UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

TESIS DE GRADO
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN LABORAL: APLICACIÓN Y
EVALUACIÓN EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

● Estudiante: Aguilar Téllez, Shirley Judith. DNI Nº 34.554.701

● Tutor: Lic. Córdoba, Esteban Hernán. DNI Nº 25.914.007

● Año: 2019 – Segundo cuatrimestre

 Índice General

Índice general…………………………………………………………………...1
1. Introducción…..………………………………………………….….............5
2. Marco teórico………………………………………………………………....7
2.1 Antecedentes.………………………………………………………………7
2.2. Motivación………………………………………………………………….10
2.2.1. Teorías de contenido ……………………..……………………....…...10
[Link]. Teoría jerárquica de las necesidades………………..……...……..11
[Link]. Teoría bifactorial……………………………............................……12
[Link]. Teoría de las necesidades…………….…………….…..................13
[Link]. Teoría ERG………………………………….……..…......................14
[Link]. Teoría de la motivación según supuestos básicos…...................15
2.2.2. Teorías de proceso………….………………………..........................16
[Link]. Teoría de las expectativas……………..…………………...............16
[Link]. Teoría de la equidad……………………….………….....................17
[Link]. Teoría del establecimiento de metas……………………………….18
2.2.3. Otros autores…….……………….……………………….…..…….......20
[Link]. Recompensas al mérito – Lévy-Leboyer…………………..….…...20
[Link]. Satisfacción y motivación – Robbins………………………………..21
[Link]. El comportamiento humano en las organizaciones – Chiavenato.22
3. Metodología………………………………………………………….............24
3.1. Objetivo general…………………………………………………………….24
3.2. Objetivos específicos……………………………………………………...24
3.3. Tipo de estudio y diseño ………………………………………………….24
3.4. Muestra………………………………………………………………………25
3.5. Instrumentos…….…………………………………………………………..25
3.5.1. Cuestionario de Motivación para el Trabajo…………………………..25
3.5.2. Encuesta enfocada a la implementación de las estrategias de
motivación………………………………………………………………………..29
3.5.3. Cuestionario de variables socio-laborales…………………………….29
3.6. Procedimiento………………………………………………………...........29
4. Presentación y análisis de resultados ……...……………………………..30
4.1. Caracterización de la muestra…………………………………………….30

1
4.2. Descripción de variables………………………………………………….32
5. Discusión y comentarios…………………………………………………....46
5.1. Reflexiones finales………………………………………………………..49
6. Referencias bibliográficas…………………………………………….........50
7. Anexos…………..…………………………………………………………….53
7.1. Instrumento de recolección de datos…………………………………....53

2
 Lista de gráficos

Gráfico 1. Género…………………………………………………………………...30
Gráfico 2. Estado civil……………………………………………………………….30
Gráfico 3. Puesto laboral…………………………………………………………....31
Gráfico 4. Nivel de motivación según factor Logro …………………………......32
Gráfico 5. Nivel de motivación según factor Poder……………………………...33
Gráfico 6. Nivel de motivación según factor Afiliación…………………………..33
Gráfico 7. Nivel de motivación según factor Autorrealización…………………..33
Gráfico 8. Nivel de motivación según factor Reconocimiento…………………..34
Gráfico 9. Nivel de motivación según factor Dedicación a la tarea ……………35
Gráfico 10. Nivel de motivación según factor Aceptación de la autoridad........35
Gráfico 11. Nivel de motivación según factor Aceptación de normas y
valores…………………………………………………………………………………35
Gráfico 12. Nivel de motivación según factor Requisición……………………..36
Gráfico 13. Nivel de motivación según factor Expectación……………………..36
Gráfico 14. Nivel de motivación según factor Supervisión……………………...37
Gráfico 15. Nivel de motivación según factor Grupo de trabajo………………..37
Gráfico 16. Nivel de motivación según factor Contenido de trabajo…………...38
Gráfico 17. Nivel de motivación según factor Salario……………………………38
Gráfico 18. Nivel de motivación según factor Promoción……………………….38
Gráfico 19. Modificación del desempeño por primera estrategia
implementada………………………………………………………………………...40
Gráfico 20. Consideración del día libre de cumpleaños como reconocimiento.41
Gráfico 21. Sorteos mensuales como incentivo a corto plazo…………………..42
Gráfico 22. Recompensas relacionadas a sus intereses………………………..42
Gráfico 23. Incremento de pertenencia en relación a la implementación de
estrategias…………………………………………………………………………….43
Gráfico 24. Disminución de ausencias por la implementación de estrategias..43
Gráfico 25. Satisfacción en la empresa……………………………………………44
Gráfico 26. Preferencias de factores motivacionales…………………………....45

3
 Lista de tablas

Tabla l. Resúmenes estadísticos del CMT……………………………………32

Tabla ll. Resúmenes estadísticos de la Encuesta enfocada a la implementación
de las estrategias de motivación……………………………………………….40

4
 1. Introducción

En el presente trabajo se evaluará la eficacia de dos estrategias de

motivación aplicadas a una empresa de servicios de limpieza. El fin último es
identificar si efectivamente los trabajadores se encuentran motivados, y si esto
guarda, o no, relación con estas estrategias implementadas durante el último
año y medio, las cuales son: 1- el otorgamiento del día libre de cumpleaños
para aquellos empleados que durante el último año hayan tenido un máximo de
12 ausencias y no cuenten con ninguna sanción disciplinaria; 2- un sorteo
mensual entre aquellos empleados que durante el último mes de trabajo no se
hayan ausentado ningún día a su puesto laboral y no cuenten con ninguna
sanción disciplinaria.

En el contexto socio-económico en el que el mercado laboral se

encuentra inmerso en la actualidad, donde la posibilidad de contar con un
puesto de trabajo estable y con un salario acorde ya es considerado un logro,
es necesario no olvidar la importancia que tiene no solo para la organización,
sino también para la vida personal de sus trabajadores, la elaboración de
nuevas y adecuadas formas de abordar la motivación de los integrantes de una
empresa. Se pretende advertir, especialmente en las Pequeñas y Medianas
Empresas (PyMEs), la relevancia de la satisfacción de los colaboradores en su
desempeño laboral, más allá de su valor operativo dentro de la compañía. La
presente investigación está orientada a evaluar la aplicación de estrategias que
nacieron con el objetivo de reducir el ausentismo del personal, representando
también un incentivo para el mismo. A partir de la indagación de las opiniones
de los trabajadores, se intenta determinar si estas tácticas poseen la misma
valoración para ellos, que la considerada por la organización.

De acuerdo a Schlemenson (2002), el trabajo constituye un aspecto

central en la vida del individuo, ya que no solo permite sostener la subsistencia
y cubrir las necesidades biológicas elementales, sino que también permite
satisfacer las motivaciones de la trascendencia humana y de desarrollo
personal. Es por este motivo que la motivación laboral es considerada un factor
elemental a tener en cuenta en una organización, que al ser tratada de manera
correcta, puede incrementar la efectividad en el desempeño de sus

5
colaboradores, y con esto, la productividad y el éxito de la misma. La
motivación, teniendo en cuenta los aportes de González Serra (2008), es la
integración de procesos psíquicos que determina la dirección, intensidad y el
sentido del comportamiento. A lo largo de la historia, el tema de la motivación
ha sido abordado por distintos autores (e.g. Nuttin 1982 citado en Ferrari,
2010), de distintas maneras, lo que conlleva a diferentes maneras de
estimularla. Partiendo de esta variedad de aportes sobre el tema, se intentará
hacer un breve recorrido por algunos de ellos que permita corroborar si las
estrategias ya implementadas resultan ser las adecuadas para los trabajadores
de la organización estudiada, o bien vislumbrar los factores que no hayan sido
tenidos en cuenta hasta el momento de la presente investigación.
Surgen algunos interrogantes como, ¿están los colaboradores
motivados en su puesto de trabajo?, ¿se sienten satisfechos con éste?, ¿se ha
modificado su actitud hacia el trabajo a partir de las estrategias
implementadas?, ¿existe relación entre estas y su sentimiento de
bienestar/malestar dentro de la organización? Todas estas preguntas guiarán
el recorrido de este trabajo, intentando vislumbrar el objetivo del mismo.

6
 2. Marco teórico
2.1 Antecedentes

En relación con la temática abordada, se encontraron diferentes

investigaciones vinculadas con el objeto de estudio. Una de ellas es el trabajo
de grado de Narváez (2015). En la investigación se establecieron los factores
motivacionales presentes en los colaboradores de servicios generales de la
Corporación estudiada. Los resultados evidenciaron que el factor motivacional
más significativo entre los participantes es el salario, mientras que los factores
motivacionales con menor frecuencia fueron logro y autorrealización, lo cual se
puede relacionar con la percepción que se tiene de las funciones del puesto, la
cual evidencia inconformidad por las pocas posibilidades que éste puede
ofrecer para realizar otro tipo de actividades que den cuenta de sus
capacidades y habilidades dentro de la misma organización. En cuanto a las
condiciones motivacionales externas, los resultados que se encontraron con
frecuencia alta fueron en relación al salario, representando para los
funcionarios que sus actividades laborales sean reconocidas y retribuidas
económicamente. Por otro lado, las condiciones motivacionales con más baja
frecuencia fueron el contenido del trabajo y promoción, describiendo el primer
factor la percepción que tienen los trabajadores en relación con sus funciones,
ya que estas no llenan sus expectativas laborales, debido a que no se tiene
autonomía y variedad en la ejecución de sus labores. Con respecto al segundo
factor, se relaciona con el hecho de que estas personas se encuentran en una
población de poca posibilidad de movilidad ascendente en su puesto de
trabajo.

Una segunda investigación, de Nazario (2006), intenta conocer la

situación de algunas empresas, midiendo los niveles de compromiso y
motivación de sus empleados, relacionándolos con el otorgamiento de
beneficios o servicios, y la manera en que cada organización decide hacerlo.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se demuestra que el otorgamiento de
beneficios al personal constituye una herramienta importante para la
motivación de los empleados. Se descubrió también la existencia de otras
variables que influyen en la motivación del personal. Algunos ejemplos de ellas

7
lo constituyen la política salarial en su conjunto, el grado y calidad de
supervisión, las posibilidades de desarrollo profesional y personal, y el clima
laboral, entre otros.

