Tema 15.

COMUNICACIÓN
Libro 100. ADE.15.Comunicación
Esteban Fernández Sánchez
Borrador actualizado: Septiembre 2019

1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
1.1. Proceso de comunicación
1.2. Formas de comunicación
1.2.1. Comunicación verbal
1.2.2. Comunicación no verbal

2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

3. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

4. COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA
4.1. Comunicación descendente
4.2. Comunicación ascendente
4.3. Comunicación horizontal (o lateral)
4.4. Redes de comunicación organizativa
4.5. Comunicación informal

5. MEJORAR LA COMUNICACIÓN
5.1. Barreras a la comunicación
5.2. Mejorar la comunicación

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1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso que hace llegar un mensaje desde el emisor al receptor a

través de un canal. En el ámbito empresarial resulta esencial por dos razones: primero,
integra las funciones gerenciales y, segundo, enlaza la empresa con el entorno externo,
donde están muchos de sus grupos de interés. Pueden distinguirse dos formas de
comunicación que tienden a complementarse: la comunicación verbal y la comunicación
no verbal que, a su vez, utilizan diferentes canales.

Funciones de la comunicación. La comunicación tiene cuatro funciones principales

(Robbins y Coulter, 2014): control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación sirve para controlar el comportamiento de los empleados de varias

formas. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que transmitan cualquier queja
relacionada con el trabajo a su gerente inmediato, que cumplan con la descripción de su
puesto o que tengan en cuenta las políticas de la compañía en las decisiones que toman.

Por otro lado, la comunicación sirve para motivar al indicar a los empleados lo que deben
hacer, qué tan bien están llevando a cabo la tarea encomendada, y qué podrían hacer para
mejorar el desempeño. Conforme los empleados establecen objetivos específicos, trabajan
para cumplirlos y reciben retroalimentación sobre su progreso, requieren una
comunicación eficaz.

La comunicación que se lleva a cabo dentro del equipo es un mecanismo fundamental

mediante el cual los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por
lo tanto, la comunicación permite expresar las emociones y los sentimientos. Finalmente,
la comunicación proporciona la información que necesitan los individuos y los equipos
para hacer su trabajo en las organizaciones. La comunicación proporciona dicha
información.

1.1. Proceso de comunicación

Comunicar proviene de la palabra latina “communicare”, que significa compartir. La

comunicación es un proceso dinámico de transmisión de información que intenta influir en
el comportamiento del receptor. La buena comunicación no consiste en aceptar el mensaje,
sino en tener una clara comprensión del mismo. Se trata de un proceso porque consta de
diferentes elementos cuya puesta en práctica sigue una secuencia que no siempre se repite.
Así pues, cada proceso es único, pues los elementos se relacionan de manera diferente y
producen resultados distintos. Además es dinámico, ya que posee las siguientes
características (Dobkin y Pace, 2006): transaccional, irreversible, inevitable y
multidimensional. Que el proceso sea transaccional significa que los participantes emiten e
interpretan mensajes, incluso simultáneamente, y que cada elemento del proceso se
encuentra conectado o interrelacionado con los demás. Por tanto, un cambio en alguno de
ellos produce variaciones en el resultado final. El carácter irreversible se debe al impacto
que la información provoca en las personas modificando su conducta y, en muchos casos,
su forma de pensar. La comunicación es inevitable, ya que incluso los intentos de no
comunicar transmiten información. La multidimensionalidad de la comunicación se refiere
a la variedad de objetivos y niveles de significación que posee. La figura 1 muestra un
modelo general del proceso de comunicación, cuyos elementos esenciales se describen a
continuación: participantes, mensaje, canal, ruido, retroalimentación y contexto.

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Figura 1: Modelo de comunicación

Participantes. Son quienes asumen el papel de emisor y receptor durante la comunicación.

El emisor (o fuente del mensaje) puede ser un individuo, un grupo o una organización que
inicia el proceso de transmitir información al receptor (o destinatario del mensaje). Como
emisor, el participante crea y transmite mensajes utilizando señales verbales y no verbales.
El receptor puede ser un individuo, grupo, organización o audiencia de masas: procesa el
mensaje y asume (o no) las ideas y conductas que le ha transmitido el emisor.

El elemento clave en el proceso de comunicación es el receptor, frecuentemente olvidado

por el emisor. Es importante conocer a los destinatarios del mensaje. Si receptor y emisor
son homófilos, es decir, comparten ciertos atributos (convicciones, educación o condición
social, por ejemplo), la comunicación resulta fluida. Por el contrario, si son heterófilos (su
antónimo), el emisor a menudo realiza suposiciones falsas respecto a sus receptores, lo que
suele producir distorsión del mensaje, demoras en la transmisión y disonancia cognitiva,
por lo que la comunicación perderá eficacia (Rogers y Agarwala-Rogers, 1976).

Mensaje. El mensaje es la información que se desea comunicar y representa el estímulo

que el emisor transmite al receptor. Incluye las expresiones verbales y las conductas no
verbales que los participantes utilizan para manifestar intenciones. El mensaje debe ser
completo y específico proporcionando la cantidad de información adecuada y con los
suficientes detalles. Para comprender la manera en que el mensaje se crea y recibe es
necesario entender su significado, símbolos, codificación, decodificación y estructura
(Verderber y Verderber, 2005).

Para que haya comunicación, la fuente y el receptor deben, al menos, compartir el

significado del mensaje. El significado es la combinación de ideas y sentimientos que el
emisor desea transmitir al receptor. Los símbolos son representaciones específicas de un
significado. Pueden ser verbales y no verbales. Los primeros se refieren al uso del idioma,

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hablado y escrito, mientras que los símbolos no verbales incluyen una amplia variedad de
acciones que no utilizan palabras, y comprenden desde movimientos corporales hasta
señales del entorno.

A la acción que realiza la fuente de traducir un significado (idea y/o sentimientos) en los
símbolos apropiados para su posterior transmisión se la denomina codificación. Un código
es el conjunto de signos y reglas empleados para construir el mensaje, y que el emisor y el
receptor deben conocer. La acción inversa es la decodificación, que ocurre cuando el
receptor descifra los símbolos recibidos en un significado interpretado. Por tanto, el éxito
de la comunicación depende de que los símbolos sean reconocibles y significativos para
ambas partes. Cuando el significado es complejo, necesitamos proporcionarlo en cierto
orden. La estructura del mensaje es importante, en especial cuando el mensaje requiere un
tiempo relativamente largo para hacerlo llegar al receptor.

Canal. El canal es el medio a través del cual circula el mensaje desde el emisor hasta el
receptor. Lo elige la fuente e influye en el mensaje que se envía, pues interviene en el
proceso de comunicación y puede modificar la intención, la sustancia o el resultado del
mensaje. Algunos canales de comunicación transmiten más información que otros.
Denominamos riqueza del canal a su capacidad para transmitir información, y depende de
sus posibilidades para (Russ et al., 1990): a) permitir una retroalimentación directa y, por
tanto, favorecer una comunicación en dos sentidos (o circular), b) personalizar los
mensajes de acuerdo a las circunstancias del receptor, c) incluir múltiples señales o
estímulos (por ejemplo, expresiones, gestos, etc.) y d) admitir variedad en el lenguaje
(gráficos, numérico, etc.). La riqueza del canal mejora la eficacia en la comunicación, o
sea, la posibilidad de que esta llegue sin contratiempos y en su totalidad al destinatario.

Los mensajes que se transmiten pueden ser de dos tipos: rutinarios (o programados) y
complejos (únicos y difíciles). Los primeros son mensajes muy frecuentes que abordan
escasas novedades. Por el contrario, los mensajes complejos son más específicos y menos
frecuentes. Se caracterizan por su alto nivel de ambigüedad, provocar sorpresa y conceder
poco tiempo a la respuesta. La comunicación resulta más efectiva en el primer caso, ya que
el emisor y receptor conocen bien los significados. La utilización de mensajes complejos
incrementa los errores de comunicación, pues emisor y receptor deben interpretar nuevos
símbolos asociados a supuestos y emociones.

No todos los canales son idénticos ni sirven para transmitir el mismo tipo de mensaje
(figura 2). Los mensajes más complejos (difíciles y poco usuales) deben transmitirse a
través de los canales más ricos, mientras que los mensajes sencillos y rutinarios pueden
realizarse a través de canales menos ricos. Es conveniente utilizar canales múltiples para
mensajes importantes con objeto de garantizar una total atención y comprensión. Otros
factores que deben considerarse para elegir un canal son las preferencias del receptor, el
estilo de comunicación mejor aceptado en la organización y su coste (Fulk y Boyd, 1991).

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Figura 2: Modelo para la elección del canal

Los gerentes pueden utilizar diversos canales: conversaciones cara a cara, llamadas
telefónicas, correo electrónico, videoconferencias, memorandos, boletines y medios de
masas (prensa, radio y televisión), entre otros. La elección del canal apropiado depende de
numerosos factores, como la naturaleza del mensaje, su propósito, el tipo de auditorio, la
proximidad de los receptores, el horizonte cronológico de difusión del mensaje, las
preferencias personales y la complejidad de la situación tratada.

Ruido. El ruido son las interferencias internas o externas en el proceso de la comunicación

que distorsionan la transmisión y comprensión del mensaje. Los ruidos externos son los
sonidos o algún otro estímulo en el entorno que distrae la atención de lo que el emisor dice
o hace. Los ruidos internos son pensamientos y sentimientos disociados que apartan al
receptor de lo que dice o hace el emisor. Se presentan cuando una necesidad fisiológica o
algún factor psicológico intervienen en el proceso de comunicación. El ruido fisiológico
resulta del funcionamiento físico del cuerpo, como tener una mala audición. El ruido
psicológico proviene del proceso del pensamiento como, por ejemplo, perder la
explicación del profesor por estar pensando en las musarañas. Una forma común de ruido
interno es la confusión respecto al significado de las palabras.

Retroalimentación. La retroalimentación es la información que proporciona la respuesta,

o la falta de respuesta, del receptor al mensaje de la fuente. En ocasiones, la comunicación
se produce solo en un sentido, esto es, la información fluye del emisor al receptor, sin
circuito de retroalimentación. Esta comunicación es indebidamente habitual, rápida y
segura para el emisor: por ejemplo, es más fácil enviar un memorando que comentar un
problema con un trabajador. Además, no exige enfrentarse a preguntas o a la réplica de
alguien que no está de acuerdo.

Cuando los receptores responden a los emisores mediante la retroalimentación, la

comunicación se produce en dos sentidos. La retroalimentación puede ser positiva, si
transmite a la fuente que se logró el efecto perseguido mediante el mensaje, o negativa, si

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informa que no se logró. Por tanto, contribuye a mantener o modificar la forma en la cual
está operando el proceso de comunicación. En términos generales, cuanto más se considera
la información procedente de la retroalimentación, más efectiva resultará la comunicación.
La retroalimentación debe cumplir una condición básica: la receptividad del emisor. En
este caso, se producen intercambios constructivos, donde ambas partes comparten la
información y la toma de decisiones. En consecuencia, la comunicación es más precisa,
por lo que se cometen menos errores y disminuyen los problemas. Los receptores tienen la
oportunidad de preguntar, de compartir sus preocupaciones, de hacer sugerencias o
modificaciones y, de esta forma, comprenden con mayor precisión lo que se comunica y lo
que se pretende que hagan (Haney, 1964). No obstante, la retroalimentación hace que la
comunicación resulte más difícil y consuma más tiempo.

Contexto. Es la situación en la que se produce el mensaje. Entre los diferentes escenarios

posibles, se encuentran los siguientes (Verderber y Verderber, 2005): físicos, sociales,
históricos, psicológicos y culturales.

El contexto físico de la comunicación incluye el sitio en el que se lleva a cabo, las

condiciones del entorno (temperatura, iluminación, etc.), la distancia entre los
participantes, la distribución de los asientos o la hora del día. Una mesa rectangular
puede poner de relieve las diferencias de estatus e inhibir la conversación, mientras que
una mesa redonda, o colocar sillas en círculo, puede promover una comunicación
abierta de tipo informal. La colocación de los participantes en la conversación también
influye, ya que existe una fuerte tendencia de la comunicación a fluir entre los
miembros colocados frente a frente en la mesa, más que entre miembros adyacentes
(Steinzor, 1950). En una investigación, los miembros de un grupo de discusión cara a cara
dirigían más comentarios a las personas que se sentaban frente a ellos que a los que tenían
al lado; pero si en el grupo había un líder fuerte ocurría lo contrario: se dirigían más
comentarios a los que ocupaban lugares vecinos que a los sentados enfrente (Hearn, 1957).

LECTURA 1: REDISEÑO DE LA OFICINA PARA RETENER EL TALENTO

Lo más nuevo en oficinas de última generación es su capacidad para retener el talento. Sobre todo el de
las nuevas generaciones.
La llamada generación Nintendo contribuye decisivamente a transformar el lugar de trabajo con nuevas
exigencias que tienen que ver con su concepción del mercado laboral, de la carrera profesional y de su
compromiso particular con la compañía.
María Cruz Muñoz, directora de proyectos y construcción de Aguirre Newman, recuerda que “en el
pasado, uno estaba en la oficina. En el presente, tu escritorio es tu oficina; pero en el futuro tú eres la
oficina”. Muñoz añade que “esta desaparece, y nace el espacio, innovador, inspirador e intuitivo. La
oficina como lugar único de trabajo ha desaparecido, y la tecnología no sólo ha extendido ese lugar al
espacio global, sino que le ha dado a este otros valores. Trabajar es estar conectado; entrar en
colaboración con tu equipo”.
Una de las claves en este escenario en el que el trabajo no es un lugar, sino un estado de ánimo, es buscar
soluciones imaginativas para atraer a personas creativas e innovadoras “ofreciéndoles un entorno virtual y
típico que ofrezca seguridad, libertad, flexibilidad, reconocimiento, integración y comunicación”. Muñoz
añade que “es necesario dar la oportunidad de trabajar de otra manera, aunque esta deba conservar una
cultura corporativa, porque no se puede perder la empresa, ni el enfoque hacia los clientes”.
La directora de proyectos y construcción de Aguirre Newman se refiere a algunos espacios de valor
añadido para los empleados, que inciden directamente en la productividad de la compañía.
Uno de ellos es la nueva sede de Cremades & Calvo Sotelo. Además, Accenture ha solicitado un ciber
café, con sala de descanso, cafetería y comedor con alto nivel de diseño, con terraza al aire libre, así como
una serie de servicios para empleados, como tintorería, taller de coches, o reserva de vacaciones y viajes.

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Para L’Oreal se han hecho dos comedores-cafetería, con una superficie aproximada de 1.000 metros
cuadrados, con mucho diseño y áreas de descanso, mientras que ING Direct ha encargado pistas de padle,
comedor-cafetería con zona de pub –hora feliz gratis para empleados los jueves– y espacio de fumadores
al aire libre.
Liz Nagy, directora de recursos humanos de ING Direct España, asegura que la remodelación de su sede
central, situada en la localidad madrileña de Las Rozas, traslada su imagen de marca al espacio de trabajo
y refuerza su cultura organizativa entre los empleados. Además, constituye “un espacio de comunicación
y un punto de encuentro para los profesionales, pensado para el trabajo en equipo y la transmisión de
ideas”.
La directora de proyectos y construcción de Aguirre Newman añade que es necesario crear un espacio
capaz de retener a los profesionales jóvenes, de acuerdo con el avance de las tecnologías de la
información: “Que se sientan como en su hogar, porque los conceptos de hogar y oficina tienden a unirse.
Ambos espacios deben desarrollar la creatividad, la producción, las aficiones, el descanso, y en ellos las
relaciones son fundamentales”.
Muñoz considera que la inversión sobre el espacio de trabajo no es un coste, sino un activo que mejora la
productividad y la satisfacción de los empleados.

Fuente: Fernández, T. (2008): “El lugar de trabajo también retiene el nuevo talento”, El Mundo, 24 de
febrero, pp. 37.

El contexto social es el propósito manifiesto del acto comunicativo, así como la

naturaleza de las relaciones que existen entre los participantes. No es lo mismo
comunicar en una asamblea general de accionistas que en un grupo de trabajo o en un
departamento funcional. Existen diferentes contextos sociales (Dobkin y Pace, 2006):
intrapersonal, interpersonal, grupos pequeños, público y mediático. La comunicación
intrapersonal se produce dentro de uno mismo y constituye un preludio importante a
otras formas de comunicación. La comunicación interpersonal es la que conlleva un
intercambio cara a cara entre emisor y receptor. Su característica más importante es que
facilita la retroalimentación de una manera directa e instantánea. Esta interacción entre
dos personas a menudo se conoce como comunicación diádica. La comunicación en
grupos pequeños se da entre 2 y 7 personas que se organizan temporalmente para
alcanzar un objetivo. Estos grupos son interactivos y en ellos todos los miembros
participan en la comunicación. La comunicación pública se refiere a la interacción con
grandes cantidades de personas. Muchas veces consiste en un emisor que interactúa con
un gran público en un auditorio o sala de conferencias. La comunicación mediática se
caracteriza porque los participantes (emisor y receptor) rara vez se encuentran en el
mismo espacio físico, por lo que el emisor utiliza alguna forma de tecnología,
incluyendo los medios de masas (prensa, radio y televisión) o Internet, para que el
mensaje pueda llegar a sus muchos receptores. Este modelo de comunicación es de tipo
vertical y considera al receptor como una masa de individuos desconectados, esto es,
conectados a los medios de masa, aunque no mutuamente entre sí.

El contexto histórico incluye los antecedentes que proporcionan las comunicaciones

previas entre los participantes, las cuales influyen en la comprensión del encuentro
actual. El contexto psicológico implica el humor y los sentimientos que cada persona
aporta a la comunicación. Si las personas están distendidas, de buen humor y sienten
simpatía mutua, la comunicación es fluida e informal. Se requiere seguridad psicológica
para una buena comunicación. El contexto cultural aporta a los participantes perspectivas,
actitudes y expectativas similares. Su desconocimiento puede dar lugar a numerosos
malentendidos. Este aspecto resulta especialmente significativo en aquellas organizaciones
con gran diversidad cultural, donde las convenciones sobre la comunicación no se
comparten totalmente. El clima organizativo también influye en la comunicación. Si el

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clima es positivo, la comunicación será abierta, amistosa y de apoyo. Por el contrario, si el
clima de la organización es negativo, la comunicación tenderá a ser defensiva, cerrada y
escasamente amistosa.

