓN. “Cuanto más se divide el trabajo designando cada empleado a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza”.

El principio de especialización se encuentra en los conceptos de departamentalización, o sea, la

división de una organización por medio de unidades especializadas que están destinadas a desempeñar
funciones particulares o específicas. La corriente ideológica actual tiende hacia la especialización y, en
consecuencia, a la división del trabajo dentro la estructura orgánica.

La especialización rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtención de estos
resultados. Sobre la administración recae la tarea de hallar hasta qué punto puede aprovecharse la
especialización, con objeto de obtener buenos resultados.

La especialización: base para la departamentalización

Se llama departamentalización al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una

organización.

Los métodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos: incluyen
tradicionalmente los criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y
tiempo.

Tipos de autoridad, relaciones y funciones.

Autoridad de Línea.
9
Autoridad Funcional.
Autoridad de Staff.

Centralización y Descentralización.
Ventajas y Desventajas.

ORGANIGRAMA. “Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal
de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan”.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

a) La división de funciones.
b) Los niveles jerárquicos.
c) Las líneas de autoridad y responsabilidad.
d) Los canales formales de la comunicación.
e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma.

CONTENIDO DEL ORGANIGRMA.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la

compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas (funcionario que elaboró el organigrama).
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (De la autoridad competente).
5. Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS.

Por la complejidad de las empresas en la actualidad se han subdividido en dos tipos:

1. Organigramas maestros (llamados también Generales).

2. Organigramas suplementarios (llamados también Específicos).

Por la forma de presentación, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

1. Organigramas verticales, 2. Organigramas horizontales, 3. Organigramas circulares, 4. Organigramas

matriciales, 5. Organigramas Mixtos y Otros.

Ref.: CONTINUAR CON LA GUÍA TÉCNICA PARA ELABORAR ORGANIGRAMAS.

10
 TEMA 3. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.

OBJETIVOS.
Este capítulo se propone facilitar el planteamiento y ejecución de todo tipo de estudio o investigación
que se aplique a una organización de trabajo, con la razonable seguridad de haber incluido los
principales elementos de juicio que se requieren para tal fin.

- Facilitar el planteamiento y ejecución de la investigación en la empresa.

- Explicar los procedimientos para determinar el factor de estudio.
- Determinar las herramientas para obtener la información.
- Analizar los datos y la información.
- Realizar las recomendaciones a las instancias de dirección y órganos de gobierno.
- Implantar el plan propuesto.
- Evaluar el desarrollo y los resultados alcanzados.

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS

ORGANZACIONALES:

1. VISIÓN DE ESTUDIO
2. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO
3. RECOPILACIÓN DE DATOS
4. ANÁLISIS DE LOS DATOS
5. FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES
6. IMPLANTACIÓN
7. EVALUACIÓN

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE

ESTUDIOS ORGANZACIONALES:

1. VISIÓN DE ESTUDIO:
• Aproximación a conceptos
• Evolución de una idea:
- Percepción de la idea. (… Concepción. Examen preliminar.
Formulación de preguntas).
- Depuración de la idea. (… Organización. Extrapolación.
Retroalimentación).
- Consolidación de la idea. (… Estructuración. Registro. Exposición).
11
 2. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO:
• Determinación del factor de estudio
• Fuentes de estudio:
- Fuentes internas: Órganos de gobierno (Nivel directivo, nivel medio, área
afectada). Unidades de mejoramiento administrativo. Comisiones,
comités o grupos de trabajo. Recursos de información.
- Fuentes externas: Normativa. Org. Análogas. Org. Líderes en el campo
de trabajo. Proveedores. Clientes o usuarios.
• Definición del objetivo de estudio
• Investigación preliminar: Lineamientos para orientar la investigación.
Contenido de la investigación (preliminar).
• Preparación del proyecto de estudio: Propuesta técnica
(Antecedentes, naturaleza, justificación, objetivos, etc.). Programa de
trabajo (Identificación, responsables, áreas, actividades, fases,
calendario, periodicidad, etc.)
• Autorización para realizar el estudio
• Integración del grupo de estudio
• Capacitación del grupo

3. RECOPILACIÓN DE DATOS:
• Requisitos básicos que deben reunir los datos
• Actitud del grupo responsable de la recopilación
• Técnicas de recopilación de datos
• Integración de la información

4. ANÁLISIS DE LOS DATOS:

• Naturaleza y propósito del análisis
• Procedimiento de análisis
• Técnicas e instrumentos de análisis: Técnicas de análisis administrativo
(Organizacionales): Análisis de los sistemas, análisis de estructuras,
auditoría administrativa, autoevaluación, control de calidad, reingeniería
organizacional, benchmarking, reorganización y otros. Técnicas de
análisis administrativo (Cuantitativas): Análisis de series de tiempos,
modelos de inventarios, muestreo, teoría de las decisiones, teoría de los
juegos y otros. 12
• Formulación del diagnóstico
 5. FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES:
• Consideraciones previas
• Preparación de recomendaciones
• Elaboración del informe
• Presentación de resultados del estudio

