2015

DISEÑO DE UNA PROPUESTA INNOVADORA DE

GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA
ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y
DE PRODUCCIÓN – ANEIAP.

Facultad de Ingeniería Industrial

NATALIA CASTAÑO MORALES

 DISEÑO DE UNA PROPUESTA INNOVADORA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN –
ANEIAP.

NATALIA CASTAÑO MORALES

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2015

2
 DISEÑO DE UNA PROPUESTA INNOVADORA DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN –
ANEIAP.

NATALIA CASTAÑO MORALES

C.C. 1088318636

Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Profesor Director
Luz Stella Restrepo de Ocampo
Ingeniera Industrial, M.Sc en Administración Económica y Financiera, PhD
(C) en Ciencias de la Educación

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2015

3
 Nota de aceptación:

________________________________

Firma del presidente del jurado

________________________________

Firma del jurado

________________________________

Firma del jurado

Pereira, Octubre de 2015

4
 AGRADECIMIENTOS

A mi familia, por ser la base fundamental en mi formación, por su buen ejemplo y

el amor constante. A Daniel, por ser mi compañero de camino y el apoyo
incondicional para la culminación de mis proyectos.

Agradezco especialmente a la directora del proyecto de grado Luz Stella Restrepo

de Ocampo, por su valioso asesoramiento, su paciencia y gran compromiso para
la exitosa realización del proyecto.

Por último, agradezco a la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción – ANEIAP, en especial al Capítulo
Universidad Tecnológica de Pereira, por haberme permitido vivir durante mi etapa
universitaria, experiencias únicas de crecimiento personal, académico y
profesional.

5
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................18

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..............................19

1.1. DIAGNÓSTICO O SITUACIÓN DEL PROBLEMA ...........................................19

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................20

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................20

2. DELIMITACIÓN .....................................................................................................22

2.1. TEMA ..................................................................................................................22

2.2. ESPACIO ............................................................................................................22

2.3. TIEMPO ..............................................................................................................22

3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS......................................................23

3.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................23

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................23

4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................24

5. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................25

5.1. MARCO TEÓRICO .............................................................................................25

5.1.1. Administración .................................................................................................25

5.1.2. Gestión Administrativa ....................................................................................28

5.1.3. Gestión Estratégica .........................................................................................28

5.1.4. Competitividad Empresarial ............................................................................29

5.1.5. Estructura Organizacional ...............................................................................31

5.1.6. Gestión por competencias ..............................................................................31

5.1.7. Balanced ScoreCard .......................................................................................33

6
5.2. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................34

5.3. MARCO SITUACIONAL .....................................................................................37

5.3.1. Marco temporal................................................................................................ 37

5.3.2. Marco espacial ................................................................................................ 37

5.4. MARCO LEGAL Y/O NORMATIVO ...................................................................40

6. DISEÑO METODOLÓGICO..................................................................................41

6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...............................................................................41

6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................41

6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................42

6.4. VARIABLES OPERACIONALIZADAS DE LA INVESTIGACIÓN .....................43

7. DIAGNÓSTICO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE

INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP).44

7.1. ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA ASOCIACIÓN .............................................44

7.1.1. Generalidades de la asociación......................................................................44

7.1.2. Servicios prestados por parte de la asociación..............................................45

7.1.3. Patrimonio y fuentes de financiamiento de la asociación ..............................47

7.2. PLANEACIÓN ....................................................................................................48

7.3. ORGANIZACIÓN ................................................................................................ 48

7.4. DIRECCIÓN........................................................................................................48

7.5. CONTROL ..........................................................................................................49

8. ANÁLISIS COMPETITIVO A LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES

DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN
(ANEIAP). ..................................................................................................................53

8.1. STAKEHOLDERS ..............................................................................................53

8.1.1. Partes internas interesadas ............................................................................53

7
8.1.2. Partes externas interesadas ...........................................................................54

8.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER........................................56

8.2.1. Poder de negociación de los clientes .............................................................57

8.2.2. Poder de negociación de los proveedores .....................................................57

8.2.3. Amenaza de productos sustitutos...................................................................58

8.2.4. Amenaza de nuevos competidores ................................................................ 58

8.2.5. Rivalidad entre los competidores....................................................................58

8.3. ANÁLISIS SISTÉMICO ......................................................................................58

8.3.1. Nivel microeconómico .....................................................................................59

8.3.2. Nivel mesoeconómico .....................................................................................59

8.3.3. Nivel macroeconómico ....................................................................................59

8.3.4. Nivel metaeconómico ......................................................................................59

9. PROCESO DE BENCHMARKING APLICADO A LA ASOCIACIÓN NACIONAL

DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE
PRODUCCIÓN (ANEIAP). ........................................................................................61

9.1. ESTUDIO DE BENCHMARKING ......................................................................62

9.2. ANÁLISIS COMPARATIVO ...............................................................................66

9.2.1. Estructura organizacional ...............................................................................66

9.2.2. Fidelización del asociado ................................................................................66

9.2.3. Plan de carrera ................................................................................................ 67

10. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETENTE

PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS
INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP). ......................68

10.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (2012 -2016) ...................................68

10.2. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (2016 – 2019) ...69

10.2.1. Misión.............................................................................................................69
8
10.2.2. Visión .............................................................................................................71

10.2.3. Políticas .........................................................................................................71

10.2.4. Principios .......................................................................................................72

10.2.5. Filosofía organizacional ................................................................................73

10.2.6. Objetivos institucionales ...............................................................................74

10.2.7. Análisis del entorno .......................................................................................75

10.2.8. Estrategias para la acción.............................................................................81

10.2.9. Objetivos estratégicos ...................................................................................81

10.2.10. Plan de acción nacional ..............................................................................84

11. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL INNOVADORA

PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS
INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP). ......................88

11.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROPUESTA DE VALOR ................88

11.2. PLAN DE CARRERA .......................................................................................90

12. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA ASOCIACIÓN

NACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL,
ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP). ..............................................97

12.1. DESARROLLO DE COMPETENCIAS ENLAZADAS AL PLAN DE

CARRERA .................................................................................................................97

12.2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS............................................................104

12.2.1. Diseño metodológico en la etapa piloto .....................................................104

12.2.2. Diseño metodológico en la etapa muestral definitiva ................................106

12.2.3. Análisis y presentación de resultados ........................................................108

12.3. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ..............................................................139

13. PROPUESTA DE MEDICIÓN Y CONTROL A TRAVÉS DE UN MODELO DE

BALANCED SCORECARD. ....................................................................................142

9
10. CONCLUSIONES ..............................................................................................154

11. RECOMENDACIONES .....................................................................................158

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................160

10
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Características de modelos de gestión por competencias. ................................ 32

Tabla 2. Variables operacionalizadas de la investigación. .............................................. 43

Tabla 3. Cuadro resumen diagnóstico. .......................................................................... 49

Tabla 4. Estudio de Benchmarking. ............................................................................... 62

Tabla 5. Análisis DOFA. ............................................................................................... 75

Tabla 6. Análisis del valor percibido por los clientes. ...................................................... 76

Tabla 7. Etapas del grupo. ............................................................................................ 78

Tabla 8. Plan de acción nacional................................................................................... 84

Tabla 9. Liderazgo. ...................................................................................................... 99

Tabla 10. Trabajo en equipo. ...................................................................................... 100

Tabla 11. Toma de decisiones. ................................................................................... 101

Tabla 12. Autodesarrollo. ............................................................................................ 102

Tabla 13. Gestión de proyectos. ................................................................................. 103

Tabla 14. Tamaño de las muestras ............................................................................. 106

Tabla 15. Factor de ponderación................................................................................. 107

Tabla 16. Tabla de equivalencias - Niveles. ................................................................. 108

11
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Logo de la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción. .................................................................................... 44

Figura 2. Stakeholders. ................................................................................................ 53

Figura 3. Cinco fuerzas de Porter. ................................................................................. 56

Figura 4. Estructura Organizacional. ............................................................................. 89

Figura 5. Descripción general Plan de Carrera. ............................................................. 91

Figura 6. Plan de Carrera - Prerrequisitos. .................................................................... 92

Figura 7. Plan de Carrera - Evaluación. ......................................................................... 95

Figura 8. Modelo de Gestión por Competencias. ......................................................... 141

Figura 9. Análisis Causa – Efecto……………………………………………………………..142

Figura 10. Mapa Estratégico…………………………………………………………………...143

Figura 11. Ficha técnica de indicadores……………………………………………..……….144

Figura 12. Perspectiva Financiera………………………………………………………….....146

Figura 13. Perspectiva del Cliente………………………………………………………...…..147

Figura 14. Perspectiva de Procesos Internos…………………………………………..……149

Figura 15. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……………………………………....151

12
 LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Análisis del valor percibido por los clientes. ................................................... 76

Gráfica 2. Liderazgo en el segmento Elite. .................................................................. 109

Gráfica 3. Trabajo en equipo en el segmento Elite. ...................................................... 110

Gráfica 4. Toma de decisiones en el segmento Elite. ................................................... 111

Gráfica 5. Autodesarrollo en el segmento Elite. ........................................................... 112

Gráfica 6. Gestión de proyectos en el segmento Elite. ................................................. 113

Gráfica 7. Liderazgo en el segmento Medium. ............................................................. 114

Gráfica 8. Trabajo en equipo en el segmento Medium. ................................................ 115

Gráfica 9. Toma de decisiones en el segmento Medium. ............................................. 116

Gráfica 10. Autodesarrollo en el segmento Medium. .................................................... 117

Gráfica 11. Gestión de proyectos en el segmento Medium. .......................................... 118

Gráfica 12. Liderazgo en el segmento Teen 1. ............................................................ 119

Gráfica 13. Trabajo en equipo en el segmento Teen 1. ................................................ 120

Gráfica 14. Toma de decisiones en el segmento Teen 1. ............................................. 121

Gráfica 15. Autodesarrollo en el segmento Teen 1....................................................... 122

Gráfica 16. Gestión de proyectos en el segmento Teen 1. ........................................... 123

Gráfica 17. Liderazgo en el segmento Teen 0. ............................................................ 124

Gráfica 18 Trabajo en equipo en el segmento Teen 0. ................................................. 125

Gráfica 19. Toma de decisiones en el segmento Teen 0. ............................................. 126

Gráfica 20. Autodesarrollo en el segmento Teen 0....................................................... 127

Gráfica 21. Gestión de proyectos en el segmento Teen 0. ........................................... 128

Gráfica 22. Niveles del liderazgo en el segmento Elite. ................................................ 129

Gráfica 23. Niveles del liderazgo en el segmento Medium............................................ 129

13
Gráfica 24. Niveles del liderazgo en el segmento Teen 1. ............................................ 130

Gráfica 25. Niveles de liderazgo en el segmento Teen 0. ............................................. 130

Gráfica 26. Niveles de trabajo en equipo del segmento Elite. ....................................... 131

Gráfica 27. Niveles de trabajo en equipo el segmento Medium..................................... 131

Gráfica 28. Niveles de trabajo en equipo del segmento Teen 1. ................................... 132

Gráfica 29. Niveles de trabajo en equipo del segmento Teen 0. ................................... 132

Gráfica 30. Niveles de toma de decisiones en el segmento Elite. ................................. 133

Gráfica 31. Niveles de toma de decisiones en el segmento Medium. ............................ 133

Gráfica 32. Niveles de toma de decisiones en el segmento Teen 1. ............................. 134

Gráfica 33. Niveles de toma de decisiones en el segmento Teen 0. ............................. 134

Gráfica 34. Niveles de autodesarrollo en el segmento Elite. ......................................... 135

Gráfica 35. Niveles de autodesarrollo en el segmento Medium..................................... 135

Gráfica 36. Niveles de autodesarrollo en el segmento Teen 1. ..................................... 136

Gráfica 37. Niveles de autodesarrollo en el segmento Teen 0. ..................................... 136

Gráfica 38. Gestión de proyectos en el segmento Elite. ............................................... 137

Gráfica 39. Gestión de proyectos en el segmento Medium. .......................................... 137

Gráfica 40. Gestión de proyectos en el segmento Teen 1. ........................................... 138

Gráfica 41. Gestión de proyectos en el segmento Teen 0. ........................................... 138

14
 LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. ANEIAP Tracking ...................................................................................... 163

ANEXO B (Externo). Método de cálculo de la evaluación por competencias para la prueba

piloto y la muestra final en la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción.

ANEXO C. Instrumento de evaluación por competencias……………………………….....166

ANEXO D. Cálculo de la muestra……………………………………………………………..169

15
 RESUMEN

El presente trabajo de grado expone el diseño de una propuesta de gestión

administrativa para la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción – ANEIAP, realizada mediante el uso de
modelos de diagnóstico, análisis y comparación, que guían a su vez la
estructuración de estrategias encaminadas al desarrollo competitivo del ciclo
administrativo de la misma.

Inicialmente se realiza el diagnóstico de la situación actual de la ANEIAP,

haciendo referencia a diferentes variables, como lo son la estructura jurídica y los
procesos de planeación, organización, dirección y control implementados en esta.
Así mismo, se presenta un análisis crítico de los diferentes conceptos que
componen cada variable, estableciendo principalmente las ventajas y las falencias
correspondientes a cada criterio analizado. El análisis competitivo realizado a la
gestión de la asociación se describe bajo dos diferentes modelos, el Análisis
Sistémico y las 5 Fuerzas de Porter, presentando así una conclusión parcial sobre
la posición competitiva actual de la ANEIAP.

Seguidamente, se desarrolla un proceso de benchmarking funcional, definiendo

las principales áreas de interés como la estructura organizacional, la fidelización
del asociado y el plan de carrera ofrecido en la organización, para posteriormente
seleccionar las organizaciones que representan una competencia directa o
indirecta para la ANEIAP, además de ser aquellas donde se evidencian las
mejores prácticas en las áreas de interés ya mencionadas. A continuación, se
realiza una propuesta de direccionamiento estratégico para el periodo
comprendido entre el año 2016 y 2019, estableciendo los componentes generales
de este, con un alcance definido hasta el desarrollo del plan de acción nacional.
Es entonces como se consolida la propuesta de estructura organizacional para la
asociación, exponiendo el tipo de estructura sugerido y el Plan de Carrera
asociado a la misma; después de esto y a manera de complemento, se propone
un modelo de gestión por competencias como adición al Plan de Carrera ya
propuesto para los asociados. Finalmente, se presenta la propuesta de medición y
control para la gestión de asociación, representada en un modelo de Balanced
ScoreCard.

La correcta aplicación de la propuesta, proporcionará a la asociación la capacidad

para ofrecer experiencias acordes con las necesidades de su mercado de interés.

16
 ABSTRACT

This project presents the design of an administrative management proposal to the

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción — ANEIAP — [National Association of Students in Industrial,
Administrative, and Production Engineering]. It was conducted using diagnostic,
analysis and comparison models, which in turn, guide the structure of strategies to
the competitive development of the administrative cycle thereof.

The diagnosis of the current situation of ANEIAP was made referencing it to

different variables, such as the legal structure and the processes of planning,
organization, direction and control. Also, this project presents a critical analysis of
the different concepts that make up each variable; mainly, establishing the
advantages and weaknesses for each analyzed criterion. The competitive analysis
to the management of the association was made under two different models, the
Systemic Analysis and Porter 5 Forces; thus, presenting a partial conclusion on the
current competitive position of ANEIAP.

The present document reveals the development of a functional benchmarking

process, which defines the main areas of interest, including the organizational
structure, retention and satisfaction of partners, and career plan offered by the
organization. This was done in order to select the organizations that represent a
direct or indirect competition for ANEIAP, as well as being those organizations
where it is evidenced the best practices in the areas of interest mentioned above.
Then, a strategic direction model for the period 2016 - 2019 is proposed. This
model establishes the general components that extended up to the development of
the association’s national action plan. This way, the type of structure suggested
and the Career Plan associated with it, is consolidated in the model of the
organizational structure.

Furthermore, it was added a competency-based management model as an

addition to the Career Plan. Finally, the whole process led to a model of Balanced
ScoreCard that allows managing the follow up and control of the association. The
correct implementation of the proposal will provide ANEIAP the ability to offer
experiences consistent with the needs of its target market.

17
 INTRODUCCIÓN

En la medida en que las organizaciones se relacionan con su entorno, con

agentes y entidades que presentan intereses y demandas muy diversas, estas
deberían responder de manera que, al involucrar estrategias competitivas e
innovadoras en su gestión, se evidencie una ventaja representativa en su campo
de acción. Por lo anterior, la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción - ANEIAP, se ve en la necesidad de
diseñar un modelo de gestión administrativa de acuerdo a sus necesidades, que
contemple un redireccionamiento estratégico y una reestructuración
organizacional, y de esta manera sobresalir en el mercado exigente y cambiante
en el que se encuentra inmersa.

La presente propuesta de gestión administrativa permitirá a la Asociación Nacional

de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción - ANEIAP,
actuar en su mercado de interés como un fuerte competidor, enfocado en ofrecer
experiencias acordes a las exigencias del medio, a través del diseño de una
propuesta innovadora y competente, que implicará el diagnóstico de la situación
actual, el análisis competitivo de su gestión y las propuestas referentes al
desarrollo de su ciclo administrativo, enmarcado en las acciones concernientes a
planear, organizar, dirigir y controlar. Es entonces como organizar la gestión de la
asociación, consistirá en proveer todos los elementos necesarios para el óptimo
desarrollo de sus actividades, donde la estrategia y la acción se encuentren
alineadas bajo un mismo objetivo.

La evolución de la organización estará entonces determinada por la visión

enfocada a la mejora continua de la misma, para lo cual se propone adoptar las
propuestas expuestas en el desarrollo del proyecto, con el propósito de encaminar
la asociación a la innovación constante.

18
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. DIAGNÓSTICO O SITUACIÓN DEL PROBLEMA

La ANEIAP es la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción que propende por la formación integral de los
estudiantes universitarios afines a estas áreas. Un número considerado de
falencias, han hecho que la cantidad y calidad de servicios y de productos
brindados por parte de la ANEIAP se encuentre en declive.

El direccionamiento estratégico con el que cuenta la ANEIAP actualmente, se

basa en un desarrollo netamente empírico; a pesar de esto se pudo asegurar que
las primeras bases de la planeación estratégica con las que contó la asociación,
fueron el resultado de una previa investigación que permitió realizar lo que para
ese entonces fue el valor agregado e innovador para los estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción a nivel nacional.
Actualmente, dicha asociación se puede considerar próxima a vivir las últimas
etapas de su ciclo de vida, los productos ofrecidos por la ANEIAP y las
experiencias que brinda a los estudiantes, son considerados como productos
obsoletos para la era de la información.

Como consecuencia del componente empírico evidenciado en el direccionamiento

estratégico actual, se identifica el enfoque inadecuado por el que se está guiando
la ANEIAP. Las repercusiones se pueden observar en el bajo impacto social y
empresarial de la asociación, haciendo de ella una asociación con poco
reconocimiento y recordación, además de recibir apoyos mínimos por parte de las
universidades, empresas y del gobierno local, regional y nacional que podrían
aportar para su crecimiento y desarrollo. De igual manera, se identificó el poco
sentido de pertenencia por parte de los asociados a la ANEIAP y la falta de
identidad como miembros de esta asociación, que pueden ser considerados como
consecuencias adicionales al inadecuado enfoque del direccionamiento
estratégico actual, lo cual no permite que la ANEIAP logre un significativo impacto
en la formación integral de los mismos.

En la actualidad, la globalización ha cambiado el rumbo y la razón de ser de

muchas de las empresas alrededor del mundo, trazando retos y marcando
tendencias, y no es la excepción para la ANEIAP, al ritmo en que la educación
avance y el mercado laboral se vuelva más exigente, las asociaciones deben
hacerlo en igual medida, y es aquí donde la necesidad de rediseñar el enfoque y la
19
estructura de la asociación se hace más latente. Justo ahora, se hace difícil definir
cuál es el producto que ofrece la asociación y cual es en este el valor agregado
que hace distinguible la diferencia entre un profesional de las ingenierías IAP
egresado de la ANEIAP frente a los demás.

Es posible asegurar que durante los últimos años se ha contado con una
estructura organizacional poco flexible que limita la participación de los asociados
y la realización de proyectos de gran impacto, esta se pudo catalogar como una
estructura obsoleta y poco competitiva. Se evidenció, a razón de lo anterior, que la
ANEIAP se encuentra limitada a ofrecer experiencia en cuanto a capacitaciones,
visitas técnicas, participación y organización de eventos; notándose finalmente
una limitación en la actuación por parte de la mayoría de miembros de la misma, y
a su vez una limitación en la realización de proyectos viables y que generen el
impacto y la innovación requerida por la sociedad.

Después de tener en cuenta la situación que presenta la ANEIAP y de haber

identificado sus causas, fue necesario realizar un diagnóstico detallado de la
asociación, generando con esto una propuesta de re direccionamiento estratégico
basada en un análisis competitivo y un estudio de benchmarking, logrando así una
propuesta de re estructuración organizacional que permite establecer lineamientos
innovadores y competitivos para la Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP).

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la propuesta de gestión administrativa que permite hacer de la

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción (ANEIAP) una asociación innovadora y competente?

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

 ¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual de la Asociación Nacional de

Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
(ANEIAP)?

20
 ¿Cuál es la relación de la Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP) con su
entorno nacional e internacional?

 ¿Cuáles son las asociaciones de estudiantes más importantes e

innovadoras a nivel nacional e internacional?

 ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a asociaciones de estudiantes

referentes a las Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción a
nivel mundial?

 ¿Qué asociaciones se pueden tomar como referentes a nivel nacional e

internacional que evidencian las mejores prácticas y que puedan transf erir
conocimiento a la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP)?

 ¿Cuál es la nueva propuesta de direccionamiento estratégico competente

para la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP)?

 ¿Cuál es la nueva propuesta de estructuración organizacional innovadora

para la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP)?

21
 2. DELIMITACIÓN

2.1. TEMA

El tema de investigación seleccionado se describe como la elaboración de una

propuesta de gestión administrativa para una asociación, incluyendo elementos
como el direccionamiento estratégico y la estructuración organizacional con fines
competentes e innovadores. Se presenta un trabajo escrito que describe
ampliamente la propuesta de gestión administrativa sugerida para la Asociación
Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
- ANEIAP.

2.2. ESPACIO

El ámbito espacial de la investigación corresponde a la Asociación Nacional de

Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción - ANEIAP.
Es pertinente resaltar que dicha asociación no cuenta con un espacio físico
delimitado, la ANEIAP se encuentra conformada en 26 universidades del territorio
nacional por estudiantes de Ingeniería Industrial, Administrativa y de Producción.
Aun así se pretende de esta manera realizar una propuesta a la asociación a nivel
nacional.

2.3. TIEMPO

El lapso de tiempo en que se proyectó la realización de la investigación,

comprendió desde el primer semestre de 2014 hasta el segundo semestre de
2015.

22
 3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta innovadora y competente de gestión administrativa para la

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción (ANEIAP).

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar la situación actual de la Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP).

 Realizar un análisis competitivo a la Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP).

 Realizar un proceso de benchmarking a la Asociación Nacional de

Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
(ANEIAP).

 Formular una propuesta de direccionamiento estratégico competente para

la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP).

 Diseñar una propuesta de estructuración organizacional innovadora para la

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP).

23
 4. JUSTIFICACIÓN

Frente al diagnóstico ya establecido de la situación actual de la Asociación

Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
(ANEIAP), se identificó la necesidad de un cambio en cuanto a la gestión
administrativa de la asociación, este cambio dimensionó un redireccionamiento
estratégico y una reestructuración organizacional.

Para responder a las necesidades y retos actuales, se propuso hacer uso de un

modelo de administración del desarrollo humano y organizacional, que permitió
validar y desarrollar herramientas de carácter estratégico para la administración y
gerencia de la asociación.

De igual manera, utilizando un modelo teórico ya desarrollado, se realizó por

medio de herramientas gerenciales y de un proceso de investigación estructurado,
la aplicación de algunos elementos que condujeron a la gestión administrativa,
aportando a la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP) competitividad, permitiéndole adaptarse
así a los cambios del entorno en el que se encuentra.