1.2. Formas de comunicación

La comunicación consiste en transmitir información a otros y recibirla de ellos. El lenguaje

oral (discurso) o escrito (escritura) es nuestro medio principal de comunicación verbal,
pero no es el único utilizado. Nuestras expresiones faciales, posturas corporales, gestos y
movimientos, aun cuando sean inconscientes, expresan información y son parte de
nuestros estilos de comunicación no verbal.

1.2.1. Comunicación verbal

La mayoría de nosotros relaciona la comunicación verbal con sonidos. Sin embargo, la

comunicación verbal hace referencia a la oral y a la escrita, e incluso incluye signos,
siempre que estos impliquen el uso de palabras. La clave de la comunicación verbal no es
la pronunciación o la ortografía, sino el empleo correcto del lenguaje para la transferencia
del significado deseado.

Las palabras son signos utilizados por una comunidad lingüística (grupo de personas que
hablan la misma lengua), para representar objetos, ideas y sentimientos. Son el principal
símbolo de comunicación en el trabajo. Hablar con propiedad significa elegir un lenguaje y
código que se adapten a las necesidades, intereses y actitudes de los receptores, con el fin
de evitar que el lenguaje los excluya. No obstante, esto no es tan simple, debido
fundamentalmente a dos razones: a) algunas palabras de uso común son polisémicas y b)
las personas con diferente formación, cualificaciones o cultura tienden a crear un lenguaje
específico, lo que dificulta la comprensión entre grupos. Por ello, los comunicadores
efectivos se centran en las ideas, no en las palabras. Tres importantes formas de
comunicación son la oral, la escrita y la electrónica.

Comunicación oral. Es la principal forma de transmitir un mensaje. Implica el debate cara

a cara, las entrevistas, las reuniones o las presentaciones formales. La comunicación oral es
muy flexible para el emisor y para el receptor: el primero habla, intenta llegar a cierto
punto, aunque en el camino cambia las palabras con la finalidad de que el que escucha lo
comprenda, pues la comunicación oral suele ser interactiva. Entre sus ventajas se destacan
las siguientes: a) la velocidad de transmisión; b) la retroalimentación inmediata y directa;
c) el receptor percibe las señales no verbales; d) es más persuasiva y capta mejor la
atención; e) en ocasiones, es menos costoso que el escrito; f) puede ser ajustada a la
audiencia; g) puede crear un sentimiento acogedor (cálido) que permita ganar confianza; y
h) puede ser contundente. Conocer personas puede ser útil para situaciones futuras. Las
personas necesitan afianzar información personalmente para concretar negocios. En la
mayoría de los acontecimientos organizativos, es difícil que los receptores ignoren a quien
habla o las palabras que dice. Sin embargo, al ser poco formal y bastante personalizado,
puede conducir a declaraciones espontáneas, escasamente meditadas (y a
arrepentimientos). Esta forma de comunicación también muestra otras desventajas
importantes: es efímera (a menos que se grabe) y está sujeta a interpretación errónea.
Incluso cuando los individuos emplean el mismo lenguaje, se podrían perder los matices
sutiles utilizados u otorgarles un significado equivocado. En el actual mundo globalizado,
cada vez es más común la comunicación con lenguas maternas diferentes, situación que

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aumenta las posibilidades de que el significado se entienda incorrectamente. Puede no ser
apropiada para ideas complejas y no promueve fácil evocación (ser recordado). Es cara, ya
que el emisor (o el receptor) tiene que desplazarse. Estas dificultades inducen a
complementar las palabras con imágenes, que sirven para aportar indicios visuales que
aclaran la comunicación derivada de las palabras. Una imagen vale más que mil
palabras. Programas, gráficos, diagrama de espinas, mapas causales, modelos a escala
de productos, entre otras herramientas, obedecen a este fin.

Las diferentes comunicaciones orales difieren en cuanto a sus ventajas e inconvenientes.

Las conversaciones cara a cara son útiles para conocer a las personas, generar confianza o
informar de asuntos delicados e importantes, que precisen retroalimentación e interacción
intensa. Las presentaciones formales tienen poca retroalimentación pero llega a múltiples
receptores.

Comunicación escrita. La comunicación escrita se realiza a través de códigos; puede ser

personal e impersonal. La personal, como cartas y correos electrónicos, consigue la
atención de los receptores. Además el emisor puede redactar el mensaje de tal forma que el
receptor tenga mayores probabilidades de entenderlo. La impersonal tiene una menor
riqueza de información, pero es muy adecuada para llegar a un gran número de receptores.
En general, la comunicación escrita incluye cartas, memorandos, transmisiones por fax,
correo electrónico, mensajería instantánea, revistas o periódicos de la organización,
noticias colocadas en los tablones de anuncio o cualquier otro dispositivo que transmite
símbolos o palabras escritas (Robbins y Judge, 2009). Estos canales consumen mucho
tiempo, pero son un medio adecuado si es difícil reunirse con el receptor, así como cuando
es importante la formalidad y contar con un registro del mensaje. Entre las ventajas de
utilizar una comunicación escrita se pueden mencionar las siguientes: a) es más probable
que las comunicaciones por escrito hayan sido reflexionadas, sean lógicas y claras, ya que
el mensaje puede corregirse cuantas veces se considere oportuno antes de ser enviado, b)
es un registro permanente que puede archivarse, c) no sufre distorsiones incluso si pasa por
varias manos, d) el receptor dispone de más tiempo para analizarlo y f) es tangible y
verificable, ya que si hay dudas sobre el contenido del mensaje, se dispone del mismo
físicamente como referencia.

La comunicación por escrito requiere más tiempo. A través de la comunicación escrita el

emisor no tiene control de dónde, cuándo o si se lee el mensaje, y no recibe
retroalimentación inmediata. Por otra parte, aunque el canal escrito es más preciso, el
receptor puede que no comprenda partes del mensaje y no tiene quien se las aclare en ese
momento. No todas las personas escriben bien, por lo que una mayor precisión no
necesariamente conlleva una mejor comprensión, lo cual se complica especialmente en las
traducciones. Además, el escritor/emisor no conoce de inmediato cómo se está
interpretando el mensaje, esto es, la comunicación escrita no es demasiado flexible, ni
tampoco tan vívida ni tan capaz de captar la atención como la comunicación oral. No
puede ser inmediatamente modificado con base en la retroalimentación de la audiencia.
Aunque es posible que al receptor le sea difícil ignorar a alguien que le habla, es probable
que le resulte muy sencillo no hacer caso de la carta o memorando que recibe; es decir, a
diferencia de la comunicación oral, la escrita no incluye mecanismos de retroalimentación.
Además, a través del canal escrito, el mensaje debe ser más largo a fin de contener
información suficiente para responder a preguntas anticipadas, lo que, a su vez,
desincentiva una lectura concienzuda del mismo, provocando, en consecuencia, una
interpretación parcial. Puede resultar muy frío e impersonal.

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Comunicación electrónica. En años recientes, varias innovaciones de alta tecnología han
contribuido a una explosión de herramientas de comunicación que han llevado a una
mentalidad “24 horas, siete días a la semana” entre los hombres de negocio. La tecnología
de la información ha cambiado radicalmente la forma en la que se comunican los
miembros de una organización. En un sistema de cómputo en red, la organización vincula
sus ordenadores mediante hardware y software compatibles, creando así una red
organizativa integrada. Las comunicaciones inalámbricas se basan en señales enviadas a
través del aire o del espacio sin ninguna conexión física. Los teléfonos inteligentes
inalámbricos, los ordenadores portátiles y otros aparatos de comunicación de bolsillo han
generado una nueva forma en que los gerentes pueden mantenerse en contacto. Los
miembros de la organización pueden entonces comunicarse entre sí y acceder a la
información, ya sea que estén en la oficina contigua o en cualquier parte del mundo. En el
lado negativo la tecnología es intrusiva y distrae. Su presencia continua puede hacer que
resulte difícil a los empleados concentrarse y mantener la atención. Finalmente, puesto que
es fácil interceptar los mensajes instantáneos, a muchas organizaciones les preocupa la
seguridad de estos medios de comunicación. A continuación comentaremos brevemente
algunas aplicaciones de la comunicación tales como teléfono, teleconferencia, correo
electrónico, mensajería instantánea, correo de voz, fax, intercambio electrónico de datos,
intranet y extranet e internet parlante.

El teléfono es inmediato, privado, permite comunicarse a distancia, aunque no ofrece

información no verbal, resulta distante (si bien se puede grabar la conversación). Las
teleconferencias son grupos de personas de distintos lugares que interactúan a través de las
líneas telefónicas (audioconferencias) o se contemplan unas a otras en monitores de
televisión o en pantallas de ordenador (videoconferencia).

La audioconferencia conecta a varios individuos a través del teléfono. La videoconferencia

constituye el canal de comunicación electrónico más desarrollado, ya que permite la
discusión en directo (con imagen y voz) vía satélite o Internet entre individuos o grupos
que se encuentran en diferentes lugares. Muchas entidades cuentan con salas de
videoconferencia especiales, equipadas con cámara de televisión. Los equipos informáticos
modernos permiten conectar pequeñas cámaras y micrófonos al ordenador. Con ello, los
empleados pueden tener reuniones a distancia o recibir clases de capacitación sin moverse
del sitio. Las videoconferencias reducen significativamente los gastos de viajes de una
organización y la pérdida de tiempo en desplazamientos.

A primera vista, la videoconferencia tiene mucho en común con la interacción cara a cara.
Sin embargo, su riqueza es menor para transmitir emociones y aspectos relacionados con la
comunicación no verbal, como el contacto ocular. Además, los participantes perciben este
canal como más formal y, por tanto, realizan menos interrupciones o preguntas, lo que
reduce la participación y la espontaneidad. Considerando sus características como canal, la
videoconferencia podría situarse al mismo nivel que la audioconferencia, aunque con la
ventaja de transmitir imágenes.

En general, aunque las teleconferencias son útiles para intercambiar información y resolver
problemas menores, estos métodos no pueden remplazar adecuadamente el estrecho
contacto que es necesario cuando se deben cultivar clientes y realizar negociaciones y otras
actividades cuyo éxito depende de la confianza.

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El correo electrónico (e-mail) permite al usuario enviar mensajes a cualquiera que esté
conectado a internet. Los usuarios, además, pueden adjuntar archivos a los mensajes,
incluidos documentos de texto, fotografías digitales, videos, sonidos y archivos
ejecutables. Es una manera cómoda en la que los miembros de la organización comparten
información y se comunican. Los mensajes de correo también pueden contener archivos
adjuntos, permitiendo al receptor obtener una copia impresa de algún documento. Se trata
de un dispositivo de comunicación asincrónica, que no necesita que las personas estén en
el mismo lugar o trabajar a la vez para ‘hablar’ entre sí. Los mensajes esperan en el
ordenador del receptor para ser leídos cuando lo decida. El correo electrónico facilita la
comunicación cuando las personas no se encuentran presentes en el espacio o el tiempo, tal
como se requiere con otros canales, como la interacción cara a cara o el teléfono. También
proporciona las siguientes ventajas (Federico y Bowley, 1996):
1. Reduce los tiempos de distribuir información a un gran número de empleados; se
puede utilizar para enviar el mismo mensaje a muchas personas al mismo tiempo.
2. Es una herramienta para facilitar el trabajo de equipo. Permite que los empleados
envíen rápidamente mensajes a sus compañeros ubicados en otro lugar. De hecho,
se usa el correo electrónico para: a) mantener informados a los demás; b) continuar
una conversación previa y c) comunicar la misma información a muchas personas.
3. Reduce los costes relacionados con la duplicación impresa y la distribución de
documentos en papel.
4. Aumenta la flexibilidad. Ello reviste validez especial en el caso de empleados con
ordenador portátil, ya que pueden conectarse cuándo y dónde quieran para enviar
mensajes electrónicos.

El correo electrónico es un canal más pobre que la interacción cara a cara o el teléfono, ya
que no permite una retroalimentación inmediata ni transmitir señales no verbales, como,
por ejemplo, la expresión facial, el lenguaje corporal o el tono de voz. El carácter informal
del e-mail conduce a muchos usuarios a enviar mensajes idiosincrásicos y abreviados, lo
que produce ambigüedad, provocando, por tanto, múltiples interpretaciones. Asimismo, la
utilización de esta comunicación puede inducir a una pérdida de conciencia sobre la
jerarquía social, lo que lleva a muchas personas a decir menos y a otras a decir más de lo
que dirían en una interacción cara a cara. Es importante no dejar que la informalidad de los
mensajes de texto (xq, xra, tb ...) se traslade a los correos electrónicos de los negocios. Al
asegurarse de que sus comunicaciones profesionales son, exactamente eso, profesionales,
consigue dar una apariencia de madurez y seriedad (Robbins y Judge, 2009).

La facilidad de uso del correo electrónico suele provocar un exceso de información. A

través de este canal, resulta muy común y sencillo enviar o reenviar mensajes poco
importantes, que, de otra forma, no se transmitirían. Además, los usuarios suelen crear
listas de correo y enviar los mensajes a más personas de las que en realidad necesitan la
información. Por tanto, enviar y recibir mensajes de correo electrónico genera un
despilfarro de tiempo y esfuerzo a la par que distrae a los empleados de su tarea laboral.
No debe olvidarse el spamming: envío de correo basura, bromas pesadas o memorandos
irrelevantes. Por otra parte, los receptores tienden a percibir algunos mensajes que reciben
por correo electrónico de manera más negativa de lo que era la intención del remitente. Los
emisores que tienen mucha prisa, por ejemplo, pueden mandar mensajes lacónicos sin
saludo ni despedida, sólo porque están muy ocupados. Sin embargo, los destinatarios
pueden percibir algo negativo en los mensajes como estos.

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El contenido de los mensajes de correo electrónico corre el riesgo de hacerse público. Se
encuentran sujetos a supervisión en algunos casos. En otros los leen inadvertidamente
individuos a quienes no están dirigidos. A veces, los receptores los reenvían sin el
conocimiento o la autorización del emisor original. Además, suele pensarse que
borrándose se destruyen cuando lo que ocurre es que el sistema los guarda en otro lugar.
Todo ello puede ser más grave si se considera que estos mensajes incluso pueden utilizarse
en los tribunales como prueba documental para acusar a individuos o a empresas. Los
mensajes de correo electrónico constituyen propiedad privada del propietario del sistema,
no del emisor. El mayor problema del uso del correo electrónico es su abuso, lo que
contribuye a disminuir la efectividad de la comunicación. Ello provoca una disminución de
la interacción cara a cara y la caída de la magnitud global de la comunicación organizativa.
Además, los empleados suelen sentirse menos conectados y menos cohesionados como
unidad organizativa a medida que aumenta la cantidad de mensajes electrónicos. En
definitiva, el correo electrónico es el canal más adecuado para los mensajes de rutina en los
que no se necesita intercambiar grandes cantidades de información compleja. Por otra
parte, es menos útil para transmitir información confidencial, resolver conflictos o
negociar.

La mensajería instantánea es un tipo de correo electrónico casi instantáneo entre dos o

más usuarios. Interactúa en tiempo real y se lleva a cabo entre usuarios de ordenadores que
están conectados a la red de cómputo al mismo tiempo; se la describe como casi tan buena
como una conversación telefónica real, aunque algunos argumentan que escribir y leer no
se parece tanto a una conversación verbal instantánea y que puede hacer vulnerable a una
empresa con software dañino y virus. La mensajería instantánea se popularizó primero
entre los adolescentes que querían comunicarse en línea con sus amigos. Ahora también
está entrando al lugar de trabajo. Con la mensajería instantánea, la información que se
tiene que comunicar se transmite al instante, sin esperar que los colegas lean sus mensajes
de correo electrónico. Es necesario que los grupos de usuarios estén conectados a la red de
cómputo de la organización al mismo tiempo, lo cual podría ocasionar que la red fuera más
vulnerable a fallos de seguridad.

Un sistema de correo de voz digitaliza un mensaje hablado lo transmite a la red y lo

almacena en un disco para que el receptor lo recupere más tarde. Esto permite que la
información se transmita aunque el receptor no esté presente físicamente para recibir
información. Los receptores pueden decidir guardar el mensaje para usarlo en el futuro,
borrarlo o transmitirlo a otras personas.

Las máquinas de fax permiten la transmisión, mediante líneas telefónicas comunes, de

documentos que contienen tanto texto como gráficos. La máquina que envía escanea y
digitaliza el documento, la máquina receptora lee la información escaneada y la reproduce
en forma impresa. La información impresa puede ser compartida rápidamente por los
miembros de la organización.

El intercambio electrónico de datos (EDI) es una forma en que las organizaciones

intercambian documentos de transacciones comerciales como órdenes de compra o
facturas usando redes directas de ordenador a ordenador. Las organizaciones a menudo
usan EDI con vendedores, proveedores y clientes porque les ahorra tiempo y dinero, ya
que elimina la impresión y el manejo de documentos en papel en una organización, y la
alimentación (captura) de datos en la otra.

12
Los sistemas de cómputo en red han permitido el desarrollo de intranets y extranets
organizativas. Una intranet es una red de comunicación que usa la tecnología de internet,
pero sólo está disponible para los empleados de la organización. Muchas empresas están
usando las intranets para que sus empleados compartan información y colaboren en
documentos y proyectos, así como para acceder a manuales sobre las políticas de la
compañía y a materiales específicos relacionados con los empleados, como las
prestaciones desde diversas ubicaciones. Una extranet es una red de comunicación que une
la tecnología de internet para permitir que usuarios autorizados dentro de la organización
se comuniquen con ciertos usuarios externos, como clientes o vendedores. Por último
internet está siendo utilizado ahora como comunicación por voz. Por ejemplo, algunas
populares páginas web, como Yahoo!, permiten que los usuarios conversen entre sí.

La popularidad de los teléfonos móviles, localizadores y asistentes personales continuará

mientras las empresas sigan intentando mantenerse conectadas a internet 24 horas al día,
siete días a la semana.