Otro aporte es el obtenido a partir del estudio realizado por Charaja

Incacutipa y Mamani Gamarra (2013). Este trabajo tuvo el propósito de conocer
y describir la actitud que tienen los trabajadores de la Dirección Regional de
Comercio Exterior y Turismo de Puno sobre la satisfacción laboral y motivación
tanto en los aspectos intrínsecos como extrínsecos. Los resultados obtenidos
demostraron que existe una diferencia entre lo intrínseco y extrínseco, ya que
los trabajadores se sienten satisfechos y motivados con los indicadores
intrínsecos; y, por el contrario, con los indicadores extrínsecos, sienten
insatisfacción y poca motivación.

Madero Gómez y Rodríguez Delgado (2018), en un estudio llevado a

cabo en México, abordaron la relación existente entre las características de las
teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir a las personas en una
empresa, y la satisfacción en el trabajo. Sus hallazgos les permitieron
comprobar la relevancia que tienen los aspectos monetarios de la
compensación y su influencia positiva en la satisfacción, la motivación y en las
actitudes de las personas hacia las actividades que realizan, como así también
la relevancia de las estrategias de recursos humanos para mantener la
satisfacción de los colaboradores. Se pudo observar la relación que tienen los
factores monetarios con las variables de la teoría Y, mientras que para la teoría
X, no se presentó ninguna relación entre las variables involucradas.

En el año 2014, Arana Rodríguez investigó la relación de la motivación

medida en sus factores extrínsecos e intrínsecos y la satisfacción laboral del
personal del Colegio Unión, en Perú. Pudo concluir que la motivación
repercutió en el contenido del trabajo, el trabajo de equipo, incentivos laborales
y condiciones de trabajo. A partir de esto, afirma que la motivación puede
lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor
desempeño en su trabajo. Asimismo, subraya que la satisfacción laboral es
producto del ambiente laboral, por tanto, la motivación y la satisfacción laboral
del personal son esencialmente relevantes en los profesionales, destacando la

8
importancia del conocimiento y la comprensión del nivel de motivación y de
satisfacción del personal para una buena administración del mismo.

Por su parte, García Sanz (2012), realizó un estudio sobre algunas de

las variables de la motivación laboral que lleva a los trabajadores a realizar sus
trabajos motivados, intentando exponer como no sólo la retribución económica
es elemento motivador para que se llegue a la consecución de los objetivos de
la empresa por los trabajadores. En las entrevistas realizadas, los trabajadores
expusieron que el reconocimiento por parte de su superior o jefe es un
elemento motivador para la realización de su trabajo. Asimismo destacaron la
importancia de la estabilidad, la promoción, la jornada laboral y el buen clima
laboral como motivadores de productividad y mejora del desempeño. A partir
de esto, la autora llega a la conclusión de que el fin de las empresas debería
ser no solo plantearse una retribución económica como elemento exclusivo
motivador sino un conjunto de elementos distintos que permita el desarrollo
pleno de la personas y en consecuencia, sus resultados aportaran más
producción y el valor parar la consecución de los objetivos de la empresa.

Introduciendo otra perspectiva para el abordaje de la motivación, Muñoz

Restrepo y Ramírez Valencia (2014), cuestionan el uso generalizado de
recompensas tangibles o castigos para motivar a los empleados, intentando
demostrar cómo este tipo de incentivos no promueve una motivación intrínseca
e incluso puede disminuir la motivación ya existente. A partir de lo expuesto,
presentan la Teoría de la Auto-Determinación como un modelo alternativo para
motivar a las personas en diversos ambientes. Este modelo define la
motivación a partir del grado de voluntad o autonomía en los comportamientos
humanos e identifica tres necesidades psicológicas básicas en los seres
humanos: autonomía, competencia y vínculo. Las autoras establecen la
relación de la satisfacción de estas necesidades con una mayor satisfacción y
productividad laboral. Este artículo presenta una reflexión sobre la importancia
de motivar a los empleados de formas distintas a las tradicionales. Finalizan el
estudio con la propuesta de algunas estrategias para promover la satisfacción
de estas necesidades, entre las que incluyen: dar oportunidades de decisión,

9
escuchar activamente y dar una explicación significativa para realizar las tareas
requeridas.

2.2. Motivación

La motivación ha sido objeto de estudio de diversos autores, cuyas

teorías serán abordadas brevemente con el fin de vislumbrar los distintos
factores que inciden en la implementación de estrategias destinadas a motivar
al personal de una organización. Entre estas teorías, se puede hacer una
distinción entre teorías de contenido y de proceso. Las primeras son aquellas
que estudian los elementos que motivan a las personas, mientras que las
teorías de proceso se ocupan del proceso de la motivación, es decir, cómo se
desarrolla, cuáles son sus posibles orígenes, entre otros. Por fuera de esta
clasificación, se desarrollaran los aportes de otros autores, cuyos objetos de
estudio son de interés para el presente trabajo.

Antes de comenzar con el tratamiento de cada una de ellas, merece la

pena mencionar la diferencia entre la motivación intrínseca y la extrínseca. La
primera está relacionada con la tendencia natural del ser humano a buscar y
vencer desafíos, aquí no son necesarios incentivos ni castigos, la actividad es
gratificante en sí misma. Por otro lado, en la motivación extrínseca, la causa de
la acción se encuentra fuera del individuo, hay algo o alguien que lo influye
para actuar de determinada manera (Woolfolk, 2010).

2.2.1. Teorías de contenido

 Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow.

 Teoría bifactorial de Herzberg.
 Teoría de las necesidades de McClelland.
 Teoría ERG de Alderfer
 Teoría de la motivación según supuestos básicos de McGregor.

10
[Link]. Teoría jerárquica de las necesidades

Maslow (1991) propone la teoría jerárquica de las necesidades, en la

cual describe cinco niveles de necesidades, a saber, fisiológica, de seguridad,
de pertenencia, de estima y de autorrealización.

 Necesidades fisiológicas: son las más prepotentes de todas las

necesidades. Son relativamente independientes entre sí y de otras
motivaciones, y del organismo en su conjunto. Algunas de ellas son la
alimentación, la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, el sexo y la respiración.
 Necesidades de seguridad: entre estas, se pueden distinguir la
estabilidad, la dependencia, la protección, la ausencia de miedo,
necesidad de una estructura, de orden, de ley y de límites, entre otras.
 Necesidades de pertenencia: están relacionadas con el desarrollo
afectivo del ser humano y su participación social.
 Necesidades de estima: tienen que ver con el deseo del individuo de una
valoración de sí mismo. Maslow clasifica estas necesidades en dos
conjuntos: primero están el deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría
y competencia, confianza ante el mundo, independencia y libertad. En
segundo lugar, las relacionadas con la estima de las otras personas,
como el estatus, la fama y la gloria, la dominación, el reconocimiento, la
atención, la importancia, la dignidad y el aprecio.
 Necesidades de autorrealización: son las relacionadas a la tendencia del
individuo de hacer realidad lo que es en potencia. La forma específica
que tomarán estas necesidades varía mucho de persona a persona. Se
llega a ellas luego de haber satisfecho, al menos en algún punto, las
otras necesidades.

El autor afirma que la conducta de los individuos es organizada sólo por las
necesidades insatisfechas, por lo que raramente alcanza un estado de
completa satisfacción, salvo en breves períodos de tiempo. A medida que una
necesidad es satisfecha sustancialmente, el siguiente nivel se vuelve
dominante. Los dos primeros niveles son considerados de orden inferior, estas

11
necesidades quedan satisfechas predominantemente en lo externo, como ser
el salario y los beneficios, mientras que los últimos tres niveles son
considerados de orden superior, siendo estas necesidades satisfechas en lo
interno.

Maslow menciona varios factores que no deben dejar de ser tenidos en

cuenta, entre ellos se puede destacar el entorno del individuo, el cual va a
incidir en la motivación de la conducta, ya que ésta guarda relación con una
situación determinada.

[Link]. Teoría bifactorial

Herzberg (1959 citado en Ferrari 2010) llevó a cabo una investigación

con un grupo de ingenieros y contadores sobre sus situaciones laborales y sus
sentimientos respecto a estas A partir de los resultados obtenidos, pudo
concluir que la motivación en ambientes laborales se debe principalmente a
dos tipos de factores:

 Factores de higiene: son los relacionados con sentimientos negativos o

de insatisfacción, vinculados al contexto del puesto. Los denominó de
esta manera porque actuaban de manera análoga a los principios de la
higiene médica, eliminando o previniendo los peligros de la salud. Entre
estos factores se incluyen aspectos como la supervisión, relaciones
interpersonales, prestaciones, seguridad en el trabajo, remuneraciones,
políticas y prácticas administrativas de la empresa, es decir, son los
factores extrínsecos. Cuando éstos están ausentes o se aplican de
manera errónea no permiten que el empleado logre satisfacción. No
obstante, cuando están presentes sólo contribuyen a la disminución o
eliminación de su estado de insatisfacción.
 Motivadores: son los asociados a las experiencias satisfactorias de los
empleados, relacionados con el contenido del puesto de trabajo. Dentro
de éstos se pueden encontrar aspectos como la realización personal
que se obtiene del puesto, el reconocimiento, y la posibilidad de
desarrollo y crecimiento, conformando de esta manera, motivadores
intrínsecos en el trabajo.

12
 El autor propone como estrategia el enriquecimiento del trabajo para llegar
a la utilización efectiva del personal. Esta alternativa incluye: suprimir algunos
controles mientras se conserva la obligación de rendir cuentas; incrementar la
rendición de cuentas de los individuos acerca de su propio trabajo;
proporcionar a cada persona una unidad natural de trabajo completa;
garantizar autoridad adicional a un empleado en su actividad; elaborar reportes
periódicos directamente disponibles para el empleado más que para el
supervisor; introducir nuevas y más difíciles tareas no manejadas previamente;
asignar a los individuos tareas específicas o especializadas, permitiéndoles
convertirse en expertos (Herzberg, 2003).

Una de las críticas a esta teoría es que aporta más una explicación de la
satisfacción en el trabajo que de la motivación.

[Link]. Teoría de las necesidades

Según McClelland (1961, 1989), los motivos impulsan, orientan y

seleccionan la conducta. Este autor identifica tres factores vinculados a la
motivación, y afirma que todos ellos son responsables del crecimiento
económico. Las personas con diferentes grados en cada una de estas
necesidades podrán ser motivadas también de forma distinta.