6. IMPLANTACIÓN: (Fig. 1.3 Ver Pág. 95 Modelo de red de actividades para la

implantación de un estudio organizacional.)
• Programa de implantación
• Integración de recursos
• Ejecución del programa de implantación
• Acciones de apoyo para la implantación

7. EVALUACIÓN:
• Mecanismos de información
- Seguimiento de las acciones: Acciones programadas y acciones no
programadas.
• Medición de resultados. Logro efectivo de los fines (objetivos)
propuestos. Beneficios obtenidos. Ventajas competitivas. Análisis costo-
beneficio. Repercusiones en la interacción con el medio ambiente.
Visualizar objetivamente las alternativas de cambio organizacional a
futuro. Otros; en función de los objetivos previamente definidos.

RESUMEN DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA

PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANZACIONALES:
VISIÓN DE ESTUDIO • Aproximación a conceptos.
Evolución de una idea: a) Percepción de la idea, b) Depuración de la idea,
c) Consolidación de la idea.
PLANEACIÓN DEL - Determinación del factor de estudio.
ESTUDIO - Fuentes de estudio: Fuentes internas (órganos de gobierno, nivel
directivo, nivel medio, área afectada, otras unidades administrativas y
13
 de poyo). Fuentes externas (normativas, organizaciones análogas,
organizaciones líderes en el campo de trabajo, proveedores, clientes o
usuarios.
- Definición del objetivo de estudio.

- Investigación preliminar. A) Lineamientos (criterios) para orientar la

investigación: Jerarquización de prioridades - Descripción detallada
de la ubicación, naturaleza y extensión del factor de estudio.

- Especificación del tipo de conocimientos técnicos - Estimación de los

recursos necesarios para cumplir con el objeto de estudio. B)
Contenido de la investigación preliminar: - Información referente a
leyes, decretos, reglamentos, tratados y toda la normativa de la
organización – Información sobre el campo de trabajo (toda la
documentación relacionada con el factor de estudio) – Información de
otras organizaciones.
- Preparación del proyecto de estudio.- Debe estar integrado por: La
propuesta técnica y el programa de trabajo./ La propuesta técnica debe
incluir: Antecedentes, Naturaleza, justificación, objetivos, acciones,
resultados, alcance, recursos, costo, estrategia e información./ El
programa de trabajo debe contemplar: Identificación, responsables,
área de estudio, clave, actividades, fases, calendario, representación
gráfica, formato, reportes de avance, periodicidad).
- Autorización para realizar el estudio.
- Integración del grupo de estudio.
- Capacitación del grupo.
RECOPILACIÓN DE - Requisitos básicos que deben reunir los datos: Específicos, completos,
DATOS correctos, congruentes, susceptibles de validarse.
- Actitud del grupo responsable de la recopilación.
- Técnicas de recopilación de datos: Entrevista (Estructurada y/o
semiestructurada), cuestionario (estructurado y/o semiestructurado),
observación directa.
Integración de la información. Se debe ordenar y sistematizar los datos a
efecto de poder preparar su análisis. En esta etapa es importante el
resguardo y la clasificación de toda la información para facilitar el análisis
posterior.
ANÁLISIS DE LOS - Una vez realizados la recopilación y registro de datos, éstos deben
DATOS someterse a un proceso de análisis o examen crítico. El propósito de
este análisis es establecer los fundamentos para desarrollar opciones
de solución al factor que se estudia, con el fin de introducir las
medidas de mejoramiento administrativo.

PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS: Se puede distinguir los siguientes pasos:

a).- Conocer el hecho o situación que se analiza.
b).- Describir ese hecho o situación.
c).- Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.
d).- Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.
e).- Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación
14
seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias.
f).- Definir las relaciones que operan entre los elementos, considerándolos
individualmente o en conjunto.
g).- Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas
que lo originaron y el camino para su atención.

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en

adoptar un actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis
cuestionamientos fundamentales: ¿Qué trabajo se hace?, ¿Para qué se hace?,
¿Quién lo hace?, ¿Cómo se hace?, ¿Con qué se hace?, ¿Cuándo se hace?. En
cada caso y una vez que se tengan respuestas claras debemos interrogarnos
nuevamente planteando la pregunta ¿Por qué?.

Técnicas e instrumentos de análisis. Su selección está directamente

relacionada con el tipo de estudio, factibilidad de aplicación, productos o
servicios esperados, disponibilidad de tiempo, asignación de recursos, y con
el nivel técnico requerido para su manejo.

