SEMANA 6
Proceso de dirección
El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía
física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas.
Son ejemplos de actividades de dirección:
• Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos
• Organizar un equipo.
• Realizar una tarea operativa como montar un automóvil, llenar un formulario o atender a un
cliente.
• Dar una clase.
• Leer este libro.
• Preparar un trabajo escolar.
Proceso de control
Control es el proceso de producir información para tomar decisiones sobre la realización de
objetivos. Este proceso permite mantener una organización o sistema orientado hacia los
objetivos.
Al ejercer la función de control, el administrador trabaja como el piloto de un vehículo,
monitoreando en forma constante la organización para que se mantenga en la ruta, se desvíe
de los accidentes y llegue a su destino.
El proceso de control ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre:
• Cuáles objetivos debe alcanzar una organización o sistema.
• El desempeño de la organización o sistema en comparación con los objetivos.
• Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el objetivo.
• Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos.
• La necesidad de cambiar el objetivo
Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad mantener
un sistema en la dirección de un objetivo, con base en información continua sobre las
actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se convierte en el criterio o
modelo de control y en la evaluación del desempeño del sistema, así como el mapa muestra al
conductor del vehículo hacia dónde debe ir. En la figura 28.2 se ilustra esa idea
Control por niveles jerárquicos
El proceso de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del desempeño de
una institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerárquicos principales:
estratégico, administrativo (o funcional) y operativo.
Los tres niveles de control en las organizaciones
1 CONTROL ESTRATÉGICO
El control en el nivel estratégico complementa la planeación estratégica. Una vez que ésta
trabaja con la definición de misiones, estrategias, objetivos y ventajas competitivas, el control
estratégico intenta monitorear:
• El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos estratégicos.
• La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y oportunidades del
ambiente.
• La competencia y otros factores externos.
• La eficiencia y otros factores internos.
Con base en esa información, que se monitorea en forma continua, los directores de una
organización definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus posiciones, defenderse de
la competencia, mejorar la competitividad de sus sistemas internos, explorar oportunidades,
etcétera.
2 CONTROLES ADMINISTRATIVOS
En una organización, los controles administrativos se practican en las áreas funcionales:
producción, marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles que producen información
especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una de esas áreas. Hay criterios y
patrones de control tradicionales para todas ellas. Por ejemplo:
• Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (área de producción).
• Índices de rotación, absentismo y atrasos (área de recursos humanos)
• Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo promocional (área de marketing).
La síntesis de información sobre el desempeño de las áreas funcionales es uno de los
componentes del control de nivel estratégico.
3 CONTROL OPERATIVO
El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en cualquier nivel
de la organización. Los cronogramas, diagramas de precedencia y presupuestos son las
principales herramientas de planeación y, al mismo tiempo, de control operativo. En una
analogía con un vehículo, el tiempo y el consumo de combustible son los principales criterios
para el control operativo.
Componentes de un sistema de control
Los componentes de un sistema de control, según muestra la figura 28.4, son: patrones de
control, adquisición de información, comparación y acción correctiva y reinicio del ciclo de
planeación. Cada uno de esos componentes se analiza a continuación:
1 PATRONES DE CONTROL
Los patrones de control consisten en información que permite evaluar el desempeño y tomar
decisiones. Se extraen directamente de los objetivos (resultados esperados), de las actividades
que deben realizarse y de los planes de aplicación de recursos. Así, por ejemplo, si usted se
compromete a entregar un producto con ciertas especificaciones de calidad en un
determinado día, consumiendo no más de $1.00, esos datos son sus patrones de control y
están registrados en las herramientas de planeación: cronogramas, presupuestos, hojas de
cálculo de recursos, especificaciones de calidad, etcétera.
2 ADQUISICIÓN DE INFORMACIÓN
El proceso de control depende de información sobre el rumbo de las actividades y su
progreso hacia los objetivos. La producción de información, llamada también proceso de
monitoreo o seguimiento, es el corazón de cualquier sistema de control. En el sistema de
información se debe definir qué información debe producirse, cómo y en qué momento debe
obtenerse.
¿Qué información?
La definición de la información a producir depende de los patrones de control. Si pretende
controlar la calidad de un proceso, el administrador necesita información sobre la calidad,
planeada y real, de los productos y servicios. Si pretende controlar la ejecución de un
presupuesto, la información necesaria sólo es el propio presupuesto y los informes de los
gastos.
¿Cómo adquirir información?
Existe una gran variedad de medios para obtener información de control a disposición de los
administradores:
• Inspección visual.
• Reuniones con el equipo.
• Cuestionarios llenados por los clientes, como los que se usan en aviones y hoteles.
• Sistemas automatizados de recolección y procesamiento de información.
• Informes verbales o escritos.
• Gráficos y mapas.
¿En qué momento?
Otra decisión importante es la elección del momento en que se produce la información: antes,
durante o después de la ejecución de actividades.