 Necesidad de logro: se deja ver en las personas que establecen

estándares de logros para sí mismos y buscan alcanzar los mismos.
Para estos sujetos intrínsecamente motivados al logro, la introducción de
incentivos extrínsecos puede hacer que se esfuercen menos. Este factor
no es obligatoriamente innato, sino que se puede desarrollar.
 Necesidad de afiliación: atañe a la preocupación por establecer o
mantener una relación afectiva positiva con otra persona, acompañada
de la necesidad de contacto y confianza. Estos sujetos tienden a buscar
aprobación y actúan para evitar un conflicto. Esta necesidad tiene
mucha importancia para la vida y la salud y aparece en muchas y
diferentes formas. También puede conducir a un mejor rendimiento.
 Necesidad de poder: está relacionada con la preferencia por influenciar
a otras personas, tener dominio sobre ellas. Estos individuos tienden a

13
 actuar en un grupo para llamar la atención sobre sí mismas y les gusta
tener a su alrededor personas que las respeten, que sean seguidoras
leales. Este factor puede conducir a un liderazgo eficaz si es combinado
con otras destrezas y teniendo en cuenta simultáneamente las
características individuales de los integrantes del grupo y del entorno.

[Link]. Teoría ERG

Alderfer (1969) se centró en desarrollar y probar una alternativa a la teoría

de Maslow. Su teoría se basa en una conceptualización triple de las
necesidades humanas, las cuales el ser humano se esfuerza por cumplir, a
saber, existencia, relación y crecimiento. Estas necesidades proporcionan los
elementos básicos de la motivación.

 Existencia: este grupo contiene todas las diversas formas de deseos

materiales y fisiológicos. Pueden considerarse dentro de este grupo la
remuneración, los beneficios adicionales y las condiciones físicas de
trabajo.
 Relación: estas necesidades incluyen todas las necesidades que
involucran relaciones con otras personas significativas. Su satisfacción
depende de un proceso de intercambio, lo que distingue estas
necesidades con las de existencia, ya que estas últimas no dan lugar a
la mutualidad.
 Crecimiento: están relacionadas con el deseo intrínseco de desarrollo
personal. La satisfacción de éstas depende de que una persona
encuentre las oportunidades de ser lo que es en su máximo potencial y
de convertirse en lo que puede.

A diferencia de la teoría jerárquica de las necesidades, ésta no supone una

satisfacción de nivel inferior como requisito previo para el surgimiento de
necesidades de orden superior. También muestra que puede estar en opera-
ción más de una necesidad al mismo tiempo, y si se reprime la satisfacción de
una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una
necesidad de nivel inferior, por lo que la frustración puede llevar a la regresión
a una necesidad inferior. Para cualquier necesidad, la frustración resulta en un

14
mayor deseo, mientras que la satisfacción resulta en una disminución del
deseo. Asimismo, el autor postula que cualquier deseo puede tener varios tipos
de satisfacción que afectan su fuerza y cualquier satisfacción también puede
afectar a más de un tipo de deseo.

Alderfer considera que variables como la educación, los antecedentes

familiares y el contexto pueden modificar la importancia o la fuerza impulsora
que tiene un grupo de necesidades para un individuo determinado.

[Link]. Teoría de la motivación según supuestos básicos

McGregor (2002) sostiene que una necesidad satisfecha no es un

motivador de comportamiento. Por ello propone la teoría Y, una teoría diferente
de la tarea de gestionar a las personas basándose en supuestos más
adecuados sobre la naturaleza humana y motivación humana,
contraponiéndola a la teoría X, la cual caracteriza al modelo tradicional del
funcionamiento empresarial.

 Teoría X: es una elaboración del autor para dar cuenta del modo de
entender la empresa y al trabajador que había sido mayoritario hasta el
momento. Se caracteriza por la organización por parte de la gerencia en
función de los fines económicos; y con respecto a las personas, deben
ser dirigidas, motivadas y controladas para lograr adaptarse a las
necesidades de la organización, deben también ser persuadidas,
recompensadas o castigadas. El liderazgo se ejerce de manera
autoritaria y señalando lo que cada uno debe hacer y cómo debe
hacerlo, es decir, se considera al trabajador como un ente pasivo al que
es necesario obligarle a trabajar y cuya única motivación para ello es
obtener dinero.
 Teoría Y: esta propuesta indica que la administración también debe ser
responsable de organizar la empresa y sus recursos con el fin de cumplir
con sus objetivos, pero las personas son consideradas de otra manera,
ya que éstas no son por naturaleza pasivas, sino que se han vuelto así
como resultado de la experiencia en la organización. La motivación, el
potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, la

15
 disposición a dirigir el comportamiento hacia las metas organizacionales
están todos presentes en las personas, y es responsabilidad de la
gerencia hacer posible que las personas reconozcan y desarrollen estas
características humanas por sí mismos. Por lo tanto, la tarea principal de
la administración es organizar las condiciones para que las personas
puedan alcanzar mejor sus propias metas, dirigiendo sus propios
esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.

2.2.2. Teorías de proceso

 Teoría de las expectativas de Vroom.

 Teoría de la equidad de Adams.
 Teoría del establecimiento de metas de Locke.

[Link] Teoría de las expectativas

Esta teoría (Vroom, 1964) se basa en la idea de que las personas creen
que hay relaciones entre el esfuerzo que realizan en el trabajo, el desempeño
que logran de ese esfuerzo y las recompensas que reciben de su esfuerzo y
desempeño. El autor define la expectativa como la valoración de una persona
de que el esfuerzo relacionado con el trabajo dé como resultado un
determinado nivel de rendimiento. También introduce el concepto de
instrumentalidad, como una estimación individual de la probabilidad de que un
determinado nivel del desempeño alcanzado de la tarea conducirá a varios
resultados de trabajo. Y por último, la valencia es la preferencia de un
empleado por una recompensa en particular, como pueden ser los aumentos
salariales, la promoción, la aceptación de pares, el reconocimiento por parte de
los supervisores.

Vroom se ocupa de la motivación para producir, la cual determina el

nivel de productividad individual, y depende de tres fuerzas básicas que actúan
dentro de cada persona:

-Expectativas: implican los objetivos individuales, los cuales son

variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social,

16
reconocimiento, entre otros. Están relacionadas con la fuerza de voluntad de
cada individuo para alcanzar sus objetivos.

-Recompensas: alude a la relación percibida entre la productividad y la

consecución de los objetivos. Es una variable de la instrumentalidad.

-Relación entre expectativas y recompensas: es la capacidad del

individuo para influir en su nivel de productividad, de acuerdo al grado en que
las recompensas son atractivas para sus metas personales. Esta relación
refiere al concepto de valencia.

El modelo de motivación de Vroom parte del supuesto de que la

motivación es un proceso que orienta opciones de comportamientos diferentes.
La persona percibe las consecuencias de cada opción o alternativa de
comportamiento como un conjunto de posibles resultados derivados de sus
conductas, y estos resultados conforman una cadena de relaciones entre
medios y fines. La fuerza de una tendencia a actuar de determinada forma
depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un
resultado determinado y de lo interesante de ese resultado para el individuo.

[Link]. Teoría de la equidad

Adams (1965) postula esta teoría a partir de su preocupación por las causas
y consecuencias de la ausencia de equidad en las relaciones humanas.
Estudia las relaciones entre empleados y empleadores ya que considera que
tales relaciones constituyen un aspecto significativo en la vida de las personas.
Llega a la conclusión de que la motivación está asociada a una comparación
que realiza un individuo con respecto a sus esfuerzos y recompensas recibidas
y los esfuerzos y recompensas recibidas por otra persona. De este proceso, se
deriva una percepción de justicia o injusticia, equidad o inequidad. Cuando la
percepción de la relación de una persona es igual a la de otras, aparece un
estado de equidad. La presencia de inequidad en las personas crea tensión en
ellas, la cual es proporcional a la magnitud de la inequidad presente, y la
motivará a eliminarla o reducirla, por lo que la fuerza de la motivación es
proporcional a la tensión creada.

17
 Ante una situación de inequidad, las personas pueden reaccionar de
distintas maneras, ya sea distorsionando la percepción de sus contribuciones,
distorsionando la percepción de otras personas, modificando su desempeño,
modificando sus contribuciones, buscando otra referencia de comparación, o
bien, abandonando dichas relaciones de intercambio.

Los criterios de comparación que puede utilizar un empleado se pueden

distinguir en:
-Auto interno, que alude a experiencias propias en otro puesto dentro de la
organización.
-Auto externo, hace referencia a experiencias propias en otro puesto fuera de
la organización.
-Otro interno, en relación a las experiencias de otra persona dentro de la
organización.
-Otro externo, apunta a las experiencias de otra persona fuera de la
organización.

[Link]. Teoría del establecimiento de metas

Locke y Latham (1981) proponen que el comportamiento humano

consciente tiene un propósito y los objetivos del individuo son reguladores
inmediatos de la acción humana. Las personas deben elegir qué es beneficioso
para su bienestar, establecer objetivos para lograrlo, seleccionar los medios
para alcanzar estos objetivos y luego deben decidir cómo actuar en base a
estos juicios. Los procesos mentales tienen dos atributos principales, a saber,
contenido e intensidad. El contenido de un objetivo es el objeto o el resultado
siendo buscado. El segundo atributo, intensidad, pertenece al proceso de
establecer la meta o determinar cómo alcanzarla. La intensidad del objetivo
puede estar relacionada con el contenido del objetivo.

Los supuestos de estos autores explican que las personas que se

desempeñan mejor que otras se debe a que tienen objetivos de rendimiento
diferentes. Las metas personales afectan el desempeño y las metas asignadas
influyen en las metas personales. El concepto de autoeficacia cobra
importancia, ya que cuando las metas se establecen por sí mismas, las

18
personas establecen metas más altas. También están más comprometidos con
los objetivos asignados, encuentran y utilizan mejores estrategias para
alcanzar las metas.

Esta teoría hace referencia a la relación dificultad-rendimiento, la cual

asegura que los objetivos más difíciles son los que producen niveles más
elevados de esfuerzo y rendimiento. Y el rendimiento disminuye, o se
estabiliza, solo cuando se alcanzan los límites de las competencias y
habilidades profesionales, o cuando el compromiso con un objetivo difícil
decae. Pero un rendimiento elevado, ante objetivos de alta dificultad, solo será
posible si éstos se han definido con precisión. Estos autores introdujeron la
idea de establecer objetivos específicos para mejorar la motivación y el
desempeño, ya que éstos motivan y guían los comportamientos, impulsan
hacia el mejor rendimiento. De otra manera, pueden ser interpretados por cada
individuo de una forma distinta. Locke (2002) formula que el rendimiento es
más fuerte cuando las personas están comprometidas con sus objetivos. Este
compromiso se fortalece cuando consideran que la meta es importante y,
además, tienen expectativas de que realmente pueden alcanzarla. Los
incentivos monetarios son un resultado práctico que se puede usar para
mejorar el compromiso con el objetivo. Sin embargo, cuando el objetivo es muy
difícil, pagar a las personas sólo si alcanzan la meta, puede afectar el
rendimiento.