La contribución hecha a través del diseño de una propuesta de gestión

administrativa para la asociación, se hace visible en la orientación de prácticas
modernas y competentes que permitirán una mejor organización, planeación y
estructuración, conduciendo así a la Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción (ANEIAP) a ser una
asociación más eficiente y eficaz, cambiante, innovadora y competente.

24
 5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO TEÓRICO

A lo largo de la historia, se ha evidenciado la manera en la que el hombre suple

sus necesidades básicas y satisface sus deseos llevando a cabo una tarea de
manera individual o colectiva. Actualmente, vivimos en una sociedad civilizada que
orienta el logro de sus objetivos en la asociación humana. “La vida de las
personas depende de las organizaciones y estas de la actividad y el trabajo de las
primeras”. 1 Como consecuencia de lo anterior, la necesidad de realizar las
actividades adecuadas con el fin de lograr los resultados esperados, aparece en la
cotidianidad de los hombres. Se considera entonces un grupo de personas que
trabaja por un bien común, por tal razón se hace necesario que para el buen
funcionamiento de los mismos se deba realizar la tarea de administración.

5.1.1. Administración

“La tarea de administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y

transformarlos en acción empresarial, mediante planeación, organización,
dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de
la empresa para conseguir tales objetivos”. 2 Se entiende entonces la
administración como un proceso en el cual interviene la gestión de los recursos
de la organización, teniendo como fin el cumplimiento de los objetivos de la misma
con eficiencia y con eficacia.

Algunos autores exponen la idea de que “la administración viene del latín ad
(dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa
cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un
servicio a los demás.” 3 Asimismo, como dicen Restrepo y Estrada4, el concepto
de administración se puede enfocar desde el aspecto de la ciencia, el arte y la
profesión, donde cada uno de estos, puede verse así:

1
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Parte I. p. 2.
2
Ibíd., p. 3.
3
RESTREPO FERRO, Luz Stella y ESTRADA MEJÍA, Sandra Estrada. Administración por
resultados: un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes. Capítulo 1. p. 7.
4
Ibíd., p. 7.
25
  La administración es ciencia porque “Estudia el proceso de crear, diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajan en grupos
con el fin de alcanzar los objetivos establecidos”. 5

 La administración es un arte donde se combinan óptimamente los recursos

de la empresa para alcanzar sus objetivos. 6

 La administración “Propende por la integración de los elementos del ciclo

administrativo de planeación, organización, dirección y control de los
diferentes recursos de la entidad.” 7

De ahí que la administración sea considerada como un proceso que permite la

planeación, organización, dirección y control, garantizando así el cumplimiento de
los objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz, además de permitir el
existir y el crecer de la organización.

La mejor de manera de comprender el concepto de la tarea administrativa,

consistirá en conocer la evolución y la historia de la administración a grandes
rasgos. La administración científica marca los inicios de la historia a principios del
siglo XX, este “es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia
industrial” 8, si bien, existía un énfasis en las tareas que tenía como principal
interés el nivel operacional de la empresa y el método de realizar las tareas por
parte de los operarios. La escuela de la administración científica fue iniciada a
comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor.

Casi simultáneamente, “se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho

mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar”. 9 El énfasis en la estructura
organizacional fue iniciado por el ingeniero francés Henri Fayol “que inauguró el
enfoque anatómico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque analítico y
concreto de Taylor por una visión sintética, global y universal” 10, es decir, a través
de la teoría clásica enunciada por Henri Fayol, se define “la síntesis de los

5
Ibíd., p. 8.
6
Ibíd., p. 8.
7
Ibíd., p. 8.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Parte I. p. 7.
9
Ibíd., p. 11.
10
Ibíd., p. 12.
26
diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y
sus funciones dentro del todo”. 11

El segundo enfoque relacionado con la estructura organizacional, fue planteado

por el sociólogo alemán Max Weber, quién fue el fundador de la teoría de la
burocracia en la administración. Según Chiavenato 12, para Weber el término
burocracia en su significado técnico, identifica ciertas características de la
organización formal, exponiendo que está orientada exclusivamente a la
racionalidad y eficacia, considerando esta como la organización burocrática ideal.
La tercera visión con énfasis en el enfoque de la estructura organizacional aparece
con la teoría estructuralista, donde surge “un enfoque múltiple y amplio en el
análisis de las organizaciones, que las concibe como complejos de estructuras
formales e informales”. 13

El enfoque humanista de la administración surge intentando dar un lugar

destacado a las personas dentro de la organización, haciéndolas más
merecedoras de atención que la estructura y las tareas de la misma. El enfoque
humanista se divide entonces en la escuela de las relaciones humanas y en la
teoría del comportamiento en las organizaciones. Elton Mayo y Kurt Lewin,
precursores de la escuela de las relaciones humanas expusieron la idea de que “el
hombre se motiva por recompensas sociales y simbólicas, pues las necesidades
psicológicas del ser humano son más importantes que las necesidades de ganar
dinero”. Se puede afirmar entonces que los principales aportes de la escuela de
las relaciones humanas se concentran en la humanización de las organizaciones.
De manera que la teoría del comportamiento en las organizaciones proviene
directamente de la escuela de las relaciones humanas, y es aquí donde Herbert A.
Simon concibe las empresas como “sistemas de decisiones en donde las
personas perciben, sientes, deciden y actúan definiendo sus comportamientos
frente a las situaciones que enfrentan”. 14

Más adelante, el énfasis en la tecnología empieza a marcar un referente en la

historia de la administración, donde se afirma que “administrar significa emplear la
tecnología para obtener la máxima eficiencia posible”. 15 Gracias a dicho enfoque,
se empieza a considerar a la empresa como un sistema en el que interactúan dos

11
Ibíd., p. 12.
12
Ibíd., p. 15.
13
Ibíd., p. 19.
14
Ibíd., p. 21.
15
Ibíd., p. 22.
27
grupos o subsistemas, el subsistema social y el tecnológico. A continuación, surge
el énfasis en el ambiente en el cual administrar es “enfrentar las demandas del
ambiente y obtener la máxima eficacia de la empresa” 16, dicho orientación se basa
en la teoría situacional que expone que no existe una única mejor manera de
organizar la empresa, se afirma que las características estructurales de la misma
dependen de las características ambientales. Se demuestra así el efecto
acumulativo de las diversas teorías referentes a la tarea de administración y sus
diferentes aportes y enfoques, observándose que éstas responden a las
necesidades de cada una de las épocas en las cuales fueron expuestas.

Como afirma Chiavenato 17, en la actualidad la administración estudia desde el

punto de vista de la interacción y la interdependencia, las cinco variables básicas
conocidas como tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente. Por tal razón,
se hace necesaria la gestión de dichas variables en su relación, una gestión
referente a la tarea administrativa, que es conocida como gestión administrativa.

5.1.2. Gestión Administrativa

La gestión administrativa es el “conjunto de acciones orientadas al logro de los

objetivos y propósitos de una organización, a través de la adecuada aplicación del
proceso administrativo” 18, su importancia radica en el propósito de “optimizar los
procesos de gestión, mejorar productos y servicios, establecer procedimientos de
seguimiento y control e implementar nuevas tecnologías para mejorar la oferta de
productos o servicios” 19. La gestión administrativa se puede considerar entonces
como un conjunto de acciones directivas desarrolladas a través de la planeación,
organización, dirección y control con el fin último de lograr los objetivos
organizacionales. Estos cuatro elementos son indispensables para realizar la
gestión administrativa, y herramientas como el direccionamiento estratégico y la
estructuración organizacional hacen parte fundamental de dicho proceso
administrativo.

5.1.3. Gestión Estratégica

“Las reglas fijas y de validez universal pierden su valor y el día a día conforma una
nueva forma de entender la gestión en un mundo cambiante y con una

16
Ibíd.
17
Ibíd., p. 25.
18
GESTIÓN ADMINISTRATIVA [Anónimo] [Diapositivas]
19
Ibíd.
28
competencia si cabe, acrecentada” 20. Por tal motivo, la necesidad de darle un
enfoque constante a la organización se hace notoria, haciendo posible el éxito de
las mismas. Dicho enfoque, hace referencia a la estrategia, que según Garrido 21,
siempre se refiere al enfoque de la actividad de la organización, se relaciona con
las actividades del entorno en el cual opera, al igual que con las capacidades y
recursos de los cuales dispone, soliendo tener un gran impacto en la organización.
Es entonces como se define a la gestión estratégica o direccionamiento
estratégico como “un planteamiento metodológico acerca del como coordinar las
acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de asegurar su
desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo ello en un entorno
en competencia”. 22

Asimismo, se puede afirmar que las organizaciones se encuentran inmersas en un

ambiente competitivo a nivel regional y global a causa del fenómeno conocido
como globalización, dicho fenómeno hace que se presente una rivalidad cada vez
mayor con empresas de otros lugares y países. Por tal razón, “las empresas
deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivos”. 23 Por medio de herramientas como el análisis
competitivo y los procesos de benchmarking, se hace posible el diseño de
estrategias competentes para la organización.

5.1.4. Competitividad Empresarial

Se entiende a la competitividad empresarial como “lograr una rentabilidad igual o

superior a los rivales en el mercado” 24, es decir, la “capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico”. 25 Con base en lo anterior, el análisis
competitivo se puede entender como “un proceso que consiste en relacionar a la
empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan

20
GARRIDO BUJ, Santiago. Dirección estratégica. p. 2.
21
Ibíd., p. 2.
22
GARRIDO BUJ, Santiago. Dirección estratégica. Capítulo 1. El concepto de la estrategia. p. 18.
23
MORALES, Gustavo. Benchmarking. Guatemala C.A. p. 1.
24
VALLEJO MEJÍA, Pablo. Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad
Javeriana. Bogotá. p. 148 – 149.
25
PORTER, Michael. Competitive Advantages. The Free Press. New York. 1985. Citado por
VALVERDE CASTRO, Néstor. I Congreso Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación.
Modelo dinámico para el diagnostico de la inteligencia competitiva de una organización. Bases
conceptuales. Bogotá. 2008.
29
dentro de su mercado objetivo es una etapa preliminar para la aplicación de otras
herramientas administrativas importantes” 26. Para la presente investigación se
hará uso de diferentes modelos de análisis interno y externo; se aplicará un
análisis DOFA (Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas), el cual es
considerado como una herramienta que permite identificar la posición actual de la
organización frente a el mercado de acuerdo a sus características internas y
externas, permitiendo de esta forma analizar y generar estrategias que logren
potencializar los factores positivos y contrarrestar los factores negativos que la
afectan. De igual manera se presenta el análisis competitivo de Michael Porter y el
Análisis Sistémico; donde “el análisis de las cinco fuerzas se considera como un
modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen
las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria” 27,
por otra parte el análisis sistémico es considerado como:

“el producto de la interacción compleja y dinámica entre cuatro niveles

económicos y sociales de un sistema nacional, que son los siguientes: el
nivel micro, de las empresas, las que buscan simultáneamente eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas
articuladas en redes de colaboración mutua; el nivel meso, correspondiente
al Estado y los actores sociales, que desarrollan políticas de apoyo
específico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de
aprendizaje a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce presiones
sobre las empresas mediante exigencias de desempeño; y, por último, el
nivel meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización
jurídica, política y económica, suficiente capacidad social de organización e
integración y capacidad de los actores para la integración estratégica”. 28

El benchmarking es entendido entonces como “un proceso sistemático y continuo

para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados
económicos de las organizaciones que son reconocidas como una de las mejores

26
MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el Siglo XXI. 3ra Edición. Marketing Estratégico.
Capítulo 2. En: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
27
FERRE, Javier. Las 5 fuerzas de Porter. 2009. En: http://fuerzasdeporter.blogspot.com/
28
ESSER, Klaus. Competitividad sistémica: nuevo desafío para las empresas y la política. 1996.
Revista CEPAL N° 59. p. 39 – 52.
30
prácticas, con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia
organización”. 29

5.1.5. Estructura Organizacional

En la medida en que las organizaciones se relacionan con su entorno, con

agentes y entidades con intereses y demandas muy diversas, como se refirió
anteriormente, estas deben establecer unidades y puestos de trabajo
especializados para así atender de forma diferenciada a su demanda. Es esto lo
que conocemos como estructura organizacional. “Es de anotar que hablar de
estructuras organizacionales implica una consideración mucho más profunda y
abarcante que la simple representación gráfica conocida como organigrama, con
la cual se tiende a confundir”. 30 “La estructuración involucra todo un proceso que
comienza en la planificación de estrategias y culmina en el desarrollo del objeto
social de la organización”. 31 Es aquí, donde lo estimado o visionado por la
organización a través de herramientas como las mencionadas anteriormente debe
cobrar sentido.

El diseño y la construcción de la estructura organizacional, es la extensión de lo

visionado por la organización, por tal motivo la concordancia entre el
direccionamiento estratégico y la estructura organizacional ha de ser completa, de
esta manera se podrá garantizar el éxito de la organización en un mundo
cambiante y competitivo.

5.1.6. Gestión por competencias

Citando diferentes autores frente a la definición de competencia, se puede

encontrar que según Spencer y Spencer la “competencia es una característica
subyacente en el individuo que está casualmente relacionada con el estándar de
efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situación” 32. Ahora bien,

29
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. Citado por: MEJÍA, Carlos Alberto. El Benchmarking
Competitivo. En: http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2001.pdf
30
FRIESEN (2005), GELLERMAN (1990), WILLIAMS & RAINS (2007). Citados por: MARIN
IDARRAGADA, Diego Armando. Estudios Gerenciales. Vol. 28. N° 123. p. 44. 2012.
31
GALBRAITH (2001), MILES, SNOW, MEYER & COLEMAN (1978), MILLER (1986). Citados
por: MARIN IDARRAGADA, Diego Armando. Estudios Gerenciales. Vol. 28. N° 123. p. 44. 2012.
32
SPENCER y SPENCER. La gestión por competencias, cita por CRISTOFANI, María A. Las
competencias profesionales. Argentina, 2002. Disponible en:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?id_libro=118&id_art
iculo=333
31
según Martha Alles la “competencia hace referencia a las características de
personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo” 33, finalmente Javier Fernández López define las
competencias “en el ámbito empresarial como el conjunto de conocimientos y
cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un
conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación” 34. Se entiende
entonces, que para la ANEIAP, las competencias serán el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas y desarrolladas por un asociado
y aplicadas en el diario convivir a través del plan de carrera ofrecido por la
asociación.

Según plantea Alles, “la gestión por competencias es un modelo que permite
alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios,
facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas” 35. Es por
esto que para la ANEIAP, el modelo de gestión por competencias se considerará
como aquella herramienta estratégica enfocada en los asociados y que buscará
crear ventajas competitivas a través de la identificación, el desarrollo y/o
evaluación de competencias en los mismos.

José María Saracho presenta una nueva clasificación de modelos de

competencias que son las distintivas, genéricas y funcionales, lo que John E.
Gómez, miembro honorario de la ANEIAP, representa en el siguiente esquema:

36
Tabla 1. Características de modelos de gestión por competencias .

Tipo Nivel Aspecto evaluado Herramienta de evaluación

Distintivas Estratégico Características Entrevista conductual

Genéricas Táctico Comportamientos Entrevista de incidentes críticos
Funcionales Operativo Resultados Mapa de proceso, grupo de expertos y
análisis de puesto de trabajo

Fuente: Gómez, John. E.

33
ALLES, Martha. Competitividad y gestión por competencias. Disponible en:
http://www.marthaalles.com/notas-rrhh-competitividad-y-gestion.php
34
FERNÁNDEZ L., Javier. Gestión por competencias. Un modelo estratégico para la dirección de
Recursos Humanos. Madrid: Pearson Education, 2005.p. 34.
35
ALLES, Martha. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias.
Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
36
GÓMEZ, John, E, Sistema de gestión por competencias en ANEIAP. Colombia. Disponible en:
http://es.slideshare.net/dnmyp/sistema-de-gestin-por-competencias-en-aneiap
32
5.1.7. Balanced ScoreCard

Luego de los conceptos ya expuestos, se presenta “una herramienta de gestión

que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica
sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante
indicadores” 37, conocida como el Cuadro de Mando Integral o Balanced
ScoreCard. “El CMI permite la traslación de la estrategia de la organización en
objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes
indicadores.

Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo

continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a
las personas en su elaboración y seguimiento.” 38

Finalmente, se hace necesaria la existencia de un contexto en el cual se puedan

implementar las herramientas anteriormente mencionadas, según Chiavenato:

En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven,

trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones
heterogéneas y diversificadas, cuyo tamaño, características, estructuras y
objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, como las
empresas, y otras no lucrativas, como el ejército, la iglesia, los servicios
públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), entre otras. (…) Al llegar a cierto tamaño, las
organizaciones se tornan complejas y necesitan ser administradas por un
conjunto de personas distribuidas en varios niveles jerárquicos que se
ocupan de actividades diferentes. 39

Por tal motivo y a causa de las necesidades de administración expuestas por

Chiavenato, esta investigación se enfocará en el estudio de una asociación
colombiana. Entendiendo por asociación al “conjunto de los asociados para un
mismo fin y, en su caso, persona jurídica por ellos formada”. 40

37
KAPLAN, Robert y NORTON, David. (2000). El cuadro de mando integral. Eada Gestión. En:
http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8312/UC_QCI_cast.pdf
38
Ibíd.
39
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Parte I. p. 2.
40
REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (2001). Diccionario de la lengua
española (22.aed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html.
33
5.2. MARCO CONCEPTUAL

 Misión: “Declaración del propósito de la organización, es lo que pretende

hacer la empresa y para quien lo va a hacer. Es el motivo de su existencia,
da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que pretende
realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general.” 41

 Visión: “El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de

rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad.” 42

 Objetivos: “Blanco que hay que alcanzar para que la organización cumpla
sus metas” 43, es decir, los objetivos son situaciones deseadas que la
empresa pretende alcanzar a través del cumplimiento de unas metas ya
planteadas anteriormente.

 Resultados organizacionales: “Logros concretos a obtener en un período

de tiempo. Visualizados como un hecho cumplido y no como una intención
o propósito. Esto permite generar retos de entrada y no permitir
desviaciones o actos fallidos. Los resultados pueden referirse a cualquiera
de las áreas funcionales de la organización: administración, finanzas,
aspectos legales, parque automotor, prestación del servicio, personal,
instalaciones físicas, posicionamiento externo, etc.” 44

 Principios: “Verdades fundamentales que orientan el quehacer cotidiano

en la organización (corresponden al factor empresa) Vg.: calidad, eficiencia,
rentabilidad, servicio.” 45

 Valores: “Código de conducta que se hace deseable en la práctica

cotidiana de los miembros de la organización (corresponden al factor
humano) Vg.: honradez, tolerancia, respeto, solidaridad.” 46

 Filosofía organizacional: La filosofía organizacional para la ANEIAP es el

conjunto de principios, valores, políticas y objetivos que son la razón de ser

41
FLEITMAN, Jack. Negocios exitosos. Mc Graw Hill 2000. p. 37.
42
Ibíd., p. 283.
43
Ibíd., p. 59.
44
Ibíd., p. 59.
45
OSPINA GARCES, Álvaro. Administración por resultados: un enfoque teórico práctico para
organizaciones cambiantes. Capítulo 3. p. 60.
46
Ibíd., p. 60.
34
 de la asociación y que representan su compromiso ante la sociedad. La
filosofía serán aquellos pensamientos que se propagarán en cada uno de
los asociados.

 Políticas direccionadoras: “Es una guía para el pensamiento y la acción.

Orienta las decisiones que se deben tomar. Armazón básica de principios
que se usan como referencia para tomar decisiones. Se caracterizan por
estar claramente definidas y expuestas, por cubrir los diferentes aspectos
que intervienen en un proceso para ser flexible ante imprevistos o
desviaciones. Debe ser sometida a revisiones continuas. Enunciados o
criterios generales establecidos por quienes dirigen la empresa, que
permiten orientar y encauzar el pensamiento y la acción de los diferentes
colaboradores en su actuación cotidiana.” 47

 Estrategias orientadoras: “Es la forma de usar los recursos disponibles

para obtener fines primordiales, aún en la presencia de obstáculos. Señala
cursos específicos de acción. Plan que envuelve a toda la organización en
forma integrada a través del tiempo, dentro de su ambiente.” 48

 Plan de acción: Es una herramienta de planificación empleada para la

gestión y control de actividades, en este se establece la manera en que se
organizará, orientará e implementará el conjunto de tareas necesarias para
la consecución de objetivos y metas.

 Organigrama: El organigrama es la representación gráfica de la estructura

organizacional de una empresa, indica los niveles de jerarquía y de
comunicación con los que cuenta la organización.

 Análisis del valor percibido por los clientes: El análisis del valor
percibido es definido como “el resultado de la comparación por parte del
consumidor de los beneficios percibidos y los sacrificios realizados.” 49

 Asociación de estudiantes: “El entorno universitario brinda espacios para

tener una experiencia académica integral, además de promover la
interacción con otros profesores y estudiantes con intereses similares fuera
del programa académico, en agrupaciones llamadas asociaciones
estudiantiles. Hay asociaciones estudiantiles de todo tipo, desde

47
Ibíd., p. 57.
48
Ibíd., p. 57.
49
RUÍZ MOLINA, María Eugenia. Valor percibido, actitud y lealtad del cliente en el comercio
minorista. Universia Business Review, Núm. 21, 2009, pp. 102-117.
35
 académicas y culturales, hasta deportivas y de servicio comunitario. (…)
Éstas son dirigidas, organizadas y coordinadas por los propios estudiantes
que crearon y registraron la asociación en su institución, con planes,
objetivos y actividades definidas.

Formar parte de una agrupación de este tipo brinda la oportunidad de

relacionarse con personas de otras carreras que pueden ofrecer distintas
perspectivas de un tema en común. Enriquecen la experiencia universitaria
y vivencial e incluso tienen valor curricular para el mercado laboral, puesto
que habla de los intereses, habilidades y pro actividad de la persona.” 50

50
UNIVERSIA. Asociaciones de estudiantes universitarios. Disponible en:
http://universitarios.universia.net.mx/asociaciones-representatividad/asociaciones-estudiantes-
universitarios/
36
5.3. MARCO SITUACIONAL

5.3.1. Marco temporal

La investigación se desarrolló en dos etapas, la primera etapa se desarrolló en 6
meses equivalentes al primer semestre del año 2014, en la cual se realizó el
proceso de definición del proyecto. La segunda etapa corresponde a la realización
de la investigación y la estructuración de la propuesta, la cual se llevó a cabo
durante el segundo semestre del año 2014 y el año 2015.

5.3.2. Marco espacial

La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y
de Producción es una entidad autónoma, sin ánimo de lucro, fundada con el fin de
crear, impulsar y apoyar actividades y experiencias que propendan por el
desarrollo integral de sus asociados (futuros profesionales de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción) en las 10 ciudades donde tiene sedes:
Bogotá, Riohacha, Santa Marta, Barranquilla, Valledupar, Sincelejo, Medellín, Cali,
Manizales y Pereira.

 Misión: La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción es una organización proactiva y sin ánimo
de lucro, que contribuye en el desarrollo integral de sus asociados,
basándose en la innovación y el liderazgo, su sólida estructura
organizacional y la aplicación de herramientas de Ingeniería; facilitando el
acceso al entorno y aportando gestores de cambio que promueven el
desarrollo de una mejor sociedad.

 Visión: La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción será en el 2016 una de las asociaciones de
ingeniería con mayor posicionamiento en el entorno académico,
empresarial y gubernamental, mediante alianzas estratégicas impulsadas
por la integración nacional y el desarrollo de habilidades gerenciales.

 Principios: Los principios son las leyes naturales externas a un grupo

social y que en última instancia controlan las consecuencias de los actos.
Para la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción, por ejemplo la democracia es el poder
ejercido por la gran mayoría de sus miembros, en procura de un previo y
37
 total entendimiento de la problemática a modificar tanto de la asociación
como del entorno en que vivimos. La representatividad es la firme voluntad
de expresar y apoyar el sentir y las ideas de los miembros y capítulos o
asociaciones y estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción y la autonomía se entiende como la capacidad para gobernarse
en el desarrollo de sus fines, cimentado en una conciencia recta y acorde a
los marcos legales e institucionales vigentes.