1.2.2. Comunicación no verbal

La comunicación no verbal es todo mensaje que utiliza símbolos distintos a las palabras.
De hecho, entre un 65% y un 90% de las conversaciones se interpreta en parte apoyándose
en el lenguaje corporal. La comunicación no verbal puede contener mensajes ocultos e
influir en el proceso y el resultado de las comunicaciones cara a cara. Esta comunicación
incorpora una amplia gama de conductas y gran parte de la misma conecta intrínsecamente
con nuestros sentimientos y emociones. Son varias las características de las
comunicaciones no verbales (Fiske, 2004): 1) están muy vinculadas al afecto y a las
emociones, de ahí que nos fijemos en estas señales no verbales para intentar diagnosticar la
emoción o estado de ánimo; 2) la mayoría de la gente cree que son incontrolables y no
intencionadas y, por tanto, que las comunicaciones no verbales son expresión genuina de
los sentimientos e intenciones de los demás; 3) la comunicación no verbal precede a la
comunicación verbal en el desarrollo humano y 4) la comunicación no verbal es
relativamente ambigua, al menos más que la comunicación verbal.

La comunicación no verbal se puede dividir en las siguientes categorías (Verderber y

Verderber, 2005): movimientos corporales, paralenguaje, presentación personal y entorno
de la comunicación.

Movimientos corporales. Los movimientos corporales o kinésica incluyen el contacto

visual, la expresión facial, los gestos y la postura como elementos de comunicación. Existe
la idea extendida de que ningún movimiento o expresión del cuerpo carece de significado
y, por tanto, su influencia sobre el receptor del mensaje es innegable.

Contacto visual. El contacto visual o intercambio de miradas es la manera en la que

observamos a las personas con quienes nos comunicamos. Entre otras funciones, desarrolla
un papel importante como indicador de atención y también como expresión de emociones
(afecto, enojo o miedo). La manera en que miramos a una persona dice mucho sobre
nuestros sentimientos e influye de forma significativa en la calidad de la interacción social.
La mirada se asocia con el estatus. Las personas de menor estatus tienden a mirar más a las
de estatus mayor. Las personas utilizan el contacto visual directo cuando quieren indicar
que están abiertas a la comunicación o que desean retroalimentación. Está muy presente en
situaciones cómodas, ante comentarios o reacciones de una persona que resulta de nuestro

13
interés o cuando se pretende ejercer influencia en el receptor. Por el contrario, su ausencia
denota indiferencia y apatía. Las mujeres recurren más al contacto visual que los varones.

Expresión facial. Es la disposición de los músculos del rostro para comunicar estados
emocionales o reacciones a los mensajes. Por ejemplo, una sonrisa suele reflejar calidez,
felicidad o amistad, mientras que fruncir el ceño comunica insatisfacción o enojo (lectura
2).

LECTURA 2: EXPRESIONES UNIVERSALES

Paul Ekman, profesor de psicología de la Universidad de California, demostró que hay seis expresiones
universalmente reconocidas y aceptadas: alegría, tristeza, sorpresa, miedo, asco e ira.
Y la cultura juega un papel importante. En cualquier lugar del mundo se comparten y reconocen estos
gestos faciales y se relacionan con las emociones que representan. Como la musculatura está directamente
conectada con las áreas del cerebro que procesan emoción, muy poca gente es capaz de controlar,
conscientemente, todas sus expresiones faciales. Ekman y Friesen han postulado una séptima expresión,
la del desprecio, pero su universalidad es objeto de debate.
Otro de los descubrimientos del doctor Ekman fue que, gracias a las expresiones faciales muy breves –
llamadas microexpresiones–, la verdad puede salir a la luz en momento breves, espontáneos. Con una
duración de menos de una quinta parte de un segundo, estos flashes de expresión son destellos fugaces del
verdadero estado emocional de una persona. No pensamos antes de sentir. Las expresiones de reacción
espontáneas suelen aparecer en el rostro antes de que seamos conscientes de que experimentemos una
emoción.
Puesto que cada emoción se asocia con señales únicas, identificables, el rostro es el único sistema que
transmite la emoción específica que se está produciendo.

Fuente: Goman, C. K. (2008): The Nonverbal Advantage, Berrett-Koehler, San Francisco.

Gestos. Son los movimientos de las manos, brazos y dedos, que, por sí solos, o
acompañando a un mensaje verbal, transmiten significado. Mientras que las actitudes
positivas hacia otra persona se muestran mediante gestos rápidos, el desagrado o la falta de
interés, por lo general, producen pocos gestos, salvo cuando algunas personas mueven las
manos al discutir. El tipo de gesto también comunica un mensaje específico. Por ejemplo,
mover la mano hacia el cuerpo, con un movimiento parecido a un saludo, comunica el
mensaje: “Ven aquí, me agradas”. Las palmas extendidas hacia fuera indican perplejidad
(DuBrin, 2000).

Postura. Se refiere a las posiciones y al movimiento corporal y a sus cambios. Inclinarse

hacia otro sugiere una actitud favorable, pero hacerlo hacia atrás comunica lo contrario.
Pararse erguido se suele interpretar como indicador de confianza en sí mismo, mientras
que agacharse suele ser señal de escasa seguridad (DuBrin, 2000).

Paralenguaje. Es el sonido no verbal de lo que escuchamos, es decir, la manera en que se

dice algo. Incluye una amplia variedad de comportamientos, como la risa, las pausas o los
patrones al respirar. La risa es un signo casi universal de felicidad y de buenos
sentimientos. Las pausas durante una conversación pueden transmitir diversos
significados, tales como confusión, concentración, reflexión meditada, enojo o suspenso.
Incluso la forma en que respiramos refleja nuestro estado emocional.

La vocalización es el uso de la voz para comunicarse de manera no verbal. El significado

de las palabras se completa con su resonancia, ritmo, velocidad, volumen, inflexión y
claridad. La resonancia es la capacidad de la voz para llenar espacios. El ritmo es la fluidez
con la que habla una persona. La velocidad es la rapidez con la que se utiliza la voz. La

14
ansiedad, la impaciencia o la emoción induce a hablar rápido, mientras que el desaliento, la
depresión, la contemplación o la melancolía induce la lentitud. El volumen es el nivel de
intensidad sonora o suavidad del tono. Para atraer la atención de alguien se eleva la voz,
mientras que, si se confía un secreto, se baja. La inflexión es el énfasis vocal que se les da
a las palabras. Cuando se modifica la inflexión de la voz, es posible transformar una
declaración en una pregunta, subrayar palabras específicas o añadirles significado a las
oraciones. La claridad se refiere a la precisión al articular y pronunciar las palabras.

Las interferencias vocálicas son sonidos o palabras, en muchos casos inconscientes, que
interrumpen el flujo del discurso. Estas interferencias pueden ser un problema cuando
resultan excesivas para los demás y empiezan a ser tan notorias que impiden al receptor
concentrarse en el significado del mensaje. A veces son señales de un emisor nervioso,
poco preparado o distraído. Las interferencias más comunes que se deslizan en nuestro
discurso incluyen “esto”, “mmh”, “bueno”, “ok”, “eh” e interrupciones como “¿me
explico?” y “como que”. Las interferencias vocálicas también pueden utilizarse como
marcadores de lugar, o muletillas, diseñadas para llenar brechas momentáneas en el
discurso que, de otro modo, caerían en el silencio. De esta manera, se indica que aún no ha
terminado de hablar y que todavía es su turno. Ahora bien, la intrusión de un número
excesivo de interferencias puede dar la impresión de inseguridad o de confusión acerca de
lo que se intenta decir.

Las investigaciones han demostrado que la gente que tiene mayor velocidad de locución se
percibe como más inteligente, amigable y entusiasta que la que tiene una locución más
lenta. Las personas que dicen mentiras hablan menos, proporcionan menos detalles, repiten
palabras y oraciones con más frecuencia, muestran mayor incertidumbre y tensión en la
voz, y hablan en un tono más alto que quienes dicen la verdad (Aamodt, 2010).

Presentación personal. Las personas comunican con la forma en que eligen presentarse,
es decir, mediante la complexión, la artefáctica, el porte, el contacto físico y la manera en
que se distribuye el tiempo.

Complexión. La psicología ha clasificado las personas humanas en tres tipos básicos:

endomorfo, mesomorfo y ectomorfo. La figura endomorfa es suave, redonda y obesa; la
mesomorfa es musculosa, angular y sólida, y la ectomorfa es larguilucha, frágil y delgada.
Con frecuencia, los endomorfos se consideran lentos, sociables, dependientes y relajados.
Los mesomorfos se suponen dominantes, confiados, vigorosos, competitivos, asertivos, de
temperamento fuerte, entusiastas y optimistas. Los ectomorfos se consideran tensos,
tímidos, meticulosos, precisos, sensibles, desgarbados e introvertidos (Knapp y Hall,
2002).

Artefáctica. Con este término se hace referencia al uso de objetos en la comunicación no

verbal. Nuestra ropa, joyas, automóvil y vivienda dicen algo acerca de nosotros y, a veces,
constituyen importantes expresiones de nuestra personalidad, valores e intereses. Por
ejemplo, usar el mejor traje durante una entrevista de selección de personal comunica que
la persona considera que la misma es importante. Los artefactos también comunican
posición social.

Porte. El porte es una especie de postura que indica el nivel de confianza de una persona.
Reflejar en el espejo consiste en crear afinidad con el interlocutor mediante la imitación de
su tono de voz, velocidad para respirar, movimiento corporal y lenguaje. Un ejemplo

15
específico es adaptarse a la postura de la otra parte, a sus movimientos de ojos y manos, lo
que relaja a la persona. Ajustar la velocidad del discurso al receptor es otra variante de esta
técnica (DuBrin, 2000). El 20 por ciento de la población experimenta un alto grado de
nerviosismo cuando se encuentra con extraños, habla en grupo o tiene que hablar en
público (Richmond y McCroskey, 2000).

Contacto físico. La háptica es el uso del contacto físico para comunicarse en forma no
verbal. Esta es quizás la señal no verbal más poderosa y personal. Las personas suelen
tocar a quienes les agradan, lo que transmite una impresión de calidez y preocupación, que
puede usarse para crear un vínculo personal entre individuos. Con frecuencia el contacto
físico comunica mensajes de intimidad, es decir, de amor, de aceptación, de aliento o de
deseo sexual. Nuestro contacto físico puede ser cortés o firme, indiferente o apasionado,
breve o prolongado, y la manera en que lo establecemos puede comunicar nuestro poder,
empatía o entendimiento.

Distribución del tiempo. Al uso del tiempo para comunicarse se le denomina cronémica.
Comunicamos muchos mensajes distintos, como el poder o la posición social, a través de
la manera en que se utiliza y gestiona el tiempo. Un uso occidental del tiempo exige tener
en cuenta la duración, la actividad y la puntualidad. La duración es la cantidad de tiempo
que consideramos apropiada para ciertos eventos o actividades. La actividad se refiere a las
acciones que deberían realizarse en un tiempo determinado. La puntualidad es el grado en
el que se sigue de forma estricta el horario marcado.

El tiempo envía mensajes claros sobre la posición social de un gerente. Así, cuando un alto
directivo llega tarde a una reunión, puede percibirse como un símbolo de importancia o
exceso de ocupaciones. No obstante, las personas ambiciosas que tratan de salir adelante
rara vez llegan tarde a su cita. También utilizamos el tiempo como un indicador no verbal
de capacidad. Por ejemplo, se considera que las personas que están a tiempo para asistir a
una cita son responsables y organizadas. A quienes continuamente llegan tarde, por otro
lado, se las considera como perezosas o desorganizadas.

Entorno de la comunicación. El entorno es el marco material donde ocurre el mensaje.

Incluye la decoración de la oficina, el tipo de automóvil y el restaurante u hotel elegidos
para una reunión de negocios. Los principales elementos del entorno sobre los que puede
ejercitarse cierto control son: el espacio ocupado, la temperatura ambiental, los olores, los
niveles de iluminación y los colores utilizados en la decoración de interiores.

Espacio. El estudio del uso del espacio en la comunicación se llama proxémica. Se divide
en dos tipos: espacio personal y territorialidad. Las personas regulan el espacio que rodea a
sus cuerpos de acuerdo con la cercanía de una relación (Hall, 1966). Por ejemplo, una
práctica general permite que las comunicaciones entre familiares y amigos cercanos
ocurran a muy poca distancia (zona íntima), menos de 45 centímetros en torno a tu cuerpo.
Las conversaciones con conocidos suelen tener lugar en la zona personal, de 45 a 120
centímetros de tu cuerpo. Las de trabajo entre compañeros y los conocidos formales
usualmente se llevan a cabo en la zona social, de 1,20 a 3,60 metros. En las conversaciones
más impersonales en público (zona pública) suelen utilizarse incluso distancias mayores a
3,60 metros (figura 3). En este caso, hay poca privacidad y cualquiera puede escuchar una
conversación entre dos personas situadas en esa distancia. En las relaciones amistosas e
informales preferimos la distancia íntima, mientras que en las más formales preferimos

16
otro tipo de distancias. En general, cuanto mayor es la distancia entre dos personas, se les
percibe como menos amistosas, menos conocidas y menos comunicativos.

Figura 3: Distancias en la comunicación (Hall, 1966)

La territorialidad es la necesidad humana de marcar y defender un espacio. Los objetos

o los signos que se utilizan para comunicar propiedad o control de un espacio reciben el
nombre de marcadores territoriales. Incluye las estructuras permanentes y los objetos
movibles dentro del espacio físico donde se encuentran los participantes. Las
construcciones en las que vivimos y trabajamos y las partes fijas de esas construcciones
entran en la categoría de estructuras permanentes. Aunque quizás sea imposible
controlar la creación de tales elementos, sí puede lograrse el control de selección. Así,
es posible acomodar y reacomodar los objetos movibles para lograr el efecto que
queremos. Por ejemplo, en una oficina, si el jefe se sienta detrás del escritorio y la silla
del empleado se encuentra del otro lado del mismo, se percibe jerarquía.

Una línea de investigación examinó las percepciones de los visitantes a oficinas en las que
se utilizaba una distribución de escritorios abierta o una cerrada (Aamodt, 2010). En una
distribución de escritorios abierta, un escritorio se coloca de frente a una pared para que los
visitantes puedan sentarse junto a la persona que se sienta detrás del escritorio. En una
distribución de escritorio cerrada, un escritorio se coloca de manera que el visitante se
siente frente a la persona que está detrás del escritorio. Los visitantes de oficinas con
distribuciones abiertas perciben que éstas son más cómodas, y sus ocupantes más
amigables, fiables, abiertos, atentos y extrovertidos. Los visitantes califican a las personas
con oficinas desordenadas como activas y ocupadas, a quienes tienen oficinas limpias
como organizadas e introvertidas, y a aquellas con oficinas organizadas (montones de
papeles apilados) como activas y orientadas al logro. Finalmente, los visitantes califican las
oficinas con plantas y posters como más cómodas y acogedoras que las que carecen de
ellos (Aamodt, 2010). Un supervisor con una oficina desordenada y una distribución de
escritorios cerrada transmite el mensaje de que no quiere ser molestado. Éste podría no ser
el mensaje que quiere transmitir, pero es el que perciben sus subordinados.

Temperatura, olor, iluminación y color. La temperatura puede estimular o inhibir la

comunicación efectiva, pues altera el humor de la gente y cambia sus niveles de
atención. Los olores son frecuentemente detonadores de emociones y recuerdos.
Normalmente resultan atractivos los olores agradables relacionados con emociones y
recuerdos positivos, y provocan alejamiento y rechazo aquellos que son desagradables.
En Kajima Corporation de Tokio se transmiten diversos olores a través del sistema de
aire acondicionado en concordancia rigurosa con las teorías acerca de la manera en que
los olores pueden estimular el cerebro (Leonard y Swap, 1999). La iluminación también
añade sentido a los mensajes de la comunicación. Las luces brillantes estimulan la
actividad y las conversaciones ruidosas; una luz más suave calma y tranquiliza, lo que
estimula conversaciones más serias y apacibles. El cromatismo es la comunicación
mediante el uso del color. El color puede estimular reacciones emocionales y físicas. Por

17
ejemplo, el rojo emociona, el azul conforta y tranquiliza mientras que el amarillo anima y
mejora el humor (Verderber y Verderber, 2005).

2. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Dentro de una organización, la comunicación fluye de un individuo a otro en un entorno

cara a cara o de grupo. Dicha forma, llamada comunicación interpersonal, es la forma de
comunicación organizativa más importante; en un día típico más de tres cuartas partes de
la comunicación de un gerente es comunicación interpersonal.

Los problemas que surgen cuando los gerentes intentan comunicarse con otras personas se
pueden rastrear hasta las diferencias de percepción y las de estilo interpersonal. Los
gerentes perciben el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad,
marcos de referencia y actitud; se relacionan y aprenden del entorno (incluidas las personas
que hay en él) sobre todo a través de la información que reciben y que transmiten, y la
forma en que lo hacen depende en parte de la manera en la que se relacionan con los dos
importantes emisores de información: ellos mismo y los otros.

Estilos interpersonales. El estilo interpersonal se refiere a la forma en que los individuos

prefieren relacionarse con los demás. El hecho de que gran parte de una relación entre las
personas incluya comunicación indica la importancia de este estilo.

Comencemos por reconocer que todos tenemos información, pero que ninguno de nosotros
la tiene o la conoce por completo. Las diferentes combinaciones de conocer y no conocer
la información pertinente se muestra en la figura 4, popularmente conocida como ventana
Johari (Johari Window), y en ella se identifican cuatro combinaciones o regiones de
información conocida y desconocida por uno mismo y por los otros (Luft, 1961). La
denominación proviene de la contracción de los nombres de sus autores (Joseph Luft y
Harrington Ingham). El modelo puede ser presentado como una ventana de comunicación
a través de la cual se da información de uno mismo y se recibe de los demás (normalmente
los miembros de un equipo). Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás
cuadrantes.