• Información al final de la actividad. Un procedimiento de amplio uso es producir la
información en la etapa final de la ejecución de las actividades. Por ejemplo, la evaluación
del desempeño de los estudiantes todavía se hace mediante pruebas y exámenes al final del
curso. La deficiencia principal de ese tipo de medición es el hecho de que la actividad ya
ocurrió. En el caso de un problema grave, podría ser demasiado tarde para poner en práctica
cualquier acción correctiva. Una información de este tipo muestra que la actividad debe
modificarse en el futuro, pero no posibilita corregir lo que ya aconteció.
• Información durante la actividad. Debido a las deficiencias del control al final, se utilizan
procedimientos de inspección durante la ejecución de la actividad. Un ejemplo es el control
estadístico de proceso, hecho a lo largo del proceso productivo. Esta técnica controla el
propio proceso de producción a fin de prevenir los defectos o problemas, evitando así la
corrección y los rechazos al final de la línea.
• Información antes de la actividad. Los controles previos también se utilizan en ciertos
casos. Las pruebas de selección de personal, la auditoría de sistemas de calidad y los
programas de mantenimiento preventivo son ejemplos de controles previos.
3 COMPARACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA
En la etapa final del proceso de control, la información sobre el desempeño real se compara
con los objetivos o patrones. Con base en esa comparación, se puede iniciar una acción para
corregir o reforzar la actividad o desempeño. La comparación puede indicar tres situaciones:
• Desempeño real igual al esperado. Cuando se realiza el objetivo, una acción de refuerzo
puede ser apropiada. Por ejemplo, un premio como incentivo para el equipo que alcanzó sus
metas.
• Desempeño real inferior al esperado. Una acción correctiva debe ponerse en práctica para
hacer que el desempeño llegue al nivel deseado. Por ejemplo, se pueden aplicar más recursos.
Esta información también podría revelar que se ha sobreestimado el nivel del objetivo y que
es necesario reducirlo.
• Desempeño real superior al esperado. La acción de refuerzo, en este caso, tiene la finalidad
de sustentar el desempeño que sobrepasó el objetivo, o un desempeño superior al promedio.
Por ejemplo, puede asignarse al departamento de producción un número de funcionarios más
grande para que atiendan un volumen de ventas mayor a lo previsto; o puede premiarse al
equipo por un desempeño excepcionalmente elevado.
REINICIO DEL CICLO DE PLANEACIÓN
La información producida por el proceso de control permite tomar decisiones sobre nuevos
objetivos y nuevos patrones de control. Así como el control complementa la planeación,
también ocurre lo inverso, como se muestra en la figura 28.6. Con frecuencia, sólo es posible
planear a partir de información de control, y no de proyecciones o previsiones sobre el futuro.
Eficacia de los sistemas de control
Un sistema de control produce información sobre el desempeño de un sistema para que
alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control implica definir los
procedimientos y las herramientas para producción, procesamiento y presentación de
información. Las principales características de un sistema de control eficaz son las siguientes:
1 ENFOQUE EN LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS
Los puntos estratégicos de control son aquellos en los que:
• Hay mayor probabilidad de ocurrencia de algún desvío en relación con los resultados
esperados.
• Los desvíos provocarían los mayores problemas.
• Las actividades, operaciones o procesos son críticos para el desempeño de la organización.
2 PRECISIÓN
La información debe tener la precisión necesaria para permitir la decisión adecuada. Por
ejemplo, en la ejecución de un presupuesto es importante saber cuánto se gastó y cuánto
queda disponible. Las variaciones son difíciles de evitar y la finalidad del control es hacerlas
evidentes por medio de la información. Si ésta es imprecisa, tomar la decisión podría ser
extremadamente difícil o imposible.
3 RAPIDEZ
La información producida por un sistema de control debe enviarse a la brevedad al
encargado de tomar decisiones, de modo que la acción correctiva o de refuerzo se ponga en
práctica a tiempo para producir los efectos esperados. En caso contrario, es posible que quien
tome decisiones actúe cuando ya sea demasiado tarde.
4 OBJETIVIDAD
Otra característica de un sistema de control eficaz es la objetividad de la información. Este
sistema produce información clara sobre el desempeño e indica cuál es el desvío en relación
con el objetivo. El informe de control más famoso de todos los tiempos sólo tiene tres
palabras. Es el paradigma de la objetividad: “Llegué, vi, vencí” (Julio César).
5 ECONOMÍA
Un sistema de control eficaz tiene un costo menor que sus beneficios. Un caso clásico de
control antieconómico es el sistema de fiscalización que cuesta más caro que la recaudación
que propicia.
6 ACEPTACIÓN DE LAS PERSONAS
Las personas tienden a resistirse al control y a sabotear los sistemas de control, a menos que:
• Entiendan por qué se les está controlando.
• Perciban el control como un proceso importante para su trabajo o su seguridad.
• Perciban el control como evidencia de su importancia como individuos.