Por su parte, la conciencia colectiva, es la voluntad general que propende

por el desarrollo del bien común motivando al respeto, abandonando el
individualismo, para adoptar un interés por el crecimiento y la superación
grupal. La igualdad es la valoración equitativa de todas las personas,
entendiéndolas como individuos únicos e indivisibles, con deberes y
derechos, para lograr una identidad clara y propia. Buena fe, todos los
miembros de la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción tienen en cuenta la claridad al
observar que las actitudes, las posiciones, los manejos, las actuaciones del
otro, las contrapropuestas, las opiniones contrarias, son promovidas por la
sana intención de colaborar para el logro de los objetivos de la asociación.

 Virtudes: Las virtudes son internas y subjetivas. Representan todo aquello

que sentimos con más fuerza y que orienta la conducta de un grupo de
manera individual y/o colectiva. Para la Asociación Nacional de Estudiantes
de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción, la prudencia es la
recta razón en el obrar, es el hábito adquirido por nuestra razón para
identificar y tomar decisiones honestas, realistas y oportunas en la
Asociación. La justicia es el hábito de reconocer a cada uno lo suyo, lo que
le corresponda según sus derechos, sus aportes o sus méritos.
La fortaleza permite soportar las penalidades, superar los obstáculos,
acometer proyectos difíciles pero realistas y honestos, y persistir en el
esfuerzo para lograr los objetivos legítimos que se propone la asociación.
La moderación nos permite usar de manera recta y prudentemente los
sentidos e instintos, y los bienes propios y ajenos. Esta virtud incluye la
moderación en el trabajar, el descansar, el acumular bienes, en el hablar y
en el divertirse.

 Estructura organizacional: La unidad funcional de la ANEIAP es el

“capítulo”, que representa el núcleo de operaciones de la asociación dentro
de cada universidad vinculada. El conjunto de capítulos dentro de una
misma ciudad constituye una seccional y finalmente, la Asociación
38
Nacional. De esta forma nuestra sólida estructura contempla: “Seccionales
y Capítulos”, “Áreas funcionales” y “Junta Directiva Nacional”.

39
5.4. MARCO LEGAL Y/O NORMATIVO

Las normas por las cuales se rige la Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción son:

 Reglamento Interno Nacional (2008 – 2009) 51: El cual tiene como objetivo
guiar y velar por el estricto cumplimiento de las actividades, procesos y
procedimientos llevados a cabo dentro de la Asociación Nacional de
Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción -
ANEIAP-. Además, de la mano con los Estatutos Nacionales y demás
documentos de la ANEIAP, vigilar el direccionamiento de la asociación por
parte las Juntas Directivas y los asociados.

 Estatutos Nacionales (2008) 52: Por medio de los cuales se presenta la

información general sobre la Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción.

 Código de ética ANEIAP (2008) 53: Establece los principios y valores,

además de las virtudes que constituyen la cultura organizacional de la
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa
y de Producción.

Además de la Constitución Política de Colombia en el artículo 38, donde “s e

garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas
actividades que las personas realizan en sociedad” 54.

51
ANEIAP. EQUIPO NACIONAL DE INTERVENTORES. Febrero 1 de 2009. Reglamento Interno
Nacional. 47° Asamblea Nacional General Ordinaria.
52
ANEIAP. ASAMBLEA GENERAL DE ASOCIADOS. Enero 27 de 2008. Estatutos Nacionales.
53
ANEIAP. Código de ética y comportamiento de la Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción. Enero 27 de 2008.
54
COLOMBIA. ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE
COLOMBIA (1991). Artículo 38.
40
 6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El estudio en cuestión fue descrito bajo los tres niveles de estudios existentes:
exploratorio, descriptivo y explicativo. En primera medida, este fue considerado de
nivel exploratorio debido a que se buscó hacer una recopilación de tipo teórico a
causa de la ausencia de un manejo específico en el campo del problema de
investigación planteado, considerando que la propuesta planteada como producto
final de investigación podría servir de base para próximos estudios. De igual
manera fue considerado como un estudio de nivel descriptivo ya que en primera
instancia se propuso identificar elementos y características del problema de
investigación, permitiendo así realizar una caracterización de los hechos por los
cuales se presentan dichos problemas, es decir, las causas del problema, y
abarcando de esta manera las formas de organización.

Finalmente, la investigación fue considerada explicativa ya que se encuentra

basada en una hipótesis inicial de tercer grado, que fue comprobada o refutada al
término de la investigación. Se pudo afirmar que dicha hipótesis se encuentra
construida a partir de diferentes variables que presentan una marcada correlación,
permitiendo así determinar como una característica dentro del problema es
determinada por otra.

6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se desarrolló a través de las siguientes fases:

I. Análisis de la información

 Diagnostico de la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción.

II. Direccionamiento estratégico

 Análisis competitivo

 Análisis benchmarking

 Rediseño de la planeación estratégica

41
  Diseño de estrategias

III. Estructura organizacional

 Propuesta de estructura organizacional

 Propuesta de plan de carrera

 Propuesta de gestión por competencias

 Propuesta de Balanced ScoreCard

IV. Documento final

 Presentación del proyecto

6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

El estudio se realizó a nivel nacional, teniendo como población y muestra los 22

capítulos activos de la ANEIAP, a los cuales la propuesta de gestión administrativa
impacta directamente en su funcionamiento. Cabe anotar que para estudios
específicos del presente proyecto, referentes al Modelo de Gestión por
Competencias, se procedió a especificar la muestra calculada y el procedimiento
utilizado en el capítulo correspondiente (Capítulo 6).

42
6.4. VARIABLES OPERACIONALIZADAS DE LA INVESTIGACIÓN

Tabla 2. Variables operacionalizadas de la investigación.

Variables Indicadores

Estructura jurídica
Planeación
Diagnóstico Organización
Dirección
Control
Personas que interactúan con
la organización (Stakeholders)
Análisis de proveedores
Análisis de clientes
Análisis de competidores
Análisis competitivo Análisis de sustitutos
Nivel meta
Nivel macro
Nivel meso
Nivel micro
Estructura organizacional
Proceso benchmarking Fidelización del asociado
Plan de carrera
Misión
Visión
Principios
Políticas
Direccionamiento estratégico Filosofía
Objetivos
Estrategias
Plan de acción
Estructura organizacional
Estructura organizacional Gestión por competencias
Sistema de control y medición

Fuente: Elaboración propia.

43
 7. DIAGNÓSTICO DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN
(ANEIAP).

Se presenta a continuación un análisis detallado de las variables seleccionadas

para la evaluación de la situación actual de la asociación:

7.1. ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA ASOCIACIÓN

7.1.1. Generalidades de la asociación

Figura 1. Logo de la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de

Producción.

Fuente: ANEIAP.

Según los Estatutos Nacionales de la ANEIAP 55, la entidad que se denomina

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción y que podrá utilizar para todo efecto legal la sigla ANEIAP, se
reglamenta como una entidad autónoma, sin ánimo de lucro, sin filiación de tipo
político, sin distingo de raza, religión, nacionalidad, credo o estatus social, de
número de asociados variable e ilimitado. Esta entidad se regirá por la
Constitución Política de la República de Colombia, las normas que rigen este tipo
de organizaciones y por lo estatus internos de la asociación. La ANEIAP tiene su
domicilio en la Universidad Libre - Sede Bosque Popular - Oficina B-5 | Carrera
70 Nº 53-40 | Bogotá D.C., Colombia, y esta podrá extender sus actividades a

55
ANEIAP. ASAMBLEA GENERAL DE ASOCIADOS. Enero 27 de 2008. Estatutos Nacionales.
44
todos aquellos lugares donde exista una facultad o plan de estudios de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción, creando el capítulo respectivo.

El término de duración de ANEIAP será de setenta y siete (77) años, contados a

partir de la obtención de su personería jurídica. Sin embargo, podrá ampliarse o
disolverse y liquidarse en cualquier momento en los casos previstos por la ley y en
los contemplados por estos estatutos.

7.1.2. Servicios prestados por parte de la asociación

La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y

de Producción es entonces, una entidad autónoma, sin ánimo de lucro, creada con
el fin de impulsar y apoyar actividades y experiencias que propendan por el
desarrollo integral de sus asociados (futuros profesionales de Ingenierías
Industrial, Administrativa y de Producción) en las 10 ciudades donde tiene sedes:
Bogotá, Riohacha, Santa Marta, Barranquilla, Valledupar, Sincelejo, Medellín, Cali,
Manizales y Pereira, y los servicios ofrecidos por la misma son:

 Estudiantes: En términos generales la oferta para los asociados que garantiza

el desarrollo integral de los mismos se resume en los siguientes puntos:
o Rol de liderazgo: En el cual los asociados tienen la oportunidad de
liderar equipos de trabajo en cada una de las áreas funcionales e
interpolar los conocimientos adquiridos en la academia, no tan solo en
proyectos internos sino también en aquellos dirigidos al cliente externo.
o Integración nacional: Con nuestros eventos nacionales, estructura
transversal de trabajo y principios organizacionales.
o Gestión de eventos: Mediante la cual el asociado planea, organiza,
ejecuta y evalúa eventos académicos, empresariales, culturales y
deportivos.
o Visitas industriales regionales y nacionales: Que permiten un
acercamiento real a la industria y una ampliación de su red de
contactos.
o Capacitación continua: Por medio del perfil académico, el asociado
puede acceder a capacitaciones, seminarios y jornadas de actualización
de interés.
o Fomento al emprendimiento: Soportando el proceso de creación de
modelos de negocio y la consecución de fondos con nuestros aliados
estratégicos.
45
 Empresas: En la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,
Administrativa y de Producción se busca aportar de forma integral a la
sociedad. Los servicios ofrecidos a empresas son la manera en que se
retribuye el apoyo de estas para el desarrollo de ingenieros cada vez más
humanos:

o Gestión de eventos: Se cuenta con la capacidad de planear, ejecutar y

controlar la parte logística de eventos de índole académica, lúdica o
recreativa a realizarse por una organización, a través de la creación,
impulso y apoyo de la programación y las actividades de dicho evento,
prestando este servicio clave para el éxito de los mismos.
o Posicionamiento de marca: La publicidad constituye uno de los mayores
apalancamientos que existen para una organización. En la Asociación
Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de
Producción existe la posibilidad de que los socios estratégicos de la
misma tengan participación a través de:
- La sección de partners.
- Las diferentes piezas graficas del capítulo, pendones, camisetas,
posters.
- Posibilidad de realizar publicidad de su empresa a través de un stand
y de piezas graficas en los espacios comunes de los eventos.
- Difusión a través de los canales de comunicación oficiales de la
asociación.
o Asesoría empresarial: Las empresas cuentan con ciertos procesos
internos críticos para la gestión general, dichos procesos pueden ser
optimizados a través de un diagnostico inicial y el planteamiento de unas
soluciones, todo esto contribuye al posicionamiento de la empresa a
través de la optimización de los diferentes recursos involucrados en
estos procesos, las áreas en las que la Asociación Nacional de
Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
está preparada para prestar asesoría son:

- Gestión del talento humano.

- Marketing.
- Desarrollo de aplicaciones WEB, para el manejo de procesos.
- Compras.
- Abastecimiento.
- Gestión documental.
- Transmisión del conocimiento.

46
7.1.3. Patrimonio y fuentes de financiamiento de la asociación

El patrimonio de la asociación está constituido por:

a. El patrimonio inicial de ANEIAP que es de $20.000 pesos moneda corriente

colombiana.
b. Los aportes realizados por los miembros de la asociación.
c. Los bienes muebles e inmuebles que actualmente posee y los que
posteriormente adquiera a cualquier título.
d. Las donaciones o aportes que haga a ANEIAP cualquier persona natural o
jurídica que esté interesada en el desarrollo de la misma.

La organización y administración del patrimonio y de los recursos financieros

estará a cargo de la Asamblea General, la cual delegará en el Presidente y en el
Director de Finanzas Nacional la responsabilidad de su manejo. Sus fondos serán
depositados en una cuenta bancaria y solamente se destinarán al cumplimiento de
sus objetivos.

Las fuentes de financiamiento de la asociación son:

a. Los ingresos que se perciben por concepto de inscripción, cuota de

sostenimiento y/o cuota extraordinaria aportada por los asociados.
b. Demás ingresos, aportes o inversiones recibidas por ANEIAP. Estos serán
reinvertidos en actividades propias de la asociación y en aquellas que propendan
al beneficio de la misma.

Las reservas financieras:

De los recursos financieros de la asociación se destinará un porcentaje para

conformar una reserva legal necesaria para el funcionamiento de la asociación y el
cubrimiento de las deudas adquiridas por ANEIAP. Su valor será determinado por
la Junta Directiva.

El manejo de la contabilidad:

La contabilidad de la asociación será llevada por un Contador Público titulado

nombrado por la Junta Directiva y deberá tener su inscripción vigente ante la Junta
Central de Contadores. Sus principales funciones son:

47
a. Llevar los libros de contabilidad de las actividades de la Asociación (diario,
mayor y balances) conforme a lo dispuesto en el Código de Comercio.
b. Preparar y presentar a la Junta Directiva y a la Asamblea General los Estados
Financieros Básicos (Balance General, estado de Resultado, Estado de Cambios
en la Situación Financiera, Estado de Flujos de Efectivo y Estado de Cambios en
el Patrimonio) del periodo con sus respectivas notas.
c. Preparar y presentar los informes de periodos intermedios según acuerdo con la
Junta Directiva.
d. Preparar y firmar con base en los registros contables los documentos tributarios
y/o legales que fuesen necesarios.

7.2. PLANEACIÓN

La ANEIAP cuenta actualmente con el establecimiento de su misión, visión,

principios, virtudes y objetivos para su buen funcionamiento, a pesar de esto de
identificó la necesidad de la creación de políticas, estrategias y planes de acción
que guíen su labor, además de la identificación de herramientas de planeación
que permitan agilizar y hacer más efectivo el proceso de visionar la asociación
hacía un futuro deseado.

7.3. ORGANIZACIÓN

La ANEIAP cuenta con una estructura orgánica compuesta principalmente por un

nivel nacional, seccional y capitular, a pesar de esto no se encontró un
organigrama que diera cuenta detallada de dicha organización, de igual manera,
se identificó la falta del diseño respectivo de cargos y los manuales de funciones
para dichos cargos, además del mapa de procesos que guie la actividad de la
asociación.

7.4. DIRECCIÓN

En cuanto a la dirección, la ANEIAP tiene claramente definidos sus órganos de

dirección, que son la Asamblea General, la Junta Directiva y la Presidencia,
aunque para estos no existe un diseño de competencias definido, ni un perfil de
líderes establecidos. De igual manera se percibió ausencia de propuestas de
motivación claramente definidas.

48
7.5. CONTROL

Las funciones de veeduría y control con las que cuenta la asociación están
ampliamente establecidas, a pesar de esto no se conocen herramientas de control
que sean aplicadas a la gestión.

Cuadro resumen diagnóstico

Tabla 3. Cuadro resumen diagnóstico.

Concepto Estado
Estructura jurídica de la asociación
Generalidades de la asociación La ANEIAP es una asociación
legalmente constituida, cumpliendo así
con las exigencias de la ley colombiana
en materia de reglamentación a
asociaciones.
Servicios prestados Se cuenta con un amplio portafolio de
servicios prestados por la ANEIAP a
diferentes grupos de interés, sin
embargo se hace necesario redefinir
dichos servicios, articulándolos a las
necesidades actuales del entorno y de
la formación en Ingeniería Industrial,
Administrativa y de Producción.
Patrimonio y fuentes de La ANEIAP ha establecido claramente
financiamiento la base de su patrimonio y sus fuentes
de financiamiento, además de tener a la
Alcaldía Mayor de Bogotá como ente de
control permanente a la situación
financiera de la asociación.
Planeación
Misión La ANEIAP cuenta con una misión
claramente establecida, sin embargo se
requiere una re declaración del
propósito de la asociación, con el fin de
responder a las exigencias actuales del
entorno y las necesidades de los
asociados como futuros profesionales.

49
 De igual manera se hace necesario el
empoderamiento de la misma por parte
de los asociados a la ANEIAP.
Visión Se cuenta con una visión
estratégicamente definida, se requiere
una evaluación del entorno y por ende
una alineación con las necesidades y
exigencias del mismo, por medio de lo
cual se articulen las acciones
estratégicas de la asociación al logro de
la misma, visionando en búsqueda de
la internacionalización. Por último, se
hace necesario el empoderamiento de
la misma por parte de los asociados a
la ANEIAP.
Principios Las verdades fundamentales que
orientan el quehacer cotidiano en la
asociación se encuentran claramente
establecidas, sin embargo se requiere
de una actualización articulada a la re
declaración de la misión, permitiendo
así una interiorización por parte de los
miembros nacionales de la ANEIAP, es
decir, cada uno de los capítulos de la
misma.
Virtudes Se cuenta con un código de conducta
ampliamente definido, no obstante, se
requiere de la implementación de
estrategias de difusión e interiorización
para que dichas virtudes se evidencien
en la práctica cotidiana de los
miembros de la ANEIAP.
Objetivos Las situaciones deseadas se
encuentran establecidas, a pesar de
esto se requiere una articulación de las
acciones actualmente definidas para
alcanzar dichos objetivos, de igual
manera se recomienda una
actualización de los mismos con el fin
50
 de responder a las necesidades
actuales del medio y los asociados.
Políticas Se requiere de una guía de acción que
permita facilitar el proceso de toma de
decisiones en las situaciones cotidianas
de la asociación.
Estrategias Se hace necesario el establecimiento
de cursos específicos de acción que
respondan al cumplimiento de la misión
y al logro por el cumplimiento de la
visión.
Plan de acción Se requiere un plan que envuelva a
toda la asociación en forma integrada a
través del tiempo y dentro de su
entorno, permitiendo a la ANEIAP
cumplir con los objetivos propuestos de
manera previamente visionada.
Herramientas de planeación Se sugiere la implementación de al
menos una herramienta de planeación
que aporte a la labor estratégica de la
asociación.
Organización
Estructura orgánica Se cuenta con una estructura orgánica
claramente definida en tres niveles que
no permite ejecutar las acciones de
proyección para la asociación, ya que
se encuentra obsoleta, limitando el
trabajo de los asociados.
Organigrama Se requiere una representación gráfica
de la estructura organizacional de la
ANEIAP, que indique los niveles de
jerarquía y de comunicación con los
cuales cuenta la misma.
Diseño de cargos Se requiere un diseño de cargos que
especifique claramente las
características de los cargos por los
cuales está conformada la asociación.
Manual de funciones Se requiere el diseño de los diferentes

51
 manuales de funciones que guíen la
labor de los diferentes cargos dentro de
la asociación.
Mapa de procesos Se hace necesaria la representación
gráfica del sistema de gestión de la
organización y que represente a su vez
el funcionamiento de la misma.
Dirección
Órganos de dirección Se cuenta con órganos de dirección
claramente definidos, al igual que con
una detallada definición de sus
funciones.
Diseño de competencias Se requiere un diseño de competencias
que responda a la propuesta de
direccionamiento estratégico de la
asociación.
Perfil de lideres Se requiere la definición de un perfil de
liderazgo que responda a la propuesta
de direccionamiento estratégico de la
asociación.
Propuestas de motivación Se sugiere una propuesta de
motivación para todos los niveles
orgánicos de la asociación, buscando el
mejor desempeño de los miembros
dentro de la misma y de igual manera
apostando al bajo nivel de rotación, de
deserción y mala percepción frente a la
asociación.
Control
Órganos de veeduría y control Se cuenta con órganos de control
claramente definidos, al igual que con
una detallada definición de sus
funciones.
Herramientas de control Se sugiere la implementación de al
menos una herramienta de control que
aporte a la labor de veeduría de la
asociación.

Fuente: Elaboración propia.

52
 8. ANÁLISIS COMPETITIVO A LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE
ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y
DE PRODUCCIÓN (ANEIAP).

8.1. STAKEHOLDERS

Se presentan a continuación, los Stakeholders identificados para la Asociación

Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción:
Figura 2. Stakeholders.

Fuente: Elaboración propia.

8.1.1. Partes internas interesadas

 Asociados:

- Asociados (activos, provisionales, beneficiarios, honorarios , asesores y

egresados) de la ANEIAP. Los asociados a la ANEIAP son el capital
53
 humano que la compone y lleva a cabo los procesos de la misma, y a su
vez, a los que se le ofrecen parte de los servicios internos prestados por
la asociación.

8.1.2. Partes externas interesadas

 Proveedores:

- Facultades de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

(Proveedores del capital humano y eventos). Dichas facultades proveen
el capital humano que compone la asociación, es decir, los estudiantes
de las ingenierías ya mencionadas, que son a su vez necesarios para el
funcionamiento y la actividad constante de la asociación. Además, las
facultades proveen a la ANEIAP de eventos a realizar dentro de las
mismas universidades en todo el territorio nacional.
- Empresas afines a la labor de la ANEIAP (Proveedores de visitas y
capacitaciones). Dichas empresas proveen a la ANEIAP de las visitas
industriales planeadas y programadas por la asociación con fines
educativos, además de proveer el personal especializado para dictar
capacitaciones en distintas áreas temáticas de interés para los
estudiantes.

 Sociedad:

- La sociedad en la que se encuentra inmersa la ANEIAP está compuesta

por las universidades que ofrezcan Ingenierías Industrial, Administrativa
y de Producción a nivel nacional. La asociación es conformada por
estudiantes de dichas ingenierías, los cuales ejercen labores para
producir servicios internos y externos y por ende, disfrutan
recíprocamente de los mismos.

 Comunidad:

- Población vulnerable.
- Vida animal en situación vulnerable.
- Medio ambiente.
- Estudiantes de colegio.
- Estudiantes universitarios.
- Empresas.

54
 La comunidad en la que se encuentra inmersa la asociación se beneficia
directamente de proyectos enfocados en el ámbito social, donde se ayuda a
la población vulnerable, a animales y al medio ambiente. Además, se
generan proyectos que apoyan a estudiantes de educación básica y
superior y asesoran empresas que lo requieran y soliciten.

 Familias de los asociados:

Al conformarse la ANEIAP en su mayoría por estudiantes jóvenes, las

familias son el grupo primario del que dependen los mismos, debido a que a
través de estas se gestiona el mayor apoyo para la vinculación y
participación activa a la asociación.

 Gobierno nacional y local:

- Gobierno colombiano bajo la Constitución Política de la República de

Colombia.
- Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (Subdirección de personas jurídicas).
- Cámara de Comercio.

Dichas entidades gubernamentales regulan y controlan la labor de la

asociación.

 Clientes:

- Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

(Interno).
- Universidades y empresas (Externo).

Los principales interesados en los servicios prestados por la ANEIAP son

los estudiantes de las Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción,
los cuales conforman la misma. Además, entidades como las universidades
y empresas hacen uno de los diferentes servicios que los mismos
asociados se encuentran en capacidad de ofrecer.

 Competidores:

- IIE (Institute of Industrial Engineers – Instituto de Ingenieros Industriales

Capítulo Profesional Colombia)
- Grupos estudiantiles dentro de la universidad
- AIESEC
- ALEIIAF
55
 - ACII (Asociación Colombiana de Ingenieros Industriales)
- Rotaract
- Scouts

La competencia directa de la asociación, son las demás asociaciones a

nivel nacional e internacional que ofrecen experiencias similares a la
formación e integración de jóvenes.

 Medios de comunicación:

- Podio
- Plataforma ALMA

A través de Podio y la Plataforma ALMA, la ANEIAP gestiona e interconecta

los diferentes grupos de interés alrededor de la misma.

8.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Por consiguiente, se plantea el análisis competitivo desde la perspectiva de las 5

fuerzas de Porter para la ANEIAP:

Figura 3. Cinco fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboración propia.

56
8.2.1. Poder de negociación de los clientes

Los clientes de la ANEIAP son los estudiantes de Ingenierías Industrial

Administrativa y de Producción, además de las empresas que deseen hacer uso
de los servicios anteriormente mencionados. Existe un gran volumen de
concentración de “compradores” a nivel nacional y a pesar de no existir un precio
de inscripción a la misma, el volumen de asociados actuales no es representativo
frente a la cantidad de estudiantes de las ingenierías mencionadas. La ANEIAP
cuenta con alta disponibilidad de información para el consumidor, además de una
identidad de marca y de diferenciación de productos a nivel nacional. Sin
embargo, existe una gran facilidad del cliente para cambiar de empresa a razón de
la cantidad de productos sustitutos mejor posicionados encontrados en el
mercado.
Podemos concluir que el poder que tienen los clientes es muy alto para decidir
permanecer en ANEIAP, teniendo gran cantidad de oportunidades en el entorno.