Figura 4: La ventana Johari: estilos interpersonales y comunicación (Luft y Ingham,

1955)

1. Pública. La región más propicia para las relaciones interpersonales eficaces y la

comunicación se llama pública. En este cuadrante se encuentran las experiencias y

18
 los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que
se caracteriza por el intercambio abierto de información entre uno mismo y los
otros. Para que un intento de comunicación se encuentre en la región de lo público,
quienes participan deben compartir sentimientos, datos, suposiciones y habilidades.
Al tratarse del área de entendimiento común, cuanto más grande sea, más eficaz se
vuelve la comunicación.
2. Ciega. Cuando los demás conocen la información pertinente, pero que uno ignora,
se produce una zona ciega. Esto constituye una desventaja, ya que difícilmente
puede uno mismo entender las conductas, decisiones y potenciales de los otros sin
tener la información en la que se basan; dicha situación es particularmente dañina
cuando un subordinado sabe y el supervisor inmediato no sabe. Es lo que los otros
saben de uno mismo, más que lo que nos dicen. Como resultado, disminuye la
eficacia de las relaciones interpersonales y las comunicaciones.
3. Oculta. Cuando uno mismo conoce la información, pero los otros no, el individuo
puede recurrir a comunicaciones superficiales, es decir, a presentar un frente falso
u oculto. La información que percibimos como potencialmente perjudicial para una
relación o que mantenemos para nosotros mismos por temor, deseo de poder o lo
que sea, constituye la zona oculta. Este frente protector, a su vez, funciona como
mecanismo de defensa para el yo. Una de las posibles razones por las que
ocultamos información es porque no encontramos elementos de apoyo en los otros.
La zona oculta, al igual que la zona ciega, disminuye la zona pública y reduce la
posición de una comunicación eficaz.
4. Desconocida. Esta región constituye la parte de la relación en la que ni uno mismo
ni los otros conocen la información relevante. Como a menudo se afirma: ni yo los
entiendo ni ellos me entienden. Es fácil ver que en tales circunstancias no puede
producirse una comunicación interpersonal eficaz; esto suele presentarse con
frecuencia en las organizaciones en que los individuos de distintas especialidades
deben comunicarse para coordinar sus actividades.

Estrategias interpersonales. En la figura 4 se indica que un individuo puede mejorar su

comunicación interpersonal utilizando dos estrategias: exposición y retroalimentación.

Exposición. Incrementar la zona pública reduciendo la oculta requiere que el individuo sea
abierto y honesto al compartir su información con los otros. El proceso que se utiliza para
incrementar la información que tienen los otros se llama exposición, esto se debe a que en
ocasiones el hecho de compartir deja a uno mismo en una posición vulnerable. Exponer
nuestros verdaderos sentimientos diciendo las cosas como son a menudo implica un riesgo.

Retroalimentación. Cuando el individuo no sabe o no comprende se puede desarrollar una

comunicación más eficaz haciendo que los otros le proporcionen retroalimentación; con
esto la zona ciega puede reducirse y la zona pública aumentar. Desde luego, la posibilidad
de utilizarla depende de qué tan dispuesto esté el individuo a escuchar y los otros a
proporcionar información. Por consiguiente, el individuo tiene menos control en cuanto a
obtener información mediante retroalimentación que en cuanto a proveerla mediante
exposición; obtener información depende de la cooperación activa de los otros, mientras
que proporcionarla requiere la conducta activa del individuo y la escucha pasiva de los
otros.

Estilos gerenciales. En teoría, quienes desean comunicarse en forma eficaz pueden utilizar
tanto la exposición como la retroalimentación para extender la zona pública, es decir, el

19
área de entendimiento común. En la práctica este no es el caso; los gerentes difieren en su
capacidad y en la medida en que están dispuestos a utilizar ambas estrategias. Se pueden
identificar al menos cuatro estilos gerenciales.

Tipo A. Se dice que los que no utilizan la exposición ni la retroalimentación tienen un

estilo tipo A. En él predomina la zona desconocida porque no están dispuestos a agrandar
el área de su propio conocimiento ni el de los otros; muestran ansiedad y hostilidad, y
aparentan ser distantes y fríos hacia los otros. En una organización en la que la mayoría de
los gerentes en puesto clave son de este tipo, es de esperar que las comunicaciones
interpersonales sean malas e ineficaces y que se obstaculice la creatividad individual. Los
gerentes que no se implican activamente o que no participan en el grupo reciben muy poca
retroalimentación, porque no suministran al grupo los necesarios datos para que este
reacciones. La energía que se utiliza en mantener un sistema cerrado no puede emplearse
para el autoanálisis y el crecimiento individual.

Tipo B. Algunos gerentes desean algún grado de relaciones satisfactorias con sus
subordinados. Sin embargo, debido a sus personalidades y actitudes, no pueden abrirse y
expresar sus sentimientos y emociones. Como no pueden utilizar la exposición, deben
confiar en la retroalimentación. La zona oculta es la característica predominante de las
relaciones interpersonales cuando los gerentes utilizan excesivamente la retroalimentación
y excluyen por completo la exposición. Su estilo característico de participación consiste en
preguntar constantemente al grupo, pero sin proporcionarle información. Es muy probable
que los subordinados, al darse cuenta de que estos gerentes se abstienen de exponer sus
ideas y opiniones, desconfíen de ellos. A menudo quienes muestran la conducta tipo B son
los que desean practicar alguna forma de liderazgo participativo.

Tipo C. Los gerentes que sólo valoran sus propias ideas y opiniones y no las de los demás
utilizan la exposición a expensas de la retroalimentación; la consecuencia de este estilo es
la perpetuación y agrandamiento de la zona ciega. El gerente proporciona información al
grupo pero parece insensible respecto a la retroalimentación que le es dirigida. El resultado
de esta comunicación unilateral es que el individuo se estanca en una comunicación
ineficaz. Los subordinados pronto se percatan de que el gerente no está particularmente
interesado en comunicar sino en decir, y lo que más le importa es mantener su propio
sentido de importancia y prestigio. En consecuencia, los subordinados de los gerentes tipo
C generalmente son hostiles e inseguros y se muestran resentidos.

Tipo D: El estilo de comunicación interpersonal más eficaz es el que equilibra la

exposición y la retroalimentación. Los gerentes que están seguros de sus posiciones se
sienten libres de exponer sus sentimientos y de obtener retroalimentación de los otros; en
la medida en que practiquen la conducta tipo D en forma exitosa, la zona pública aumenta
y la comunicación se vuelve más eficaz. Una zona pública amplia indica que una gran
parte del comportamiento de una persona está abierta y liberada a los otros de quienes
recibe abundante retroalimentación.

En resumen, la importancia de los estilo interpersonales para determinar la eficacia de la

comunicación interpersonal nunca será demasiado acentuada, pues esta depende sobre todo
de la actitud del gerente hacia la exposición y la retroalimentación.

3. COMUNICACIÓN INTERECULTURAL

20
Los miembros de la mayoría de las organizaciones pertenecen a diferentes culturas, lo que
dificulta la comunicación, ya que cada cultura desarrolla sus propias pautas de
comportamiento y relaciones sociales. La comunicación intercultural puede dividirse en
varias partes (Hall y Hall, 1989): contexto, espacio, tiempo y comportamiento.

Contexto. Las culturas difieren en la cantidad de información contextual que es necesaria

cuando las personas interactúan entre ellas. Por contexto cultural se entiende el grado en
el cual una situación influye en la conducta o en la percepción de lo que se considera
adecuado. Algunas culturas son de alto contexto, lo que significa que los ciudadanos de
esos países son sensibles a las circunstancias que rodean la relación social, es decir,
centran su atención en la situación y en sus distintos elementos para formarse una
imagen completa de una persona. Las culturas de alto contexto, como las de China,
Corea y Japón, tienden a conferir importancia a las relaciones personales, asignan gran
valor a la confianza, conceden mucha atención a las señales no verbales y acentúan la
trascendencia de atender las necesidades sociales antes que los asuntos del negocio. Se
aprecia fundamentalmente el bienestar y la armonía del grupo (Hall, 1976). En una
cultura de alto contexto, la palabra de una persona es su obligación. Hay una menor
necesidad de anticipar las contingencias y de tomar precauciones sobre las sanciones
legales externas en una cultura que enfatiza las obligaciones y la confianza como
valores importantes. En estas culturas, los sentimientos compartidos de la obligación y
el honor reemplazan el lugar de las sanciones legales impersonales. De ahí que las
negociaciones sean largas y prolongadas, que parece que nunca llegan al nudo de la
cuestión. Una parte del propósito de la negociación para una persona de la cultura de
alto contexto es conocer al socio potencial. En estas culturas, es probable que el crédito
bancario esté basado en quién eres más que en un análisis formal de los extractos de las
cuentas de perdidas y ganancias y el balance de situación.

Los miembros de las culturas de bajo contexto tienden a interpretar más literalmente los
indicios. Este tipo de culturas, como la de Alemania, Suiza, Estados Unidos y los países
escandinavos, se apoyan en reglas escritas y documentos legales. En una cultura de bajo
contexto social, las personas se sirven de la comunicación principalmente para
intercambiar información. El significado se deduce fundamentalmente de las palabras.
Las transacciones son más importantes que crear relaciones y confianza, mientras que el
bienestar y el logro individual se anteponen al grupo. Se valoran las interacciones
claras, precisas y rápidas y se inicia de forma directa e inmediata las tareas o asuntos a
resolver (Kennedy y Everest, 1991). En las sociedades de bajo contexto, se enfatiza
más la palabra escrita mientras que el contexto dentro del cual se comunican los
mensajes generalmente se desestima.

En culturas de alto contexto, los convenios tienden a basarse en la palabra de la persona

o en un apretón de manos después de un período de negociaciones más bien prolongado
para familiarizarse y establecer confianza. Las culturas de bajo contexto ven en un
apretón de manos una señal para proceder a la firma de un contrato detallado, redactado
por un abogado. Cuando un individuo de una cultura de alto contexto debe realizar
negocios con un homólogo de una cultura de bajo contexto pueden surgir problemas.

Espacio. No sólo es importante conocer y acatar la práctica común según la naturaleza de

la relación (íntima, personal, social o pública) entre las personas, sino que también es
imperativo adaptar esas prácticas a las diferencias culturales. En algunas sociedades
prevalecen prácticas muy distintas. Por ejemplo, en los países latinoamericanos y asiáticos

21
generalmente es menor la distancia para las conversaciones personales, mientras que los
trabajadores en los países árabes preferirán estar lo suficientemente cerca de usted como
para notar su aliento, tocarle el brazo o mirarle a los ojos; una distancia que le resulta
incómoda a los estadounidenses blancos, canadienses y europeos del Norte. Ingleses y
suecos son quienes se mantienen más alejados mientras hablan.

Muy relacionado con el espacio físico está el contacto entre personas. En una cultura de
mucho contacto, las personas se tocan y se abrazan entre ellos como parte de la vida
cotidiana. En un estudio sobre conductas de contacto, los investigadores observaron gente
sentada en un café al aire libre en cuatro países y contaron el número de contactos físicos
durante una hora de conversación. Los resultados fueron: San Juan (Puerto Rico), 180
contactos por hora; París (Francia), 10 por hora; Gainesville (Florida), 1 por hora y
Londres, 0 por hora (Latane et al., 1995). Si una persona que pertenece a una cultura de
mucho contacto inicia un contacto físico con un homólogo de una cultura donde tocarse
entre personas es muy raro y los acercamientos sólo suceden entre miembros de la familia,
pueden provocarse malos entendidos.

Tiempo. La cronémica refleja el uso del tiempo en una cultura. Pueden distinguirse las
culturas con una noción del tiempo monocrónica y policrónica (Hall, 1976). La persona
monocrónica hace las cosas de forma lineal (una cosa a la vez tras otra), tiene su agenda
muy bien organizada, el horario implica un compromiso ineludible y tiende a ser
puntual: no quiere perder tiempo. Es evidente que hace un uso ordenado, preciso y
programado del tiempo, que tipifica, e incluso caricaturiza, a los eficaces
norteamericanos y europeos nórdicos. En pocas palabras, esta cultura considera que ‘el
tiempo es oro’. Llegar con retraso unos cuantos minutos para una reunión de negocios
es una falta de respeto. La persona policrónica tiene un concepto muy diferente del
tiempo, tiende a hacer varias cosas a la vez, es menos organizada y menos rígida con la
programación. En resumen, es menos puntual. En la culminación de los negocios, los
horarios son menos importantes que la participación personal. Este uso del tiempo se
aprecia en la cultura mediterránea, latinoamericana y, en particular, árabe. Los hindúes
creen que el tiempo no comienza al nacer ni termina al morir. La creencia hindú en la
reencarnación le da a la vida una dimensión eterna, no temporal. Debido a tales
actitudes, los empleados, clientes y proveedores en algunas culturas son bastante
despreocupados en el cumplimiento de las fechas establecidas para las citas y reuniones,
una indiferencia que puede ser muy frustrante para los gerentes occidentales que tienen
que trabajar con ellos.

El tiempo monocrónico y policrónico son conceptos relativos, no absolutos. En general,

cuantas más tareas realice simultáneamente la persona, tanto más policrónica es. Las
culturas de bajo contexto tienden al tiempo monocrónico y las de alto contexto al
tiempo policrónico.

Comportamiento. El lenguaje corporal de un individuo puede ser un ejercicio desafiante

debido a que incluye la evaluación subjetiva de la comunicación no verbal. La tarea se
vuelve más difícil para los empleados que trabajan en entornos internacionales, donde los
significados de las señales no verbales a menudo son muy distintos a los locales.
Considere, por ejemplo, un asentimiento con la cabeza, que en España significa sí, pero en
Bulgaria significa no. La cabeza se considera sagrada en la cultura budista, por lo que
nunca debe tocarse la cabeza de alguien. Los vietnamitas miran al suelo con la cabeza baja
para mostrar respeto, no como un gesto furtivo. La señal de OK con el pulgar y el índice en

22
Japón significa inútil y en Brasil algo muy obsceno. Agitar la mano en forma de saludo es
un grave insulto en Grecia y en Nigeria. Los colores de la ropa, envases de los productos o
regalos envían mensajes deliberados en el caso de una comunicación transcultural. Por
ejemplo, en Hong Kong el rojo significa felicidad o buena suerte: el tradicional vestido
nupcial es rojo. En otros casos, los varones evitan el verde por la expresión cantonesa: se
ha puesto un sombrero verde, que significa que su esposa le engaña.

4. COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA

La comunicación organizativa difiere en el nivel de formalidad. Las redes de

comunicación formal son aquellas establecidas oficialmente por la organización con el
propósito de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona
apropiada. Normalmente, están representadas en el organigrama y permiten coordinar
eficazmente la realización de las tareas necesarias para conseguir los fines de la
organización. Las comunicaciones formales pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o de
forma horizontal y, a menudo, implican papeleo, se disponen con anticipación y resultan
imprescindibles para desempeñar una tarea (figura 5). La comunicación informal es menos
oficial, surge de forma espontánea y atraviesa rápidamente las redes informales de la
empresa.

Figura 5: Comunicación descendente, ascendente y horizontal (Daft, 2003)

4.1. Comunicación descendente

La comunicación descendente se refiere al flujo de información de los niveles

superiores hacia los inferiores en la jerarquía organizativa con objeto de influir en su
conducta. Respecto al tipo de mensajes característicos de la comunicación descendente,
se pueden diferenciar los siguientes (Katz y Kahn, 1966):

23
  Instrucciones de trabajo. Especificaciones al trabajador de lo que debe hacer.
Órdenes para hacer una tarea específica. A medida que el trabajo es más
complejo e incierto, las instrucciones son más generales.
 Explicación razonada del trabajo. Información diseñada para comprender la
tarea y su relación con otras tareas organizativas.
 Procedimientos y prácticas organizativas. Información sobre las prácticas y
procesos habituales de la organización.
 Retroalimentación. Información al personal de la organización sobre su
desempeño.
 Adoctrinamiento respecto a los objetivos. Inculcar en los miembros un sentido
de pertenencia y compromiso con los objetivos de la organización.

Los empleados en el trabajo necesitan apoyo social, es decir, la percepción de que existe
interés por ellos, se les estima y se les valora. En este sentido, los empleados afirman que
sienten un mayor nivel de apoyo social, sin importar que la comunicación sea acerca de
asignaciones de trabajo, temas de desarrollo laboral o cuestiones personales, que brinden
retroalimentación sobre el rendimiento o que respondan a las preguntas planteadas
(Kirmeyer y Lin, 1987). Aparentemente, al menos, es la presencia de la comunicación (y
su transmisión cálida), no el contenido, lo que tiene mayor importancia para satisfacer esta
necesidad. No obstante, si la información es relevante, aumenta la identificación del
empleado con la empresa, las actitudes de apoyo y las decisiones congruentes con los
objetivos de la organización (Smidts et al., 2001).

La comunicación descendente ocasiona omisión y distorsión de la información. A medida

que los mensajes se comunican hacia abajo a través de múltiples niveles organizativos, se
pierde mucha información, ya que cada nivel oculta una parte de la información al nivel
inferior en la creencia errónea de que poseer más información aumenta la cuota de poder.
La distorsión se refiere a la alteración del sentido del mensaje en su paso por la
organización. El mensaje puede distorsionarse cuando la gente añade sus propias
interpretaciones. Por ello, cuanto menor sea el número de niveles jerárquicos que debe
atravesar el mensaje, menor cantidad de información se perderá o distorsionará.

A lo largo de las décadas, los gerentes han distribuido información mediante vía oral,
contactos cara a cara, boletines informativos o anuncios en tableros. Otros métodos más
modernos son el circuito cerrado de televisión, los mensajes telefónicos gravados
diariamente, que los empleados pueden recibir al marcar un número preestablecido
(incluso desde su hogar), los sistemas de correo electrónico y las páginas web (Newstrom,
2007).

Tableros de anuncios. Los tableros de a nuncios están colocados en cualquier sitio de una
empresa. Sin embargo, su uso principal es comunicar oportunidades que no están
relacionadas con el trabajo, como becas escolares o reuniones opcionales. Rara vez se ve
información importante porque el tablero de anuncios no es el lugar apropiado para
publicar un cambio de política o de procedimiento. No obstante, tienen la ventaja del bajo
coste y la amplia exposición tanto a empleados como a visitantes. Esto es especialmente
cierto si se colocan en áreas de mucho tráfico como cafeterías o cerca de los relojes de
control. Los tableros de anuncios electrónicos, también llamados redes de mensajes
internos permiten el despliegue de información más actualizada (Aamodt, 2010).

24
Manuales de políticas. El manual de políticas contiene todas las reglas bajo las cuales
deben operar los empleados. La mayoría de los manuales están escritos en un lenguaje
muy técnico, aunque deberían redactarse en un estilo más llano para animar a los
empleados a leerlos, así como para hacerlos más fáciles de entender. Además, los
tribunales consideran el contenido de estos manuales una obligación contractual, así que
deben ser actualizados cada vez que cambie una política. Por lo general, esto se hace
enviando páginas actualizadas a los empleados con las cuales deben sustituir el material
anterior. Para hacer más sencillo este proceso, muchas empresas hacen perforaciones en las
hojas para facilitar su reemplazo.