El autor manifiesta que las metas afectan el desempeño a través de cuatro

mecanismos. Primero, los objetivos cumplen una función de dirección; dirigen
la atención y el esfuerzo hacia metas relevantes para el objetivo. En segundo
lugar, los objetivos tienen una función energizante; así, los objetivos elevados
propician mayor esfuerzo que los bajos. Tercero, los objetivos afectan la
persistencia del esfuerzo. Cuarto, los objetivos afectan la acción indirectamente
al estimular a las personas a aplicar sus conocimientos y estrategias de trabajo
ya empleadas, como así también a descubrir otras nuevas.

Para que los objetivos impulsen el comportamiento, se necesita de una

retroalimentación que informe sobre los progresos que se van alcanzando con

19
relación a dichos objetivos, moderando de esta manera, el efecto de los
objetivos en el rendimiento.

2.2.3. Otros autores

 Lévy-Leboyer
 Robbins
 Chiavenato

[Link]. Recompensas al mérito – Lévy-Leboyer

Lévy-Leboyer (2003) advierte que son muchos los motivos para trabajar,
y éstos pueden ser en función de la cultura de las normas sociales como
también de los intereses personales y los valores individuales, concluyendo
que la actividad laboral permite satisfacer necesidades numerosas y diferentes,
las cuales pueden variar según los individuos y en un mismo individuo, en el
tiempo, de acuerdo a su situación personal. Por ese motivo, considera que las
recompensas otorgadas por una organización deben corresponderse con los
intereses de las personas.

Esta autora introduce el concepto de recompensas, y lo define como la

acción de “compensar los resultados del trabajo con la satisfacción de
necesidades materiales o de necesidades más abstractas, la estima, el
prestigio, la satisfacción de sentirse útil” (Lévy-Leboyer, 2003, pp.122). Las
recompensas pueden ser de tipo financiero, ventajas en especie o servicios
puestos a disposición, o bien, se pueden calcular en función de bases
diferentes, como ser de comportamientos que la empresa desea promover.

La autora sostiene que para poder pensar en el aspecto motivacional de

las recompensas es necesario considerar las limitaciones de la empresa como
así también elaborar un método adecuado para la cultura de la organización,
teniendo en cuenta al sector en el que serán aplicadas. Cuando un sistema de
recompensas no es objetivo, producirá efectos inversos a los que se
esperaban. La autora advierte que puede suceder que las recompensas no
tengan un efecto duradero, ya que luego de recibirlas, pueden desaparecer los

20
comportamientos recompensados sin la aparición de un cambio fundamental
en las actitudes o comportamientos afectados.

La puesta en práctica de un sistema de compensación al mérito supone

cuatro fases sucesivas, en las que intervienen distintas variables y dinámicas
psicológicas. La primera fase implica una evaluación de los resultados
obtenidos, la cual debe generar el sentimiento de que se están teniendo en
cuenta las competencias de forma realista. En la siguiente fase se tiene en
cuenta la información que reciben las personas sobre sus resultados, se debe
explicar la evaluación en base a la cual se calcula la recompensa. Esta es
seguida por el paso de la evaluación a la recompensa, la cual está relacionada
con la interpretación de la información. La cuarta y última fase permite conocer
la actitud del individuo con respecto a la recompensa recibida. El paso por
estas fases va a determinar si la compensación por resultados resulta
motivadora o no.

[Link]. Satisfacción y motivación – Robbins

Este autor desarrolla los motivos y consecuencias de la satisfacción en

el empleo. Dentro de los motivos, además del trabajo en sí, el pago, las
oportunidades de avanzar, la supervisión y los compañeros, destaca que
disfrutar del trabajo es lo que mayor satisfacción genera, y asegura que las
personas prefieren que éste sea estimulante más que rutinario. “La
satisfacción en el trabajo procede de la concepción de los resultados,
tratamiento y procedimientos justos” (Robbins, 2009, pp.89), y cuando esto se
logra, se genera confianza, confianza que posibilitará una mejor eficacia y
responsabilidad por parte del empleado.

Robbins estudia la relación existente entre el salario y la satisfacción en

el trabajo, y concluye que la importancia del dinero va a depender de las
necesidades económicas de las personas, ya que si bien es un factor que
genera bienestar, una vez que se alcanza cierto estilo de vida esperado, éste
deja de producir la misma satisfacción inicial.

21
 Con respecto a las actitudes de los empleados satisfechos, menciona
que estos individuos van más allá de las expectativas normales de su puesto.

En cuanto a la motivación, y a fines de delimitar el interés de su trabajo,

se enfoca en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un
individuo para la consecución de un objetivo. El autor sugiere que la
organización debe promover un esfuerzo dirigido hacia las metas de la
empresa, que sea consistente con éstas y al mismo tiempo lograr que este
esfuerzo se sostenga el tiempo suficiente para alcanzar el objetivo buscado.

[Link]. El comportamiento humano en las organizaciones – Chiavenato

Chiavenato (2000) afirma que la motivación es diferente para cada

persona, debido a la variabilidad de las necesidades, de los valores sociales y
de la capacidad para alcanzar los objetivos de cada una de ellas, produciendo
de esta manera distintos patrones de comportamiento. Sin embargo, el proceso
que origina el comportamiento es el mismo para todas. Desarrolla tres
premisas que explican el comportamiento humano, a saber, el comportamiento
es causado, ya sea por factores biológicos o contextuales; el comportamiento
es motivado, en relación a determinada finalidad; el comportamiento está
orientado hacia objetivos, en base a impulsos, deseos o necesidades.

El autor explica la motivación a partir del desarrollo de un ciclo

motivacional, iniciado a partir del surgimiento de una necesidad, la cual tiene la
capacidad de originar un comportamiento en el individuo que busque
satisfacerla. Este suceso genera una tensión en el individuo, quien buscara
desarrollar algún comportamiento que le permita liberarse de dicha tensión.
Esta necesidad también puede originar frustración o bien, compensación, lo
cual implica la satisfacción de otra necesidad, distinta a la primera.

En sus desarrollos teóricos, aborda las características del

comportamiento de las personas, y destaca que no deben olvidarse estos
atributos para comprender el comportamiento humano en las organizaciones:

-El hombre es proactivo, conduce sus comportamientos en busca de satisfacer

sus necesidades y lograr sus objetivos.

22
-El hombre es social, intenta mantener su identidad y bienestar psicológicos en
las relaciones con otras personas dentro de la organización.
-El hombre tiene necesidades diversas.
-El hombre percibe y evalúa, en función de sus propias necesidades y valores.
-El hombre piensa y elige, para alcanzar sus objetivos.
-El hombre posee capacidad limitada de respuesta, de acuerdo a factores
innatos y de aprendizaje.

23
 3. Metodología

3.1. Objetivo general

Analizar si las estrategias implementadas en la empresa de servicios

estudiada, efectivamente funcionan como motivadoras para el personal que
trabaja en ella, con el fin de mantenerlas o mejorarlas para incrementar la
motivación

3.2. Objetivos específicos

- Conocer la experiencia subjetiva de cada trabajador con respecto a las

estrategias implementadas.

- Identificar cuáles son los intereses de los trabajadores.

- Evaluar si existe relación entre sus intereses y los beneficios otorgados.

- Analizar si los empleados se encuentran motivados o no.

3.3. Tipo de estudio y diseño

Siguiendo los aportes de Hernández Sampieri, Fernández Collado y

Baptista Lucio (2010), el alcance de esta investigación es tanto descriptivo
como correlacional. El hecho de que sea descriptivo se relaciona con la
intención primera de identificar y especificar las características motivacionales
presentes en la población estudiada. Asimismo, busca evaluar el grado de
asociación entre estas y las estrategias de motivación ya implementadas,
incluyéndose de esta manera el alcance correlacional.

El enfoque de este proyecto de investigación es cuantitativo, el cual

intenta explicar los fenómenos investigados, buscando regularidades y
relaciones causales entre sus elementos. Para esto, se utilizan procedimientos
estandarizados, tal como es empleado en este caso el Cuestionario de
Motivación para el Trabajo (CMT), de Toro Álvarez.

24
 El diseño de investigación es transversal, en tanto su propósito es
analizar la incidencia e interrelación de variables en determinado momento, y
no experimental, ya que se evalúan los fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para luego analizarlos, no se manipula ninguna de las
variables intervinientes

3.4. Muestra

La población está conformada por los trabajadores de una empresa de

servicios de limpieza, la cual desarrolla sus actividades en distintas zonas de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires y del Gran Buenos Aires. De acuerdo a los
objetivos de la investigación, se toma una muestra no probabilística de aquellos
trabajadores que tengan un mínimo de un año de antigüedad dentro de la
organización.

Entre los criterios de exclusión, se consideraron a aquellas personas que

durante los últimos meses se hayan ausentado por encontrarse con cualquier
tipo de licencia y aquellas que no cuentan con teléfonos móviles, debido a la
imposibilidad de recepción de la encuesta.

De un total de 209 individuos, se obtuvo un 69 % de participación,

reflejando 145 respuestas completas. De este porcentaje, el 83,4 % ocupan el
cargo de operarios/as, el 7,6% son encargados de servicio, el 5,5% desarrollan
sus tareas en el sector administrativo y el 3,4% son supervisores de servicios.

3.5. Instrumentos

Los instrumentos utilizados serán el Cuestionario de Motivación para el

Trabajo (CMT), diseñado por Fernando Toro Álvarez en 1984, una encuesta
enfocada a la implementación de las estrategias de motivación, y un
cuestionario de variables socio-laborales.

3.5.1. Cuestionario de Motivación para el Trabajo

De acuerdo a los aportes de Toro (1985), es un instrumento conformado

por 75 ítems y utilizado para identificar y valorar objetivamente 15 factores de

25
motivación, incluyendo en su estructura conceptos, sentimientos y experiencias
típicas del medio laboral. Se distinguen tres dimensiones, a saber, condiciones
internas, medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo y
condiciones motivacionales externas. El CMT consta de tres partes y una
introducción donde se define el objetivo de la prueba y las instrucciones para
su procesamiento. Cada parte contiene cinco grupos, y cada grupo contiene a
su vez cinco ítems, los cuales representan un factor de motivación
respectivamente. La persona encuestada debe ordenar los ítems de cada
grupo jerárquicamente, de acuerdo a la importancia que le atribuye a cada uno.
Así, le atribuye 5 puntos al ítem de mayor valoración y 1 al de menor, repitiendo
dicha operación con cada grupo de ítems. El CMT trata de identificar y evaluar
cuáles son los agrupamientos de variables que conforman estructuras
motivacionales diferentes en cada persona. Cada variable cobra sentido a
partir de su relación con las demás.