Técnicas de análisis administrativo; organizacionales:

- Adm. Por objetivos. Proceso a través del cual los niveles de decisión
de una organización identifican objetivos comunes, definen áreas de
responsabilidad en términos de resultados esperados y usan esos
objetivos como guías para su operación.
- Análisis de costo-beneficio. Estudio para determinar la forma menos
costosa de alcanzar un objetivo u obtener el mayor valor posible de
acuerdo con la inversión realizada.
- Análisis de estructuras. Examen detallado de la estructura de una
organización para conocer sus componentes, características
representativas y comportamiento, con el fin de optimizar su
funcionamiento.
- Auditoria administrativa. Examen integral o parcial de una
organización con el propósito de apreciar su nivel de desempeño y
oportunidades de mejora.

Entre otras técnicas, mencionamos a las siguientes: Autoevaluación,

Control total de calidad, Estudio de factibilidad, Benchmarking,
Desarrollo Organizacional, Reorganización, etc.

Técnicas de análisis administrativo; Cuantitativas:

- Análisis de series de tiempos. Interpretación de las variaciones de los
volúmenes de hechos, costos, producción, rotación de personal, etc.,
en periodos iguales y subdivididas en unidades de tiempo
homogéneas.
- Correlación. Determinación del grado de influencia o repercusión
mutua entre dos o más variables.
- Muestreo. Sirve para inferir información acerca de un universo de
estudio, a partir del estudio de una parte representativa del mismo.
- Teoría de los juegos. Determinación de la estrategia óptima en una
15
 situación de competencia.
Entre otras técnicas mencionamos a las Sgtes.: Modelo de inventarios,
Teoría de las decisiones, Simulación, etc.

FORMULACIÓN DEL DIAGNÓSTICO. En su preparación se debe tener

presente la relación que existe entre el origen del estudio y sus consecuencias,
ya que si se identifica claramente la relación causa-efecto, se logrará más
fácilmente la terminación de los cursos de acción para darles solución.

Mediante el diagnóstico, la organización se abre al cambio y es permeable a

la introducción de recomendaciones para alcanzar la adaptación de los medios
instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en términos de
calidad, costo y oportunidad.

La información base para el diagnóstico debe ser la Sgte.: Marco global de

análisis, Antecedentes, Normatividad, Objetivos y funciones generales,
Estructura orgánica, Análisis de congruencia programación-organización-
operación, Sistemas de apoyo administrativo.

FORMULACIÓN DE Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de un

RECOMENDACIONES diagnóstico de la situación que originó el estudio, se abre la posibilidad de
preparar propuestas concretas de acción y actuación, evaluando sus ventajas y
desventajas, presentándolas a manera de propuestas o recomendaciones.

Tipos de recomendaciones:
- De mantenimiento. Conservación general del ambiente de trabajo sin
modificaciones o, en su caso, que los cambios no impliquen más que
reformas elementales, preservando, en términos generales, la misma
estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y
formas (formularios).
- De eliminación. Supresión de un sistema de trabajo, reemplazo de
formularios, registros e informes, eliminación de procedimientos o
pasos de un procedimiento, bajas de personal, desaparición de áreas o
unidades administrativas, etc.
- De adición. Introducción de un nuevo sistema, incremento del número
de operaciones en un procedimiento o de todo un procedimiento,
incorporación de nuevas unidades administrativas, aumento de
personal, programas, etc.
- De simplificación. Reducción de pasos en un procedimiento,
introducción de mejoras en los métodos de trabajo, agilización de
sistemas de trabajo, disminución de formularios, reportes, registros,
informes, etc.
- OTRAS RECOMENDACIONES: De intercambio, De modificación,
De fusión y De combinación.

ELABORACIÓN DEL INFORME. Para entregar los resultados del estudio es

necesario redactar un informe, el cual, además de exponer las razones que lo
fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones para su puesta en
16
 práctica.
El informe debe contener como mínimo lo siguiente: Introducción; Análisis
de la estructura organizacional; Diagnóstico de la situación actual; Propuesta
para el mejoramiento de la organización; Estrategia de implantación;
Seguimiento, control y evaluación; Apéndices o anexos.
Presentación de resultados del estudio. Finalizada la verificación, el
documento definitivo tendrá que someterse a discusión para su modificación
y/o aprobación ante las siguientes instancias: Al Titular de la Organización,
Al órgano de gobierno, A los niveles directivos, A otros niveles jerárquicos,
etc.

IMPLANTACIÓN La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir

en forma efectiva en la organización, ya que constituye el momento de
transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en
acciones específicas para cumplir con el objetivo de estudio.