8.2.2. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores identificados para la ANEIAP son las Facultades de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción y las empresas afines a la labor de la
asociación. Los cuales, proveen por una parte el talento humano requerido para el
funcionamiento de la asociación y por otra parte, las visitas industriales y
capacitaciones constantes que ofrece la asociación a sus miembros, encargados
de crear los demás servicios para demás empresas aliadas.

Para la ANEIAP conlleva un largo proceso la expansión en materia de

proveedores de talento humano, ya que lograr el acercamiento con nuevas
facultades es un proceso dispendioso. En cuanto a las empresas proveedoras de
visitas industriales y capacitaciones, el coste del cambio es bajo ya que los
contactos se logran rápidamente.

Se puede concluir que el riesgo para lograr una expansión en materia de nuevos
asociados es muy alto, ya que es un proceso largo y que requiere de mucha
gestión, sin embargo una vez se tiene la vinculación de nuevos miembros, el
acercamiento con las empresas del sector tiene un riesgo muy bajo ya que estas
son muy receptivas con la asociación.

57
8.2.3. Amenaza de productos sustitutos

Existen grupos de investigación cercanos que ofrecen productos sustitutos en la

formación de estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción
y en la prestación de servicios a las empresas, por lo tanto la amenaza en
productos sustitutos para la ANEIAP es alta ya que existe una gran propensión del
asociado a sustituir debido a la facilidad de cambio existente, esto se da ya que la
ANEIAP no cuenta con un alto nivel de diferenciación de servicios y de fidelización
de los miembros, además de esto la motivación en los estudiantes tiende en gran
medida a experiencias internacionales donde la ANEIAP no tiene una gran
participación.

8.2.4. Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de entrada de los nuevos competidores es baja ya que la ANEIAP

cuenta con un recorrido de más de 20 años a nivel nacional, evidenciándose una
curva de aprendizaje significativa basada en su gestión. Por otra parte, existe una
conexión emocional y de confianza hacía las asociaciones con un recorrido
identificado y demostrable, además de que existen barreras en cuanto a los
permisos de funcionamiento para asociaciones de este tipo. Finalmente, se hace
difícil entrar en un mercado donde existen organizaciones claramente constituidas.

8.2.5. Rivalidad entre los competidores

Existe una rivalidad intensa entre los competidores directos identificados, como los
son: los grupos estudiantiles dentro de las universidades, IIE (Institute of Industrial
Engineers – Instituto de Ingenieros Industriales Capítulo Profesional Colombia),
AIESEC y ALEIIAF. La ANEIAP es débil en cuanto al posicionamiento a nivel
nacional, evidenciándose que se requiere actualmente de un considerable apoyo a
nivel gubernamental, empresarial y educativo para la asociación, aspectos con los
que la mayoría de las asociaciones nombradas cuentan en su totalidad.

8.3. ANÁLISIS SISTÉMICO

Finalmente, se realiza un análisis sistémico a la ANEIAP:

58
8.3.1. Nivel microeconómico

En la actualidad, los estudiantes de educación superior son identificados como

seres críticos y proactivos que buscan experiencias continuas y enriquecedoras
enfocadas en un conocimiento basado en la práctica fuera del aula de clase.
Dichas exigencias han sido difundidas y catalogadas como factores
diferenciadores, por esta razón la vinculación a asociaciones, grupos de
investigación, organizaciones y entre otras figuras se considera actualmente como
un valor agregado en la formación de profesionales íntegros.

8.3.2. Nivel mesoeconómico

A nivel nacional e internacional existen diferentes asociaciones conformadas e

impulsadas por estudiantes universitarios, las cuales ofrecen gran variedad de
experiencias y productos que apuestan por aprendizaje basado en la experiencia
fuera del aula de clase. La mayoría de estas asociaciones cuentan actualmente
con un alto posicionamiento, un avanzado nivel de desarrollo y una estructura
realmente firme, factores que fidelizan fácilmente a su población objetivo.

8.3.3. Nivel macroeconómico

A nivel nacional las asociaciones encuentran respaldo a su objeto principal de

agrupación en la Constitución Política de Colombia en el artículo 38, donde se
establece que “se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las
distintas actividades que las personas realizan en sociedad” 56.

8.3.4. Nivel metaeconómico

La calidad de la educación superior está enmarcada en la ley de formación por

competencias, dándole prioridad a la flexibilidad, internacionalización, integración
y formación en liderazgo. Por lo tanto, desde los programas de educación superior
se apoyan las asociaciones de estudiantes teniendo en cuenta su factor relevante
en la formación profesional.

A nivel internacional las asociaciones encuentran respaldo en la Declaración

Universal de los Derechos Humanos en el artículo 20, donde se establece que

56
COLOMBIA. ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE
COLOMBIA (1991). Artículo 38.
59
“toda persona tiene derecho a la libertad de reunión y de asociación pacíficas” y
que “nadie podrá ser obligado a pertenecer a una asociación.” 57

Desde las universidades se tienen programas de movilidad internacional donde los

principales beneficiarios son los integrantes de asociaciones o grupos de
estudiantes universitarios.

57
ASAMBLEA GENERAL. DECLARACIÓN UNIVERSAL DE LOS DERECHOS HUMANOS.
Artículo 20.
60
 9. PROCESO DE BENCHMARKING APLICADO A LA ASOCIACIÓN
NACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL,
ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP).

Se logró identificar que las principales áreas de interés para el proceso de

benchmarking funcional son la estructura organizacional, la fidelización del
asociado y el plan de carrera ofrecido en la organización. Por tal motivo, se
seleccionaron las siguientes organizaciones que representan una competencia
directa o indirecta, donde se evidencian las mejores prácticas sobre las áreas de
interés:

o Asociación Scout de Colombia: Su conformación jurídica responde a

la figura de asociación sin ánimo de lucro.

o Red de Jóvenes Scout: Funcionan bajo la figura de red y hacen parte

del Movimiento Scout Mundial. En Pereira, la red tienen participación
con 40 personas.

o AIESEC: Su conformación jurídica responde a la figura de organización.

En Pereira, la organización está conformada por aproximadamente 110
personas.

o Soñar Despierto: Su conformación jurídica responde a la figura de

organización. En Pereira, la organización está conformada por
aproximadamente 80 personas.

o Rotary International: Su conformación jurídica responde a la figura de

institución. En Pereira, los 3 Club Rotaract existentes están
conformados aproximadamente por 50 personas.

o Cruz Roja Colombiana: Su conformación jurídica responde a la figura

de sociedad nacional.

Se planteó entonces, realizar un estudio de benchmarking correspondiente a tres

niveles, respondiendo a las áreas anteriormente mencionadas. El método de
recopilación de datos consistió en la investigación de información en las páginas
web oficiales de cada organización, y en primera medida, la realización de
entrevistas con personas que fueron o son actualmente miembros de las
organizaciones comparadas.

61
9.1. ESTUDIO DE BENCHMARKING

Tabla 4. Estudio de Benchmarking.

Organización Estructura Fidelización del Plan de carrera

organizacional asociado

- El modelo de estructura Se debe a: - Se garantiza a través de

organizacional es - La seriedad y las categorías que
replicado a nivel regional. estabilidad reflejada en conforman el movimiento,
- Cuentan con la dirección un movimiento de índole se asegura un crecimiento
de un Jefe Nacional. internacional. integral en él desde los
- Según su rango de edad, - La carrera ofrecida en primeros años hasta la
se dividen en cinco el paso por el etapa adulta. (Con filtros
diferentes categorías: movimiento, donde se de edad que no hace
Lobatos, Scouts, ofrece a cada persona necesario haber pasado
Caminantes, Rovers y lo que exigen sus por las demás para iniciar
Recurso Adulto (jefes). intereses según su la carrera sin importar la
- Para cada categoría edad. edad a la que se ingrese).
existe un jefe encargado, -Idiosincrasia definida Ejemplo: Si se ingresa a
conocido como claramente por valores los 13 años no es
Asociación Scout de Comisionado. (lealtad, pureza y necesario haber sido
Colombia - Dentro de cada categoría sacrificio), principios Lobato para poder
se debe asegurar la (Dios, patria y hogar), continuar, se empieza
formación requerida de Ley Scout y Promesa como Scout.
acuerdo al rango de edad. Scout.
- De manera paralela se - Pluralismo e inclusión.
manejan áreas de soporte - Membresía vitalicia.
administrativo como:
Comunicaciones,
Procesos Legales,
Mercadeo, Finanzas y
Consejo Scout Nacional.
- Se realizan ajustes cada
4 años a los planes de
formación de su talento
humano.
- El modelo de estructura - La fidelización de los - La carrera ligada a la
organizacional es Jóvenes Scout se ha red, además de la ofrecida
replicado a nivel regional. logrado por la por el movimiento, se
- Cuentan con la dirección independencia dada a garantiza a través de las
de un Coordinador. los mismos, tres categorías que los
- Tienen como STAFF permitiéndoles catalogan como
principal a un conformar una red aprendices, monitores o
Comunicador. perteneciente al expertos.
- Utilizan su estructura movimiento y que los
organizacional para el impulsa al liderazgo y la
desarrollo de proyectos. conformación de
Red de Jóvenes Scout proyectos en tres
- Tienen definidos tres ámbitos destacados en
campos de acción la sociedad.
permanentes para los
proyectos a realizar: - Permite trabajar
Empresa, Viaje y Enlace y proyectos con personas
Servicio. externas a la red o
- Cada uno de sus campos externas al movimiento,
de acción es liderado por trabajando en los
un Coordinador proyectos bajo la figura
encargado. de Colaboradores.
- Se dividen en tres 62
 diferentes categorías:
Experto, Monitor y
Aprendiz.
- Cada proyecto debe
pertenecer a un campo de
acción definido y debe
contar con la presencia de
Jóvenes Scout
identificados según las
respectivas categorías.

- AIESEC tiene una - El proceso de - La oportunidad de

estructura organizacional fidelización del cliente crecer y progresar dentro
muy similar a la de una interno es complicado de la organización es muy
multinacional. ya que por ser un amplia ya que cuenta con
- Cuenta con un voluntariado no se una renovación en sus
Presidente Internacional, obtiene ninguna juntas directivas cada año,
un equipo de retribución económica, y cada periodo se postulan
Vicepresidentes pero está soportado en personas diferentes para
Internacionales y en cada una muy fuerte cultura asumir estos cargos.
uno de los países que organizacional y un
tiene presencia cuenta con contacto con diferentes
un Equipo Directivo personas que motivan e
Nacional y en cada una de incentivan la
las ciudades un Directivo permanencia en la
Local. organización.
AIESEC - En cada ciudad el
funcionamiento se centra
en áreas: Intercambios,
Talento Humano, Finanzas
y Mercadeo.
- Cada una de estas áreas
tiene como líder a un
Vicepresidente y este a su
vez un equipo de
coordinadores.
- La estructura local se
puede modificar cada año
dependiendo de las
necesidades de la región.
- Cuentan con las figura Se debe a: - La organización carece
de un Director - La autonomía y de niveles de crecimiento
Internacional, un Director flexibilidad con que para sus asociados, a
Nacional y un Director cuenta la organización. pesar de esto garantizan
Local para cada lugar - El vínculo emocional una carrera de formación
donde se encuentre la generado en las causas humanística y social
organización. sociales impulsadas. gracias a sus objetivos.
- Basan su funcionamiento - La seriedad y -Existen cargos que se
en 5 diferentes estabilidad reflejada en delegan a las personas
Soñar Despierto “Apostolados” o programas una organización de con mayores capacidades
permanentes pero no índole internacional. o trayectoria, pero estos
obligatorios para cada no tienen periodo definido.
ciudad, estos son: Vico
Valores, Amigos Para
Siempre, Contagia Alegría,
Cuéntame Tu Sueño y
Vagones de Sonrisas.
- Cada uno de los

63
 programas es conformado
por 6 comités: Comité
encargado de los niños,
voluntarios, publicidad,
patrocinios, formación y
logística.
- Son flexibles en su
funcionamiento y por esto
algunas regiones han
creado un Comité Local
donde existan personas
encargadas por un tiempo
determinado de cada
comité y pueda impulsar a
su equipo en los diferentes
programas que realice la
ciudad.
-Es importante resaltar el
modelo de crecimiento de
esta estructura, está
ajustado perfectamente
para que no se salga de
control.
Rotary International está Se debe a: - La base de la
constituido en tres - Reconocimiento en pertenencia a Rotary
instancias: Interact (14 – cada ciudad por la International es el
23 años), Rotaract (18 – presencia en crecimiento en liderazgo,
35 años), Rotario (35 años importantes escenarios el realizar servicio a las
en adelante). de los Rotarios (vida comunidades locales y el
- Rotary International (por pública, empresarios) y tejer una importante red
ende Rotaract) a nivel los Rotaracts de contactos a nivel
mundial está conformado (universidades, mundial.
por Distritos. En el caso de empresas). - El desarrollo integral está
Colombia son 2 distritos - Pertenencia a una red soportado en el paso por
que dividen el país a mitad de reconocimiento a las tres etapas de Rotary:
y para cada uno hay una nivel internacional por Interact, Rotaract y
junta directiva: ser la organización de Rotario. En cada uno se
Representante Distrital, servicio más antigua del puede acceder a becas e
secretario, DICO (District mundo y sostener intercambios. En el caso
International estrechas relaciones puntual de Rotaract son
Rotary International Communication Officer), con organismos becas universitarias y
MACERO y fiscal. internacionales como la oportunidades de servir en
- La cantidad de distritos ONU y la UNESCO. el extranjero en proyectos
en un país se define a de servicio.
nivel internacional. - Se garantiza la - En cada club los
-Cada distrito está inversión en las causas integrantes se empoderan
distribuido por zonas, para sociales del total de las y vuelven conscientes de
el caso del Distrito sur de donaciones. Ej. su impacto y el de sus
Colombia, son las zonas: Fundación Bill y Melinda proyectos en el mundo.
occidente, centro y oriente. Gates.
-Cada Club Rotaract
cuenta con una junta
directiva conformada por:
Presidente,
Vicepresidente, Secretario,
MACERO (Maestro de
Ceremonia Rotaria)
Tesorero, ICO
(International

64
 Communication Officer) y
Fiscal. La totalidad de los
socios conforman la
asamblea.
-Cada club cuenta con 6
comités: servicio al club,
servicio a comunidades,
desarrollo profesional,
financiero, internacional y
de nuevas generaciones
- A nivel mundial Rotary
International trabaja bajo
unos objetivos puntuales,
sin embargo
paralelamente a nivel local
cada club es autónomo de
trabajar sobre una obra
bandera.
- Cuenta con una junta - El vínculo emocional - Se garantiza a través de
directiva nacional generado en las causas las categorías o grupos
compuesta por un humanas abordadas, que la conforman, se
además del trabajo
Presidente, dos asegura un crecimiento
remunerado.
Vicepresidentes, siete integral y una delegación
Vocales, un Representante mayor de
Nacional de la Juventud, responsabilidades.
un Representante
Nacional del Socorrismo y
una Representante
Nacional de Damas
Grises.

- Funcionan bajo 6
direcciones fundamentales
que son: Educación,
Voluntariado,
Cruz Roja Colombiana Administrativa y
Financiera, Doctrina y
Protección, Socorro y
Salud.

- Cuenta con tres

categorías o grupos entre
los que clasifican a sus
miembros: Juventud,
Socorrismo y Damas
Grises.

- Para cada uno de los

grupos establecidas se
plantean programas.

Fuente: Elaboración propia.

65
9.2. ANÁLISIS COMPARATIVO

Se logran identificar las mejores prácticas en cada una de las áreas de interés
tenidas en cuenta:

9.2.1. Estructura organizacional

Tanto la Asociación Scout Nacional, la Red de Jóvenes Scout, Rotary International

y la Cruz Roja Colombiana implementan en su modelo de estructura, una serie de
categorías que delimitan y potencializan la labor de sus asociados, las cuales
además dirigen el plan de carrera que permite mantener la motivación constante y
la progresión personal. Estas categorías representan en las organizaciones una
serie de etapas a recorrer durante el paso por las mismas. Cada categoría se
encuentra generalmente liderada por una persona que apuesta constantemente a
la formación de su equipo, involucrándolos en la acción de la organización. La
labor de dichos miembros dentro de las organizaciones está enmarcada en áreas
de funcionamiento transversal al desarrollo de su plan de carrera.

La Red de Jóvenes Scout utiliza su estructura organizacional para el desarrollo de

proyectos, definidos previamente en tres enfoques o campos de acción (Empresa,
Viaje y Enlace y Servicio).

Además de esto una buena práctica identificada en AIESEC consiste en la

actualización y renovación de su estructura cada año dependiendo de las
necesidades de la ciudad, al igual que en la Asociación Scout Nacional, donde
cada 4 años se ajustan los planes de formación del talento humano con el fin de
responder competitivamente a las exigencias del medio.

Igualmente se logra identificar la flexibilidad en el funcionamiento de Soñar

Despierto, donde las regiones son autónomas al crear Comités Locales donde
existan personas encargadas por un tiempo determinado de cada comité y puedan
impulsar a su equipo en los diferentes programas que realice la ciudad. Asimismo,
esta organización cuenta con un modelo de crecimiento estructural ajustado
perfectamente para que mantenga un control permanente.

9.2.2. Fidelización del asociado

Se logra identificar que uno de los principales factores responsables de la

fidelización responde a la seriedad y estabilidad reflejada en las organizaciones de

66
índole internacional, donde se enlaza directamente la obtención de recursos a
donaciones de grandes figuras y/o empresas internacionales, por ende, dicha
globalidad les permite mantener relaciones constantes con ONG’s.

Otro aspecto importante a resaltar, consiste en que la carrera en el paso por las
organizaciones, ofrece a cada persona lo que exigen sus intereses según su edad
o posición en la que se encuentre dentro de las etapas definidas, además de
membresías vitalicias.

Cabe resaltar que la idiosincrasia definida de una organización, permite la

apropiación de los valores impulsados por la misma, haciendo de estos la cultura
de los miembros.

Asimismo el pluralismo e inclusión generan un vínculo permanente con la

organización. También se identifica que varias de las organizaciones comparadas
permiten trabajar proyectos con personas externas a las mismas, o mantener
contacto con diferentes personas de variadas culturas.

Finalmente, se evidencia que el vínculo emocional generado en las causas

sociales impulsadas genera una gran fidelización con el asociado.

9.2.3. Plan de carrera

Se identifica que el componente óptimo para garantizar un plan de carrera en el

paso por la organización, consiste en la implementación de categorías o etapas,
construyéndose así una progresión personal dentro de la organización.

67
 10. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETENTE
PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES DE
INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN
(ANEIAP).

A continuación se presentan las principales componentes de direccionamiento

estratégico con las que cuenta la ANEIAP en la actualidad:

10.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (2012 -2016)

 Misión: ANEIAP es una organización proactiva y sin ánimo de lucro, que

contribuye en el desarrollo integral de sus asociados, basándose en la
innovación y el liderazgo, su sólida estructura organizacional y la aplicación de
herramientas de Ingeniería; facilitando el acceso al entorno y aportando
gestores de cambio que promueven el desarrollo de una mejor sociedad.

 Visión: ANEIAP será en el 2016 una de las asociaciones de ingeniería con

mayor posicionamiento en el entorno académico, empresarial y
gubernamental, mediante alianzas estratégicas impulsadas por la integración
nacional y el desarrollo de habilidades gerenciales.

 Principios: Los principios son las leyes naturales externas a un grupo social y
que en última instancia controlan las consecuencias de los actos.

Para ANEIAP, por ejemplo la democracia es el poder ejercido por la gran

mayoría de sus miembros, en procura de un previo y total entendimiento de la
problemática a modificar tanto de la Asociación como del entorno en que
vivimos. La representatividad es la firme voluntad de expresar y apoyar el
sentir y las ideas de los miembros y capítulos o Asociaciones y Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción y la Autonomía se
entiende como la capacidad para gobernarse en el desarrollo de sus fines,
cimentado en una conciencia recta y acorde a los marcos legales e
institucionales vigentes.

Por su parte, la conciencia colectiva, es la voluntad general que propende por

el desarrollo del bien común motivando al respeto, abandonando el
individualismo, para adoptar un interés por el crecimiento y la superación
grupal. La igualdad es la valoración equitativa de todas las personas,
entendiéndolas como individuos únicos e indivisibles, con deberes y der echos,
68
 para lograr una identidad clara y propia. Buena fe, todos los miembros de la
ANEIAP tienen en cuenta la claridad al observar que las actitudes, las
posiciones, los manejos, las actuaciones del otro, las contrapropuestas, las
opiniones contrarias, son promovidas por la sana intención de colaborar para el
logro de los objetivos de la asociación.

 Virtudes: Las virtudes son internas y subjetivas. Representan todo aquello que
sentimos con más fuerza y que orienta la conducta de un grupo de manera
individual y/o colectiva. Para la ANEIAP, la Prudencia es la recta razón en el
obrar, es el hábito adquirido por nuestra razón para identificar y tomar
decisiones honestas, realistas y oportunas en la Asociación. Justicia es el
hábito de reconocer a cada uno lo suyo, lo que le corresponda según sus
derechos, sus aportes o sus méritos. La Fortaleza permite soportar las
penalidades, superar los obstáculos, acometer proyectos difíciles pero realistas
y honestos, y persistir en el esfuerzo para lograr los objetivos legítimos que se
propone la Asociación. La Moderación nos permite usar de manera recta y
prudentemente los sentidos e instintos, y los bienes propios y ajenos. Esta
virtud incluye la moderación en el trabajar, el descansar, el acumular bienes,
en el hablar y en el divertirse.

10.2. PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (2016 – 2019)

10.2.1. Misión

En el proceso de declaración de la misión, se definieron previamente los

conceptos clave que representan el actuar de la asociación:
o Organización estudiantil
o Sin ánimo de lucro
o Garantiza un plan de carrera integral
o Impacta positivamente la sociedad
o Forma gestores de cambio
o Potencia el liderazgo, la toma de decisiones y el trabajo proactivo
o Permite un acercamiento entre la academia y el mundo empresarial
o Desarrolla habilidades gerenciales
o Impulsa proyectos en diferentes ámbitos (microproyectos)
o Herramientas ingenieriles

69
Ahora, como resultado de su integración, se presentaron las siguientes
propuestas:

1. La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción es una organización estudiantil y sin ánimo
de lucro, que garantiza un plan de carrera integral para sus asociados, al
potenciar el liderazgo, la toma de decisiones y el trabajo proactivo;
impulsando proyectos en diferentes contextos e impactando positivamente
la sociedad con gestores de cambio. La ANEIAP permite un acercamiento
entre la academia y el mundo empresarial al desarrollar habilidades
gerenciales.

2. La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción – ANEIAP, es una organización estudiantil y
sin ánimo de lucro que potencia el liderazgo, la toma de decisiones y el
trabajo proactivo de sus asociados al impulsar proyectos interdisciplinarios
aplicando herramientas ingenieriles y habilidades gerenciales, permitiendo
así un acercamiento entre la academia y el mundo empresarial e
impactando positivamente la sociedad.

Finalmente, y después de un sondeo con algunos asociados de la ANEIAP, se

establece que:

La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción – ANEIAP,
es una organización estudiantil y sin ánimo de lucro
que potencia el liderazgo, la toma de decisiones y el
trabajo proactivo de sus asociados al impulsar
proyectos interdisciplinarios aplicando herramientas
ingenieriles y habilidades gerenciales, permitiendo así
un acercamiento entre la academia y el mundo
empresarial e impactando positivamente la sociedad.

70
10.2.2. Visión

En el proceso de declaración de la visión, se definieron previamente los conceptos

clave que representan la planeación y expectativas de la asociación:
o Mediante alianzas estratégicas
o Innovación constante
o Escuela de líderes
o Impulsa macroproyectos
o Sostenibilidad financiera
o Herramientas ingenieriles
o Componente Internacional

Finalmente, y después de un sondeo con algunos asociados de la ANEIAP, se

establece que:

La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial,

Administrativa y de Producción será en el 2019 una de las
organizaciones estudiantiles con mayor posicionamiento en el
entorno académico y empresarial a nivel nacional, impulsando
macroproyectos innovadores y sostenibles a través de alianzas
estratégicas y formando líderes que se desenvuelvan en un entorno
globalizado.