La primera parte describe condiciones personales internas, de carácter

afectivo o cognitivo, que permiten al individuo derivar sentimientos de agrado o
desagrado de su experiencia con personas o eventos específicos. Las
variables representativas de esta dimensión son:

-Logro: se manifiesta a través del comportamiento caracterizado por la

intención de inventar, hacer o crear algo excepcional, de obtener un cierto nivel
de excelencia, de aventajar a otros, por la búsqueda de metas o resultados a
mediano y largo plazo.
-Poder: se manifiesta a través de deseos y acciones que buscan ejercer
dominio, control o influencia, no solo sobre personas o grupos, sino también
sobre los medios que permitan adquirir o mantener el control.
-Afiliación: se manifiesta por la expresión de intenciones o la ejecución de
comportamientos orientados a obtener o conservar relaciones afectivas
satisfactorias con otras personas.
-Autorrealización: se manifiesta por la expresión de deseos o la realización de
actividades que permitan la utilización en el trabajo de las habilidades y
conocimientos personales, como así también su mejora.

26
-Reconocimiento: se manifiesta a través de la expresión de deseos o la
realización de actividades orientadas a obtener de los demás atención,
aceptación o admiración por lo que la persona es, hace, sabe o es capaz de
hacer.

La segunda parte se diseñó para conformar un perfil de medios

preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo, tomando como
premisa que el comportamiento de las personas en las organizaciones es
intencional, ya que está orientado a la obtención de metas o de resultados. Por
lo que en la medida en que las organizaciones provean posibilidades directas o
indirectas de obtener metas personales, en esa misma medida las personas
estarán dispuestas a considerar su vinculación como miembro. Las variables
incluidas en esta dimensión son:

-Dedicación a la tarea: incluye modos de comportamiento caracterizados por la

dedicación de tiempo, esfuerzo e iniciativa al trabajo, por el deseo de mostrar
en él responsabilidad y calidad, o bien por derivar algún beneficio primario del
hecho mismo de la ejecución del trabajo. Se trata de la intención de poner al
servicio de la tarea, recursos, medios y condiciones personales con los que
cuenta el individuo.
-Aceptación de la autoridad: relacionado con modos de comportamiento que
manifiestan acato, reconocimiento o aceptación, tanto de las personas
investidas de autoridad en la organización como de las decisiones y
actuaciones de tales personas.
-Aceptación de normas y valores: alude a modos de comportamiento que
hacen realidad creencias, valores o normas relevantes para el funcionamiento
y la permanencia de la organización.
-Requisición: son modos de comportamiento que buscan obtener retribuciones
deseadas, influenciando directamente a quien puede concederlas, mediante
persuasión, confrontación o solicitud personal y directa.
-Expectación: apunta a modos de comportamiento que muestran expectativa,
confianza y pasividad ante los designios de la empresa o las determinaciones
de la autoridad. Las retribuciones deseadas se dan por iniciativa y generosidad
del jefe más que por mérito personal.

27
 La tercera parte refiere a características o circunstancias asociadas al
puesto de trabajo y a la actividad ocupacional que realiza la persona. Son
circunstancias relacionadas con resultados variados y apreciados que se
derivan de su desempeño o que estén presentes en el trabajo. Los factores
correspondientes a esta dimensión son:

-Supervisión: refiere al valor que el individuo atribuye a los comportamientos de

consideración, reconocimiento o retroinformación de los representantes de la
autoridad hacia él.
-Grupo de trabajo: implica las condiciones sociales del trabajo que proveen a la
persona posibilidades de estar en contacto con otros, participar en acciones
colectivas, compartir, aprender de otros.
-Contenido del trabajo: manifiesta las condiciones intrínsecas del trabajo que
proporcionan a la persona que lo ejecuta distintos grados de autonomía,
variedad, acceso a la información sobre su contribución a un determinado
proceso o producto, y la valoración que la persona hace de esas condiciones.
-Salario: alude a las condiciones de retribución económica asociadas al
desempeño en un puesto de trabajo.
-Promoción: hace referencia a la perspectiva y posibilidad de movilidad
ascendente o jerárquica que un puesto de trabajo permite dentro de un
contexto organizacional.

Toro Álvarez (1998), a partir del análisis clínico y los procesos

estadísticos pertinentes del CMT, ha podido identificar cinco factores de
segundo orden, los cuales constituyen un concepto descriptivo más integral de
cada una de las variables que lo conforman. Los factores de segundo orden
son:

-Orientación a la tarea: conformado por logro, autorrealización, dedicación a la

tarea y contenido del trabajo.
-Orientación al éxito: incluye logro, dedicación a la tarea, requisición, salario y
promoción.
-Adaptabilidad social: está constituido por afiliación, aceptación de la autoridad,
aceptación de normas y valores y grupo de trabajo.

28
-Internalidad: está compuesto por logro, poder, dedicación a la tarea y
requisición.
-Externalidad: están incluidos el reconocimiento, expectación y supervisión.

3.5.2. Encuesta enfocada a la implementación de las estrategias de motivación

Fue diseñada con interrogantes puntuales sobre la organización

intervenida, brindando determinadas opciones de respuesta posible. El fin de
este instrumento es evaluar la experiencia particular de cada empleado en
relación a las estrategias aplicadas.

3.5.3. Cuestionario de variables socio-laborales

Está conformado por ítems referentes a la edad, sexo, estado civil, y

puesto desempeñado en la empresa.

3.6. Procedimiento

Los instrumentos fueron completados por los participantes mediante un

formulario electrónico, debido a la variada distribución espacial de los
colaboradores. Éste fue diseñado con instrucciones precisas y claras para que
puedan ser auto-administrados. La primera parte de este formulario contiene el
consentimiento informado, cuya aceptación es condición necesaria para
comenzar a completar los cuestionarios.

29
 4. Presentación y análisis de resultados
4.1. Caracterización de la muestra

Gráfico 1. Género

GÉNERO

22.8%

Femenino
Masculino
77.2%

Gráfico 2. Estado civil

ESTADO CIVIL
5.5%

18.6%

9.0% Casado/a

44.1% Divorciado/a
En pareja
22.8% Soltero/a
Viudo/a

30
 Gráfico 3. Puesto laboral

PUESTO LABORAL
3.4% 5.5%

7.6%

Administrativo/a
Encargado/a
Operario/a
83.4% Supervisor/a

Como se puede observar, del total de los participantes, la tercera parte

de la muestra está compuesta por mujeres.

31
4.2. Descripción de variables

Tabla l. Resúmenes estadísticos del CMT

Variable N M Md DT Min. Máx.

Logro 145 19,07 20,00 4,811 8 25
Poder 145 19,67 20,00 4,429 6 25
Afiliación 145 19,74 21,00 4,833 5 25
Autorrealización 145 21,10 22,00 4,021 5 25
Reconocimiento 145 20,34 21,00 4,184 9 25
Dedicación a la tarea 145 20,79 22,00 4,118 7 25
Aceptación de autoridad 145 20,18 21,00 4,648 6 25
Aceptación de normas y valores 145 21,72 24,00 4,216 5 25
Requisición 145 20,18 22,00 4,896 7 25
Expectación 145 20,50 22,00 4,575 6 25
Supervisión 145 21,20 23,00 4,662 5 25
Grupo de trabajo 145 21,24 23,00 4,268 5 25
Contenido de trabajo 145 19,66 21,00 4,963 5 25
Salario 145 21,04 23,00 4,873 5 25
Promoción 145 19,94 21,00 5,504 5 25

Gráfico 4. Nivel de motivación según factor Logro

NIVEL LOGRO

9.0%
13.1%

Bajo
Medio
77.9%
Alto

32
 Gráfico 5. Nivel de motivación según factor Poder

NIVEL PODER
5.5% 4.1%

Bajo
Medio
Alto
90.3%

Gráfico 6. Nivel de motivación según factor Afiliación

NIVEL AFILIACIÓN

19.3%

10.3%
Bajo

70.3% Medio
Alto

Gráfico 7. Nivel de motivación según factor Autorrealización

NIVEL AUTORREALIZACIÓN

21.4%

15.2% Bajo
63.4% Medio
Alto

33
 Gráfico 8. Nivel de motivación según factor Reconocimiento

NIVEL RECONOCIMIENTO

14.5%

13.1%
Bajo
Medio
72.4%
Alto

Entre los factores motivacionales internos, el poder y el logro son

aquellos que mayor nivel de motivación presentan, demostrando que los
trabajadores entrevistados manifiestan satisfacción tanto en su desarrollo
laboral a nivel personal como en la posibilidad de ejercer cierto control sobre
sus actividades diarias.

Los factores que expresan un menor nivel de motivación son la afiliación

y la autorrealización, demostrando una falta de interés en las relaciones
afectivas y la utilización de sus conocimientos en la práctica. Esto último
guarda relación con el tipo de tarea que desarrolla la mayor parte de la
muestra, la cual podría no dar lugar a la implementación de sus conocimientos
y habilidades para lograr un mejor desempeño, tal como concluye Narváez
(2015) en su investigación. Sin embargo, cabe aclarar que los porcentajes aquí
mencionados no son realmente significativos, considerando los valores en
relación al total de la muestra.

En este primer análisis se destacan las tres necesidades identificadas

por McClelland (1961, 1989), quien explica que pueden aparecer en distintos
grados en cada persona, lo que conlleva a distintas estrategias de motivación
de acuerdo a esto.

34
 Gráfico 9. Nivel de motivación según factor Dedicación a la tarea

NIVEL DEDICACIÓN A LA TAREA

15.9%

11.0%
Bajo
Medio
73.1%
Alto

Gráfico 10. Nivel de motivación según factor Aceptación de la autoridad

NIVEL ACEPTACIÓN DE LA
AUTORIDAD
9.7%

16.6%
Bajo
Medio
73.8%
Alto

Gráfico 11. Nivel de motivación según factor Aceptación de normas y valores

NIVEL ACEPTACIÓN DE NORMAS Y

VALORES

16.6% 8.3%

Bajo
Medio
75.2%
Alto

35
 Gráfico 12. Nivel de motivación según factor Requisición

NIVEL REQUISICIÓN
7.6%
6.9%

Bajo
Medio
85.5% Alto

Gráfico 13. Nivel de motivación según factor Expectación

NIVEL EXPECTACIÓN
6.9%

11.0%

Bajo
Medio
82.1% Alto

En cuanto a las variables incluidas en los medios preferidos para

obtener retribuciones deseadas en el trabajo, la requisición y la expectación
son las que mayor porcentaje de alto nivel de motivación expresan.