Los manuales de políticas suelen tener cientos de páginas, por eso no sorprende que los
empleados no quieran leerlos. Para reducir los problemas de lo extensos que son, la
mayoría de las organizaciones tienen dos tipos de manuales. El primero, llamado manual
de políticas, es muy específico y extenso, pues contiene todas las reglas y políticas bajo las
cuales opera la organización. El segundo tipo, conocido como manual del empleado, es
mucho más corto y sólo incluye las políticas y reglas más esenciales, así como resúmenes
generales de las reglas menos importantes (Aamodt, 2010).

Boletines informativos. Los boletines informativos son una buena fuente de información
para celebrar el éxito de un empleado, proporcionar retroalimentación sobre el desempeño
de la organización, presentar a un nuevo trabajador y notificar cambios organizativos.
Aunque muchas empresas proporcionan boletines informativos impresos, en la actualidad
la tendencia es enviarlos por correo electrónico o por la intranet. El uso de estas
publicaciones electrónicas ahorra gastos de impresión, agiliza la difusión de la información
y proporciona una mayor flexibilidad para realizar cambios y actualizaciones (Aamodt,
2010).

Administración de libro abierto. La administración de libro abierto es una práctica que

consiste en compartir información vital, que previamente sólo estaba disponible para la alta
dirección, con los empleados de todos los niveles de la empresa. Esta información
comprende objetivos financieras, declaraciones de ingresos, presupuestos y otros datos
importantes acerca del comportamiento y los proyectos de la compañía. La gestión de libro
abierto permite a los empleados rastrear y entender por sí mismos el desempeño de la
organización. También se capacita a los empleados y se espera que tomen las acciones
adecuadas para mejorar los resultados económicos. Las comunicaciones abiertas funcionan
mejor cuando los empleados entienden el negocio, confían en que obtendrán algún
beneficio del éxito de la organización y tienen autoridad para ayudar a gestionar el lugar de
trabajo. Entre los pasos básicos para establecer una administración de libro abierto se
encuentran (Aggarwal y Simkins, 2001): a) proporcionar información financiera, b)
enseñar finanzas básicas y los aspectos fundamentales del negocio, c) dar el poder a las
personas para tomar decisiones con base en lo que saben y d) asegurarse de que todos en la
empresa compartan el éxito (y los riesgos). En la figura 6 se proporcionan más detalles al
respecto.

1. Convierta la administración de un negocio en un juego en el que los empleados pueden ganar

2. Abra los libros y comparta la información financiera y de operación con los empleados
3. Enseñe a los empleados a comprender los estados financieros de la compañía
4. Muestre a los empleados la forma en que su trabajo influye en los resultados financieros
5. Relacione las medidas no financieras con los resultados financieros
6. Detecte las áreas prioritarias y faculte a los empleados a realizar mejoras
7. Mantenga a los empleados en situación de responsabilizarse de sus acciones y revise los resultados
con ellos

25
 8. Publique los resultados y celebre los éxitos
9. Distribuya bonos de acuerdo con las contribuciones de los empleados a los resultados
financieros
10. Comparta la propiedad de la empresa con los empleados

Figura 6: Principios de la administración de libro abierto (Davis, 1997)

Compartir la información financiera es importante por tres razones (Pfeffer, 1998): a)

establece una relación de confianza con el trabajador, b) orienta las actuaciones de los
trabajadores hacia los objetivos de la empresa y c) estimula la descentralización de la
toma de decisiones y una mayor participación de los trabajadores para controlar su
propio proceso de trabajo. No obstante, estas prácticas son controvertidas, pues muchos
gerentes prefieren mantener oculta esa información. No quieren compartirla porque
consideran que información es poder y, si la comparten, el poder se disipa. Sin
embargo, si los empleados no tienen buena información tomarán decisiones
equivocadas. Muchas empresas rechazan compartir la información financiera, ya que
puede filtrarse a los competidores. No obstante, lo normal es que los competidores
conozcan esa información y que sean los empleados de la propia empresa las únicas
personas desinformadas. Sin embargo, las empresas que la comparten afirman que han
tenido un efecto favorable en la motivación y la productividad (Case, 1997).

Ausencia de fronteras. La organización sin fronteras es un sistema abierto a la búsqueda

y al intercambio de nuevas ideas sin importar su origen. Una organización sin fronteras es
aquella en la que no hay barreras al flujo de información: las ideas, la información, las
decisiones y las acciones se desplazan hacia donde más se les necesita. Este enfoque no
implica una comunicación casual, ilimitada y libre para todos, así como tampoco una
sobrecarga de información. Implica que la información está disponible según se necesite y
que se mueva con rapidez y facilidad suficiente como para que la organización funcione
mucho mejor como un todo que cada una de sus partes por separado. El famoso programa
Workout de GE consiste en una serie de reuniones entre los miembros de una división a
través de múltiples niveles jerárquicos, los cuales se caracterizan por discusiones muy
francas y duras que rompen las fronteras verticales. Workout también se lleva a cabo con
clientes y proveedores, lo cual rompe las barreras externas. También asisten facilitadores
que estimulan a los presentes a manifestar sus preocupaciones con entera libertad. GE
utiliza otras muchas técnicas para romper las barreras. Establece continuamente
parámetros de comparación con sus competidores y con empresas de otras industrias, a fin
de aprender las mejores prácticas de todo el mundo. Además, coloca juntas físicamente
funciones distintas como son la ingeniería y la producción. Comparte servicios entre
unidades e incluso a veces comparte lugares físicos con sus clientes.

4.2. Comunicación ascendente

La comunicación ascendente se refiere a la transmisión de información de los niveles

inferiores hacia los estratos superiores de la jerarquía. Una comunicación ascendente eficaz
permite a los gerentes interpretar qué está pasando: obtienen una imagen más precisa del
trabajo, logros, problemas, planes, actitudes e ideas de los trabajadores. Los tipos de
mensajes característicos de la comunicación ascendente son los siguientes (Katz y Kahn,
1966):

26
  Actividad de los trabajadores. Proporciona información sobre el progreso
en la realización de las tareas.
 Problemas en el trabajo. Permite reconocer los problemas de los miembros
de la organización.
 Sugerencias de mejora. Permite recoger ideas y observaciones de los
empleados acerca de optimizar los procesos en las organizaciones.
 Cómo se sienten los miembros de la organización. Proporciona
información sobre las inquietudes, quejas o problemas de relación de los
miembros de la organización.

Mientras que las comunicaciones descendentes se vuelven más detalladas y específicas, las
que suben por la jerarquía se condensan y resumen (Hall, 1996). Son varios los problemas
que afectan a la comunicación ascendente, especialmente en organizaciones grandes y
complejas. Destacan los siguientes: sobrecarga de información, demoras, filtros,
distorsiones y ausencia de retroalimentación. A los gerentes se les bombardea con
información y pueden descuidar o perder la procedente de los niveles inferiores por
considerarla menos importante que la externa o creer que la conocen. La demora consiste
en retrasar la información a los niveles superiores; surge porque los trabajadores dudan en
plantear un problema a su superior jerárquico, ya que hacerlo puede suponer que el
supervisor considere que no está suficientemente cualificado para ocupar el puesto.
Durante el tiempo de demora el trabajador intenta decidir cómo solucionar el problema, lo
que a menudo aumenta y entorpece la solución del mismo.

El problema más importante de la comunicación ascendente proviene de la situación de

desigualdad y dependencia entre el emisor y el receptor característica de este tipo de
comunicación. Por ello, se tiende a filtrar la información que circula hacia arriba
comunicando aquellos aspectos que probablemente provocan una reacción favorable del
superior y ocultando otros menos positivos que pudieran tener efectos nocivos para el
emisor. No obstante, podría haber razones legítimas para la filtración. Es posible que el
mensaje completo sea excesivamente técnico o que la información sea especulativa y
requiera confirmación adicional. En algunos casos, el superior podría haber solicitado con
antelación al empleado que le comunique sólo los detalles importantes de las situaciones.
Un ejemplo extremo de filtración es el silencio organizativo (Newstrom, 2007). Con ello
se designa la retención consciente o inconsciente de información sobre posibles
problemas o asuntos que afrontan los subordinados. El silencio organizativo suele ser
causado por dos factores: temor a las repercusiones negativas por hablar (la falta de
tolerancia de disentimiento de un superior) o la idea de que de todas formas no se hará
caso. Así pues, los empleados tienden a compartir sólo las buenas noticias con sus jefes y a
eliminar las malas porque: a) quieren parecer competentes, b) desconfían de su jefe y
temen que les castigará si se percata de algo que han hecho mal, c) temen que el jefe
castigue al mensajero, incluso si no es culpable del problema que informa o d) creen que
ayudan a su jefe si lo protegen del problema.

Un problema más de la comunicación es la distorsión. Esta consiste en la modificación

intencionada de un mensaje para lograr objetivos personales. Toda distorsión de los
mensajes priva a los gerentes de información precisa y de la capacidad para tomar
decisiones basadas en datos correctos. Los empleados tienden a modificar la información
si aspiran a promociones o en caso de no confiar en sus supervisores (Fulk y Mani, 1986).
Otro problema gira alrededor de la necesidad de respuesta legítima de los empleados.
Puesto que estos al iniciar la comunicación ascendente se convierten en emisores, y tienen

27
la expectativa de recibir retroalimentación lo más pronto posible. Si los gerentes
proporcionan una respuesta rápida, se alienta la continuación de los mensajes ascendentes.
A la inversa, la falta de respuesta suprime la comunicación ascendente futura.

En ocasiones, los trabajadores recurren al corto circuito (o puenteo) del superior, lo cual
significa que omiten uno o más niveles de la línea jerárquica. En el lado positivo, el corto
circuito reduce la filtración y las demoras, mientras que en el lado negativo los gerentes
suelen desalentarlo porque molesta a quienes son puenteados.

La investigación ha demostrado que los altos directivos no escuchan cuidadosamente a sus

subordinados y tienden a rodearse con personas que están de acuerdo con ellos y que
distorsionan la información que proporcionan, mejorando las buenas noticias y eliminando
las malas (Porter y Roberts, 1976).

Generar información útil desde abajo requiere de dos actuaciones. En primer lugar, los
gerentes deben facilitar la comunicación ascendente. Por ejemplo, pueden tener una
política de puertas abiertas y alentar al personal a utilizarla o institucionalizar un buzón de
sugerencias. En segundo lugar, el gerente también debe motivar al personal para que
proporcione información válida. La comunicación ascendente útil debe reforzarse, no
castigarse. Una política anunciada de puertas abiertas verdaderamente debe serlo. Además,
el personal debe confiar en su supervisor y saber que no tomará represalias si le comunica
información negativa. Algunas prácticas básicas utilizadas para potenciar la comunicación
ascendente son las siguientes: preguntar, encuestas, buzón de sugerencias, reuniones con
empleados, política de puertas abiertas, administración itinerante, participación en actos
sociales y encuentros fortuitos.

Preguntar. Los gerentes pueden estimular las comunicaciones ascendentes si hacen

buenas preguntas. Esta práctica muestra a los empleados que la gerencia se interesa en sus
opiniones, desea información adicional y aprecia sus puntos de vista. Las preguntas pueden
adoptar varias formas, pero los dos tipos más comunes son de respuesta abierta y cerrada.
Las preguntas de respuesta abierta introducen un tópico amplio y brindan la oportunidad
de responder de muchas maneras. ¿Cómo van las cosas? Es una clásica pregunta de
respuesta abierta y las contestaciones recibidas pueden ofrecer ricas pistas para el gerente.
Por el contrario, las preguntas de respuesta cerrada se centran en un tópico más limitado e
invita al receptor a ofrecer una respuesta específica. Tanto las preguntas abiertas como las
cerradas pueden ser útiles para iniciar la comunicación ascendente, en particular si invitan
al diálogo y a la reflexión. No importa en qué medida las preguntas sean adecuadas, estas
son inútiles a menos que estén acompañadas por una escucha inteligente y se sondeen las
respuestas para percibir el significado.

Encuestas. Conscientes del riesgo que supone la comunicación ascendente, las

organizaciones intentan impulsarla a través de diferentes medios que garanticen el
anonimato para obtener información veraz y, por tanto, no distorsionada. Uno de los
medios más eficaces son las encuestas, donde, a través de preguntas abiertas y/o cerradas,
se recoge, de forma anónima, la opinión de los empleados sobre diferentes aspectos de la
organización. Las encuestas las suele llevar a cabo un consultor externo. Sólo resultan
útiles si las empresas toman en serio los resultados. Además, para aumentar la confianza, la
gerencia debe compartir son sus empleados los resultados de la encuesta.

28
Buzones de sugerencias. Los buzones de sugerencias constituyen un importante estímulo
para que los miembros de la organización hagan propuestas para mejorar el
funcionamiento de la misma.

Los diversos tipos de programas de sugerencias suponen que los empleados cuentan con
gran cantidad de ideas y que dichas ideas se marchitan y se pierden si no se incita a los
empleados a presentarlas a una persona de la organización. Esto se aplica al personal de
la compañía y también a otras personas que tienen contactos con la organización, como
proveedores, clientes, subcontratistas y demás. Si aprovecha estas ideas invisibles e
inexpresadas, la empresa puede volverse más creativa.

Existe una gran variedad de sistemas: buzones conspicuamente situados en aeropuertos

y estaciones ferroviarias; formularios en tiendas minoristas; formularios para quejas o
elogios en hoteles, aviones y barcos, así como todo tipo de receptáculos para
sugerencias en fábricas y oficinas. Todos pueden ser muy valiosos si se conciben y
gestionan atinadamente. Tales planes pueden producir un flujo de ideas y materia prima
para la innovación. Sin embargo, no se trata de poner cajas de color en una esquina
llamativa con la mágica expresión ‘buzón de sugerencias’ impresa en el exterior.

Es obvio que se necesita algo más que la mera instalación de buzones. Se necesita un
programa integrado de trabajo destinado a: a) alertar al empleado sobre la importancia
que la empresa atribuye a sus ideas y sugerencias, b) motivarlo para presentar ideas y c)
comunicarse con el empleado de manera interactiva para que el ‘tráfico’ no circule en
una sola dirección. La gente que presenta ideas tiene derecho a saber qué se hizo con
ellas. El tráfico unidireccional en la comunicación de ideas es una fórmula para
marchitar el interés en cualquier plan (Majaro, 1988).

Reuniones de empleados. Un método útil para lograr la comunicación ascendente es

reunirse con pequeños grupos de empleados (grupos focales). En estas reuniones, se les
persuade para que opinen acerca de problemas en el trabajo, necesidades y prácticas
administrativas que les ayuden en su rendimiento laboral o lo obstaculizan. Las reuniones
permiten sondear con cierta profundidad los problemas percibidos por los empleados. En
consecuencia, suponiendo que también se emprenden acciones de seguimiento, mejoran
las actitudes de los empleados y disminuyen la rotación de personal. Las reuniones las
suele coordinar un consultor externo.

Política de puertas abiertas. Esta política permite que el empleado presente una situación
problemática a la alta dirección. Por lo general, se le invita a consultar en primer lugar al
supervisor inmediato. Si este no resuelve el problema, puede acercarse a gerentes de más
alto nivel. Cabe decir que la política de puertas abiertas es un procedimiento para presentar
agravios, que ayuda a los empleados a resolver sus problemas. No obstante, también
refuerza la comunicación ascendente porque informa a los superiores sobre los problemas
que padecen los empleados. Aunque la puerta de los gerentes esté abierta físicamente,
pueden existir barreras sociales y psicológicas merced a las cuales el empleado sea reacio a
entrar. Algunos empleados no quieren aceptar que carecen de cierta información o que
tienen un problema. También los hay temerosos de caer en desgracia con su superior si
plantean problemas espinosos.

Administración itinerante. Consiste en recorrer las instalaciones y conversar con los

empleados de base o visitar a los clientes para obtener información de primera mano. Por

29
ello, requiere una tremenda disponibilidad de tiempo. Se cree que la administración
itinerante (management by walking around) mejora la comunicación, fortalece las
relaciones con los empleados y fomenta su participación (Amsbary y Staples, 1991). Herb
Keller, presidente ejecutivo de Southwest Airlines, es conocido por atender a los clientes
en los vuelos, visitar al personal de mostrador para escuchar sus problemas o ayudar a
cargar las maletas en los aviones.

Una fuente vital de observaciones útiles procede de la visita a plantas y a otros lugares de
trabajo para obtener información de primera mano de las operaciones. Muchos gerentes se
basan en gran medida en los informes de campo y no viajan a lugares remotos para
observar in situ lo que sucede. Ahora bien, ni siquiera los informes muy bien elaborados
sustituyen a la observación real, tal y como se debe hacer en la práctica. Las visitas
frecuentes a las fábricas y una observación cuidadosa ayudan al gerente a desarrollar un
conocimiento profundo de las operaciones actuales, los proyectos futuros y las ideas para
explotar cabalmente las capacidades (Upton y Macadam, 1997).

Participación en actos sociales y encuentros fortuitos. Las reuniones informales de ocio

son oportunidades insuperables para la comunicación ascendente no planificada. Estas
situaciones, donde se comparte información de manera espontánea, revelan que la
información es de más calidad que la que se obtiene en las comunicaciones formales.
Puede tratarse de fiestas departamentales, prácticas de algún deporte, días de campo y otras
actividades patrocinadas por la empresa. Aunque la comunicación ascendente no es el
propósito fundamental de estas actividades, puede convertirse en un producto secundario
importante.

Los gerentes no limitan su comunicación a las juntas formales (Kotter, 1991), sino que
reúnen información muy valiosa durante encuentros fortuitos. Estos encuentros pueden
ocurrir en la cafetería, junto a los garrafones de agua, en los pasillos o en el ascensor. Un
encuentro fortuito difiere de la administración itinerante en que esta es un acto planificado,
mientras que el primero ocurre en forma no intencionada.

Una manera sutil de fomentar la comunicación es que los gerentes almuercen

periódicamente con los trabajadores. Esta es una manera informal de facilitar que
trabajadores y gerentes comenten posibles problemas y anomalías que se presentan en las
zonas de trabajo, al tiempo que permite a los gerentes explicar la política empresarial
respecto a temas de interés general.