10.2.3. Políticas

Para la ANEIAP, las políticas organizacionales son los lineamientos generales

definidos para orientar la acción de la asociación. Así mismo, dichas políticas
responden a los objetivos y apoyan las estrategias, contemplando en éstas las
responsabilidades de cada perfil de la asociación:

71
 o Responsabilidad ambiental: La Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción implementará
buenas prácticas ambientales en su quehacer cotidiano y en cada uno
de los capítulos que la componen, además de impulsar microproyectos
que disminuyan el impacto ambiental negativo generado en cada una de
las ciudades.

o Responsabilidad social: La Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción contribuirá activa y
voluntariamente al mejoramiento social, promoviendo actividades que
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirmen la
filosofía por la cual se rige la asociación.

o Sostenibilidad financiera: La Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción establecerá
fuentes de financiamiento, sustentables, confiables y perdurables
conforme a la normatividad que la rige.

o Desarrollo integral: La Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción garantizará un
plan de carrera integral que permitirá ofrecer diferentes experiencias al
asociado de acuerdo a sus necesidades y expectativas dentro de la
organización.

10.2.4. Principios

Para la ANEIAP, los principios son la base para la acción y la toma de decisiones
en equipo, es decir, aquello que siempre estará presente, que no entrará en
negociación y que será inmutable a través del tiempo:

o Asociatividad: La Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción promoverá la asociatividad
entre el sector gubernamental, la academia y la empresa a través de
iniciativas que aseguren la mutua cooperación con el fin de impulsar
proyectos que impacten positivamente a la sociedad, el ambiente y el
desarrollo integral de los asociados.

72
 o Integración Nacional: La Asociación Nacional de Estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción implementará
acciones de integración en los niveles capitular, seccional, regional y
nacional, por medio de la consecución de objetivos compartidos, la
homogenización de sus procesos y prácticas y el planteamiento de
macro proyectos que impacten positivamente al territorio nacional.

o Mejora Continua: La Asociación Nacional de Estudiantes de

Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción establecerá
herramientas permanentes de medición, análisis y mejora; apostando a
la innovación permanente y a una cultura interna altamente competitiva.

10.2.5. Filosofía organizacional

La filosofía organizacional para la ANEIAP es el conjunto de principios, valores,

políticas y objetivos que son la razón de ser de la asociación y que representan su
compromiso ante la sociedad. La filosofía serán aquellos pensamientos que se
propagarán en cada uno de los asociados:

o La pasión, la unión, la proactividad y el compromiso componen el factor

de éxito de nuestra asociación, por esta razón, un ANEIAPO:

 Ama lo que hace y replica su gratitud, aportando a la sociedad con

creatividad.

 Trabaja en equipo y practica la cooperatividad, impulsando alianzas

estratégicas que promuevan positivamente la labor de la asociación.

 Vence las barreras regionales y aprende a aportar lo mejor de su

ciudad para generar un impacto nacional e internacional.

 Es innovador y competitivo, en su mente siempre analizará y

encontrará oportunidades de mejora en el contexto en el que se
desenvuelva.

 Es ambientalmente responsable, comprende el valor de nuestro

territorio y actúa bajo buenas prácticas ambientales en su día a día.

73
  Actúa y ejerce sus labores bajo principios establecidos, sin dejar a un
lado la autonomía consciente que lo caracteriza.

 Vela por el bienestar económico de la asociación, aportando a su

sostenibilidad al cumplir responsablemente con sus obligaciones
financieras.

 Siempre está motivado a trascender en su vida, es consciente de su

plan de carrera y trabaja cada día por alcanzar nuevas metas.

 Es prudente, siempre piensa, actúa y modifica sus conductas en

busca de un bienestar colectivo.

10.2.6. Objetivos institucionales

Se definen los siguientes objetivos institucionales para la gestión de la ANEIAP:

1. Impulsar la conformación de grupos de estudiantes de Ingenierías

Industrial, Administrativa y de Producción en las distintas universidades
donde existan carreras afines a las mismas.

2. Garantizar la permanencia del capital humano existente en la

asociación.

3. Alcanzar y mantener la sostenibilidad financiera de la asociación.

4. Propiciar por el acercamiento y la relación entre la universidad, la

sociedad, la empresa y el gobierno.

5. Formar líderes que contribuyan positivamente a la sociedad.

6. Velar por el desarrollo progresivo de los miembros por medio de un plan

de carrera integral.

7. Impulsar microproyectos y macroproyectos en contextos sociales,

ambientales, empresariales, de experiencia internacional e
investigativos.

74
10.2.7. Análisis del entorno

 Análisis DOFA:
Tabla 5. Análisis DOFA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Falta de sostenibilidad financiera
 Ineficiente sistema de información y
comunicación
 Deficiencia de una idiosincrasia definida
 Falta de una propuesta de valor definida para
diferentes perfiles o segmentos
 Alto potencial del capital humano  Falta de alianzas estratégicas
 Apertura al cambio y la innovación  Desaprovechamiento del capital humano con
 Presencia nacional experiencia que podría satisfacer necesidades
 Gran cantidad de campos de acción de acompañamiento
 Asociados fidelizados a los eventos internos  Inadecuada gestión de eventos internos
 Diferenciación interna de productos y servicios  Falta de persona especializada en impulsar y
ofrecidos generar proyectos
 Estructura organizacional rígida y limitante al
crecimiento
 Inadecuada gestión documental
 Bajo nivel de competencia con competidores a
nivel nacional

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Alta concentración de asociados potenciales en
las universidades a nivel nacional
 Alto interés de los estudiantes por pertenecer a
asociaciones
 Apoyo legal para la creación de organizaciones  Cantidad relevante de productos sustitutos
 Bajas probabilidad de nuevos competidores  Capacidad de negociación de los asociados
 Necesidades latentes en la sociedad en  Dispendioso proceso de expansión en nuevas
diferentes campos que pueden ser intervenidos universidades
por ANEIAP
 Investigación como nuevo campo de valor
agregado académico
 Receptividad de empresas y facultades a la
labor de la asociación
 Apoyo internacional

Fuente: Elaboración propia.

75
Después de realizar los análisis correspondientes y con el objetivo de formular las
estrategias de mejora para la asociación, se comprenderá la posición de los
competidores respecto a la ANEIAP a través de las siguientes herramientas:

a) Análisis del valor percibido por los clientes:

Se consideran siete variables que representan el valor percibido por los clientes
directos, en este caso estudiantes, frente a las asociaciones, organizaciones o
grupos de investigación, y se evalúa su percepción frente a AIESEC, grupos de
investigación y la ANEIAP, obteniéndose que:

Tabla 6. Análisis del valor percibido por los clientes.

Valores absolutos Valores relativos

Variables Pesos Grupos de Grupos de
AIESEC ANEIAP AIESEC ANEIAP
investigación investigación
Investigación 0,15 1 5 1 0,15 0,75 0,15
Internacionalización 0,2 5 2 2 1 0,4 0,4
Solidez económica 0,1 5 3 3 0,5 0,3 0,3
Posicionamiento 0,2 5 3 3 1 0,6 0,6
Red de contactos 0,15 5 3 4 0,75 0,45 0,6
Acercamiento a la
industria 0,1 3 3 5 0,3 0,3 0,5
Roles de liderazgo 0,1 4 3 5 0,4 0,3 0,5
Totales 1 28 22 23 4,1 3,1 3,05
Fuente: Elaboración propia.

Lo que se representa gráficamente:

Gráfica 1. Análisis del valor percibido por los clientes.

Fuente: Elaboración propia.

76
En conclusión, según el análisis realizado, el origen de la ventaja competitiva de
AIESEC sería el componente de internacionalización ofrecido y su
posicionamiento, que son las dos variables más apreciadas por los estudiantes o
posibles asociados. Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de los
grupos de investigación, ya que tienen el componente investigativo en el más alto
nivel.

A pesar de esto la ANEIAP se destaca en variables como los roles de liderazgo y

el acercamiento a la industria, y se encuentra en una posición irrelevante en temas
de internacionalización, investigación y solidez económica.

Ahora, por medio de la siguiente herramienta se procede a ubicar a la ANEIAP en

la etapa de desarrollo de grupo en la cual se encuentra, teniendo en cuenta
variables como su etapa evolutiva, la estructura de poder, la necesidad sentida, el
liderazgo apropiado, la toma de decisiones, la participación esperada, la
comunicación predominante y el seguimiento y monitoreo.

77
 b) Estilos de liderazgo de acuerdo a las etapas del grupo:

58
Tabla 7. Etapas del grupo .

REACTIVA RECEPTIVA PROACTIVA INTERACTIVA

Etapa en la que comienza a

nacer en él la necesidad de
autonomía, la
independencia del grupo
como grupo, posiblemente Etapa en que hay que extender el
Etapa en la que el sistema dedica su antes de que el mismo proceso sinérgico interno a otros
Etapa donde prima la necesidad sentida
ETAPA energía a la creación de una grupo haya adquirido los grupos y a los contextos
de sobrevivir a una amenaza mortal a la
EVOLUTIVA infraestructura mediante la cual sus conocimientos y las sociopolíticos. Las destrezas
existencia misma del sistema y de la vida
integrantes pueden satisfacer sus destrezas necesarias para coevolutivas ya desarrolladas
de sus integrantes
necesidades básicas de seguridad. desarrollarla entre los integrantes comienzan a
adecuadamente. utilizarse entre el grupo y con otros
grupos, venciendo la inercia de
ellos

DEMOCRACIA: SINCRACIA:
BUROCRACIA:
AUTOCRACIA:
Estructuras más planas y Estructuras matriciales o de redes
Una estructura jerárquica compuesta flexibles donde el poder de equipos auto-dirigidos que
Una jerarquía rígida dominada por una
ESTRUCTURA por alianzas formales entre personas está centrado en la generan procesos sinérgicos de
persona, familia o grupo.
DE PODER con funciones relacionadas. voluntad de la mayoría. consenso.

58
BRENSON-LAZAN, Gilbert. Amauta International. La facilitación de los procesos sinérgicos: Una definición. Disponible en:
http://www.amauta-international.com/fac.html
78
 AUTONOMÍA:

SEGURIDAD: Optimizar conjuntamente la TRASCENDENCIA:

SOBREVIVIENCIA: productividad y la relación
NECESIDAD Identificar los problemas y encontrar costo-beneficio, para el Optimizar la coevolución (gana-
SENTIDA Lograr las ganancias necesarias para bienestar del cliente, de los gana) con los sistemas
soluciones para poder competir en el
mantenerse con vida institucional. empleados y de la relacionados: gremiales,
mercado.
organización. sociopolíticos, comunitarios,
ecológicos, etc.

COORDINADOR: MONITOR: ASESOR:

DIRECTIVO:
LIDERAZGO La autoridad y la responsabilidad son Los líderes inspiran, con El liderazgo es una función
APROPIADO Liderazgo autoritario y/o paternalista de un delegadas pero controladas. poco protagonismo en el compartida y rotada entre muchos.
solo jefe y sus allegados.
desarrollo del sistema.

CONSULTADA:
CONJUNTA: AUTÓNOMA:
ANUNCIADA: El jefe pide la opinión del grupo,
TOMA DE antes de tomar la decisión. El jefe es sólo otra voz y El equipo utiliza técnicas
El jefe toma las decisiones, las cuales
DECISIONES otro voto en una decisión participativas de consenso para
explica y justifica al grupo.
grupal por votación. decidir.

79
 ASERTIVA: SINERGÉNICA:
PASIVA: ACTIVA:
PARTICIPACIÓN Los colaboradores Los colaboradores crean y
ESPERADA Los colaboradores reciben información y Los colaboradores aceptan funciones negocian su rol como acuerdan, por consenso, nuevas
avisan sobre dificultades. explícitas y aportan ideas. dueños y responsables del opciones organizacionales.
proceso o tarea

DEBATE:
ACLARACIÓN:
COMUNICACIÓN DIVULGACIÓN: Vertical en ambas DIÁLOGO:
PREDOMINANTE Vertical desde arriba, con direcciones (entre niveles)
Unidireccional desde arriba hacia abajo. retroalimentación parcial desde y horizontal (entre áreas). Multidireccional, amplia y abierta
abajo.

JERÁRQUICO: INTRÍNSECO: GRUPAL:

EXTRÍNSECO:
SEGUIMIENTO Y Responsabilidad del jefe inmediato. Auto-monitoreo del Auto monitoreo permanente del
MONITOREO Existe una autoridad central externa. cumplimiento de las metas equipo, con criterios
individuales y grupales organizacionales y del entorno.
acordadas.

Fuente: Amauta International.

80
Después de analizar cada uno de los componentes de las etapas del grupo, se
logra establecer que la ANEIAP se encuentra actualmente en un etapa
PROACTIVA, definida como la etapa en la que comienza a nacer en el equipo la
necesidad de autonomía, la independencia del grupo como grupo, posiblemente
antes de que el mismo grupo haya adquirido los conocimientos y las destrezas
necesarias para desarrollarla adecuadamente.

Además de esto se logra identificar que el estilo de liderazgo actual utilizado en la

ANEIAP corresponde al estilo de COORDINADOR, por lo tanto se sugiere alinear
el estilo de liderazgo a la etapa del grupo, es decir, liderar el equipo bajo una
figura de MONITOR, definida como una figura donde los líderes inspiran, con poco
protagonismo en el desarrollo del sistema.

10.2.8. Estrategias para la acción

Partiendo del análisis realizado utilizando las herramientas mencionadas, se

proponen las siguientes estrategias para la acción:
1. Reestructuración de los procesos de expansión de nuevos capítulos a nivel
nacional.

2. Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.

3. Fidelización de los asociados garantizando una idiosincrasia definida.

4. Internacionalización de los asociados.

5. Desarrollo de alianzas estratégicas.

6. Modernización de la estructura organizacional de la asociación.

7. Sostenibilidad financiera.

8. Aseguramiento de la responsabilidad ambiental y social.

10.2.9. Objetivos estratégicos

Los siguientes objetivos estratégicos, responden a las estrategias formuladas para

la acción anteriormente y fueron, en su mayoría, desarrollados por el equipo de re-

81
ingeniería para la ANEIAP en el año 2015, en el cual, la autora de la presente
propuesta participó como miembro.

1. Asegurar la sostenibilidad financiera de la organización, a través del

establecimiento de fuentes de ingresos y financiación sustentables,
haciendo control eficiente de sus activos y manteniendo la información
contable.

2. Ofrecer un escenario de crecimiento integral para el asociado, que involucre

las dimensiones del ser humano y las necesidades y expectativas del
individuo.

3. Administrar de manera eficaz el talento humano de la organización, con el

fin de garantizar su satisfacción permanente

4. Consolidar escenarios de aplicación del conocimiento directamente en el

ámbito empresarial, bien sea a través de consultorías, prácticas
empresariales o trabajos de aplicación.

5. Establecer un beneficio tangible para la comunidad a partir del

aprovechamiento de las competencias y valores de los asociados de
ANEIAP.

6. Establecer objetivos de carácter compartido con el fin de lograr integración

regional/seccional efectiva.

7. Garantizar procesos de mejora continua basados en el manejo estratégico

de la información, apoyados en estrategias innovadoras y en la aplicación
de herramienta ingenieriles.

8. Ampliar de manera sistemática y ordenada el ámbito de actuación de la

ANEIAP teniendo como fin el cumplimiento de su misión, visión, políticas y
principios.

9. Consolidar alianzas con sectores académicos, empresariales y

gubernamentales.

10. Promover acciones encaminadas a garantizar la responsabilidad social y

ambiental por parte de la ANEIAP.

11. Satisfacer las necesidades de formación del asociado, tanto desde el

conocimiento específico de la organización como la actualización

82
 académica a través de mecanismos de formación efectivamente planeados
y ejecutados.

12. Acercar al asociado al ámbito empresarial a través de la observación directa

del funcionamiento de las empresas.

13. Promover el uso de una segunda lengua en los procesos cotidianos de la

asociación.

14. Ofrecer visitas industriales internacionales.

15. Apoyar la asistencia a eventos internacionales, además de la realización de

intercambios académicos, culturales o profesionales a través de diferentes
plataformas.

83
10.2.10. Plan de acción nacional

Tabla 8. Plan de acción nacional.

Estrategia Actividades Indicador Responsable Tiempo Resultado
Número de capítulos
Proceso de expansión
Análisis de la efectividad nuevos desde que se
2 meses actual analizado en
del proceso actual inició el proceso de
términos de efectividad
expansión

Proceso de expansión
Reestructuración de los Actualización del proceso Si - No 2 meses
actualizado
procesos de expansión Líder de
de nuevos capítulos a Tiempo antiguo por comunicaciones
nivel nacional. proceso - Tiempo nuevo
Prueba piloto 2 meses Prueba piloto ejecutada
por proceso / Tiempo
antiguo por proceso

Durante
Implementación del Nuevo proceso de
Si - No todo el
nuevo proceso expansión implementado
período

Investigación de Estudio de mercados

Si - No 2 meses
mercados realizado

Investigación y Diseño de una propuesta

Nuevos productos y/o
desarrollo de nuevos de nuevos productos y/o Existencia de la Líder de mercadeo
2 meses servicios viables para la
productos y servicios. servicios viables para la propuesta
asociación propuestos
asociación

Durante
Implementación de la
Si - No todo el Propuesta implementada
propuesta
período

84
 Definición de la filosofía Existencia de la filosofía Filosofía organizacional
1 mes
organizacional organizacional definida

Diseño de campañas Campañas internas de

Existencia de campañas
internas de 2 meses sensibilización
diseñadas
sensibilización diseñadas

Fidelización de los
asociados garantizando Desarrollo de campañas Número de campañas Durante Campañas internas de
Líder de desarrollo
una idiosincrasia internas de realizadas/Número de todo el sensibilización
definida. sensibilización campañas planeadas período realizadas

Transversalización de la
Durante
filosofía en los procesos Evaluación de Filosofía organizacional
todo el
cotidianos de la conocimientos transversalizada
período
asociación

Diseñar una propuesta

de internacionalización
para los asociados que Existencia de una Propuesta de
contenga visitas técnicas propuesta de 4 meses internacionalización
internacionales, internacionalización diseñada
participación a eventos y
apoyo a intercambios
Internacionalización de Líder de
los asociados. académico
Número de actividades
Promover el uso de una Durante
que utilizan segunda Uso de una segunda
segunda lengua en todo el
lengua/Número total de lengua
actividades cotidianas período
actividades

Durante
Implementación de la
Si - No todo el Propuesta implementada
propuesta
período
85
 Estudio para identificar Listado informativo de Alianzas potenciales
2 meses
alianzas potenciales alianzas potenciales identificadas

Cuadro comparativo
Evaluación de Oportunidades
entre las alianzas 1 mes
oportunidades evaluadas
potenciales

Desarrollo de alianzas Generación de convenios Si - No Líder de mercadeo 4 meses Convenios generados

estratégicas.
Número de alianzas Durante
Seguimiento de alianzas Seguimiento de alianzas
activas/Número total de todo el
existentes existentes realizado
alianzas período
Durante
Proyección de nuevas Número de alianzas Nuevas alianzas
todo el
alianzas proyectadas anualmente proyectadas
período

Diagnóstico de la Existencia del

1 mes Diagnóstico realizado
estructura actual diagnóstico

Estudio de Estudio de
Estudio de benchmarking 1 mes
benchmarking benchmarking realizado
Modernización de la Existencia de la
estructura Diseño de propuesta de propuesta 2 meses Propuesta diseñada
estructura organizacional organizacional Líder de proyectos
organizacional de la
asociación. Durante
Nivel de satisfacción de
Prueba piloto todo el Prueba piloto ejecutada
los asociados
período

Durante Nueva estructura

Implementación de la
Si - No todo el organizacional
nueva estructura
período implementada

86
 Análisis de la situación
Balance general y Situación financiera
financiera actual de la 2 meses
estado de resultados analizada
asociación

Identificación de fuentes Listado informativo de Fuentes de ingresos y

de ingresos y de fuentes de ingresos y de 2 meses de financiamiento
financiamiento financiamiento identificadas
Sostenibilidad Líder de finanzas
financiera. Durante
Implementación de
Si - No todo el Acciones implementadas
acciones
período
Durante
Establecimiento de un Existencia del sistema Sistema de medición
todo el
sistema de medición de medición establecido
período

Estudio de falencias
Listado informativo de Estudio de falencias
ambientales y sociales 1 mes
falencias realizado
en la asociación

Aseguramiento de la
Desarrollo de un plan de Existencia de un plan de Plan de acción
responsabilidad Líder de proyectos 1 mes
acción a ejecutar acción desarrollado
ambiental y social.

Diseño de un sistema de Sistema de seguimiento

Existencia de un sistema
seguimiento y control 1 mes y control permanente
de seguimiento y control
permanente diseñado

Fuente: Elaboración propia.

87
 11. PROPUESTA DE ESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL
INNOVADORA PARA LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE ESTUDIANTES
DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL, ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN
(ANEIAP).

11.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROPUESTA DE VALOR

La rígida estructura organizacional actual y la ausencia de una propuesta de valor

de acuerdo a las necesidades y expectativas cambiantes de cada asociado,
permiten identificar los vacíos latentes de la ANEIAP, evidenciándose así que
éstos se encuentran principalmente en el desarrollo del capital humano que
compone la asociación y seguidamente en el trabajo de los capítulos
conformados, es decir, la unidad funcional de la asociación.

Se presenta una propuesta conformada por dos componentes:

COMPONENTE I: Estructura organizacional de tipo matricial.

COMPONENTE II: Plan de carrera transversal a la estructura
organizacional enlazado con un modelo de gestión por competencias.

En primera medida, se propone la implementación de una estructura

organizacional tipo matricial, que consiste en la agrupación de los asociados de
manera temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creándose así,
equipos con integrantes de los perfiles en los que la asociación basa su labor, con
un objetivo en común: el proyecto.

Se presentan por tal razón, posibles enfoques que permiten agrupar los proyectos
de acuerdo a sus objetivos, aclarando que no necesariamente cada capítulo debe
implementar todos los tipos de proyectos, por el contrario deberá impulsar
aquellos que respondan a las necesidades de su región y a las posibilidades de
desarrollo en la misma. Como enfoques podremos encontrar:
 Social
 Ambiental
 Empresarial
 Experiencia internacional
 Investigación
 Institucional
88
 Figura 4. Estructura Organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

89
11.2. PLAN DE CARRERA

Por consiguiente, y buscando el desarrollo progresivo del capital humano que

compone la asociación, se propone la implementación de un “Plan de carrera
ANEIAP” que consiste en el recorrido o tránsito de categorías que clasifican el
nivel de cada asociado de acuerdo a su experiencia en la asociación, definida en
tres diferentes enfoques: Institucional – Desarrollo - Académico. Estas categorías
definen para el asociado una transición constante desde su ingreso a la
asociación, hasta la finalización de la carrera ejercida, las cuales son nombradas:
Teen (0 y 1) – Medium – Elite. Con esta propuesta, se garantiza un máximo de
cinco años de carrera ANEIAP, aclarando que un asociado que ingrese a la
ANEIAP en primer semestre podrá realizar el siguiente recorrido:

 Estará durante un semestre como máximo en la categoría inicial, Teen 0.

 Para las siguientes categorías, Teen 1, Medium y Elite podrá dedicar como
máximo tres semestres a cada una de estas.
 Finalmente, si el asociado decide continuar su carrera en la ANEIAP, podrá
seguir vinculado a la asociación en las diferentes membresías ya
estipuladas, principalmente como asociado egresado.