Al igual que en la primera dimensión, los porcentajes de los factores que

reflejan un bajo nivel de motivación no son realmente altos. Entre estos se
destacan dedicación a la tarea y aceptación de normas y valores. Con respecto
a la dedicación a la tarea, se puede relacionar con el factor de autorrealización
de la primera dimensión del cuestionario, por lo que se repite la concepción del
tipo de tarea que desarrolla la mayor parte de la muestra, la cual podría no dar
lugar a la implementación de sus conocimientos y habilidades para lograr un

36
mejor desempeño. Cobra importancia la necesidad de que la organización
provea posibilidades directas o indirectas de obtener metas personales, tal
como menciona Toro (1985).

Gráfico 14. Nivel de motivación según factor Supervisión

NIVEL SUPERVISIÓN
4.8%
5.5%

Bajo
Medio
89.7% Alto

Gráfico 15. Nivel de motivación según factor Grupo de trabajo

NIVEL GRUPO DE TRABAJO

9.0%
12.4%

Bajo
Medio
78.6%
Alto

37
Gráfico 16. Nivel de motivación según factor Contenido de trabajo

NIVEL CONTENIDO DE TRABAJO

19.3%

8.3%
Bajo
Medio
72.4%
Alto

Gráfico 17. Nivel de motivación según factor Salario

NIVEL SALARIO

11.7%
11.7%
Bajo
Medio
76.6%
Alto

Gráfico 18. Nivel de motivación según factor Promoción

NIVEL PROMOCIÓN

17.2%

12.4%
Bajo

70.3% Medio
Alto

38
 En relación a los factores motivacionales externos, las variables con
mayor nivel de motivación son supervisión y grupo de trabajo. Con respecto al
grupo de trabajo, puede pensarse como una contradicción el hecho de que
mas allá de que la afiliación no sea un factor que implique un alto nivel de
motivación, el personal entrevistado encuentra motivador que su entorno
laboral le provea posibilidades de estar en contacto y compartir con otros. No
obstante, es necesario remarcar que cada variable cobra sentido a partir de su
relación con las demás.

Por otro lado, las variables con menor nivel de motivación expresadas
fueron contenido del trabajo y promoción. Estas se pueden relacionar con los
porcentajes obtenidos en autorrealización y dedicación a la tarea, ya que todas
evidencian una falta de motivación en lo que refiere a sus puestos de trabajo
en relación a la escasa posibilidad de implementación de sus conocimientos y
habilidades como así también de ascenso dentro de la organización. Por lo que
cabe considerar la aclaración de Alderfer (1969), quien afirma que el contexto
puede modificar la importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de
necesidades para un individuo determinado.

Por su parte, el salario obtuvo un alto porcentaje de respuestas que

indican que es un factor que genera un alto nivel de motivación, sin embargo,
no fue la variable con mayor porcentaje (como si lo fueron supervisión y grupo
de trabajo). Tal como concluyó García Sanz (2012) en su investigación, quien
expuso que no sólo la retribución económica es elemento motivador para que
se llegue a la consecución de los objetivos de la empresa por los trabajadores.

39
 Tabla ll. Resúmenes estadísticos de la encuesta enfocada a la implementación de las estrategias de
motivación
Variable N M Md DT Min. Máx.
1. ¿Siente que la aplicación del "día de cumpleaños libre"
145 3,36 3,00 1,104 1 5
ha modificado su desempeño habitual?

2. ¿Cree que el otorgamiento del día libre de cumpleaños es

145 4,03 4,00 0,979 1 5
un reconocimiento a su compromiso con la empresa?
3. ¿Cree que los "sorteos mensuales entre quienes no se hayan
145 3,91 4,00 0,992 1 5
ausentado durante todo el mes" son un buen incentivo a corto plazo?
4. ¿Siente que los premios sorteados mensualmente son de su interés?
145 3,35 3,00 1,134 1 5

5. ¿La aplicación de ambos premios ha incrementado sus ganas de

145 3,50 4,00 0,994 1 5
pertenecer a esta empresa?
6. ¿Disminuyeron sus ausencias a partir de la implementación de
145 2,98 3,00 0,954 1 5
ambos premios?
7. ¿En general su experiencia en esta empresa es satisfactoria?
145 4,22 4,00 0,837 1 5

Gráfico 19. Modificación del desempeño por primera estrategia implementada

Modificación del desempeño por

primera estrategia implementada
6.2% Muy en desacuerdo
12.4%
17.9%
En desacuerdo

24.8% Ni de acuerdo ni en
38.6% desacuerdo
De acuerdo

Muy de acuerdo

Como se puede observar, el 38,6% de la muestra manifiesta estar ni de

acuerdo ni en desacuerdo en relación a la modificación de su desempeño a
partir de la estrategia implementada de otorgar el día libre de cumpleaños. Esto
puede deberse a que la recompensa no es de su interés, o bien, a que su
desempeño habitual ya se desarrollaba bajo los requisitos necesarios para
poder obtener dicho premio. Siguiendo los aportes de Vroom (1964), estos
resultados se relacionan con el concepto de valencia, la cual indica la

40
preferencia de las personas por una recompensa en particular y el individuo
puede modificar su comportamiento de acuerdo al grado en que las
recompensas sean atractivas para sus metas personales.

Por otro lado, el 42,7 % de la muestra indicó estar de acuerdo y muy de

acuerdo ante la pregunta realizada, por lo que se puede inferir que la estrategia
implementada con el fin de reducir el ausentismo del personal, habría
modificado el desempeño de gran parte de los trabajadores entrevistados.

Gráfico 20. Consideración del día libre de cumpleaños como reconocimiento

Consideración del día libre de

cumpleaños como reconocimiento
2.1% 5.5% Muy en desacuerdo

37.2% 17.2% En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
37.9%
De acuerdo

Muy de acuerdo

Aquí se vislumbra que la mayor parte de la muestra expreso estar de

acuerdo o muy de acuerdo ante la consideración de que una de las estrategias
implementadas significa un reconocimiento a su desempeño por parte de la
organización.

41
 Gráfico 21. Sorteos mensuales como incentivo a corto plazo

Sorteos mensuales como incentivo a

corto plazo
3.4% 5.5% Muy en desacuerdo

29.0% En desacuerdo
16.6%

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
45.5% De acuerdo

Muy de acuerdo

El 45,5% de la muestra reveló estar de acuerdo ante esta pregunta,

mientras que el 29% indicó estar muy de acuerdo. Según Locke (2002), los
objetivos dirigen la atención y el esfuerzo hacia metas relevantes y también
afectan la persistencia del esfuerzo. La implementación de los sorteos
mensuales intenta que el objetivo sea más alcanzable todos los meses, y esto
se verifica en las respuestas de los trabajadores.

Gráfico 22. Recompensas relacionadas a su interés

Recompensas relacionadas a su
interés
9.0% Muy en desacuerdo
11.0%
14.5%
En desacuerdo

35.2% Ni de acuerdo ni en
30.3% desacuerdo
De acuerdo

Muy de acuerdo

El 49,7% del total de los participantes manifestó estar de acuerdo o muy

de acuerdo ante esta pregunta, mientras que el 30,3% reveló estar ni de

42
acuerdo ni en desacuerdo. En relación a los datos obtenidos y siguiendo los
aportes de Locke (2002), se puede pensar que el compromiso de las personas
con sus objetivos se ve fortalecido al considerar que las recompensas son de
su interés, incrementando a la vez su rendimiento. También se puede inferir
que estos premios guardan relación con las expectativas de los trabajadores y
al ser recompensas de su interés, este hecho posibilita que los trabajadores
puedan influir en su nivel de productividad (Vroom, 1964).

Gráfico 23. Incremento de pertenencia en relación a la implementación de estrategias

Incremento de pertenecia en relación a

la implementación de estrategias
4.1% Muy en desacuerdo
9.7%
14.5%
En desacuerdo

33.1% Ni de acuerdo ni en
38.6% desacuerdo
De acuerdo

Muy de acuerdo

Las respuestas demuestran que las estrategias implementadas han

incrementado las ganas del 53,1% de la muestra de pertenecer a la empresa.

Gráfico 24. Disminución de ausencias por la implementación de estrategias

Disminución de ausencias por la

implementación de estrategias
5.5% 6.9% Muy en desacuerdo

20.7% 20.0% En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
46.9% De acuerdo

Muy de acuerdo

43
 El 46,9% de la muestra expreso estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Por otro lado, el 26,2% del total de los participantes manifestaron haber
disminuido sus ausencias, mientras que el 26,9% revelaron no haber
modificado su ausentismo. Al igual que en la primera pregunta de esta
encuesta, esto puede deberse a que su desempeño habitual ya se desarrollaba
bajo los requisitos necesarios para poder obtener las recompensas, ya que,
como se observó anteriormente, los premios otorgados son de interés para los
empleados, por lo que dicho argumento no sería factible. También puede
pensarse que aquellas personas que no redujeron su ausentismo, podría
deberse a la falta de expectativa de que dicho objetivo sea alcanzable.

Gráfico 25. Satisfacción en la empresa

Satisfacción en la empresa
1.4% 2.1%
Muy en desacuerdo
11.7%
42.1% En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en
42.8% desacuerdo
De acuerdo

Muy de acuerdo

El 42,1% expresó estar muy de acuerdo ante esta pregunta, mientras

que el 42,8% manifestó estar de acuerdo. Entendiendo de esta manera, que el
84,9% de la muestra declara tener una experiencia satisfactoria en la
organización a la que pertenecen.

44
 Gráfico 26. Preferencias de factores motivacionales

Preferencias de factores
motivacionales

Clima laboral
20.0% 17.9%
11.7% Comunicación con
supervisores y jefes
Dinero
50.3%

Posibilidad de ascenso

De acuerdo a los datos obtenidos, el 50% de los trabajadores refleja su

interés en el dinero como factor motivacional, esto puede deberse a que el
salario permite satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad, tal como
plantea Maslow (1991), las cuales implican necesidades de subsistencia y
estabilidad. El 20% de la muestra manifiesta que la posibilidad de ascenso
seria el factor que más los motive en su desempeño habitual, mientras que el
17,9% eligió el clima laboral y el 11,7% la comunicación con supervisores y
jefes.

45
 5. Discusión y comentarios

La presente investigación se ha propuesto el objetivo de analizar si las

estrategias implementadas en la empresa de servicios estudiada,
efectivamente funcionan como motivadoras para el personal que trabaja en
ella, con el fin de mantenerlas o mejorarlas para incrementar la motivación.