La implantación está conformada por las siguientes fases: Preparación del

programa de implantación; Integración de recursos y Ejecución del Programa.
(Ver figura 1.3).

Métodos de Implantación. Existen varios métodos.

- Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento
derivadas del estudio son relativamente sencillas, no involucran un
número excesivo de unidades administrativas, no implican un gran
volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización
existe una sólida infraestructura administrativa se puede utilizar este
método, que además es de los más aceptados en la práctica.

- Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los

resultados del estudio en sólo una parte de la organización, con la
finalidad de medir los efectos. Su principal utilidad radica en que
permite introducir cambios en una escala reducida, efectuando cuantas
pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la
propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es
válido para una parte del todo lo es también para las partes restantes.

- Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de proyectos de

gran envergadura, que implican el manejo de mucha información o de
carácter estratégico, un volumen considerable de recursos o para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este
método que representa la operación simultánea, por un periodo
determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales
de las que se van a implantar.

- Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas.

Probablemente este método sea el más adecuado para implantar
17
 estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en
seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas
procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al
siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que
permite un cambio gradual y controlado.

- Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un

método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los
cambios administrativos puedan generar en la organización
EVALUACIÓN Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el
efecto de las innovaciones, por lo que es conveniente efectuar la
identificación, calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de
los cambios operativos que de éstas se desprendan.

- Mecanismos de información. Son aquellos que se ponen en práctica

con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la
información administrativa, tanto de implantación de mejoras como de
respuesta a desviaciones, puedan llegar con agilidad y claridad a las
áreas y niveles que las necesiten.
- Seguimiento de las acciones. La organización tiene que verificar y
registrar la repercusión de las reformas incluidas en forma analítica y
secuencial toda vez que las acciones de implantación pueden seguir
dos vertientes:
a). Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las
proyecciones esperadas.
b). Realizarse en forma desfasada.
En ambos casos, las alternativas de respuesta que tienen que contemplarse
para su atención son distintas, por lo que a continuación se anotan:
- Acciones programadas.
Resultados obtenidos en cuanto a: Responsables, productos, aspectos
organizacionales, periodo de realización, porcentaje de realización, costo,
apoyo y soporte utilizados, porcentaje de eficiencia, interacción con el
entorno.
- Acciones no programadas. Se debe considerar lo Sgte.:
Desviaciones, causas, consecuencias, alternativas de solución, acciones
correctivas, calendario de aplicación.

- Medición de resultados.
En esta fase se hace un análisis cuantitativo y cualitativo del desarrollo
global del estudio para precisar los avances logrados luego de su
implantación, lo que permite establecer un marco comparativo entre lo
planeado y lo realizado.
En términos generales, esta valoración permite a la organización disponer
de información específica sobre los siguientes aspectos:
- Logro efectivo de los fines propuestos.
- Resultados de las medidas adoptadas en la organización.
- Beneficios obtenidos en la generación de productos y/o servicios.
- Ventajas competitivas derivadas del estudio.
18
 - Análisis de costo-beneficio.
- Asimilación del cambio por parte del personal y consecuencias en el
clima organizacional.
- Necesidad de capacitación, entrenamiento y/o adiestramiento para el
cambio sostenido.
- Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostener el estudio.
- Tener una perspectiva clara de la imagen interna y externa de la
organización.
- Repercusiones en la interacción con el medio ambiente.
- Visualizar objetivamente las alternativas de cambio organizacional a
futuro.

Ref.: 6. IMPLANTACIÓN. Figura 1.3. MODELO DE RED DE ACTIVIDADES

(PROCEDIMIENTOS) PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN ESTUDIO ORGANIZACIONAL.
1.- Definir las actividades del programa de implantación.
2.- Determinar la necesidad de recursos humanos, materiales y tecnológicos.
3.- Elaboración de documentación técnica de apoyo.
4.- Reclutamiento y selección del personal.
5.- Formulación del programa de capacitación.
6.- Capacitación del personal.
7.- Ajustes a la documentación técnica de apoyo.
8.- Implantación preliminar y adecuaciones.
9.- Campaña de difusión y sensibilización.
10.- Funcionamiento normal.
11.- Evaluación y medidas correctivas.
12.- FIN.-

Nota.- Algunas actividades se pueden realizar en paralelo. Como en este caso; la obtención de
recursos: humanos, materiales, tecnológicos y otros es transversal a otras actividades.

***** CONTINUAR CON LOS TEMAS DEL TEXTO DE O Y M. ******

Referencia Bibliográfica.

- Enrique Benjamín Franklin Fincowsky, Guillermo Gómez Ceja, “Organización y Métodos” Un

Enfoque Competitivo. Ed. McGRAW-HILL, México, 2001.

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