Los directivos japoneses pasan muchas horas reunidos después del trabajo. Las cenas en
grupo y las visitas a pubs nocturnos forman parte de la cultura empresarial del Japón.
Funcionan como un importante mecanismo para compartir el conocimiento, generar
confianza y, con la ebriedad como excusa, darse la oportunidad de criticar (Davenport y
Prusak, 1998). En este sentido, las relaciones sociales entre técnicos están estrechamente
asociadas a las relaciones técnicas entre las mismas personas (Allen, 1977). Aquellas con
quienes se almuerza o cena son con las que se discute acerca de nuevas ideas.

4.3. Comunicación horizontal (o lateral)

La comunicación horizontal es fundamental para la coordinación de las actividades

organizativas. En muchos casos se crea de manera informal para saltarse la jerarquía
vertical y acelerar la acción. Es necesario compartir gran parte de la información entre las

30
personas del mismo nivel jerárquico. Dicha comunicación puede producirse entre
miembros del mismo equipo de trabajo, entre personal de distintos departamentos o,
incluso, con personas o grupos que no pertenecen a la empresa.

A menor nivel de la jerarquía, mayor proporción de comunicación horizontal (Simpson,

1969). En la mayoría de los casos, es imposible que una organización señale por
adelantado cada faceta concebible de cada tarea asignada en toda la organización. En algún
punto habrá necesidad de la coordinación y discusión entre una serie de colegas a medida
que se desarrolle el trabajo. La comunicación entre individuos es vital para el proceso de
coordinación, puesto que el supervisor y la organización no pueden anticipar toda posible
contingencia (Hall, 1996).

La interacción entre colegas, es decir, la comunicación dentro de la misma unidad

organizativa, es sólo una forma de comunicación horizontal. La otra forma básica,
obviamente vital para la coordinación global de las organizaciones ocurre entre miembros
de diferentes unidades organizativas. En casi toda forma concebible de organización, se
supone que las comunicaciones entre departamentos pasan por la jerarquía hasta que llegan
a la ‘oficina’ apropiada, en el punto donde se reúnen las jerarquías de las dos unidades
participantes. Es decir, las comunicaciones están diseñadas para fluir a través de la oficina
que está por encima de los dos departamentos o unidades participantes, de modo que la
jerarquía esté familiarizada con la intención y contenido de las comunicaciones. En un
ejemplo sencillo, se supone que los problemas entre producción y ventas se resuelvan ya
sea por medio de la oficina central o por medio del individuo a cargo de ambas funciones
(Hall, 1996). Es obvio que un procedimiento así ocurre sólo en una minoría de dichas
comunicaciones laterales. Existe mucha más comunicación cara a cara y memorándum a
memorándum por conducto de los rangos de las unidades participantes. Una razón básica
para esta forma de desviación es que saturaría totalmente el sistema de comunicaciones si
toda la información respecto a la interacción entre subunidades tuviera que subir hasta
arriba de una de las subunidades y luego descender por la otra. El taponamiento del
sistema resultaría en comunicaciones muy lentas o en ninguna comunicación (Hall, 1996).

Por lo general, las partes comprendidas generalmente se comunican unas con otras. Esto
ahorra tiempo y a menudo significa una solución muy razonable a la que se llega en un
nivel inferior con muy buena cooperación. Sin embargo, también significa que los que
están arriba en la jerarquía desconocen lo que ha sucedido y esto puede resultar perjudicial
a la larga. Una solución a este problema es registrar y pasar la información acerca de lo que
se ha hecho; pero se le puede descuidar, y aunque no se le descuide, puede pasar
inadvertido (Hall, 1996).

La comunicación horizontal permite compartir información, coordinar y resolver

problemas entre las unidades. También ayuda a resolver conflictos y, debido a que facilita
la interacción entre iguales, proporciona apoyo social y emocional a las personas. La
comunicación horizontal se caracteriza principalmente por su gran riqueza, dado que los
participantes se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus
superiores. Asimismo, la rapidez es su otra característica esencial, ya que se evita la
pérdida de tiempo que supone transmitir la información al superior jerárquico para que
luego descienda al correspondiente destinatario. Por lo tanto, la dirección de la
organización debe promover este tipo de comunicación, especialmente en situaciones
complejas donde se requiere la coordinación de tareas y diferentes habilidades para
alcanzar los fines de la organización. La comunicación horizontal puede crear conflictos

31
importantes cuando se rompen los canales verticales formales, cuando los miembros se
saltan a sus superiores para hacer las cosas, o cuando los superiores descubren que se han
realizado acciones o se han tomado decisiones sin su consentimiento (Robbins y Judge,
2009).

Existen diversos mecanismos que potencian la comunicación horizontal. Uno de ellos es la

rotación de personal por distintos departamentos y equipos de trabajo. También resulta
eficaz la creación de equipos ad hoc formados por los directores o personal técnico de los
departamentos funcionales de la empresa. Estos equipos pueden ser comités permanentes o
tener una duración limitada, la necesaria para solucionar el problema que dio origen al
equipo.

4.4. Redes de comunicación organizativa

La disposición de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus
destinatarios conforma las redes de comunicación. Estas son sistemas de interacciones,
formales o informales, que se usan dentro de la organización y entre organizaciones.

LECTURA 3: REDES SOCIALES

Dentro de su estrategia 2.0 las empresas empiezan a valorar la creación de grupos profesionales en estos
sitios web. De esta forma, facilitan que los trabajadores estén en contacto con colegas, clientes, socios y
proveedores.
¿Qué pasará cuando los nativos digitales se incorporen al mercado laboral? Son los jóvenes que no
conocen el mundo sin Intenet. Los mismos que usan activamente las redes sociales para estar en contacto
con sus amigos.
Esta generación no entenderá que su empresa no participe en las redes sociales. Que no puedan usarlas
para estar en contacto con colegas, ex empleados, clientes o proveedores. Que no puedan consultar en
ellas el perfil profesional de un compañero. O pedir consejo a través de su muro para preparar una reunión
con un cliente.
“Si los nativos digitales no tienen este tipo de herramientas en sus empresas, se van a sentir fuera de
lugar”, opina José Antonio del Moral, fundador de Alianzo y experto en redes sociales.
Formar parte de estas redes es un paso más dentro de la estrategia de adopción de herramientas propias de
la Web 2.0, que permite a las empresas tener blogs corporativos, ofrecer a sus empleados la posibilidad de
contar en Intranet con páginas personales donde compartir documentos o crear wikis para que los
trabajadores aporten ideas y opiniones acerca de nuevos productos y servicios.
Según un estudio publicado el año pasado por la consultora Forrester Research, en 2013, la mayor
prioridad de las empresas dentro de su estrategia 2.0 serán las redes sociales, una partida a la que
dedicarán entonces alrededor de 2.000 millones de dólares, 1.574 millones de euros, frente a los 437
millones estimados para este año.
Dentro de este movimiento, algunas empresas están empezando a adoptar las redes sociales. Ya no sólo
buscan en ellas los responsables de recursos humanos para buscar candidatos. Las estrategias son muy
variadas. Por ejemplo, la empresa estadounidense Serena Software impulsó hace más de un año los
“viernes Facebook”. En vez de pensar que sus trabajadores perdían el tiempo conectados a esta red, les
permite dedicar una hora a la semana a actualizar sus perfiles, colaborar con colegas y clientes e incluso
buscar posibles candidatos. Asimismo, ha creado un grupo privado en Facebook para empleados, que
funciona como una especie de Intranet donde compartir información corporativa.
La firma WorkLight ha creado una tecnología que permite adaptar Facebook para utilizarlo en una
empresa, de forma que se pueda crear un grupo privado en el que los empleados puedan comunicarse de
forma segura.
“Estar en una red social aumenta la eficacia de los empleados, porque es una herramienta de trabajo.
Facilita el intercambio de información, los contactos profesionales, la generación de sinergias y
partners”, explica Sönke Martens, director interino en España de la red social profesional Xing.

Fuente: Prieto, M. (2009): “Ponga una red social a sus empleados”, Expansión, 20 de febrero, pp. 13.

32
Una red social es un conjunto organizado de personas formado por dos tipos de elementos:
seres humanos o nodos (representados por círculos) y conexiones entre ellos o flujos
(representadas por flechas). Las redes cumplen múltiples funciones dentro de la
organización, permitiendo a sus miembros no sólo comunicarse, sino también relacionarse
con diferentes grupos, obtener recursos para realizar su trabajo o aprender de la experiencia
de los demás. Por lo tanto, las redes permiten la realización de importantes tareas de la
organización porque conectan al personal.

Figura 7: Funciones individuales de comunicación en la organización (Rogers y

Agarwala-Rogers, 1976)

Factores que propician las conexiones entre nodos. Algunas situaciones y fuerzas
sociales que dan lugar a las conexiones son la propincuidad y la homofilia.

Los nodos tienen más probabilidad de estar conectados si están geográficamente próximos
unos de otros. Los intereses comunes y los lugares de encuentro constituyen otra forma de
reunir a la gente.

La homofilia (literalmente, amor a los iguales) significa que las personas con
características similares tienden a conectarse. Lleva incorporada una idea popular: “Dios
los cría y ellos se juntan” o “cada oveja con su pareja”. Lazarsfeld y Merton (1978)
distinguían entre la homofilia de estatus, que puede adscribirse (por ejemplo, edad, raza o
sexo) o adquirirse (el estatus marital o la educación), y la homofilia de valores (actitudes,
estereotipos), que también se ha llamado homogeneidad.

33
En resumen, en el “Dios los cría y ellos se juntan” parecen estar implicados cuatro
procesos (Kadushim, 2012): 1) los mismos tipos de personas se juntan; 2) las personas
influyen unas en otras y durante este proceso van pareciéndose cada vez más; 3) las
personas pueden acabar en el mismo lugar, y 4) una vez están en el mismo lugar, ese
mismo lugar influye en ellos para que se parezcan más.

Roles. Los roles que normalmente se identifican en una red de comunicación son los
siguientes (figura 7):

1. Los porteros. Controlan el flujo de información que circulan entre los miembros de
la organización. Su principal función es filtrar los mensajes para reducir la
sobrecarga de información, aunque con ello puedan introducir distorsiones en la
comunicación. Por ejemplo, las secretarias de dirección suelen actuar como
porteros, al filtrar la información que llega a sus gerentes y seleccionar quién puede
comunicarse con ellos.
2. Los enlaces o intermediarios. Son los miembros de la organización que conectan
dos o más grupos dentro de la red de comunicación. Su función es clave para el
mantenimiento de la red y la coordinación intergrupal. Por ejemplo, los mandos
intermedios suelen coordinar el trabajo de sus subordinados según las directrices
emanadas de la alta dirección, así como canalizar la comunicación entre ambos
estratos. Cuando los intermediarios no pertenecen a ninguno de los grupos a los
que conecta, se denominan ‘puentes’.
3. Los líderes de opinión. Tienen la capacidad de influir informalmente en las
decisiones y guiar el comportamiento de los miembros de la organización. Los
individuos que desempeñan este rol suelen estar más expuestos a la información
externa, tienen mayor acceso a sus seguidores y presentan también mayor
conformidad con las normas de grupo.
4. Los cosmopolitas. Son individuos que conectan la organización con su entorno.
Ocupan posiciones limítrofes en la red, que les permiten recolectar información del
entorno y proporcionar información acerca de su organización a los grupos de
interés. Los relaciones públicas de cualquier organización son un claro ejemplo de
cosmopolitas.
5. Los aislados. Son los miembros de la organización que prácticamente no
mantienen contacto con los demás.

Tipos de redes. El tamaño limita las posibles redes de comunicación dentro de un equipo
o grupo informal. En principio, conforme aumentan de manera aritmética el tamaño de un
grupo, el número de posibles interacciones de comunicación aumenta en forma
exponencial. Por consiguiente, las redes de comunicación son mucho más variadas y
complejas en un equipo de doce personas que en uno de cinco.

Un grupo de cinco personas tiene alrededor de sesenta posibles redes de comunicación,

pero sólo cinco resultan básicas: la rueda, la Y, la cadena, el círculo y todos los canales. En
la figura 8 se representan los cinco tipos de redes. Cada línea entre cada par de puntos (o
personas) representa una comunicación en dos sentidos. Para que el grupo funcione de
modo eficaz, es preciso que los miembros puedan comunicarse con facilidad y eficacia.

34
Figura 8: Pautas de comunicación en grupos (Bavelas, 1950)

En una rueda la información fluye hacia fuera desde un miembro central del grupo y hacia
dentro en dirección al mismo miembro. Las redes rueda se encuentran en unidades de
trabajo con tareas interdependientes. Por ejemplo, los taxis. Cada taxi se comunica con la
centralita pero no con los compañeros. En la red Y, uno de los miembros comunica con
otro miembro pero no con el miembro central. En una red cadena los miembros se
comunican entre sí en una secuencia predeterminada (por ejemplo, la cadena de montaje).
Un círculo es una cadena cerrada, donde cada miembro se comunica con otros dos, uno a
cada lado. En todos los canales, cada miembro del equipo se comunica con el resto de
miembros, como una cuadrilla de bomberos.

El grado de restricción de los integrantes para comunicarse entre sí es lo que distingue las
redes. El volumen de comunicaciones que recibe un individuo depende en parte de su
posición en la estructura de toma de decisiones. Las redes centralizadas son aquellas en las
que una o varias personas controlan y distribuyen la comunicación. Por el contrario, en las
redes descentralizadas la comunicación fluye libremente entre sus miembros.

Quienes toman decisiones descentralizadas e independientes tienen menores necesidades

de comunicarse. Quienes toman decisiones centralizadas, por el contrario, necesitan y
reciben mayores volúmenes de información relevante de diferentes sitios de la red y de
personas dentro y fuera de la organización. Tener una ubicación central en una red les
ayuda en su desempeño, a menos que la red esté formada por personas que se desagradan
entre sí y que obstaculizan las comunicaciones de unos y otros. Algunas de las personas
que toman decisiones descentralizadas están tan interconectadas que necesitan incluso más
información que las que la toman centralizada. Toman decisiones independientes, aunque
deben basarse en grandes cantidades de información procedentes de lugares remotos y
disponibles a través de redes electrónicas u otras.

Diferentes experimentos de laboratorio, para analizar el impacto de diferentes tipos de

microredes (Bavelas, 1950), mostraron que las estructuras centralizadas eran más eficaces
para atender problemas relativamente simples y rutinarios. Por el contrario, las estructuras
descentralizadas eran más adecuadas para problemas complejos, que requieren una mayor
dosis de creatividad. Además, estas últimas producen mayor satisfacción entre los
miembros y compromiso con las decisiones tomadas por el grupo.

35
Poder en la red. En términos de una red, el poder se determina mediante la ubicación
dentro del conjunto de relaciones que ocurren a través de un nodo en la red. Algunos
aspectos de la estructura de una red que determinan el poder son:
 La centralidad. Cuánto más céntrico está un nodo en una red de intercambios y
transacciones, más poder tendrá el ocupante de ese nodo. La centralidad se
determina mediante la cantidad de información o cantidad de transacciones que
pasan por un nodo, o por el grado en el que el nodo es fundamental para
administrar el flujo de información. La rueda tiene mucha centralidad.
 La importancia y la relevancia. Una segunda fuente de poder en una red es la
importancia del nodo. Aunque tal vez no fluya gran cantidad de información o
recursos por un nodo específico, lo que hace puede ser relevante para la misión, la
tarea principal o el producto clave de una organización. Las personas que dependen
mucho de otra la fortalecen y la vuelven importante en la medida que reúne
información de muchos. Los intermediarios desempeñan este papel. El efecto
Mateo1, como lo denominó Robert Merton, equivale a nodos bien relacionados que
tienen mayor probabilidad de traer nuevos enlaces, en tanto que los nodos mal
relacionados tienen una probabilidad desproporcionada de no atraer nuevos enlaces
 La flexibilidad. Una tercera fuente de poder en una red estriba en la flexibilidad de
la posición, o el grado en que las personas clave definen el modo en que se toman
ciertas decisiones o a quién se le permite el acceso. La flexibilidad suele
relacionarse con la importancia. Un ejemplo clásico de flexibilidad es la función de
portero, la persona de una red que controla el acceso a una figura o grupo
importante. Si usted quiere ver al jefe, tiene que obtener un permiso y el acceso de
la secretaria.
 La visibilidad. Los nodos difieren en su grado de visibilidad, es decir, de lo visible
que es el desempeño de la tarea para los demás en la organización. Un nodo con
mucha centralidad e importancia tal vez no sea visible, pero si no lo es, mucho
menos probable es que sea reconocido y recompensado.
 Las coaliciones. Por último, como un nodo es una red, usted puede estar en uno o
más grupos secundarios o coaliciones. Las coaliciones suelen actuar juntas para
representar un punto de vista o promover una acción o cambio.
 Los vínculos. Los vínculos fuertes (entre amigos íntimos y compañeros de trabajo,
por ejemplo) ayudan, pero los débiles (un amigo de mi amigo) son más útiles,
porque aumentan el número total de conexiones. Los vínculos fuertes proporcionan
unión, pero los débiles actúan a modo de puentes: proporcionan un acceso más
eficiente a nueva información. Nue4stros vínculos fuertes suelen moverse en los
mismos círculos que nosotros y estar al corriente de las mismas oportunidades. Los
vínculos débiles presentan mayor probabilidad de abrirnos el acceso a una red de
contactos distinta, lo que nos facilita el descubrimiento de referencias novedosas.

Seis grados de separación y tres grados de influencia. Stanley Milgram demostró que
todas las personas del mundo estamos conectados por una media de seis grados de
separación (tu amigo está a un grado de ti, el amigo de tu amigo está a dos grados, y así
sucesivamente). Que todos estemos conectados con todos los demás por seis grados de
separación no significa que tengamos alguna influencia sobre todas esas personas que se
encuentran a determinada distancia social de nosotros (lectura 4). Christakis y Fowler
(2010) demostraron que el grado de influencia de las redes sociales obedece a lo que

1
San Mateo observaba … porque al que tiene se le dará más y abundará; y al que no tiene, aun aquello
que tiene le será quitado.

36
llaman Regla de los Tres Grados de Influencia. Todo lo que hacemos o decimos tiende a
difundirse por nuestra red y tiene cierto impacto en nuestros amigos (un grado), en los
amigos de nuestros amigos (dos grados) e incluso en los amigos de los amigos de nuestros
amigos (tres grados). Nuestra influencia se disipa gradualmente y deja de tener un efecto
perceptible en las personas que se encuentran más allá de tres grados de separación.
Asimismo estamos influidos por personas que se encuentran a tres grados de separación de
nosotros pero, en general, no por quienes están más lejos.