Con respecto a la forma de trabajo de la organización examinada, ésta

se encuentra enmarcada en lo que McGregor (2002) definió como teoría X, ya
que la implementación de las estrategias de motivación fueron introducidas con
el fin de reducir el ausentismo, y por consiguiente, mejorar la productividad de
la organización. Sería favorable poder pensar nuevas formas de posibilitar a los
trabajadores alcanzar sus propias metas, y que esto de por resultado una
mejora en el funcionamiento de la empresa.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede concluir que la mayor

parte de los trabajadores sienten que las estrategias implementadas significan
un reconocimiento a su desempeño y que éstas han incrementado sus ganas
de pertenecer a la empresa, por lo que pueden relacionarse con su sentimiento
de bienestar dentro de la organización, teniendo en cuenta que más de la
tercera parte de la muestra manifestó que su experiencia en la misma es
satisfactoria. Por su parte, la implementación de los sorteos mensuales intenta
que las recompensas sean más alcanzables todos los meses, y esto se
corrobora en las respuestas de los trabajadores. Todo esto coincide con lo
sostenido por Nazario (2006), quien demuestra que el otorgamiento de
beneficios al personal constituye una herramienta importante para la
motivación de los empleados

En cuanto a la modificación del desempeño de los trabajadores a partir

de las estrategias implementadas, los valores que reflejan las encuestas
realizadas dificultan la comprensión de la utilidad de las recompensas ofrecidas
para reducir el ausentismo en la organización. Por un lado, no es el mismo
porcentaje el que expresa estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con respecto a
la modificación de su desempeño que aquel que expresa la misma opinión en
relación a la disminución de las ausencias. Sin embargo, ambos porcentajes

46
son significativos, considerando el total de la muestra, por lo que se puede
pensar que el desempeño habitual de estos trabajadores ya se desarrollaba
bajo los requisitos necesarios para poder obtener las recompensas,
descartando la posibilidad de que las recompensas no sean de su interés, de
acuerdo a los resultados obtenidos referidos a este punto. Por otro lado,
también difiere el porcentaje de las personas que manifiestan haber modificado
su desempeño de aquel que manifiesta haber disminuido sus ausencias. Son
muchas las variables que pueden determinar esta diferencia de valores, ya que
podría deberse a que la modificación del desempeño no necesariamente indica
una disminución en las ausencias. Sería conveniente indagar en los motivos
particulares, a partir de entrevistas más específicas, para poder determinar si
las estrategias implementadas efectivamente consiguen reducir el ausentismo
de la empresa. Otra diferencia de valores se encuentra en el porcentaje que
expresa no haber modificado su desempeño y aquel que expresa no haber
reducido su ausentismo. Ambos valores deben ser tenidos en cuenta para
investigar sobre los motivos que justifiquen estos comportamientos y en base a
eso determinar si las causales se deben la falta de motivación, o bien, si
reflejan la necesidad de una intervención a nivel del desarrollo organizacional.

Los datos revelados indican que algunos de los factores que expresan
un menor nivel de motivación son la autorrealización, la dedicación a la tarea,
el contenido del trabajo y la promoción, lo cual evidencia una falta de
motivación en lo que refiere al tipo de tarea que desarrolla la mayor parte de la
muestra, en relación a la escasa posibilidad de implementación de sus
conocimientos y habilidades para lograr un mejor desempeño como así
también de ascenso dentro de la organización. Los porcentajes de estos
resultados no son significativamente altos, pero deben ser considerados si el
objetivo de la organización es contribuir a la satisfacción de las metas
personales.

En relación a los factores motivacionales externos, las variables que

aparecieron con mayor nivel de motivación son supervisión y grupo de trabajo.
Sin embargo, una parte de la muestra indicó que, de acuerdo a los posibles
cambios propuestos, la comunicación con supervisores y jefes seria uno de los

47
que incrementaría su motivación en esta empresa. Con respecto al grupo de
trabajo, se halla una contradicción en el hecho de que mas allá de que la
afiliación no sea un factor que implique un alto nivel de motivación, el personal
entrevistado encuentra motivador que su entorno laboral le provea
posibilidades de estar en contacto y compartir con otros. Sin embargo, es
necesario considerar que cada variable cobra sentido a partir de su relación
con las demás (Toro, 1985), por lo que se tiene que pensar la atribución del
valor otorgado a la afiliación en relación a las otras variables incluidas en la
primera dimensión del CMT.

Los resultados permiten inferir que las recompensas otorgadas se

corresponden con los intereses de las personas y este hecho posibilita que los
trabajadores puedan influir en su nivel de productividad (Vroom, 1964).

En la encuesta enfocada a la implementación de las estrategias de

motivación, la mitad de la muestra refleja su interés en el dinero como factor
motivacional, lo cual concuerda con los hallazgos de Narváez (2015), quien
concluyó que el factor motivacional más significativo es el salario, y con los de
Madero Gómez y Rodríguez Delgado (2018), quienes comprobaron que los
aspectos monetarios influyen positivamente en la satisfacción.

Por otro lado, en los resultados obtenidos por el CMT, un menor número
de participantes, en relación a aquellos que manifestaron interés en el dinero
en la encuesta mencionada anteriormente, indicaron que el salario es un factor
que genera un alto nivel de motivación. Nuevamente se hace necesario pensar
la atribución del valor otorgado al salario en relación a las otras variables
incluidas en la tercera dimensión del CMT. En concordancia con los datos aquí
obtenidos, García Sanz (2012), de acuerdo a los resultados de su
investigación, pudo concluir que no sólo la retribución económica es elemento
motivador para que se llegue a la consecución de los objetivos de la empresa
por los trabajadores. Nazario (2006), por su parte, llega a la conclusión de que
existen otras variables distintas al salario, que influyen en la motivación del
personal, tal como lo demuestran los participantes de la presente investigación,
quienes manifestaron la importancia no solo del salario, sino también de la

48
posibilidad de ascenso, del clima laboral y de la comunicación con supervisores
y jefes.

Para finalizar, merece la pena mencionar lo sostenido por Chiavenato,

quien afirma que “en lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes:
las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones
de comportamiento” (Chiavenato, 2000, pp. 68), por lo que las estrategias de
motivación implementadas por una organización, no siempre van a satisfacer
de igual manera a los distintos miembros de la misma. No obstante, se pueden
establecer estrategias que signifiquen un incremento en la motivación de la
mayor parte de sus integrantes, ya que, como postula Alderfer (1969), cualquier
deseo puede tener varios tipos de satisfacción que afectan su fuerza y
cualquier satisfacción también puede afectar a más de un tipo de deseo.

5.1. Reflexiones finales

De acuerdo a los resultados arrojados en las encuestas con respecto a

la disminución de las ausencias, y teniendo en cuenta la limitación de la
encuesta realizada a la hora de obtener los datos, la organización debería
interiorizarse en cada caso particular, para poder determinar los motivos por los
cuales las personas no han modificado su ausentismo, y a partir de esto poder
pensar en nuevas estrategias orientadas por los motivos dilucidados.

Otra propuesta está orientada a la concepción que tienen los

trabajadores de sus puestos de trabajo. Podrían implementarse distintos
encuentros con los trabajadores con el fin de dar lugar a sus opiniones a la
hora de incorporar nuevas formas de ejercer las tareas, lo cual podría
incrementar, además de la productividad de la empresa, sus deseos de
autorrealización.

49
 6. Referencias bibliográficas

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. EnBerkowits, L. (Ed).

Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic
Press, 2, 267-299.

Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs.

Organizational Behavior and Human Performance, 4(2), 142–175.

Arana Rodríguez, M. S. (2014), La motivación medida en sus factores

extrínsecos e intrínsecos y su relación con la satisfacción laboral del
personal del Colegio Unión, 2009. Revista de investigación de
administración, 1, 21 – 28.

Charaja Incacutipa, Y. M.,& Mamani Gamarra, J. (2013). Satisfacción laboral y

motivación de los trabajadores de la Dirección Regional de Comercio
Exterior y Turismo. Recuperado el 15 de Septiembre de 2019, de
[Link]
71682014000100001&lang=es

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed., Bogotá:

McGraw-Hill.

Ferrari, L. (2010). Breve reseña sobre las direcciones de la investigación en

torno a la motivación como concepto y como proceso en organizaciones.
En: Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord.). Psicología y trabajo, una relación
posible (pp.149-170). Buenos Aires: Eudeba.

García Sanz, V. (2012). La motivación laboral. Estudio descriptivo de algunas

variables. Trabajo de fin de grado. Universidad de Valladolid.

González Serra, D. J. (2008). Psicología de la motivación. La Habana: Ciencias

Médicas.

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. P. (2010).
Metodología de la Investigación, 5ta. Ed. México: McGraw-Hill.

50
Herzberg, F. (2003). Una vez más: ¿Cómo motiva usted a sus empleados?
Harvard Business Review, 81 (1), 67-76.

Lévy-Leboyer, C. (2003). ¿Recompensar para motivar? En La motivación en la

empresa: Modelos y estrategias (pp. 121-147). Barcelona: Gestión 2000.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1991). A theory of goal setting & task
performance. The Academy of Management Review 16(2). 212-247.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal
setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist,
57(9), 705-717.

Locke, E. A., Shaw, K.N., Saari, L. M. & Latham, G. P. (1981). Goal setting and
task performance: 1969-1980. Psychologial Bulletin 90(1). 125-152.

Madero-Gómez, S. M., & Rodríguez-Delgado, D. R. (2018). Relación entre las

teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la satisfacción de las
personas en su trabajo. CienciaUAT, 13(1), 95-107. Recuperado el 15
de Septiembre de 2019,
de [Link]

Maslow, A. H. (1991). Motivación y Personalidad. Madrid: Ediciones Díaz de

Santos.

McClelland, D. C. (1961). The achieving society. Nueva York: D. Van Nostrand

Company.

McClelland, D. C. (1989). Estudio de la motivación humana. Madrid: Narcea.

McGregor, D. (2002). The human side of enterprise. Reflections The SoL

Journal, 2(1). 6-15

Muñoz Restrepo, A. & Ramírez Valencia, M. (2014). La motivación de los

empleados: más allá de la “zanahoria y el garrote”. Recuperado el 15 de
Septiembre de 2019, de [Link]

51
Narváez Tirado, D. (2015). Estado de la motivación en los colaboradores de
servicios generales de la Corporación Universitaria Lasallista. Tesis de
grado. Corporación Universitaria Lasallista.