En cuanto a las generalidades presentadas respecto al plan, se pueden encontrar:

 Periodicidad de evaluación para cambio de categoría: Semestral
 Metodología:
 Fase 1: Recepción de documentos “ANEIAP Tracking” que funcionaran
como una hoja de ruta personal para el asociado, para de esta manera
llevar el control de su paso por la asociación de acuerdo a los
prerrequisitos establecidos (Ver ANEXO A).
 Fase 2: Revisión de documentos entre el miembro del comité de
membresía y el director.
 Fase 3: Reunión personal entre el asociado y el miembro del comité de
membresía y/o el director.
 Fase 4: Presentación de resultados frente a la junta e interventor por parte
del miembro de comité de membresía.
 Fase 5: Decisión de promoción del asociado.
 Descripción: A continuación se presenta la descripción y el diseño general
del Plan de Carrera, en cuanto a los prerrequisitos asociados a cada
cambio de categoría y la respectiva evaluación para dicho proceso:

90
Figura 5. Descripción general Plan de Carrera.

Fuente: Elaboración propia.

91
Figura 6. Plan de Carrera - Prerrequisitos.

92
93
 94

Fuente: Elaboración propia.

Figura 7. Plan de Carrera - Evaluación.

95
 96

Fuente: Elaboración propia.

 12. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA ASOCIACIÓN
NACIONAL DE ESTUDIANTES DE INGENIERÍAS INDUSTRIAL,
ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN (ANEIAP).

La presente propuesta pretende combinar el Plan de Carrera ya presentado, con

un modelo de gestión de competencias. Se propone interconectar los
prerrequisitos ya establecidos en el plan de carrera con las competencias
adquiridas en el cumplimiento de estos, es decir, hacer uso del cumplimiento de
los prerrequisitos para cada cambio de categoría como sistema de medición para
la adquisición de las siguientes competencias, que serán definidas bajo el modelo
de Saracho, anteriormente planteado, basado en un nivel estratégico y
respondiendo a la apuesta de formación para la asociación.

12.1. DESARROLLO DE COMPETENCIAS ENLAZADAS AL PLAN DE

CARRERA

Se presentan a continuación cinco competencias principales, a las cuales se le

apostará en la implementación de la nueva propuesta de estructura organizacional
ligada a la gestión por competencias. Éstas, han sido identificadas y
seleccionadas bajo un modelo conductual “que se sitúa en el ámbito de las
conductas asociadas a un desempeño destacado” 59, es decir, que hace referencia
a comportamientos basados en las competencias distintivas ya mencionadas.

Tomando como guía el Diccionario de competencias para Latinoamérica,

construido por Mariela Díaz, se define que:

1. Liderazgo: “Capacidad para motivar, acompañar y orientar a las personas y

lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución
de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su
evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de
los mismos” 60.

2. Trabajo en equipo: “Implica la intención de colaborar y cooperar con otros,

formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente” 61.

59
LADINO y OROZCO. Las competencias. [Documento en PDF]
60
DÍAZ, Mariela. Diccionario de competencias para Latinoamérica. [Documento en PDF].
61
Ibíd.
97
 3. Toma de decisiones: “Capacidad para elegir entre varias alternativas,
aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos,
basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así
como posibilidades de implantación” 62.

4. Autodesarrollo:

“Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el

fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para
aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o
de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar
herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las
formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de
trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje
continuo”63.

5. Gestión de proyectos: “Conocimientos sobre planificación, redacción,

tramitación y gestión de proyectos” 64.

Ahora, se procede a presentar la propuesta de enlace entre los niveles de

aplicación de las competencias con las categorías existentes en el Plan de Carrera
propuesto, entendiendo que:

 Nivel 1: Básico - Actitud muy básica sobre la competencia, lo que implica

adquirirla en un mayor grado.

 Nivel 2: Medio - Actitud normal y adecuada, situando al asociado en las

primeras fases de desarrollo de la misma, sugiriendo una evolución
necesaria.

 Nivel 3: Alto - Actitud que demuestra dominio sobre la competencia, con

actitudes y habilidades que le dan valor agregado a su conducta, lo que
implica trascender en la aplicación de la misma.

62
Ibíd.
63
Ibíd.
64
Ibíd.
98
Por ende, logrando establecer que el panorama esperado corresponde a:

 El Nivel 1 corresponde al nivel adquirido por un ANEIAPO TEEN 0 y 1.

 El Nivel 2 corresponde al nivel adquirido por un ANEIAPO MEDIUM y,
 El Nivel 3 corresponde al nivel más alto adquirido por un ANEIAPO ELITE.

1. Liderazgo:

Tabla 9. Liderazgo.

Competencia Nivel Comportamientos observables

- El grupo no lo/la percibe como líder.
1 - Participa en actividades solamente bajo
Persona que coordina objetivos establecidos.
actividades bajo - Cumple con las actividades que han sido
LIDERAZGO objetivos establecidos asignadas a su equipo de trabajo.
- Es percibido por los demás como un líder.
Capacidad para motivar, 2 - Coordina al equipo para que logre alcanzar
acompañar y orientar a las Líder que motiva, los objetivos propuestos.
personas y lograr que éstas
tiene autoridad y - Guía oportunamente la gestión de los
contribuyan de forma efectiva y
adecuada a la consecución de responsabilidad frente integrantes de su equipo.
los objetivos. Comprometerse al equipo.
en el desarrollo de sus - Inspira admiración a los integrantes de su
colaboradores, su evaluación y equipo por sus valores y su actuar.
la utilización del potencial y las 3 - Planifica y orienta estratégicamente la acción
capacidades individuales de los
Líder proactivo que del equipo, garantizando el cumplimiento de
mismos.
inspira al equipo, los objetivos y la consecución de resultados
orienta la acción del exitosos.
equipo, propone, - Establece indicadores y determina acciones
ejecuta y evalúa. para que los resultados obtenidos trasciendan
a otros contextos.

Fuente: Elaboración propia.

99
 2. Trabajo en equipo:

Tabla 10. Trabajo en equipo.

Competencia Nivel Comportamientos observables

- Gestiona lo necesario para la consecución de
1 las actividades que le han sido delegadas.
Miembro de un - Su participación dentro del grupo es pasiva,
equipo que cumple no expresa abiertamente sus opiniones.
con las funciones - Le puede resultar difícil complementar sus
asignadas. habilidades con las de otros.
- Ayuda a sus compañeros de equipo cuando
2 estos presentan dificultades en la realización de
Miembro de un un determinado trabajo, complementando los
equipo con conocimientos personales con los de su equipo.
participación activa, - Cumple con las metas establecidas.
que interactúa con los - Su participación dentro del grupo es activa,
TRABAJO EN EQUIPO integrantes del participa y se hace notar.
equipo, aportando y
Es la capacidad de trabajar proponiendo en sus
conjuntamente para el logro de funciones.
los objetivos comunes.
- Es un miembro proactivo, utiliza al máximo su
experiencia, conocimiento y capacidad de
3 gestión para el logro de los planes y objetivos
Miembro activo de un tanto los del grupo como los de la asociación
equipo que motiva, misma.
comunica, se adapta - Propone estrategias que conlleven al
y aporta cumplimiento de los objetivos propuestos por
significativamente al su equipo de trabajo.
logro de los objetivos. - Es capaz de identificar y de potenciar las
habilidades y fortalezas de los integrantes de
su equipo.

Fuente: Elaboración propia.

100
 3. Toma de decisiones:

Tabla 11. Toma de decisiones.

Competencia Nivel Comportamientos observables

1 - Actuación carente de autonomía, se limita a
Toma de decisiones realizar lo que un superior jerárquico ordena o
carente de la norma establece.
- Decidir sobre hechos probados o de acuerdo
autonomía, guiada
a una norma establecida, disminuyendo el
por un superior y riesgo de error.
basada en hechos ya - No es capaz de tomar decisiones bajo
probados. presión.
- Seleccionar alternativas de solución que
conllevan riesgos, examina ventajas e
TOMA DE DECISIONES inconvenientes, evalúa posibles riesgos y las
2 repercusiones en la asociación.
Capacidad para elegir entre Toma de decisiones - Presenta autonomía en las decisiones que
varias alternativas, aquellas que susceptible al riesgo, adopte, con evaluación minuciosa de su
son más viables para la
con un grado viabilidad, consecuencias de la decisión o
consecución de los objetivos,
basándose en un análisis autonomía y repercusión sobre muchas personas o diversas
exhaustivo de los posibles evaluación minuciosa áreas funcionales de la asociación.
efectos y riesgos así como de las repercusiones. - Posee la capacidad para tomar decisiones
posibilidades de implantación. bajo presión y en grupo, contribuyendo a la
buena fundamentación de la toma de
decisiones colectiva.
- Decidir de forma determinante y sin dilación
de tiempo entre varias alternativas.
3 - Examinar sistemáticamente todos los
Toma de decisiones escenarios, variables y riesgos para elegir, con
autónoma y total autonomía, las soluciones exitosas
determinante. requeridas en la asociación.
- Está a cargo de decisiones estratégicas.

Fuente: Elaboración propia.

101
 4. Autodesarrollo:

Tabla 12. Autodesarrollo.

Competencia Nivel Comportamientos observables

1 - Valora objetiva y adecuadamente el propio
Asociado en desempeño.
capacidad de - Conoce las propias limitaciones y el impacto
que éstas producen tanto sobre uno mismo
reconocer sus
como sobre los demás.
habilidades y - Tiene conocimientos básicos sobre la
limitaciones. asociación.
- Disposición para adquirir nuevos
2 conocimientos relacionados con rol de equipo.
AUTODESARROLLO Asociado con - Dedica tiempo y esfuerzo a la propia
formación en contenidos relacionados con su
disposición a
Capacidad para aprovechar las actividad y mostrar interés en nuevas técnicas,
formarse y desarrollar herramientas y métodos de trabajo.
oportunidades de aprender de la
nuevas habilidades. - Tiene claridad sobre la propuesta ofrecida por
propia experiencia; buscando
los medios necesarios para la asociación.
estar siempre a la vanguardia - Muestra actitud positiva para obtener y
de los nuevos conocimientos desarrollar conocimientos profundos y
con el fin de poder aplicados a 3 actitudes para dar soluciones a necesidades
su rol y transmitir a los Asociado en proceso futuras de la asociación.
colaborados la cultura del constante de - Extrae conocimientos de diversas fuentes y
aprendizaje continuo.
desarrollo, generando las pone en práctica en la asociación,
mejoras a la vinculando su desarrollo a las necesidades del
asociación y equipo.
aportando soluciones - Identifica la propuesta de valor de la
a la misma. asociación y es capaz de compararla con las
demás asociaciones, además de darle valor
agregado a la misma.

Fuente: Elaboración propia.

102
 5. Gestión de proyectos:
Tabla 13. Gestión de proyectos.

Competencia Nivel Comportamientos observables

1 - Conocimientos elementales de las fases de
Miembro de un realización de un proyecto.
proyecto, involucrado - Es capaz, bajo supervisión, de colaborar en
ciertas partes de la realización de un proyecto.
bajo una labor
- Es capaz de aportar ideas para la realización
específica y de un proyecto.
supervisada.
2 - Tiene conocimientos en aspectos técnicos
GESTIÓN DE PROYECTOS Miembro activo de un que le permiten la realización de un proyecto.
proyecto, con - Es capaz de realizar cualquier parte de un
Conocimientos sobre autonomía para proyecto, en sus aspectos técnico y económico.
planificación, redacción, proponer y ejecutar - Propone y ejecuta acciones que aporten en la
tramitación y gestión de
acciones en el realización del proyecto.
proyectos.
proyecto.
- Conoce de forma experta todas las fases de
3 un proyecto.
Líder de proyectos, - Es capaz de planificar el desarrollo de un
capaz de planificar y proyecto, coordinando las distintas partes, así
coordinar el como coordinar un grupo de trabajo.
desarrollo del mismo. - Es capaz de ejecutar y/o supervisar cualquier
fase de un proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

103
12.2. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

Para evaluar las competencias anteriormente planteadas se diseñó un instrumento

basado en los comportamientos observables para cada nivel de la competencia,
además se aplicó una prueba piloto que ensayó la efectividad del instrumento
diseñado, para finalmente realizar la evaluación por competencias a una muestra
representativa del Capítulo UTP.

12.2.1. Diseño metodológico en la etapa piloto

 Unidad de análisis: Para el cálculo de la muestra piloto se tuvo en cuenta el

número total de asociados (110) en ANEIAP Capítulo Universidad
Tecnológica de Pereira. La población se discrimina de la siguiente manera,
de acuerdo a las categorías establecidas:

Teen 0 24 asociados
Teen 1 37 asociados
Medium 33 asociados
Elite 16 asociados

 Selección de la muestra piloto en cada población: Con el fin de seleccionar

el tamaño de la muestra para la prueba piloto y después de conocer el
tamaño de cada población, se realizó una selección aleatoria, por lo tanto:

 Haciendo uso de la base de datos interna del capítulo, se utilizó una

tabla de números aleatorios.
 Se consideraron cuatro poblaciones separadas (Teen 0, Teen 1,
Medium, Elite), equivalentes a 110 asociados, de las que se tomó
una muestra aleatoria de 3 asociados, para un total de 12 asociados.
 Se consideraron 12 asociados, utilizando el criterio referente a ser un
poco más del 10% de la población total.

 Diseño del instrumento de evaluación por competencias: Se definió como

herramienta de recolección de la información un instrumento de auto
percepción, diseñado bajo la metodología de escala Likert, y estructurado
con la definición de los comportamientos observables de las 5
competencias anteriormente presentadas, enlazadas al Plan de Carrera.

Se obtuvo finalmente un instrumento compuesto por 54 afirmaciones,

correspondientes a los diferentes niveles de aplicación de las competencias
ya mencionadas.

104
Aplicación del instrumento en la muestra piloto

En primer momento, se estableció comunicación con los asociados seleccionados

en cada muestra, explicando cuidadosamente el objetivo de la evaluación y las
respectivas instrucciones para la realización de la misma. Después y haciendo uso
de un formulario en línea, desarrollado en la plataforma de Google Drive, se
compartió a los 12 asociados seleccionados aleatoriamente, el instrumento a
aplicar compuesto por 54 afirmaciones, almacenando así sus respuestas
automáticamente en un libro de Excel. Dicha aplicación se realizó en un lapso de 2
días, y el análisis de la información obtenida se completó en un término de 15
días.

Resultados obtenidos

Con la aplicación del instrumento a los 12 asociados escogidos aleatoriamente Y

aplicando las técnicas de procesamiento de información mostradas en el ANEXO
B (Hoja “Método Prueba Piloto”) externo al documento, se logró concluir que:

 Por reglas estadísticas y matemáticas cada nivel de las 5 competencias

presentadas debería contar con el mismo número de conductas criterio, por
lo que se hizo necesario modificar la caracterización de cada competencia
para igualarlas a un nivel de 9 conductas criterio por cada una de ellas,
correspondientes a sus 3 niveles de cumplimiento. El instrumento final de
evaluación quedaría así compuesto por un total de 45 conductas criterio
(Ver ANEXO C).
 La escala Likert utilizada correspondiente a “Totalmente en desacuerdo –
En desacuerdo – Indiferente – De acuerdo – Totalmente de acuerdo”
debería ser modificada a una que presentara coherencia con las
afirmaciones y negaciones planteadas, además de esto se evidenció que la
opción referente a la “indiferencia” podría generar duda frente a la
respuesta, por lo cual se prefirió migrar a una escala definida por las
siguientes opciones “Nunca – Casi nunca – Algunas veces – Casi siempre –
Siempre”, que generaría menor incertidumbre y más claridad frente a las
respuestas dadas.
 En el método de análisis de la información, se deberían modificar la
características cuantitativas por la cuales se estaba definiendo el nivel de la
competencia en el que se encontraba cada asociado, es decir, se deberían
redefinir los rangos numéricos en los que se enmarcaba cada nivel, debido
a que con los rangos utilizados ningún asociado podría llegar a un nivel alto
de cumplimiento de la competencia, lo que sería inconsistente para el
presente estudio.
 Al momento de tabular la información recogida a través de la evaluación, se
deberían tener en cuenta 5 conductas criterio que se presentan de manera
negativa, por lo cual se modificaría su respuesta en un escenario positivo

105
 para generar concordancia con el análisis a realizar. Dichas conductas
pueden ser observadas en el ANEXO C, dado que se encuentran
resaltadas en el instrumento.

12.2.2. Diseño metodológico en la etapa muestral definitiva

Después de analizar los resultados obtenidos con la aplicación de la prueba piloto,

se procedió a realizar las modificaciones correspondientes al instrumento de
evaluación y al método de análisis a utilizar, logrando la correlación esperada
entre los objetivos del estudio y las necesidades de análisis en este.

 Cálculo del tamaño de la muestra: Siguiendo las reglas estadísticas, se

procedió a calcular el tamaño de la muestra para cada uno de los segmentos
descritos anteriormente, haciendo uso de las respuestas de los asociados que
integraron la muestra piloto. Los datos obtenidos son:

Tabla 14. Tamaño de las muestras

Segmento Tamaño de la Tamaño de la Tamaño de la

población muestra piloto muestra
definitiva
Teen 0 24 3 10
Teen 1 37 3 12
Medium 33 3 7
Elite 16 3 4
Fuente: Elaboración propia.

El cálculo estadístico de la muestra puede ser evidenciado en el ANEXO D.

 Técnicas para el procesamiento de la información:

Se siguieron las siguientes etapas, todas utilizando el Excel:

1. En cuatro diferentes libros de Excel se procedió a analizar cada uno de

los segmentos. Para cada libro correspondiente a los segmentos, se creó
una hoja para registrar las respuestas obtenidas de cada uno de los
asociados que conformaron la muestra del segmento. Se digita con un “1” la
respuesta dada para cada una de las 45 conductas criterio en el orden
presentado en el instrumento.

2. Después de digitar la totalidad de los datos, se realiza el siguiente

procedimiento para cada uno de los 33 asociados:
106
- Se ordenan las respuestas de acuerdo al orden establecido en el
diseño de las conductas criterio por competencia, ubicándolas por
niveles para cada competencia.

- Se intercambian las respuestas dadas por los asociados en las

conductas criterio presentadas de manera negativa.

- Se asignan valores de ponderación para cada respuesta dada, es

decir, se parametriza el valor de la escala dada “Nunca – Casi nunca
– Algunas veces – Casi siempre – Siempre” asignando un 1, 2, 3, 4 y
5 respectivamente.

- Se multiplica el “1” de la respuesta dada por la equivalencia

numérica de la escala para cada conducta criterio.

- Se suman los números obtenidos en grupos de a 3, dado que cada

nivel de la competencia corresponde a 3 conductas criterios,
sabiendo que el mejor número a obtener podría ser un 3 y el mayor
número un 15.

- Se procede a ponderar los 3 subtotales obtenidos, con un criterio

de porcentajes definido por criterio propio, correspondiente al
siguiente cuadro:

Tabla 15. Factor de ponderación.

Nivel Factor de ponderación Factor

Nivel 1 33,3% 0,33
Nivel 2 66,7% 0,67
Nivel 3 100% 1

Fuente: Elaboración propia.

Con estas ponderaciones en las sumatorias se obtiene un valor

cuantitativo promedio ponderado numérico para cada característica.

- Con la siguiente tabla de equivalencias, el valor cuantitativo

promedio ponderado se transforma en un valor cualitativo promedio
por característica:

107
 Tabla 16. Tabla de equivalencias - Niveles.

Desde Hasta Resultado

1 1,66666667 Nivel 1
1,66666667 2,33333333 Nivel 2
2,33333334 3 Nivel 3

Fuente: Elaboración propia.

3. Se crea un nuevo libro de Excel para analizar los resultados finales, en

este se crean 8 hojas diferentes, en las cuales:

- Las 4 primeras presentan el análisis por conducta criterio de cada

competencia en cada uno de los 4 segmentos. Se transforman los datos
obtenidos a porcentajes y así se trasladan a una gráfica de barras para una
mejor comprensión de los resultados.

- Las 4 últimas presentan los resultados gráficos de la ubicación por niveles

para cada conducta en cada uno de los 4 segmentos.

La técnica final de procesamiento de información para la muestra poblacional se

puede observar en el ANEXO B (Hoja “Método Evaluación Final”), en un
documento externo al proyecto.

12.2.3. Análisis y presentación de resultados

Se presenta a continuación un análisis detallado por cada segmento y conducta

criterio, con el objetivo de consolidar los resultados esperados para la calidad del
estudio:

1. Presentación de resultados por competencia, conducta criterio y por

segmentos muestrales.

Se analizan las conductas criterio en sus polaridades, considerando que un

nivel bajo corresponde a puntajes inferiores al 50% y alto a los puntajes
superiores al 75%, y obviando el hecho de que los puntajes entre 50% y
75% representaran un nivel normal o medio en las conductas.

108
Elite

Gráfica 2. Liderazgo en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

El análisis permite identificar que las conductas criterio en el gráfico

numeradas de 1 a 9, registran concentraciones porcentuales máximas,
lo que indica que el nivel de desarrollo de esta competencia es positivo y
está reflejado en la apropiación total de los tres niveles de la misma,
demostrando finalmente la capacidad para motivar, acompañar y
orientar a los demás asociados, ejerciendo así actitues de liderazgo.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

109
Gráfica 3. Trabajo en equipo en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Las conductas criterio numeradas del 1 al 9 presentan un nivel de

desarrollo adecuado, demostrando así que el segmento posee
asociados con participación activa, que motivan a su equipo y aportan
signficativamente al logro de los objetivos de este.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

110
Gráfica 4. Toma de decisiones en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

El gráfico indica que el segmento analizado ha desarrollado

efectivamente las conductas asociadas a la toma de decisiones,
situandose en una etapa en que las decisiones tomadas se caracterizan
por ser autónomas y determinantes.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

111
Gráfica 5. Autodesarrollo en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La alta concentración de los puntajes indica que los asociados del

segmento en cuestión se encuentran en proceso constante de
desarrollo, generando mejoras a la asociación y aportando soluciones a
la misma.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

112
Gráfica 6. Gestión de proyectos en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Con base en los resultados arrojados por la gráfica se observar que los
asociados del segmento Elite, se consideran líderes de proyectos,
capaces de planificar y coordinar el desarrollo de estos de manera
efectiva.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

113
Medium

Gráfica 7. Liderazgo en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

El análisis permite identificar que las conductas criterio en el gráfico

numeradas de 1 a 8, registran concentraciones porcentuales altas, por lo
que en terminos generales, el nivel de desarrollo de esta competencia
es alto, refiriéndose a la capacidad para motivar, acompañar y orientar a
los demás asociados.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

La conducta criterio número 9 registra un desempeño medio o normal,

equivalente al 71%, haciendo referencia a que la actividad relacionada
con establacer indicadores y determinar acciones para que los
resultados obtenidos trasciendan a otros contextos, podría ser una
conducta intermitente o por el contrario a la cual no se le de toda la
importancia requerida para practicarla en la mayoría de los casos.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

114
Gráfica 8. Trabajo en equipo en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Las conductas criterio numeradas del 1 al 9 presentan un nivel de

desarrollo alto y superior al 75%, demostrando así que el segmento
posee asociados con participación activa, que motivan a su equipo y
aportan signficativamente al logro de los objetivos de este.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

115
Gráfica 9. Toma de decisiones en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede concluir que los

asociados ubicados en el segmento Medium han desarrollado
efectivamente las conductas asociadas a la toma de decisiones,
situandose en una etapa en que las decisiones tomadas se caracterizan
por ser autónomas y determinantes, aunque no alcanzan una
concentraciones porcentuales máximas como las alcanzadas por el
segmento Elite.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

116
Gráfica 10. Autodesarrollo en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La concentración de puntajes altos en las nueve conductas criterio,

indica que los asociados del segmento en cuestión se encuentran en
proceso constante de desarrollo, generando mejoras a la asociación y
aportando soluciones a la misma.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

117
Gráfica 11. Gestión de proyectos en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Con base en los resultados arrojados por la gráfica se observa que los
asociados del segmento Medium, se consideran líderes de proyectos,
capaces de planificar y coordinar el desarrollo de estos de manera
efectiva.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

118
Teen 1

Gráfica 12. Liderazgo en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

El análisis permite identificar que las conductas criterio en el gráfico

numeradas de 1 a 9, presentar registros altos en un rango del 75% al
100%, lo que indica que el nivel de desarrollo de esta competencia es
positivo, considerándose como líderes que orientan la acción del equipo,
proponen, ejecutan y evalúan.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

119
Gráfica 13. Trabajo en equipo en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La totalidad de las conductas criterio presentan un nivel de desarrollo

alto, afirmando que el segmento posee asociados con la capacidad de
trabajar conjuntamente para el logro de los objetivos comunes.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

120
Gráfica 14. Toma de decisiones en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Las conductas número 1, 2, 3, 4, 5, 7 y 9 presentan concentraciones

porcentuales altas, indicando así que la mayoría de los asociados en el
segmento Teen 1, presentan una competencia desarrollada, dado que
toman decisiones susceptible al riesgo con un grado básico de
autonomía.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

Las conductas criterio 6 y 8 referentes a una posición autónoma en un

nivel alto y a la toma de decisiones estratégicas se presenta con un
desarrollo adecuado que no genera mayor reconocimiento pero cumple
con la práctica de la competencia.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

121
Gráfica 15. Autodesarrollo en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La concentración de puntajes altos en las nueve conductas criterio,

indica que los asociados del segmento en cuestión se encuentran en
proceso constante de desarrollo, generando mejoras a la asociación y
aportando soluciones a la misma, aún así se encuentren relativamente
nuevos en la misma.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

122
Gráfica 16. Gestión de proyectos en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Con base en los resultados arrojados por la gráfica se observa que los
asociados del segmento Teen 1, a pesar de su baja ubicación semestral
en la mayoría de los casos y de la poco experiencia en la asociación, se
consideran líderes de proyectos, capaces de planificar y coordinar el
desarrollo de estos de manera efectiva.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

La conducta criterio número 7 referente a conocer de forma experta

todas las fases de un proyecto se ubica en una posición media o de
carácter normal, dado que aunque los asociados aseguran conocer el
desarrollo de un proyecto no se consideran expertos en dicha actividad.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

123
Teen 0

Gráfica 17. Liderazgo en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

El análisis permite identificar que las conductas criterio 1, 2, 3, 6, 7 y 8,

registran concentraciones porcentuales altas, lo que indica que el nivel
de desarrollo de esta competencia es positivo, demostrando el interés
por motivar y demostrar responsabilidad frente al equipo, cumpliendo
con objetivos propuestos.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

Las conductas criterio número 4 y 5, permiten establecer que no todos

los asociados del segmento creen ser percibidos por los demás como
líderes por lo que no se atraven a coordinar al equipo desde dicha
posición.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

La conducta criterio 9 referente a establecer indicadores y determinar

acciones para que los resultados obtenidos trasciendan a otros
contextos es baja, presentando total coherencia con las conductas
criterio anteriormente analizadas, dado que aunque presentan
desarrollos positivos, todavía es necesario fortalecer la competencia.