LECTURA 4: EL PROBLEMA DEL MUNDO PEQUEÑO

En 1967, el psicólogo social Stanley Milgram llevó a cabo un sorprendente experimento. Milgram estaba
interesado en una hipótesis que aún no había llegado a resolverse y que circulaba entre la comunidad
sociológica de la época. La hipótesis era que el mundo, considerado como una red enorme de relaciones
sociales, era, en cierto sentido, ‘pequeño’, es decir, se podía llegar a establecer contacto con cualquier
persona del mundo a través de una red de amigos realizando sólo unos pocos pasos. Esta hipótesis no
verificada se denominó el ‘problema del mundo pequeño’, según se cuenta por aquella divertida historia
de un cóctel en que dos personas que no se conocían de nada descubrieron que tenían un conocido común
y acabaron exclamando: «¡Parece mentira lo pequeño que es el mundo!».
Milgram quería demostrar que, aun cuando yo no conozca a nadie que le conozca a usted, aún conozco a
alguien que conoce a otro alguien que conoce a alguien más que sí le conoce a usted. Y la pregunta que
Milgram se hacía era: ¿cuántos alguien hay en la cadena?
Para responder a esta pregunta, Milgram ideó una técnica innovadora de transmisión de mensajes que aún
se conoce como el ‘método del mundo pequeño’. Con la colaboración de Jeffrey Travers envió docenas de
cartas a habitantes del Medio Oeste (Kansas, Nebraska) elegidos al azar. En el mensaje les pedía que
remitieran la carta a una persona de Massachusetts (a la mujer de un estudiante de Cambridge o a un agente
de bolsa de Boston) cuya dirección no se facilitaba. En el caso de que no conocieran personalmente al
destinatario, les sugería que podían enviar la carta a algún conocido que por algún motivo pudiera estar más
“cercano” a los destinatarios. Por cada carta remitida tenían que enviar otra al propio Milgram, para que este
pudiera seguir la ruta de los mensajes. En un país con cientos de millones de habitantes, encontrar a alguien
por un procedimiento equivalente a un boca a boca parece imposible.
En aquella época Milgram era profesor en Harvard, de modo que, como es lógico, consideraba el área del
gran Boston como el centro del universo. Y ¿qué podía estar más lejos de ese centro que Nebraska? No
sólo en términos geográficos, sino también desde un punto de vista social: el Medio Oeste parecía
increíblemente remoto. Cuando Milgram preguntaba a sus alumnos cuántos pasos creían que habrían de
darse para hacer que la carta fuese de un lugar a otro, la mayoría consideraba que varios cientos. Sin
embargo, unas semanas después, cuando se dio por terminado el experimento, casi un tercio de las cartas
había llegado a su destino: ninguna se había enviado más de 10 veces y, por término medio, el número de
envíos fue de seis. En suma, tan solo nos separan seis personas de cualquier otro habitante del planeta (un
resultado tan sorprendente en aquella época que condujo a acuñar la frase ‘seis grados de separación’, que
John Guare aprovechó como título de su obra de teatro estrenada en 1990 y que ha generado toda una
suerte de juegos de salón).
La propiedad de mundo pequeño –principal resultado del experimento de Milgram– se da en todas las redes.
A partir de un determinado nodo, casi todos los nodos estarán a muy pocos pasos de él. Este rasgo estructural
es lo que subyace a la expresión 2el mundo es un pañuelo”.
Imaginemos que tenemos cien amigos, cada uno de los cuales tiene a su vez cien amigos. Así, a un grado
de separación, me puedo relacionar con cien personas y en dos grados puedo llegar a contactar con cien
veces cien, es decir, con diez mil personas. Con tres grados de separación, tengo un millón de personas a
mi alcance, y en cuatro grado, casi a cien millones; en cinco grado a casi nueve mil millones. Dicho de
otro modo, si toda persona en el mundo tiene sólo cien amigos, completando seis pasos, puedo
relacionarme con la población entera del planeta.

Fuente: Watts, D. J. (2003): Six Degrees. The Science of Connected Age, Norton, Nueva York.

4.5. Comunicación informal

37
La comunicación informal es menos oficial. Los empleados se quejan de su jefe, hablan
acerca de sus deportistas favoritos o murmuran secretos de sus compañeros de trabajo. Las
redes de comunicación informal surgen espontáneamente de las relaciones sociales que se
establecen entre algunos miembros de la organización para satisfacer la necesidad de
informarse cuando no hay ningún canal formal disponible o si los que existen no son
eficaces. Estas redes aumentan el interés y la satisfacción de los miembros, transmiten la
información con prontitud y permiten difundir sentimientos, actitudes y valores dentro de
la organización. Además de variar de una empresa a otra, la comunicación informal difiere
de un país a otro. Por ejemplo, los japoneses dependen mucho más de la comunicación
informal que los norteamericanos. En las empresas japonesas, gran parte de la toma de
decisiones, comunicación y control se llevaba a cabo a través de reuniones informales, cara
a cara, entre personas sin ninguna relación formal u obligación de informar. A este proceso
se le conoce como nemawasi y adopta la forma de una conversación informal, donde se
toman decisiones generales, por lo cual, cuando tiene lugar la reunión oficial para tomar
formalmente la decisión, informalmente la decisión ya ha sido tomada (Rhy-song y Sagafi-
nejad, 1987).

La comunicación informal no se transmite linealmente, sino en forma de parra (grapevine)

o racimo, donde cada eslabón (o persona de enlace) de la cadena tiende a comunicar
rápidamente a un grupo de varias personas en lugar de a una sola, a través del boca a boca
y de manera clandestina, informaciones más o menos fieles al mensaje original (figura 9).

Figura 9: Red personal radial de comunicación

La comunicación informal puede ser de dos tipos: comunicación extraoficial y rumor. A

veces, los gerentes usan las redes informales para comunicar información extraoficial,
cierta y complementaria de la comunicación formal (y oficial) de la empresa. Por lo
general, ayuda al personal a interpretar a la organización, traduce los mensajes formales de
la gerencia en lenguaje de empleados y transmite información que el sistema formal no
menciona. La comunicación extraoficial normalmente tiende a ser oral, pero también
puede ser escrita, extendiéndose, sobre todo, a través de la red electrónica. En contra de la
creencia más generalizada, la información que contiene la comunicación extraoficial suele
ser correcta. Sin embargo, esta puede ser también incompleta: es verdad, pero no es toda la
verdad. La comunicación extraoficial es, por otra parte, rápida, flexible y personal.

38
Rumor. Los rumores tienden a surgir en situaciones que son ambiguas y/o representan una
amenaza real o potencial. Situaciones en las que los significados son inciertos, las
preguntas no tienen respuesta, hay falta de información y/o faltan líneas de comunicación
(DiFonzo, 2009). En las organizaciones, el rumor coexiste con el sistema de comunicación
formal de los gerentes. Aunque esa información tiende a transmitirse verbalmente, también
puede estar escrita (a mano o a máquina), si bien en las modernas oficinas electrónicas los
mensajes aparecen habitualmente en las pantallas de los ordenadores, lo que crea la nueva
era del ‘rumor electrónico’. Este sistema puede acelerar la transmisión de una gran
cantidad de información en un lapso muy breve de tiempo.

Los rumores 1) son informaciones no verificadas que circulan sobre temas que la gente
percibe como importantes; 2) surgen en situaciones de ambigüedad, amenaza –real o
potencial– y 3) los utiliza la gente para tratar de encontrar sentido o gestionar un riesgo
(DiFonzo, 2009). Así pues, los rumores consisten en afirmaciones informativas, que
circulan entre un grupo de gente y nunca son el mero pensamiento privado de un individuo
que no lo comunica a nadie. Se trata de afirmaciones en circulación que la gente suele
considerar importantes o de interés para quien las cuenta y quien las escucha. Tienden a ser
sobre temas que son considerados relativamente urgentes, vitales, trascendentes o
imperativos. Sin embargo, estas afirmaciones en circulación no están verificadas: no están
apoyadas, comprobadas ni autentificadas. Una información verificada lleva consigo un
sello de aprobación que puede consistir en una persona o fuente que responderá de su
autenticidad. Los rumores tienen credibilidad no porque haya pruebas directas que los
sostengan, sino porque otra gente parece creerlos. Algunas personas están predispuestas a
dar por buenos ciertos rumores porque estos rumores son compatibles con sus propios
intereses, o con lo que ellos piensan que es verdad. Los rumores a menudo nacen y
circulan con éxito porque se adecúan a las convicciones previas de quienes los aceptan, a
la vez que los respaldan.

El rumor está relacionado con la incapacidad de los individuos de registrar, recordar y

transmitir los hechos fidedignamente. Cuando al contar a un amigo la noticia leída, me
aparto del texto que he visto impreso, se inicia el rumor.

La diferencia entre generación espontánea y generación provocada del rumor reside

básicamente en la intencionalidad del rumor manifiesta en el segundo caso. Los
espontáneos aparecen durante períodos de estrés y prosperan en una atmósfera de
ansiedad, descreimiento, represión y caos profundo. Estos rumores mueren cuando se
tornan en irrelevantes. Los premeditados, en cambio, a menudo se plantan con fines
maquiavélicos, especialmente en entornos altamente competitivos.

Los rumores tienden a cambiar conforme pasan de un individuo a otro. Es habitual que
pueda mantenerse su tema general, aunque no los detalles. Los rumores están sujetos a
filtración, con la cual se reducen a unos cuantos detalles fundamentales que se pueden
recordar y comunicar a otros. En general, las personas eligen detalles de los rumores que se
ajustan a sus propios intereses y visión del mundo. No obstante, también agregan nuevos
detalles, lo cual con frecuencia empeora la historia, además de incluir sus propios
sentimientos y razonamiento. Los rumores son más difíciles de desmentir con el paso del
tiempo, ya que se endurecen, los detalles se vuelven consistentes y la información termina
por ser aceptada por el público.

39
Cuando los rumores producen sentimientos fuertes es mucho más probable que la gente los
difunda. Allport y Postman (1947) proponen una fórmula para explicar las condiciones
sin las cuales un rumor no podría llegar a formarse, R = i x a, donde la fuerza de un
rumor (R) corresponde al producto resultante de la importancia (i) de la noticia y la
ambigüedad (a) de la situación: cuando más ambigua sea la situación general y más
importante sea el mensaje, mayor será la fuerza del rumor. Si uno de estos factores tiene
valor cero el rumor no llega a formarse. Aunque algunos investigadores, partiendo de
constataciones empíricas, objetan que los rumores considerados poco importantes son
precisamente los de más fácil transmisión. No obstante, a más importancia, mayor
interés en su aprehensión y propagación. Aquellos acontecimientos bien explicados, con
claridad, o aquellos otros cuyas fuentes son fidedignas, no suelen ser propios para los
rumores. Por el contrario, cuando se trata de sucesos sobre los que la información es
confusa o no se tienen todos los datos, surgen de ellos gran cantidad de rumores.

Los rumores se deben principalmente a intereses y ambigüedades en una situación. Si un

tema es insignificante o no reviste interés para una persona, esta no tiene una razón para
comunicar un rumor al respecto. De igual modo, a falta de ambigüedad en una situación,
tampoco existe causa para diseminar un rumor, ya que se conocen los hechos correctos.
Tener a los empleados desinformados alimenta la máquina de los rumores.
Contrariamente, una buena comunicación reduce la necesidad de rumores, ya que mina la
incertidumbre y, por consiguiente, hay poca necesidad de búsqueda de sentido mediante
rumores.

Los rumores pueden ser destructivos cuando son despectivos o cuando sin importancia o
erróneos proliferan y perjudican la actividad organizativa (Rosnow, 1988). Los rumores
pueden destruir la fe y la confianza del personal en la empresa y en sus compañeros;
también pueden afectar al ánimo y la productividad. Algunos empleados emprenden
acciones que dañan a la empresa y a sí mismos como respuesta a un rumor. Ciertos
trabajadores valiosos suelen abandonar la empresa como respuesta a los rumores de un
recorte de personal inminente. Algunas características importantes de las cadenas de
rumores son:
 Una cantidad sustantiva de empleados consideran que los rumores son su fuente
principal de información sobre los acontecimientos que ocurren en la empresa.
Muchas veces produce mayores efectos en los empleados que los mensajes
enviados por los canales oficiales, que suelen percibirse como noticias obsoletas.
 Las transmisiones de rumores suelen ser más una conversación que un traspaso
unidireccional de información. Además, cada interacción social cara a cara, las
deficiencias de atención y la memoria degradan el mensaje del rumor. Como
perdemos información el rumor final será seguramente menos exacto que el inicial.
 Crear un rumor lleva a difundirlo. También cuanto más novedoso es un rumor, más
probable es que circule. Por otra parte, oír un rumor repetidamente lleva a creérselo
más.
 La información suele transmitirse a lo largo de la cadena de rumores a una
velocidad considerable. Cuanto más importante sea la información, mayor será la
velocidad. En general, los rumores negativos en una organización se transmiten
con mayor celeridad que los positivos (Burt y Knez, 1995).
 En escenarios empresariales, alrededor de las tres cuartas partes de los mensajes
transmitidos a lo largo de la cadena de rumores son ciertos. Dado este nivel de
veracidad, los empleados creen que la mayor parte de los mismos lo son (Davis,
1953). Al parecer, las emisiones Radio Macuto en las empresas son

40
 mayoritariamente verídicas, al menos para los asuntos no controvertidos de las
compañías.
 Sólo alrededor de 10% de los empleados que escuchan rumores pasan la
información a otros. Los que lo hacen, por su parte, suelen comunicar la
información a varios compañeros y no a uno sólo.
 Con los miembros de otro grupo se comparten los rumores positivos, ya que
contarle a alguien algo malo sobre su grupo suele causar mala impresión, lo que no
deseamos que ocurra.
 En relación con nuestro grupo tendemos a contar rumores negativos de los grupos
rivales y positivos del grupo propio. Los rumores afloran, pues, para mejorar la
propia autoestima.
 Algunos rumores los crea la gerencia para que actúen como globo sonda para
lanzar y recibir noticias sobre políticas empresariales.

Existen diversos tipos de rumores. Algunos son históricos y explicativos, ya que intentan
asignar significados a acontecimientos incompletos. Otros son más espontáneos y
orientados a la acción, es decir, surgen sin mucho pensar y representan intentos por
cambiar una situación actual. En ocasiones, los rumores son negativos, como los que
generan una separación entre personas o grupos, destruyen lealtades y perpetúan
hostilidades. También pueden ser positivos, como el caso de empleados que especulan
acerca de los efectos benéficos de un nuevo producto que acaba de ponerse a la venta. La
existencia de una variedad de tipos de rumores recuerda a los gerentes que no deben
condenarlos universalmente, aunque a veces causen problemas (DiFonzo, 2009). En
general, los rumores se pueden dividir en cuatro categorías (Mishra, 1990):
1. Sueños o deseos. Expresan los deseos y esperanzas de quienes los difunden; son los
más positivos, pues ayudan a estimular la creatividad de los demás. Aunque el tono
sea positivo, aún representan las preocupaciones de los empleados.
2. Rumor fantasma. Procede de los temores y ansiedades de los empleados, es decir,
de lo que les ocasiona ansiedad, como cuando se recorta presupuesto. Estos
rumores en ocasiones son dañinos (posibles despidos) y necesitan que la gerencia
los refute de manera formal.
3. Rumor maligno. Es el más agresivo, ya que divide grupos y destruye lealtades.
Estos rumores son motivados por la agresividad e incluso el odio, ocasionan
divisiones y son negativos; tienden a ser degradantes para una empresa o individuo
y pueden perjudicar la reputación de los demás. Por ejemplo, se dice que un
compañero tiene SIDA.
4. Rumores anticipatorios. Estos comienzan luego de que los empleados han esperado
mucho tiempo por un anuncio; puede que solo falte una pieza para completar el
rompecabezas, pero esto, de hecho, resalta la ambigüedad de la situación.

Para reducir los rumores falsos, la respuesta más obvia, y la más generalizada, está
relacionada con la libertad de expresión: a las personas se les debería ofrecer una
información objetiva y las correcciones necesarias por parte de quienes saben de verdad
(Sunstein, 2009). Apoyándose en los avances logrados por la teoría de los rumores, a
continuación se presentan algunas sugerencias para neutralizarlos (DiFonzo et al., 1994;
DiFonzo, 2009): a) si un rumor resulta totalmente ridículo, debe ignorarse, porque
probablemente morirá solo; b) es preferible hacer algún comentario en lugar de decir: ‘no
hay comentarios’, porque la negativa a hacerlo suele interpretarse como una confirmación;
c) si es preciso negarlo, la refutación debe basarse ante todo en la verdad; si se niega la
verdad, la reacción del público puede ser grave; d) la refutación es mejor si la pronuncia

41
una fuente digna de confianza; e) la refutación obtiene mejores resultados antes que
después; f) la refutación requiere un contexto: explicar por qué se está rebatiendo el rumor;
g) hay que dar una explicación clara y detallada con pruebas concluyentes sobre la
falsedad del rumor; h) conviene transmitir a los oyentes instrucciones claras sobre qué
hacer cuando se encuentra con el rumor e i) deben convocarse reuniones públicas y otros
foros con los empleados y, tal vez, el público en general para analizarlo. Parte de este
enfoque puede consistir en establecer una dirección en el correo electrónico o una página
web para atacarlo. Debe alentarse a los empleados a hacer preguntas sobre el rumor y a
expresar los comentarios que reciben en formato de Chat. Se debe contestar a todas las
personas en un plazo de 48 horas. La discusión abierta puede contribuir a reducir las
sospechas que produce un rumor catastrófico. Los mensajes de refutación hay que llevarlos
a las redes donde más se esté difundiendo el rumor. Si es posible hay que castigar a los
propagadores. Por ejemplo, en la India es delito inventar o difundir falsos rumores que
creen pánico tras un desastre.