7 ÉNFASIS EN LA EXCEPCIÓN
Como es imposible controlar todo, debe ponerse énfasis en las excepciones. Un sistema de
excepciones intenta enfocar la atención de la administración en lo que es esencial. Por
ejemplo, si un equipo tiene autonomía para gastar cierto valor, sólo los desvíos mayores que
ese valor deben merecer atención.
Factor humano en el proceso de control
Como sucede con todos los demás principios de administración, a fin de cuentas todo
depende de las personas. Se examinarán los aspectos humanos del proceso de control en esta
parte final del capítulo.
TIPOS DE CONTROL SOBRE LAS PERSONAS
Los controles que actúan sobre el comportamiento de las personas pueden dividirse en tres
grupos:
control formal, control social y control técnico. Éstos y sus combinaciones se destinan a
garantizar que las personas se comporten de acuerdo con patrones definidos por otras
personas.
1 Control formal El control formal es la utilización de la autoridad formal para inducir o
inhibir algún comportamiento. El control formal utiliza diversos mecanismos: castigos,
recompensas, sistemas combinados de planeación, control y evaluación del desempeño, como
la administración por objetivos. La simple existencia de un jefe ya es una forma de control
formal. Los objetivos son ingredientes importantes de los controles formales. Éstos pueden
referirse tanto a los resultados finales del trabajo (metas de desempeño) como a los aspectos
del comportamiento (puntualidad, frecuencia, buenas maneras).
2 Control social El control social lo ejerce un conjunto de personas sobre cualquiera de sus
miembros. A la aceptación de un individuo de las creencias, valores y normas de un grupo se
le llama conformidad social. Vestirse y hablar como los colegas, trabajar en el mismo horario
y producir la misma cantidad que ellos son ejemplos de comportamiento de conformidad
social. El control social también utiliza mecanismos de castigos y recompensas para estimular
e inhibir el comportamiento humano. Los castigos varían desde la censura hasta la exclusión
de alguien que no acepta la conformidad social.
3 Control técnico El control técnico es ejercido por sistemas y no por personas. Por ejemplo,
los relojes, que dicen hasta cuándo trabajar, o las pistas y señalizaciones, que determinan la
dirección a seguir; las máquinas y las líneas de montaje, cuya velocidad define la intensidad
del trabajo humano; o los presupuestos, que establecen el límite de gastos.
RESISTENCIA AL CONTROL
Para ser eficaces en el propósito de disminuir la resistencia de las personas, los controles
deben:
• Definir patrones de control que sean reconocidos como legítimos (necesarios para el
desempeño de la organización).
• Promover la participación de las personas en la definición y evaluación de su propio
desempeño.
• Ser flexibles para posibilitar el error.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Una de las finalidades más importantes del proceso de control es dar retroalimentación a los
integrantes del equipo del gerente. Ésta informa a las personas cuál es su desempeño, para
reforzarlo (retroalimentación positiva) o inhibirlo (retroalimentación negativa).
Rapidez
Para ser eficaz, la retroalimentación debe ser rápida. El intervalo entre la observación del
desempeño y la aplicación del refuerzo o corrección debe ser el menor posible. Un
comportamiento que se evalúa mucho tiempo después de que ha ocurrido seguramente se
habrá olvidado y entonces el refuerzo o corrección será ineficaz.
Describir en lugar de juzgar
La manera en que el evaluador comunica sus observaciones al evaluado ejerce un papel
importante en la eficacia de la retroalimentación. Para hacerlo de modo más eficaz y
completo, sobre todo en las situaciones que buscan corregir un comportamiento indeseable,
es mejor cambiar el hecho de juzgar por la descripción. En lugar de juzgar los actos o
motivos del evaluado, el evaluador describe las expectativas u objetivos, y el desempeño que
debe tenerse para cumplir con los dos.
Administración de recompensas
El buen desempeño se incentiva por medio de recompensas. Éstas son más eficaces que los
castigos, los cuales suprimen temporalmente los comportamientos indeseables, pero no los
eliminan en forma definitiva. Una pregunta importante en la aplicación de recompensas
consiste en decidir su frecuencia. Los principios del conductismo defienden el patrón
intermitente de la recompensa después de haber establecido el comportamiento deseado. De
esta forma, las recompensas preservan su eficacia.
AUTOCONTROL
El sistema de control que es totalmente compatible con las prácticas modernas de gestión de
personas es el autocontrol. La disciplina interior es el mejor sustituto para la obediencia
dictada por los controles. Son tantas las ventajas del autocontrol que muchas organizaciones
recurren a él en lugar de los sistemas formales. Por ejemplo, en numerosas industrias, el
inspector de calidad fue sustituido por el autocontrol de la calidad. El autocontrol es una de
las herramientas de autogestión. Como todas las demás herramientas, depende del
compromiso y la disciplina interior. Crear una cultura orientada al compromiso y la disciplina
interior es uno de los principales desafíos del administrador moderno.