124
Gráfica 18 Trabajo en equipo en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La mayoría de las conductas criterio presentan un nivel de desarrollo

alto, afirmando que el segmento posee asociados con la capacidad de
trabajar conjuntamente para el logro de los objetivos comunes.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

La conducta criterio número 6 referente a una participación activa dentro

del gupo es media, dado que no todos los asociados consideran que
participen y se hagan notar en su equipo de trabajo, a pesar de cumplir
con las actividades encomendadas.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

125
Gráfica 19. Toma de decisiones en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Las conductas número 2, 3, 4, 5, 6 y 7 presentan concentraciones

porcentuales altas, indicando así que la mayoría de los asociados en el
segmento Teen 0, presentan una competencia desarrollada
parciamente, dado que presentan una toma de decisiones susceptible
al riesgo, con un grado base de autonomía y evaluación minuciosa de
las repercusiones.

 Puntaje medio (Entre 51% y 74%):

Las conductas criterio 1 y 9 referentes a una posición autónoma en la

toma de decisiones y a la proactividad presente para hacer más allá de
lo que un superior jerárquico indique se encuentra en un nivel medio,
con tendencia al desarrollo.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

La conducta criterio número 8 da cuenta de la falencia para la toma de

decisiones estratégicas, ya sea porque su cargo en la asociación se lo
impide o por falta de desarrollo de la competencia.

126
Gráfica 20. Autodesarrollo en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

La concentración de puntajes altos en las nueve conductas criterio,

indica que los asociados del segmento en cuestión se encuentran en
proceso constante de desarrollo, generando mejoras a la asociación y
aportando soluciones a la misma, aún así se encuentren relativamente
nuevos en la misma.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

No se presentan concentraciones porcentuales bajas para la

competencia en mención.

127
Gráfica 21. Gestión de proyectos en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Puntaje alto (Superior al 75%):

Con base en los resultados arrojados por la gráfica se observa que los
asociados del segmento Teen 0, a pesar de su situación de iniciación en
la asociación, se consideran con capacidades para liderar proyectos, y
planificar y coordinar el desarrollo de estos de manera efectiva.

 Puntaje bajo (Inferior al 50%):

La conducta número 7 referente a conocer de forma experta todas las

fases de un proyecto se ubica en una posición baja, dado que aunque
los asociados aseguran conocer el desarrollo de un proyecto no se
consideran expertos en dicha actividad.

128
 2. Presentación de resultados por competencia, niveles y por segmentos
muestrales.

Liderazgo

Gráfica 22. Niveles del liderazgo en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 23. Niveles del liderazgo en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

129
Gráfica 24. Niveles del liderazgo en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 25. Niveles de liderazgo en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 La competencia referida al liderazgo tienen un comportamiento

semejante para el segmento Elite y Medium, dado que el 75% y el 71%
respectivamente se ubican en un nivel 3 de la misma, dejando a los
restantes en un nivel 2.

130
  Para el segmento Teen 1 y el Teen 0, se presentan de igual manera
resultados semejantes, en los que el 67% y el 70% respectivamente se
ubican en un nivel 2 de la competencia, dejando a los restantes en un
nivel 1 para el Teen 0 y en un nivel 3 para el Teen 1.

Trabajo en equipo

Gráfica 26. Niveles de trabajo en equipo del segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 27. Niveles de trabajo en equipo el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

131
Gráfica 28. Niveles de trabajo en equipo del segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 29. Niveles de trabajo en equipo del segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 En el segmento Elite, la totalidad de los asociados (100%) se ubica en un

nivel 3 de la competencia referida al trabajo en equipo.
 El segmento Medium se ubica en una posición cercana a la obtenida por el
Elite, a pesar de esto solo el 86% de los asociados cuentan con un nivel 3
de la competencia, mientras que el 14% se clasifica en un nivel 2.
132
  Para los segmentos Teen 1 y Teen 0 la situación general es compartida en
gran medida dado que la mayoría de sus asociados se ubican en nivel 2, a
pesar de esto el segmento Teen 1 cuenta con un 33% en nivel 3, mientras
que el Teen 0 cuenta con un 20% en nivel 3 y un 10% en nivel 1.

Toma de decisiones

Gráfica 30. Niveles de toma de decisiones en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 31. Niveles de toma de decisiones en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

133
Gráfica 32. Niveles de toma de decisiones en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 33. Niveles de toma de decisiones en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 La situación reflejada respecto a la toma de decisiones para el segmento

Elite corresponde a un 100% en el nivel 3.
 Para el segmento Medium, la situación se encuentra dividida en dos
niveles, nivel 2 y 3, en los cuales se ubican el 43% y el 57%
respectivamente.
134
  Los segmentos Teen 1 y Teen 0 presentan situaciones semejantes, en
donde el 75% y el 70% respectivamente se ubican en nivel 2, a pesar de
esto un 10% del segmento Teen 0 se registra en el nivel 3.

Autodesarrollo
Gráfica 34. Niveles de autodesarrollo en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 35. Niveles de autodesarrollo en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

135
Gráfica 36. Niveles de autodesarrollo en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 37. Niveles de autodesarrollo en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 La situación evidenciada respecto a la competencia del autodesarrollo es

semejante para el segmento Elite, Medium y Teen 0 en los que el 100%,
86% y 75% respectivamente, se ubican en nivel 3 de la misma, y donde los
porcentajes restantes se encuentran en nivel 2.

136
  Para el segmento Teen 0, la mayoría de sus asociados (80%) se ubican en
nivel 2, mientras que el 20% restante corresponde al nivel 3.

Gestión de proyectos

Gráfica 38. Gestión de proyectos en el segmento Elite.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 39. Gestión de proyectos en el segmento Medium.

Fuente: Elaboración propia.

137
Gráfica 40. Gestión de proyectos en el segmento Teen 1.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfica 41. Gestión de proyectos en el segmento Teen 0.

Fuente: Elaboración propia.

 Para el segmento Elite, el nivel de desarrollo de la competencia de gestión

de proyectos corresponde en 100% al nivel 3.

 Para el segmento Medium, un 71% logra ubicarse en el nivel 3, mientras

que un 29% se define en el nivel 2.
138
  Contrario a los resultados presentados para los demás segmentos, el
segmento Teen 1 ubica a la mayoría de sus asociados en un nivel 2,
mientras que sólo el 25% se ubica en el nivel 3.

 Finalmente, el segmento Teen 0 presenta una gran variabilidad en los

resultados, dado que un 40% se ubica en nivel 2, mientras que el 60%
restante dividido en dos partes iguales, se ubican en nivel 1 y 3
respectivamente.

12.3. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

El Plan de Carrera establecido define una serie de actividades o conductas que

responden a las exigencias de su ubicación por categorías, por lo que consignaría
la esencia de un Modelo de Gestión por Competencias. A pesar de esto y según
los resultados obtenidos en la evaluación de competencias aplicada a la muestra,
se establece que se deben complementar dichos prerrequisitos como se conocen
en la propuesta con las siguientes estrategias ya mencionadas en el
direccionamiento estratégico establecido para la asociación:

- Segmento Elite: El segmento Elite tiene como principal interés

TRASCENDER en el dominio de las competencias, por lo que se
propone implementar las estrategias referentes a:
o Sostenibilidad financiera.

o Internacionalización de los asociados.

o Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.

- Segmento Medium: El segmento Medium, busca en gran mayoría

TRANSCENDER y DESARROLLAR la mayoría de las competencias,
por lo que se propone implementar las estrategias referentes a:
o Desarrollo de alianzas estratégicas.

o Fidelización de los asociados garantizando una idiosincrasia

definida.

- Segmento Teen 1: El segmento Teen 1 tiene como principal interés

DESARROLLAR las competencias, por lo que se propone implementar
las estrategias referentes a:
o Modernización de la estructura organizacional de la asociación.

o Reestructuración de los procesos de expansión de nuevos

capítulos a nivel nacional.

139
 - Segmento Teen 0: El segmento Teen 0 tiene como principal interés
DESARROLLAR las competencias, por lo que se propone implementar
las estrategias referentes a:
o Aseguramiento de la responsabilidad ambiental y social.

Al desarrollar cada una de estas estrategias se garantiza el involucramiento de las

cinco competencias definidas:

1. Liderazgo: En la medida en que los asociados adquieran la capacidad para

motivar, acompañar y orientar a las personas y lograr que éstas contribuyan
de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos planteados
para cada estrategia. Además de comprometerse en el desarrollo de sus
colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades
individuales de los mismos.

2. Trabajo en equipo: En la medida en que los asociados adquieran la

capacidad de trabajar conjuntamente para el logro de los objetivos
planteados.

3. Toma de decisiones: Debido a la apropiación de la estrategia los

asociados adquirirán la capacidad para elegir entre varias alternativas,
aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos,
basándose en un análisis exhaustivo de los posibles ef ectos y riesgos así
como posibilidades de implantación.

4. Autodesarrollo: A través del desarrollo de la estrategia, los asociados

adquirirán la capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de
la propia experiencia; buscando los medios necesarios para estar siempre a
la vanguardia de los nuevos conocimientos con el fin de poder aplicados a
su rol y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo,
tanto en el tema específico manejado como sobre la asociación en general.

5. Gestión de proyectos: Como desarrollo básico en las estrategias

definidas, adquiriendo conocimientos sobre planificación, redacción,
tramitación y gestión de proyectos.

La propuesta de intervención es resumida en el esquema presentado a

continuación:

140
Figura 8. Modelo de Gestión por Competencias.

Fuente: Elaboración propia.

141
 13. PROPUESTA DE MEDICIÓN Y CONTROL A TRAVÉS DE UN MODELO
DE BALANCED SCORECARD.

Con el fin de complementar los aspectos ya descritos, se anexa la propuesta de

medición y control a la gestión a través de un modelo de Balanced ScoreCard.
Dicho modelo se diseñó partiendo de una ficha de indicadores previamente
descrita en la asociación por el equipo de re-ingeniería anteriormente mencionado,
complementándose y ajustándose de acuerdo a lo propuesto en el presente
proyecto.

En primera medida se presenta el Análisis Causa – Efecto de los indicadores

planteados de acuerdo a cada perspectiva, permitiendo evidenciar la relación
directa que presentan éstos respecto a los demás.

Adicional a esto se construye el Mapa Estratégico desarrollado a través de los

objetivos estratégicos y los orientadores estratégicos sugeridos según las
estrategias definidas, seguidamente se presenta la ficha técnica de indicadores
donde se plantean perspectivas, objetivos, indicadores, fórmulas, metas y
frecuencias de medición y análisis de los resultados de los indicadores
propuestos.

Finalmente, se adjuntan las imágenes del modelo construido, diseñado mediante

la herramienta ofimática Microsoft Excel, que permite un análisis dinámico de la
información. Para efectos del presente documento, se limita su presentación a
imágenes que dan cuenta de su funcionalidad, utilizando datos de prueba para
comprobar la misma.

El documento que contiene el modelo propuesto de Balanced ScoreCard permite

realizar un cálculo automático del indicador al ingresar los datos necesarios,
después de esto se genera inmediatamente una semaforización previamente
establecida que permite evidenciar visualmente el nivel de cumplimiento del
indicador, siguiendo la escala de colores: Rojo – Amarillo – Verde, bajo rangos de
control establecidos particularmente, entendiendo que:

Rango de cumplimiento óptimo.

Rango de cumplimiento aceptable.

Rango de cumplimiento deficiente.

142
Figura 9. Análisis Causa - Efecto

Fuente: Elaboración propia.

143
 Figura 10. Mapa Estratégico

MAPA ESTRATÉGICO
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Orientador
Fidelización de los Modernización Responsabilidad
estratégico Expansión Investigación y desarrollo Internacionalización Alianzas estratégicas Sostenibilidad financiera Mejoramiento continuo
asociados organizacional ambiental y social
Perspectiva

Asegurar la sostenibilidad
financiera de la organización,
a través del establecimiento
de fuentes de ingresos y
Financiera
financiación sustentables,
haciendo control eficiente de
sus activos y manteniendo la
información contable.

1. Ofrecer un escenario de 1. Ofrecer un escenario de

crecimiento integral para el crecimiento integral para el
asociado, que involucre las asociado, que involucre las
dimensiones del ser humano dimensiones del ser humano
y las necesidades y y las necesidades y
Clientes expectativas del individuo. expectativas del individuo.
2. Administrar de manera 2. Administrar de manera
eficaz el talento humano de eficaz el talento humano de
la organización, con el fin de la organización, con el fin de
garantizar su satisfacción garantizar su satisfacción
permanente. permanente.

Ampliar de manera Consolidar escenarios de Garantizar procesos de

sistemática y ordenada el aplicación del conocimiento mejora continua basados en Promover acciones
Establecer objetivos de Consolidar alianzas con Establecer objetivos de
ámbito de actuación de la directamente en el ámbito el manejo estratégico de la encaminadas a garantizar la
Procesos caracter compartido con el sectores académicos, caracter compartido con el
ANEIAP teniendo como fin empresarial, bien sea a información, apoyados en responsabilidad social y
internos fin de lograr integración empresariales y fin de lograr integración
el cumplimiento de su través de consultorías, estrategias innovadoras y en ambiental por parte de la
regional/seccional efectiva. gubernamentales. regional/seccional efectiva.
misión, visión, políticas y prácticas empresariales o la aplicación de herramienta ANEIAP.
principios. trabajos de aplicación. ingenieriles.

1. Satisfacer las
necesidades de formación 1. Ofrecer visitas industriales
del asociado, tanto desde el internacionales.
conocimiento específico de 2. Promover el uso de una
la organización como la segunda lengua en los
Establecer un beneficio
actualización académica a procesos cotidianos de la Acercar al asociado al
tangible para la comunidad a
través de mecanismos de asociación. ámbito empresarial a través
Aprendizaje y partir del aprovechamiento
formación efectivamente 3. Apoyar la asistencia a de la observación directa del
crecimiento de las competencias y
planeados y ejecutados. eventos internacionales, funcionamiento de las
valores de los asociados de
2. Establecer un beneficio además de la realización de empresas.
ANEIAP.
tangible para la comunidad a intercambios académicos,
partir del aprovechamiento culturales o profesionales a
de las competencias y través de diferentes
valores de los asociados de plataformas.
ANEIAP.

Fuente: Elaboración propia.

144
 Figura 11. Ficha técnica de indicadores

BALANCED SCORECARD
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador Frecuencia
Perspectiva Objetivo estratégico Meta
Nombre Fórmula Medición Análisis

EVA Capital * (ROIC - WACC) >0 Semestral Semestral

Asegurar la sostenibilidad financiera de la organización, a través del ROIC NOPAT / Capital > 0% Semestral Semestral
Financiera establecimiento de fuentes de ingresos y financiación sustentables, haciendo
control eficiente de sus activos y manteniendo la información contable
Rotación de cartera Ingresos en el periodo / Cuentas por cobrar >1 Semestral Semestral

Captación de recursos externos Ingresos externos / Ingresos totales >=25% Semestral Semestral

Satisfacción del asociado Número de encuestas positivas/Total de encuestas >=80% Semestral Semestral
Ofrecer un escenario de crecimiento integral para el asociado, que involucre las
dimensiones del ser humano y las necesidades y expectativas del individuo
Promoción interna del asociado Número de asociados promovidos / Total de asociados >=80% Semestral Semestral

Promedio desempeño asociados en la evaluación de

Desempeño de los asociados >= 3.5 Semestral Semestral
membresia
Clientes
Número de personas incorporadas / Número de
Índice de incorporación >=85% Semestral Semestral
Administrar de manera eficaz el talento humano de la organización, con el fin de personas a incorporar
garantizar su satisfacción permanente
Índice de retencion Nuevos que continuan / Total de nuevos >=90% Semestral Semestral

Índice de deserción Antiguos que salen / Total de antiguos <= 10% Semestral Semestral

Establecer objetivos de caracter compartido con el fin de lograr integración

Cumplimiento de metas regionales Metas alcanzadas / Total de metas >= 80% Bimensual Bimensual
regional/seccional efectiva

Garantizar procesos de mejora continua basados en el manejo estratégico de la

información, apoyados en estrategias innovadoras y en la aplicación de Eficacia de acciones tomadas Acciones eficaces / Total de acciones >= 70% C/Acción Semestral
herramienta ingenieriles

Procesos internos Número de capítulos Incorporados / Número de

Cumplimiento del plan de expansión >= 60% Semestral Semestral
Ampliar de manera sistemática y ordenada el ámbito de actuación de la ANEIAP capítulos a incorporar
teniendo como fin el cumplimiento de su misión, visión, políticas y principios
Número de personas incorporadas / Número de
Índice de incorporación >= 85% Semestral Semestral
personas a incorporar

Cumplimiento del plan de alianzas Número de alianzas consolidadas / Número de alianzas

Consolidar alianzas con sectores académicos, empresariales y gubernamentales >= 60% Anual Anual
estratégicas planificadas

Consolidar escenarios de aplicación del conocimiento directamente en el ámbito

Número de empresas donde están vinculados
empresarial, bien sea a través de consultorías, prácticas empresariales o trabajos
de aplicación
145
Presencia en empresas
asociados a la ANEIAP
>= 5 Semestral Semestral

Promover acciones encaminadas a garantizar la responsabilidad social y ambiental Cumplimiento al plan de responsabilidad Número de acciones realizadas / Número de acciones
>=80% Bimensual Bimensual
por parte de la ANEIAP social y empresarial planificadas
 BALANCED SCORECARD
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador Frecuencia
Perspectiva Objetivo estratégico Meta
Nombre Fórmula Medición Análisis

Satisfacer las necesidades de formación del asociado, tanto desde el

Capacitaciones realizadas / Capacitaciones
conocimiento específico de la organización como la actualización académica a Cumplimiento del plan de capacitaciones >=80% Bimensual Bimensual
programadas
través de mecanismos de formación efectivamente planeados y ejecutados

Acercar al asociado al ámbito empresarial a través de la observación directa del Cumplimiento del plan de visitas Número de visitas realizadas/Número de visitas
>= 80% Semestral Semestral
funcionamiento de las empresas empresariales nacionales planificadas

Promover el uso de una segunda lengua en los procesos cotidianos de la Número de campañas internas en segunda
Índice del plan de promoción al bilingüismo >= 60% Semestral Semestral
asociación lengua/Número de campañas internas realizadas

Aprendizaje y Cumplimiento del plan de visitas Número de visitas realizadas/Número de visitas

Ofrecer visitas industriales internacionales >= 80% Semestral Semestral
crecimiento empresariales internacionales planificadas

Establecer un beneficio tangible para la comunidad a partir del aprovechamiento de Cumplimiento del plan de gestión por Porcentaje de cumplimiento del plan de gestión por
>= 90% Semestral Semestral
las competencias y valores de los asociados de ANEIAP competencias competencias

Apoyar la asistencia a eventos internacionales, además de la realización de

Cumplimiento del plan de experiencia Número de experiencias realizadas/Número de
intercambios académicos, culturales o profesionales a través de diferentes >= 80% Semestral Semestral
internacional experiencias planificadas
plataformas.

Fuente: Elaboración propia.

146
Figura 12. Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 1
EVA -2,5

Semestre Capital ROIC WACC EVA Meta Brecha

1 0 0 0
2 -5 0 5
Promedio -2,5

Indicador 2
ROIC 0,075

Semestre NOPAT Capital ROIC Meta Brecha

1 0,25 0 -0,25
2 -0,1 0 0,1
Promedio 0,075

Indicador 3
Rotación de cartera 0,9

Semestre Ingresos en el periodo Cuentas por cobrar Rotación de cartera Meta Brecha
1 $ 5,00 $ 5,00 1,0 1 0,0
2 $ 6,00 $ 7,00 0,9 1 0,1
Promedio 0,9

Indicador 4
Captación de recursos externos 0,4

Semestre Ingresos externos Ingresos totales Captación de recursos Meta Brecha

1 $ 10.000.000,00 $ 20.000.000,00 0,5 0,25 -0,3
2 $ 1.000.000,00 $ 5.000.000,00 0,2 0,25 0,1
Promedio 0,4

Fuente: Elaboración propia.

147
Figura 13. Perspectiva del Cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 1
Satisfacción del asociado 0,375

Semestre Número de encuestas positivas Total de encuestas Satisfacción del asociado Meta Brecha
1 5 10 0,5 0,8 0,3
2 1 4 0,25 0,8 0,55
Promedio 0,375

Indicador 2
Promoción interna del asociado 0,65

Promoción interna del

Semestre Número de asociados promovidos Total de asociados Meta Brecha
asociado
1 50 100 0,5 0,8 0,3
2 80 100 0,8 0,8 0
Promedio 0,65

Indicador 3
Desempeño de los asociados 2,75

Desempeño de los
Semestre Promedio de evaluación de membresia Meta Brecha
asociados
1 3,5 3,5 3,5 0
2 2 2 3,5 1,5
Promedio 2,75

Indicador 4
índice de incorporación 0,82

Número de
Promoción interna del
Semestre Número de personas incorporadas personas a Meta Brecha
asociado
incorporar
1 50 60 0,83 0,85 0,02
2 80 100 0,80 0,85 0,05
Promedio 0,82

148
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 5
índice de retención 0,65

Semestre Nuevos que continuan Total de nuevos índice de retención Meta Brecha
1 3 10 0,30 0,9 0,60
2 10 10 1,00 0,9 -0,10
Promedio 0,65

Indicador 6
Índice de deserción 0,02

Semestre Antiguos que salen Total de antiguos Índice de deserción Meta Brecha
1 2 100 0,02 0,1 0,08
2 1 100 0,01 0,1 0,09
Promedio 0,02

Fuente: Elaboración propia.