Nazario, R. (2006). Beneficios y motivación de los empleados. Trabajo final de

licenciatura. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano.

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional, 13 Ed.

México: Pearson Educación.

Schlemenson, A. (2002). La estrategia del talento. Alternativas para su

desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. Buenos
Aires: Paidós.

Toro, F. (1985). Manual Cuestionario de motivación para el trabajo. Medellín,

Colombia: Cincel.

Toro, F. (1998). Motivación para el trabajo: derivación de factores de segundo

orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de
Psicología Ocupacional, 17(1), 4-18.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Woolfolk, A. (2010). Psicología educativa. 11a. Ed. México: Pearson

Educación.

52
 7. Anexos
7.1. Instrumento de recolección de los datos

Encuesta de Motivación Laboral

*Obligatorio

1. Consentimiento Informado *
El objetivo de esta encuesta es conocer su opinión acerca de su experiencia en su entorno
actual de trabajo, con el fin de investigar la efectividad de las estrategias implementadas
para aumentar la motivación laboral. La información que nos brinde será tratada de
manera confidencial y anónima. En ningún caso sus respuestas serán presentadas
acompañadas de su nombre o de algún dato que lo identifique. Su participación es
totalmente voluntaria. La información que nos pueda brindar será de gran ayuda.
Marca solo un óvalo.

ACEPTO
NO ACEPTO

En esta parte usted encontrará afirmaciones relacionadas

con el trabajo. Lea las afirmaciones y ordénelas según la
importancia que tiene para [Link] por la más
importante y terminando con la de menor importancia. Para
ello, asígnele el número 5 a la que consideró más
importante, el número 4 a la que consideró en segundo
lugar de
importancia y continúe con orden descendente hasta
asignarle el número 1 a la de menor importancia

1. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN

EL TRABAJO ES:
2. a. Saber que se reconocen mis conocimientos y capacidades. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

3. b. Poder coordinar y estimular los esfuerzos de otros. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

53
 4. c. Saber que otras personas me aprecian. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

5. d. Idear formas más eficientes de hacer el trabajo para aventajar a otros con la
calidad de los resultados. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

6. e. Poderme ocupar en aquellos trabajos para los que tengo buenas capacidades. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

2. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN

EL TRABAJO ES:
7. a. Que mis ideas y propuestas sean tenidas en cuenta. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

8. b. Mantener una relación cordial con los compañeros de trabajo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

9. c. Poder persuadir o convencer a otros para llevar a cabo actividades relacionadas

con el trabajo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

10. d. Poder ocuparme en lo que verdaderamente sé y puedo hacer. *

54
 Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

11. e. Poder resolver, con más éxito que los demás, los problemas difíciles del trabajo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

3. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN

EL TRABAJO ES:
12. a. Tener personas a cargo a las que yo pueda corregir o estimular por su rendimiento.
*
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

13. b. Llegar a sentir aprecio y estimación por las otras personas. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

14. c. Darme cuenta de que perfecciono mis conocimientos. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

15. d. Ser mejor en el trabajo que el común de las personas. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

16. e. Que mis compañeros me tengan respeto y reconocimiento por lo que valgo
como persona. *

55
 Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

4. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN

EL TRABAJO ES:
17. a. Contar con la compañía y el apoyo de los compañeros de trabajo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

56
18. b. Que mis ideas y propuestas sean tenidas en cuenta. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

19. c. Poder enseñar y dar sugerencias a otros sobre la solución de problemas relacionados
con el trabajo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

20. d. Saber que voy adquiriendo mayor habilidad en mi ocupación. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

21. e. Lograr resultados de mejor calidad que los que alcanzan otros en su trabajo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

5. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL

TRABAJO ES:
22. a. Tener la oportunidad de influir en la gente para sacar adelante las cosas. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

23. b. Estar con personas que sean unidas, se apoyan y se defiendan mutuamente. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

24. c. Que las otras personas acepten mis méritos. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

57
25. d. Idear algo de interés y luchar hasta sacarlo adelante. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

26. e. Poder aplicar los conocimientos que poseo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

6. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER UN TRATO

JUSTO Y CONSIDERADO POR PARTE DEL JEFE ES:
27. a. Economizar materiales e implementos de trabajo y evitar los riesgos de pérdidas y
daños. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

28. b. Con todo respeto solicitarle un trato justo y considerado cuando sea necesario. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

29. c. Dar cumplimiento a lo que él espera que uno lleve a cabo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

30. d. Dedicarse con empeño al trabajo durante el tiempo debido. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

31. e. Dar cumplimiento a sus instrucciones y sugerencias *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

58
7. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA TENER UN TRABAJO
VERDADERAMENTE INTERESANTE ES:
32. a. Ponerle empeño e imaginación. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

33. b. Solicitar personalmente el jefe mi ubicación en un trabajo que se acomode bien a mis
capacidades o que me interese. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

34. c. Esforzarme por realizar con entusiasmo las funciones y tareas asignadas. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

35. d. Confiar en que la empresa me brinde una buena oportunidad. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

36. e. Aceptar con interés los cambios de puesto de trabajo o de actividad cuando el jefe lo
solicite. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

8. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER AUMENTOS DE

SUELDO Y MEJORES BENEFICIOS ECONÓMICOS ES:
37. a. Convencer al jefe de que poseo los méritos suficientes para ello. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

59
38. b. Hacer el trabajo con eficiencia y responsabilidad. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

39. c. Aceptar y cumplir las funciones, normas y reglamentos de trabajo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

40. d. Acatar las decisiones y orientaciones del jefe inmediato. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

41. e. Estar a la espera de que la empresa haga los aumentos convenientes según sus
posibilidades. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

9. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER UN ASCENSO

EN EL TRABAJO ES:
42. a. Dar apoyo a los proyectos, planes y políticas de la empresa. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

43. b. Presentar proyectos e iniciativas en el trabajo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

44. c. Convencer al jefe, no sólo con palabras sino con mi rendimiento de los méritos y
capacidades con que cuento. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

60
45. d. Darle tiempo a la empresa para que se dé cuenta de mis conocimientos y capacidades.
*
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

46. e. Dar colaboración y apoyo a las decisiones del jefe de la dependencia donde uno
trabaja. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

10. EL MEDIO MÁS EFICAZ PARA PODERSE INTEGRAR A UN

GRUPO DE TRABAJO ES:
47. a. Mostrar interés en la tarea encomendada al grupo. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

48. b. Ofrecerle apoyo cuando sea necesario trabajar para obtener ventajas o beneficios para
el bien de todos. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

49. c. Colaborarle para que pueda sacar adelante los trabajos que su jefe le encargó. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

50. d. Esperar que, a medida que me vayan conociendo, me acepten y me tengan en cuenta. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

51. e. Mostrarse respetuoso de las personas y de las normas sociales. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

61
11. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
52. a. Contar con un jefe que se preocupa de verdad por su gente. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

53. b. Ganar buenos auxilios económicos y buenas prestaciones extralegales para mi

beneficio y el de mi familia. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

54. c. Tener ascensos que me permiten alcanzar un trabajo de mayor responsabilidad. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

55. d. Poder integrar mis esfuerzos a las actividades de otras personas para producir
resultados conjuntos que beneficien a todos. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

56. e. Poder experimentar interés y motivación por mis tareas. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

12. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:

57. a. Ganar un suelo que me permita atender adecuadamente todas mis necesidades y las de
mi familia. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

62
58. b. Tener ascensos para lograr un trabajo más interesante e importante. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

59. c. Poderme integrar a un equipo con gente dinámica. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

60. d. Que mi jefe evalúe mi rendimiento de una manera considerada, comprensiva y justa. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

61. e. Desempeñar un trabajo que contenga actividades variadas y verdaderamente

interesantes. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

13. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:

62. a. Contar con un sueldo equivalente o mejor que el de otras personas que trabajen en mi
ocupación. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

63. b. Trabajar en equipo con gente de la que yo pueda aprender. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

64. c. Tener un jefe que me dé a conocer los resultados de mi trabajo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

63
65. d. Tener ascensos que me permitan ir obteniendo mayor prestigio y autoridad. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

66. e. Poder atender con frecuencia asuntos y situaciones de trabajo diferentes. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

14. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:

67. a. Trabajar con otros para beneficiarse de sus conocimientos y experiencia. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

68. b. Saber que periódicamente puedo recibir aumentos salariales. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

69. c. Llevar a cabo actividades variadas y de interés que me eviten la rutina y la monotonía. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

70. d. Tener ascensos que me permitan sentir un progreso y me perfecciono en mi ocupación.

*
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

71. e. Tener un jefe que se fije más en mis aciertos que en mis errores. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

15. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:

64
72. a. Estar en un grupo capaz de organizar y llevar a cabo actividades de interés y utilidad. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

73. b. Ganar un sueldo que verdaderamente recompense mi esfuerzo. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

74. c. Tener un jefe que, antes de exigir, me apoye y motive. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

75. d. Poder elegir la mejor entre diversas posibilidades de realizar tareas. *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

76. e. Tener ascensos que den a conocer que se tienen en cuenta mis capacidades. *
Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

Marque su respuesta
77. 1. ¿Siente que la aplicación del "día de cumpleaños libre" ha modificado su desempeño
habitual? *
Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

65
78. 2. ¿Cree que el otorgamiento del día libre de cumpleaños es un reconocimiento a su
compromiso con la empresa? *
Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

79. 3. ¿Cree que los "sorteos mensuales entre quienes no se hayan ausentado durante todo el
mes" son un buen incentivo a corto plazo? *
Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

80. 4. ¿Siente que los premios sorteados mensualmente son de su interés? *

Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

81. 5. ¿La aplicación de ambos premios ha incrementado sus ganas de pertenecer a esta
empresa? *
Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

82. 6. ¿Disminuyeron sus ausencias a partir de la implementación de ambos premios? *

Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

66
83. 7. ¿En general su experiencia en esta empresa es satisfactoria? *
Marca solo un óvalo.

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo

84. 8. Si pudiera elegir cambios que motiven su estadía en la empresa, estarían relacionados
a: *
Marca solo un óvalo.

Dinero
Posibilidad de ascenso
Clima laboral
Comunicación con supervisores y jefes

Complete según corresponda

85. Edad *

86. Sexo *
Marca solo un óvalo.

Femenino
Masculino

87. Estado civil *

Marca solo un óvalo.

Soltero/a
Casado/a
Divorciado/a
Viudo/a
En pareja

88. Puesto desempeñado en la empresa *

Marca solo un óvalo.

Operario/a
Encargado/a
Supervisor/a
Administrativo/a

Muchas gracias por su tiempo!

67