149
Figura 14. Perspectiva de Procesos Internos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 1
Cumplimiento de metas regionales 0,97

Cumplimiento de
Semestre Metas alcanzadas Total de metas Meta Brecha
metas regionales
1 5 6 0,83 0,8 -0,03
2 6 6 1,00 0,8 -0,20
3 6 6 1,00 0,8 -0,20
4 6 6 1,00 0,8 -0,20
5 6 6 1,00 0,8 -0,20
6 6 6 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,97

Indicador 2
Eficacia de acciones tomadas 0,92

Eficacia de acciones
Semestre Acciones eficaces Total de acciones Meta Brecha
tomadas
1 5 6 0,83 0,7 -0,13
2 6 6 1,00 0,7 -0,30
Promedio 0,92

Indicador 3
Cumplimiento del plan de expansión 0,75

Número de capítulos Número de capítulos a Cumplimiento del

Semestre Meta Brecha
incorporados incorporar plan de expansión
1 1 1 1,00 0,6 -0,40
2 1 2 0,50 0,6 0,10
Promedio 0,75

Indicador 4
índice de incorporación 0,75

Número de personas Número de personas a Índice de

Semestre Meta Brecha
incorporadas incorporar incorporación
1 5 10 0,50 0,85 0,35
2 4 4 1,00 0,85 -0,15
Promedio 0,75

150
 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 5
Cumplimiento del plan de alianzas estratégicas 1,00

Cumplimiento del
Número de alianzas Número de alianzas
Año plan de alianzas Meta Brecha
consolidadas planificadas
estratégicas
1 1 1 1,00 0,6 -0,40

Indicador 6
Presencia en empresas 2,5

Semestre
Número de empresas con vinculaciones
Presencia en empresas Meta Brecha

1 2 2 5 3
2 3 3 5 2
Promedio 2,5

Indicador 7
Cumplimiento del plan de responsabilidad social y empresarial 0,17

Cumplimiento de
Semestre Acciones realizadas Acciones planificadas Meta Brecha
metas regionales
1 1 6 0,17 0,8 0,63
2 1 6 0,17 0,8 0,63
3 1 6 0,17 0,8 0,63
4 6 6 1,00 0,8 -0,20
5 6 6 1,00 0,8 -0,20
6 6 6 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,58

Fuente: Elaboración propia.

151
Figura 15. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 1
Cumplimiento del plan de capacitaciones 0,97

Cumplimiento del plan de

Semestre Capacitaciones realizadas Capacitaciones programadas Meta Brecha
capacitaciones
1 5 6 0,83 0,8 -0,03
2 6 6 1,00 0,8 -0,20
3 6 6 1,00 0,8 -0,20
4 6 6 1,00 0,8 -0,20
5 6 6 1,00 0,8 -0,20
6 6 6 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,97

Indicador 2
Cumplimiento del plan de visitas empresariales nacionales 0,92

Número de visitas Número de visitas nacionales Cumplimiento del plan de visitas

Semestre Meta Brecha
nacionales realizadas planificadas empresariales nacionales
1 5 6 0,83 0,8 -0,03
2 6 6 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,92

Indicador 3
índice del plan de promoción al bilingüismo 0,58

Número de campañas
Número de campañas internas Índice del plan de promoción al
Semestre internas realizadas en una Meta Brecha
realizadas bilingüismo
segunda lengua
1 1 6 0,17 0,6 0,43
2 6 6 1,00 0,6 -0,40
Promedio 0,58

152
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción

Indicador 4
Cumplimiento del plan de visitas empresariales internacionales 0,75

Número de visitas Número de visitas Cumplimiento del plan de visitas

Semestre Meta Brecha
internacionales realizadas internacionales planificadas empresariales internacionales
1 1 2 0,50 0,8 0,30
2 1 1 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,75

Indicador 5
Cumplimiento del plan de experiencia internacional 0,75

Número de experiencias Número de experiencias Cumplimiento del plan de

Semestre Meta Brecha
realizadas planificadas experiencia internacional
1 1 2 0,50 0,8 0,30
2 1 1 1,00 0,8 -0,20
Promedio 0,75

Indicador 6
Cumplimiento del plan de gestión por competencias 0,60

Asociados promovidos de Cumplimiento del plan de

Semestre Total de asociados Meta Brecha
nivel gestión por competencias
1 80 100 0,80 0,9 0,10
2 45 110 0,41 0,9 0,49
Promedio 0,60

Fuente: Elaboración propia.

153
 10. CONCLUSIONES

Se diseñó una propuesta innovadora y competente de gestión administrativa para

la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y
de Producción – ANEIAP, abarcando los siguientes alcances:

1. Se diagnosticó la situación actual de la ANEIAP, efectuando un análisis

basado en las variables referentes a la estructura jurídica y a los procesos
de planeación, organización, dirección y control de la asociación. Se
estudiaron objetivamente las ventajas y las falencias que se presentan en la
gestión de la asociación bajo dichos criterios, generándose finalmente el
panorama desglosado de la situación actual.

En cuanto a la estructura jurídica de la asociación, se identificó la claridad y

la concordancia esperada en temas de constitución y generalidades de la
misma, los servicios prestados, el patrimonio y las fuentes de
financiamiento. Por otra parte, en el proceso de planeación se identifica la
necesidad enfocada a la redefinición de los componentes del
direccionamiento estratégico, además del diseño de estrategias para
apropiar correctamente lo propuesto.

Ahora bien, el proceso de organización se analiza bajo una cantidad

representativa de falencias que sugieren un cambio estructural inmediato
para la asociación, haciendo énfasis en que dicho diseño organizativo ha
limitado el desarrollo del capital humano en la ANEIAP.

En cuanto al proceso de dirección se identifican los órganos directivos

claramente, a pesar de esto se evidencia la falencia frente a una propuesta
de motivación asociada a una definición de competencias como estrategia
directiva. Finalmente, el proceso de control da cuenta de la existencia de
órganos encargados de dicha función, más no de la implementación de
herramientas ingenieriles que sistematicen y haga más eficiente sus
labores.

2. Se realizó un análisis competitivo de la gestión de la ANEIAP, iniciando por

la identificación de los stakeholders involucrados y aplicando los modelos
del Análisis Sistémico y de las 5 Fuerzas de Porter, evaluando según cada
modelo las ventajas y las falencias que presenta la asociación en su
actividad competitiva.

154
 El análisis de las 5 Fuerzas de Porter permitió concluir que el poder de
decisión que tienen los clientes es muy alto, dado que tienen una gran
cantidad de oportunidades en el entorno para escoger permanecer en la
asociación o recurrir a nuevas experiencias. Por otra parte, para la ANEIAP
conlleva un largo proceso la expansión en materia de proveed ores de
talento humano, ya que lograr el acercamiento con nuevas facultades es un
proceso dispendioso, además de esto la amenaza en productos sustitutos
es alta ya que existe una gran propensión del asociado a sustituir debido a
la facilidad de cambio existente ya mencionada. Se puede asegurar que la
amenaza de entrada de los nuevos competidores es baja ya que la
constitución y el desarrollo de una asociación está ligado directamente a
temas legales y de reconocimiento que exigen en dicha cuestión.
Finalmente, se concluye que la ANEIAP es débil en cuanto al
posicionamiento a nivel nacional, evidenciándose que se requiere
actualmente de un considerable apoyo a nivel gubernamental, empresarial y
educativo para la asociación, aspectos con los que la mayoría de las
asociaciones que representan una competencia cuentan en su totalidad.

A través del Análisis Sistémico se logra evidenciar que el hecho de que los
estudiantes participen en asociaciones y adquieran competencias como es
tendencia, para así darle un valor agregado a su formación, permitirá
participar de los espacios a nivel nacional e internacional ofrecidos por las
organizaciones y por las mismas universidades, por lo que se convierte en
una exigencia para la ANEIAP lograr consolidar alianzas estratégicas que le
permitan competir en mayor medida en un ámbito nacional e internacional.

3. Se ejecutó un proceso de benchmarking de estilo funcional, identificando en

primera medida las variables de interés a estudiar con base en el
diagnóstico y el análisis competitivo ya ejecutado, las cuales fueron
definidas como la estructura organizacional, la fidelización del asociado y el
plan de carrera ofrecido. Seguidamente, se seleccionaron las
organizaciones que presentan las mejores prácticas en las variables de
interés y a través de un análisis enfocado se identificaron los procesos o
actividades susceptibles a analizar en el proceso de benchmarking.

Después de esto se realizó un análisis comparativo frente al desempeño de

la ANEIAP y se evidenció la debilidad de la asociación en cuanto a las
variables estudiadas, identificando las acciones de valor que se tuvieron en
cuenta como un importante eje para la formulación de la propuesta
presentada en cuanto a direccionamiento y diseño organizativo.
155
4. Se formuló una propuesta de direccionamiento estratégico para el periodo
comprendido entre el año 2016 y 2019, haciendo uso de herramientas
como el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
(Matriz DOFA), el análisis del valor percibido por los clientes y el estudio de
la etapa actual del grupo, además de la información previamente recogida
en el diagnóstico realizado y el proceso de benchmarking adelantado. Se
reformuló así la misión, visión, objetivos, políticas, filosofía y estrategias de
la asociación, para finalmente realizar la estructuración de los lineamientos
generales del plan de acción nacional.

5. Se diseñó una propuesta de estructuración organizacional innovadora,

presentando un modelo matricial enlazado a las necesidades de la
asociación, complementándolo finalmente con un Plan de Carrera y un
Modelo de Gestión por Competencias, diseñados para la gestión del talento
humano en la ANEIAP.

6. Se desarrolló un Modelo de Gestión por Competencias enlazado al Plan de

Carrera propuesto, iniciando desde la identificación y caracterización de
competencias, el diseño del instrumento, la aplicación de la prueba piloto, la
aplicación del instrumento a la muestra poblacional, el análisis de
resultados y la propuesta de intervención final, logrando concluir
principalmente que los asociados de categoría Teen 0 y Teen 1 representan
un reto para la asociación, dado que en su ingreso ya han adquirido un
nivel de las competencias planteadas, lo que hace necesario ofrecer
actividades que permitan desarrollar aquellas competencias. Por otra parte
los asociados en categoría Medium y Elite, presentan la necesidad de
seguir desarrollando y de trascender en la aplicación de dichas
competencias.

Es posible asegurar que la situación presentada con respecto a los

asociados de la categoría Teen 0 y Teen 1 se debe a la ubicación semestral
en que estos se encuentran, dado que una cantidad representativa se ubica
entre los semestres 4 y 5, donde ya han tenido la oportunidad de desarrollar
dichas competencias gracias a los procesos educativos en los cuales han
estado inmersos. Ahora bien, se resalta el hecho de desarrollar
necesariamente estrategias para el Nivel 1 de la competencia, dado que a
pesar de no haberse ubicado asociados en dicho nivel, es importante para
la asociación lograr incorporar estudiantes desde los semestres más bajos
de las carreras, los que en su mayoría tendrán la necesidad de adquirir la
competencia.
156
7. Se diseñó una propuesta de Balanced ScoreCard como método de
medición y control a los objetivos establecidos, permitiendo realizar un
seguimiento periódico a la gestión de la asociación para incentivar de esta
manera la toma de decisiones y el direccionamiento efectivo de la misma.

Se presenta el Análisis Causa – Efecto del Cuadro de Mando Integral junto

con el respectivo mapa estratégico, además de la ficha de indicadores
respectivos y el esquema de cálculo y análisis de los mismos.

157
 11. RECOMENDACIONES

1. Se hace necesario divulgar y dar conocer la propuesta a cada uno de los

capítulos que conforman la asociación, para de esta manera garantizar un
conocimiento conjunto de la metodología de trabajo.

2. Se requiere que todos los asociados en cargo directivo que conocen la

iniciativa del proyecto se comprometan con la aplicación y ejecución del
mismo, y se garantice un trabajo en equipo que facilite el cumplimiento de
los objetivos.

3. Es fundamental que los cargos directivos de la asociación comiencen por

comprender el direccionamiento estratégico propuesto, para de esta
manera buscar los métodos más adecuados y lograr consolidar la
idiosincrasia buscada y necesaria para llevar a cabo los demás
componentes de la propuesta.

4. Se hace necesario que la divulgación e implementación de los temas

referentes a la estructura organizacional propuesta y al plan de carrera
enlazado, se realicen de manera secuencial, clara y didáctica para
finalmente garantizar la efectividad del proceso.

5. Se recomienda desarrollar estrategias más efectivas para reclutar mayor

cantidad de estudiantes desde el primer semestre, dado que garantizará el
ofrecimiento de un Plan de Carrera completo y compacto para el asociado.

6. Se sugiere darle un uso adecuado a la herramienta propuesta de

evaluación por competencias, dado que permitirá ofrecer a cada asociado
la experiencia particular que requiere según sus capacidades.

7. Es necesario que se haga un seguimiento responsable a la gestión

periódica de la asociación para garantizar la toma de decisiones acertada,
por esto se sugiere implementar la propuesta de Balanced ScoreCard
presentada, y de igual manera modificarla según las necesidades de cada
capítulo.

8. Es importante que se tenga presente el componente estratégico referente a

la mejora continua en la gestión futura emprendida por la asociación, dado

158
que solo esta garantizará poder reformular las propuestas cuando las
condiciones internas y el medio competitivo externo lo exijan.

159
 BIBLIOGRAFÍA

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f

VALLEJO MEJÍA, Pablo. Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia

Universidad Javeriana. Bogotá. p. 148 – 149.

162
 ANEXO A. ANEIAP Tracking

ANEI AP Tracking

ANEIAPO TEEN 0 ¡BIENVENIDO A ANEIAP!

¡A partir de este momento tienes el control de tu carrera, avanza a tu ritmo y llega a ser un ANEIAPO ELITE!

ANEIAPO TEEN 1 ANEIAPO MEDIUM ANEIAPO ELITE

Institucional Institucional Institucional

CULTURA ANEIAP CULTURA ANEIAP CULTURA ANEIAP

Si tu nota fue más alta a 4.0 avanza a Si tu nota fue más alta a 4.2 avanza a Si tu nota fue más alta a 4.5 avanza a
la siguiente casilla. la siguiente casilla. la siguiente casilla.

INTEGRACIONES POR PERFILES INTEGRACIONES POR PERFILES INTEGRACIONES POR PERFILES

Asistencia Asistencia Asistencia

Fecha Fecha Fecha
Si No Si No Si No

Debes haber asistido al 50% de las integraciones (No Debes haber asistido al 70% de las integraciones (No Debes haber asistido al 90% de las integraciones (No
acumulable). acumulable). acumulable).

163
Desarrollo Desarrollo Desarrollo

EVENTOS CAPITULARES EVENTOS CAPITULARES EVENTOS CAPITULARES

Asistencia Asistencia Asistencia

Evento Evento Evento
Si No Si No Si No
Planeación capitular Asamblea de apertura Asamblea de apertura
SCC Planeación capitular Planeación capitular
DIA SCC SCC
Premios DIA DIA
Asamblea de cierre Premios Premios
Asamblea de cierre Asamblea de cierre

Debes haber asistido a por lo menos 2 eventos.

Debes haber asistido a por lo menos 3 eventos. Debes haber asistido a por lo menos 5 eventos.

EVENTOS NACIONALES EVENTOS NACIONALES EVENTOS NACIONALES

Asistencia Asistencia Asistencia

Evento Evento Evento
Si No Si No Si No
RNP RNP RNP
CONAL CONAL CONAL
CONEIAP CONEIAP CONEIAP
SNC SNC SNC
SRC SRC SRC

No es obligatorio. 1 evento por año de pertenencia. 2 eventos por año de pertenencia.

164
Académico Académico Académico

VISITA TÉCNICA REGIONAL VISITA TÉCNICA REGIONAL VISITA TÉCNICA REGIONAL

Eje Cafetero Eje Cafetero Eje Cafetero

Asistencia Asistencia Asistencia

Empresa Empresa Empresa
Si No Si No Si No

Debes asistir por lo menos a 2 visitas de 5 propuestas

Debes asistir por lo menos a 5 visitas (Acumulable). Debes asistir por lo menos a 7 visitas (Acumulable).
(Acumulable).

VISITA TÉCNICA NACIONAL VISITA TÉCNICA NACIONAL VISITA TÉCNICA NACIONAL

No es obligatorio. Si la realizas, esta tiene valor Asistencia a 3 visitas técnicas propuestas

Asistencia a 1 visita técnica propuesta (Acumulable).
acumulable por 2 visitas regionales. (Acumulable).

No es obligatorio.

VISITA TÉCNICA INTERNACIONAL VISITA TÉCNICA INTERNACIONAL VISITA TÉCNICA INTERNACIONAL

No aplica, tiene valor acumulable por el valor de la No aplica, tiene valor aumulable por el valor de la Asistencia a visita técnica propuesta, comité
exigencia. exigencia. organizador o ayuda en la gestión de recursos.

165
166
 ANEXO C. Instrumento de evaluación por competencias

Afirmación

Algunas

Siempre
siempre
Nunca

nunca

veces
Casi

Casi
No.

A B C D E
Coordino al equipo para que logre alcanzar los objetivos
1 propuestos.

2 Me puede resultar difícil tomar decisiones bajo presión.

Soy capaz de ejecutar y/o supervisar cualquier fase de un

3 proyecto.

4 Soy capaz de aportar ideas para la realización del proyecto.

Gestiono lo necesario para la consecución de las actividades que

5 me han sido delegadas cuando trabajo en equipo.

6 Cumplo con las metas establecidas en mi equipo.

Decido de forma determinante y sin dilación de tiempo entre varias

7 alternativas.

Soy un miembro proactivo, utilizo al máximo mi experiencia,

8 conocimiento y capacidad de gestión para el logro de los planes y
objetivos tanto los del grupo como los de la asociación misma.

Conozco mis propias limitaciones y el impacto que éstas producen,

9 tanto sobre mí como sobre los demás.

Poseo conocimientos elementales sobre las fases de realización de

10 un proyecto.

Propongo y ejecuto acciones que aporten en la realización de un

11 proyecto.

Inspiro admiración a los integrantes de mi equipo por mis valores y

12 mi actuar.

13 Valoro objetiva y adecuadamente mi propio desempeño.

Muestro actitud positiva para obtener y desarrollar conocimientos

14 profundos y actitudes para dar soluciones a necesidades futuras de
la asociación.
Extraigo conocimientos de diversas fuentes y los pongo en práctica
15 en la asociación, vinculando mi desarrollo a las necesidades de
equipo.

167
16 Cumplo con las actividades que han sido asignadas a mi equipo.

Soy capaz, bajo supervisión, de colaborar en ciertas partes de la

17 realización de un proyecto.

Planifico y oriento estratégicamente la acción de mi equipo,

18 garantizando el cumplimiento de los objetivos y la consecución de
resultados exitosos.

19 Los demás no me perciben como líder.

20 Tengo claridad sobre la propuesta ofrecida por la asociación.

21 Guío oportunamente la gestión de los integrantes de mi equipo.

22 Mi participación dentro del grupo es pasiva.

Presento autonomía en las decisiones adoptadas, con evaluación

minuciosa de su viabilidad, consecuencias de la decisión o
23 repercusión sobre muchas personas o diversas áreas funcionales
de la asociación.

Soy capaz de identificar y de potenciar las habilidades y fortalezas

24 de los integrantes de mi equipo.

Poseo la capacidad para tomar decisiones bajo presión y en grupo,

25 contribuyendo a la buena fundamentación de la toma de decisiones
colectiva.

Poseo conocimientos en aspectos técnicos que me permiten la

26 realización de proyectos.

Soy capaz de planificar el desarrollo de un proyecto, coordinando

27 las distintas partes, así como coordinar un grupo de trabajo.
Ayudo a mis compañeros de equipo cuando estos presentan
dificultades en la realización de un determinado trabajo,
28 complementando los conocimientos personales con los de mi
equipo.

Propongo estrategias que conllevan al cumplimiento de los

29 objetivos propuestos por mi equipo de trabajo.

30 Conozco de forma experta todas las fases de un proyecto.

168
31 Participo en actividades solamente bajo objetivos establecidos.

32 Tengo conocimientos básicos sobre la asociación.

Identifico la propuesta de valor de la asociación y soy capaz de

33 compararla con las demás asociaciones, además de darle valor agregado
a la misma.
Selecciono alternativas de solución que conllevan a riesgos, examino
34 ventajas e inconvenientes, evalúo los posibles riesgos y las repercusiones
en mi asociación.

Poseo una actuación carente de autonomía, me limito a realizar lo

35 que un superior jerárquico ordene o la norma establece.

36 Soy percibido por los demás como un líder.

Me puede resultar difícil complementar mis habilidades con las de

37 otros.

Tengo disposición para adquirir nuevos conocimientos relacionados con

38 mi rol de equipo.

Establezco indicadores y determino acciones para que los resultados

39 obtenidos trasciendan a otros contextos.

Soy capaz de realizar cualquier parte de un proyecto, en sus aspectos

40 técnico y económico.

41 Estoy a cargo de decisiones estratégicas.

Decido sobre hechos ya probados o de acuerdo a una norma establecida,

42 disminuyendo el riesgo al error.

Dedico tiempo y esfuerzo a mi propia formación en contenidos

43 relacionados con mi actividad y muestro interés en nuevas técnicas,
herramientas y métodos de trabajo.

44 Mi participación dentro del grupo es activa, participo y me hago notar.

Examino sistemáticamente todos los escenarios, variables y riesgos para

45 elegir, con total autonomía, las soluciones exitosas requeridas en la
asociación.

169
 ANEXO D. Cálculo de la muestra

Segmento Asociado Liderazgo Trabajo en equipo Toma de decisiones Autodesarrollo Gestión de proyectos

1 2,4001 2,3334 2,2334 2,6668 2,1666

Teen 0 7 2 2,2669 1,9668 2,8667 1,9667
12 1,6333 2,0668 1,7666 2,1333 1,3999
Promedio 2,011133333 2,222366667 1,988933333 2,5556 1,8444
Varianza 0,147088523 0,019256303 0,054842973 0,14374297 0,15817519
Tamaño de la población 24 24 24 24 24
Confiabilidad 95% 95% 95% 95% 95%
Máximo error permisible 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Constante D 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328
Tamaño de la muestra "n" 9,131866519 1,786161956 4,472010717 9,002068263 9,546387875 Tamaño de la muestra
"n" redondeado 10 2 5 10 10 10

5 1,7334 2,2334 1,5667 2,1334 2,1333

Teen 1 6 2,0668 2,2668 1,8001 2,2 1,7332
11 2,2667 2,2001 2,2001 2,4 2,5333
Promedio 2,0223 2,233433333 1,855633333 2,244466667 2,133266667
Varianza 0,07258741 0,001112223 0,102611853 0,019251853 0,160040003
Tamaño de la población 37 37 37 37 37
Confiabilidad 95% 95% 95% 95% 95%
Máximo error permisible 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Constante D 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328
Tamaño de la muestra "n" 6,002563119 0,109460307 7,951813801 1,807476282 11,07059126 Tamaño de la muestra
"n" redondeado 7 1 8 2 12 12

2 2,1334 2,1668 2,0001 2,4667 2,1333

Medium 4 2,1667 2,3334 2,4668 2,4667 2,3999
9 2,1667 2,4002 2,3002 2,9667 2,6333
Promedio 2,1556 2,300133333 2,2557 2,633366667 2,388833333
Varianza 0,00036963 0,014448893 0,05593741 0,083333333 0,062591853
Tamaño de la población 33 33 33 33 33
Confiabilidad 95% 95% 95% 95% 95%
Máximo error permisible 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Constante D 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328
Tamaño de la muestra "n" 0,03656805 1,371559149 4,743724356 6,602199817 5,218803353 Tamaño de la muestra
"n" redondeado 1 2 5 7 6 7

3 2,7667 2,7335 2,7001 2,7667 2,4667

Elite 8 2,4335 2,6335 2,5336 2,6334 2,7001
10 2,8335 2,7669 2,4003 2,8333 2,9001
Promedio 2,6779 2,7113 2,544666667 2,744466667 2,688966667
Varianza 0,04591408 0,00481852 0,022561863 0,010360743 0,047051853
Tamaño de la población 16 16 16 16 16
Confiabilidad 95% 95% 95% 95% 95%
Máximo error permisible 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Constante D 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328 0,010412328
Tamaño de la muestra "n" 3,63497726 0,47884889 2,019559741 0,995353989 3,704199934 Tamaño de la muestra
"n" redondeado 4 1 3 1 4 4

170
33