LECTURA 5: DIFERENCIAS ENTRE CHISME Y RUMOR

El chisme (o cotilleo) es una conversación social frívola –y típicamente despectiva– sobre asuntos personales
o privados de una persona ausente. El chisme en la mayor parte de las veces es despectivo y calumnioso y, a
la larga, resulta perjudicial para el tejido social. De hecho, el cotilleo negativo sobre los demás es un modo de
mejorar como te ves a ti mismo. En el lado positivo el cotilleo puede ser una advertencia práctica contra gente
perjudicial (contarle a un nuevo compañero de trabajo las neuras del jefe puede ayudarle a evitar verse
implicado en una interacción desagradable). También podría ser una manera de indicar amistad con otra
persona o de reunir información social importante. Chismorrear es algo que se hace con amigos, indica
afiliación, intimidad y camaradería.
El chisme y el rumor son dos formas de comunicación informal diferentes. El rumor es la voz que habla sin
responsabilidad. El rumor nunca está verificado, pero el chisme podría ser o no ser cierto. El rumor aborda
preocupaciones más amplias, mientras que el chisme es sobre asuntos privados de personas. Un chisme es
personal e íntimo mientas que los rumores son impersonales y se refieren a desconocidos. El rumor trata
de encontrar sentido o afrontar una amenaza colectivamente, aunque el chisme también forma, cambia o
conserva redes sociales personales. El rumor es una migaja de pan en una hambruna informativa; el chisme es
un sabroso tentempié a la hora del aperitivo. A veces, sin embargo, resulta difícil diferenciar entre los dos;
ambos son formas nebulosas.
El rumor es fundamentalmente lo que hace la gente conjuntamente cuando trata de dar sentido y afrontar
amenazas en un contexto ambiguo; el chisme es lo que hacemos cuando cuidamos nuestra red social: crear
lazos afectivos, divertirnos, mantenernos informados, excluir, agredir y transmitir normas sociales a otras
personas.

Fuente: DiFonzo, N. (2009): The Watercooler Effect: A Psychologist Explores the Extraordinary Power of
Rumors, Penguin, Nueva York.

A veces las correcciones son contraproducentes (Sunstein, 2009). En primer lugar, las
correcciones pueden molestarles y ponerles a la defensiva. En Segundo lugar, aun siendo
irrazonable, la misma existencia de una corrección tenderá a confirmar la verdad de la
creencia previa; la insistencia en negar confirma la verdad de lo que se niega. En tercer
lugar, la corrección centrará la atención de la gente en la cuestión que se debate, y el hecho
de que centren su atención en ello tal vez fortalezca el respaldo a la opinión que ya tienen.
Está demostrado que, cuando los individuos reciben información que sugiere que no tienen
razón para temer aquello que antes creían que era un riesgo mínimo, a medida la
consecuencia es que aumenta el miedo. No obstante, si los que oyen el rumor no tienen
motivos de peso para aceptarlo, si su conocimiento previo es débil o inexistente, y si
confían en aquellos que ofrecen la corrección, las correcciones eliminarán los rumores
falsos. El receptor sólo otorga su confianza si la fuente parece objetiva, desinteresada y
sin intención de manipular o engañar.

42
5. MEJORAR LA COMUNICACIÓN

La principal responsabilidad del gerente es desarrollar una comunicación eficaz. Es posible

mejorar las habilidades personales de comunicación como emisor y como receptor. Para
deducir cuáles son previamente deben delimitarse las barreras que entorpecen la
comunicación.

5.1. Barreras a la comunicación

Las barreras a la comunicación son obstáculos que dificultan la transmisión del mensaje.
Puede agruparse en tres categorías: barreras creadas por el emisor, barreras creadas por el
receptor y barreras comunes.

Barreras creadas por el emisor. Comunicamos nuestra interpretación de la realidad, en

lugar de la realidad misma. Por otra parte, con frecuencia, la gente supone que otros
comparten sus opiniones y naturalmente le prestan más atención a sus propias opiniones
que a las de los demás (Cross y Brodt, 2001).

Falta de planificación. La barrera más importante es la improvisación, es decir, la falta de

una planificación formal con un adecuado nivel de detalle. Es necesario planificar
concienzudamente la comunicación para que sea eficaz. Los emisores enfrentan las
siguientes barreras específicas.

Barreras semánticas. Los obstáculos semánticos surgen de las limitaciones de los

símbolos con los que nos comunicamos, ya que suelen tener diversos significados, por lo
que es necesario elegir uno de ellos. En general, las palabras tienen distintos significados
para personas diferentes. La edad, la educación y el origen cultural son tres de las
variables más evidentes que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como
en la forma en que definen las palabras. En ocasiones, se elige el significado incorrecto y
tiene lugar un malentendido. Esto es particularmente probable cuando los comunicadores
emplean la jerga: el lenguaje especializado de un grupo. La jerga puede incluir el uso de
siglas (las primeras letras de cada palabra en una frase, como usar ADE para
administración y dirección de empresas), caló (palabras exclusivas de un grupo étnico) o
términos distintivos creados por un grupo profesional o de interés. En una organización,
los empleados tienen diferentes orígenes y patrones de lenguaje. Incluso entre aquellos
que trabajan para la misma organización pero en distintos departamentos, a menudo es
posible encontrar una jerga diferente que los miembros del grupo utilizan para
comunicarse entre sí.

Barreras de la personalidad. Unas personas comunican mejor que otras, ya que poseen
mejores habilidades para comunicar con eficacia. En este sentido, determinados rasgos de
la personalidad funcionan como obstáculos: baja meticulosidad (persona impulsiva,
irresponsable o voluble), baja estabilidad emocional (persona ansiosa, hostil, inestable o
insegura), baja extraversión (timidez, distancia o retraimiento), baja afabilidad (irritables,
rudas, frías o desconfiadas) y baja apertura a la experiencia (aburridas, carentes de
imaginación o conformistas) (Davis y Newstrom, 1991). Por otra parte, determinadas
características fisiológicas afectan negativamente a la comunicación, como la sordera del
receptor o la mala pronunciación del emisor.

43
 LECTURA 6: COMUNICAR EN TIEMPOS DIFÍCILES

Comunicar a los empleados la situación por la que atraviesa la empresa es hoy más necesario que nunca.
“Tuvimos la suerte de intuir muy pronto que la situación se estaba tornando muy complicada e
informamos a nuestros trabajadores desde el primer momento. Hemos congelado plantilla, pero no ha
habido que hacer ningún reajuste y esta medida ha inspirado mucha confianza”, comenta Álvaro
Middelmann, director general de Air Berlín en España y Portugal.
Air Berlín lo tiene claro. “Somos una compañía cotizada y tenemos que ser muy transparentes. Utilizamos
la intranet para informar de lo que va apareciendo en los medios sobre la compañía y otros agentes del
sector y en Navidad hacemos una reunión donde recapitulamos sobre el ejercicio. Este año se habló de la
situación del sector y la empresa, y se explicó el programa de reducción y contención de gastos para el
año nuevo”, destaca Middelmann.
Son cada vez más las grandes compañías que cuentan con avanzados sistemas tecnológicos que permiten
mantener informados a los trabajadores que tienen por todo el mundo. “Tratamos de informar
prácticamente en tiempo real de lo que ocurre fuera y también de las decisiones que está tomando el
banco en este período. A través de la intranet corporativa llegamos muy rápido a todos los empleados. En
este momento tratamos de ser más proactivos con los mensajes de la alta dirección que hacen referencia a
la situación actual”, comenta Alberto Baltanás, director de comunicación interna de Banco de Santander.
En Banif, por su parte, aseguran que la comunicación interna está ya muy integrada en la cultura
corporativa. “Hacemos multiconferencias todos los días que los trabajadores puedan ver y escuchar a
través de una aplicación del PC. La gente está tranquila porque está al tanto de lo que sucede”, comentan
fuentes de la firma.
Los canales de comunicación son múltiples y cada vez más modernos. Sin embargo, los expertos siguen
apostando por la comunicación interpersonal. “Las personas quieren escuchar a personas. La información
directa y actualizada es el canal más eficaz. La empresa debe estimular unos hábitos de comportamiento
que acentúen el valor de la comunicación interpersonal. No hay tecnología capaz de superar en
credibilidad a la conversación en persona”, comenta José Manuel Velasco, presidente de la asociación de
directivos de comunicación (Dircom) y director de comunicación de Unión Fenosa.
Sin duda es en la pequeña empresa donde las relaciones y la comunicación boca a boca se hace más
sencilla. Y funciona, incluso cuando las noticias no son demasiado buenas. “Teníamos que anunciar una
reestructuración y reunimos a las personas más representativas de la empresa para comentar la situación.
La reacción fue positiva y de diálogo”, comenta Ignacio León, gerente de una pequeña empresa
madrileña.

Fuente: Pérez-Bouzada. A. (2009): “Hablar claro para mantener la confianza de la plantilla”, Cinco Días,
16 de febrero, pp. 33

Barreras no verbales. Las claves no verbales actúan como barreras en dos formas básicas
(Hitt et al., 2005). En primer lugar, la gente envía señales no verbales sin darse cuenta y,
por consiguiente, origina consecuencias no intencionadas. En segundo lugar, las claves no
verbales significan cuestiones distintos para personas diferentes.

Barreras creadas por el receptor. En algunas situaciones son los receptores los que
pueden crear barreras, como o curre en los siguientes casos.

Credibilidad de la fuente. La credibilidad de la fuente determinará en gran medida la

aceptación del mensaje para el receptor. Esta credibilidad es función de tres factores
(Wagner y Hollenbeck, 1998): a) el conocimiento de la fuente sobre el tema del que está
informando; b) la confianza o el grado en que el receptor cree que el emisor no tiene
motivos ocultos y actúa honestamente y c) la integridad o la coherencia entre las palabras y
acciones. La credibilidad es baja cuando la fuente no está bien informada, no es digna de
confianza o actúa de modo que contradice sus palabras. Aunque la construcción de la
credibilidad puede exigir años, se requieren sólo unas cuantas acciones para destruirla.

44
Marco de referencia. Todo el mundo tiende a evaluar los mensajes desde su propio punto
de vista o marco de referencia (formas simplificadas de interpretar los mensajes, que
ayudan a dar sentido a comunicaciones complejas). Existe igualmente una percepción
selectiva del mensaje, que dificulta la comunicación, ya que nos impide observar aspectos
importantes del mismo.

Emociones. La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada por

cómo se siente en el momento en que lo recibe. Nuestras emociones actúan como filtros
perceptivos de todas nuestras comunicaciones. La forma en que se sienta el receptor en el
momento de recibir el mensaje influye en lo que escucha o interpreta (Rogers y
Roethlisberger, 1991). Así, comentarios que el receptor interpretaría como simples
opiniones del emisor pueden considerarse críticas si no se ha tenido un buen día o no se
encuentra de buen humor. Vemos y escuchamos lo que estamos emocionalmente
sintonizados para ver y escuchar, así que la comunicación está guiada por nuestras
expectativas. Las emociones extremas tienden a entorpecer la comunicación efectiva. En
estos casos, solemos ignorar nuestros procesos racionales y objetivos de pensamiento, y a
sustituirlos por juicios emocionales.

Actitud defensiva. Cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccionar de

forma que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para lograr un
entendimiento mutuo; se ponen a la defensiva: atacan verbalmente a los demás, hacen
comentarios sarcásticos, se vuelven abiertamente críticos o cuestionan las intenciones
delos demás.

Barreras comunes. Afectan tanto al emisor como al receptor y, entre otras, destacan las
siguientes.

Contexto inadecuado. La base de estas barreras suele estar en el diseño de la propia

estructura organizativas. Una buena comunicación necesita un lugar de encuentro para los
participantes: a) formal, como la sala de reuniones o la propia oficina, b) informal, como la
sala de café y c) virtual, cuando, por ejemplo, se hace a través del correo electrónico. La
distancia física entre los empleados puede interferir en la comunicación efectiva, pues es
difícil entender a alguien que habla, por ejemplo, a nueve metros de distancia. Otras
barreras son el ruido en el trabajo y la oficina. La calidad de las líneas telefónicas, la
estática que interfiere en los mensajes radiofónicos o la caída del sistema en los
ordenadores son barreras físicas que obstaculizan la capacidad para comunicarse con la
tecnología de la información. Las personas suelen darse cuenta acerca de cuándo ocurre la
interferencia física e intentan compensarla.

Barreras jerárquicas. La comunicación hacia arriba y hacia abajo en la organización

provoca filtraciones y distorsiones con objeto de beneficiar al emisor de la información. La
filtración es una omisión deliberada de la información para hacer que parezca más
favorable al superior o para no comunicarla al subordinado con la falsa creencia que la
información es poder. El grado de filtración suele ser una función del número de niveles
jerárquicos que haya en la organización. El uso del correo electrónico reduce los filtros, ya
que la comunicación es más directa (Robbins y DeCenzo, 2008). La distorsión modifica
intencionadamente el mensaje para lograr objetivos personales. Las personas que ocupan
niveles más bajos en la jerarquía pueden percibir los signos de las diferencias de estatus
como amenazas, lo que puede obstaculizar o distorsionar la información.

45
 Comportamiento verbal
Hablar clara y lentamente. Enuncie cada palabra. No emplee expresiones coloquiales
Repetición. Repita cada idea importante utilizando palabras distintas para explicar el
mismo contexto.
Oraciones sencillas. Evite oraciones compuestas y largas.
Verbos activos. Evite los verbos pasivos.
Comportamiento no verbal
Reafirmaciones visuales. Utilice tantas afirmaciones visuales como sea posible, tales
como imágenes, gráficos, tablas y diapositivas.
Gestos. Utilice gestos faciales y maneras adecuadas para enfatizar el significado de las
palabras.
Demostraciones. Desarrolle tantos temas como sea posible.
Pausas. Haga pausas con mayor frecuencia.
Resúmenes. Distribuya resúmenes por escrito de su presentación verbal.
Interpretación precisa
Silencio. Cuando haya silencio, espere. No se apresure a llenarlo. Es probable que la
otra persona simplemente esté pensando más lentamente en el idioma no materno, que
esté traduciendo, o un mayor uso del silencio puede ser una norma cultural.
Inteligencia. No equipare la mala gramática y la mala pronunciación con falta de
inteligencia. Generalmente se trata de una señal de uso de una lengua no materna.
Diferencias. En caso de no estar seguro, suponga diferencia, no semejanza.
Comprensión
Entender. No suponga que entienden, sino que no lo hacen.
Verificación de comprensión. Haga que sus compañeros repitan lo que entienden del
material. No sólo les pregunte si entienden. Déjeles explicarle lo que comprendieron.
Diseño
Interrupciones. Haga interrupciones con mayor frecuencia. La comprensión de un
segundo lenguaje es agotadora.
Módulos pequeños. Divida el material que va a presentar en módulos más pequeños.
Más tiempo. Dedique más tiempo a cada módulo que el que generalmente necesita para
presentar el mismo material a los que hablan su misma lengua.
Motivación
Aliento. Dé aliento en forma verbal y no verbal y refuerce la participación oral de los
participantes que no hablan su idioma.
Hacer hablar. Anime en forma explícita a los participantes marginales pasivos a
participar.
Refuerzo. No avergüence a los individuos que hablan una lengua extraña por primera
vez.

Figura 10: ¿Qué hago si ellos no hablan mi idioma? (Adler, 1991)

Barreras culturales. La distancia cultural es una barrera importante. Se refiere a las

diferencias generales entre las características básicas de dos culturas, como el idioma, la
religión, las tradiciones y las costumbres arraigadas. La semántica constituye un desafío
especialmente problemático para las personas de diferentes culturas que intentan
comunicarse. No sólo deben aprender el significado literal de las palabras en otra lengua,

46
sino que también han de interpretarlas en su contexto y en la forma de usarlas (tono,
volumen y gestos no verbales que las acompañan). En la figura 10 se proporcionan algunas
sugerencias para comunicarse en forma eficaz con alguien que habla otro idioma.

Diversidad de género. Las investigaciones de Deborah Tannen sobre como comunican los
hombres y las mujeres ha revelado algunas cosas interesantes. Tannen (1991) propone que
las diferencias en comunicación comienzan a desarrollarse en la primera infancia. Niños y
niñas aprenden a jugar con otros del mismo género, y las formas en que juegan son
diferentes. Las niñas juegan en grupos pequeños, tienen muchas conversaciones íntimas,
recalcan sus similitudes y consideran negativa la presunción. Los niños juegan en grupos
grandes, destacan las diferencias de estatus, esperan que surjan líderes que dirijan a los
demás y se retan mutuamente. Esas diferencias de estilo en los juegos resultan en
diferencias de estilos lingüísticos cuando crecen y comunican como adultos. La forma en
que los varones se comunican destacan las diferencias de estatus y muestran sus fortalezas
relativas; la forma en que las mujeres se comunican destacan las similitudes y reduce la
importancia de las fortalezas individuales. Tanner descubrió que cuando los hombres
hablan lo hacen para enfatizar su estatus e independencia, en tanto que las mujeres lo
hacen para crear lazos e intimidad. Los hombres prefieren resolver sus problemas por sí
mismos, mientras que las mujeres prefieren hablar de las soluciones con otra persona. Los
hombres tienden a ser más autoritarios en su conversación, en tanto que las mujeres se
preocupan más por ser corteses. Las mujeres tienden a ser más conciliatorias cuando hay
diferencias, mientras que los hombres son más intimidatorios. Los hombres
frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan sin pensar sobre sus problemas. Sin
embargo, las mujeres critican a los hombres por no escucharlas. Cuando un hombre
escucha a una mujer hablar sobre un problema, a menudo reafirma su deseo de
independencia y control al proponer soluciones. Por contraste, muchas mujeres consideran
que hablar sobre un problema es un medio importante para fomentar la intimidad. La
mujer presenta el problema para obtener apoyo y una conexión, no el consejo de un
hombre. Para evitar que las diferencias de género se conviertan en barreras continuas de
comunicación se requiere de aceptación, compresión y compromiso para comunicarse con
flexibilidad entre sí. Tanto los hombres como las mujeres necesitan reconocer que existen
diferencias en sus estilos de comunicación, que un estilo no es mejor que el otro, y que se
requiere un esfuerzo real para comunicarse eficazmente (Robbins y DeCenzo, 2008).

Sobrecarga de información. Algunos gerentes cometen el error de creer que más

información es mejor comunicación. Por ello, entregan a los empleados enormes
volúmenes de información hasta dejarlos abrumados. En este caso, existe un problema de
sobrecarga de información, ya que los empleados reciben más información que la que
pueden procesar y más de la que necesitan. Por otra parte, el gerente típico de hoy con
frecuencia se queja de la sobrecarga de información. Las exigencias de estar al tanto del
correo electrónico, las llamadas telefónicas, faxes, juntas y lecturas profesionales producen
una avalancha de datos que resulta prácticamente imposible procesar y asimilar. Las claves
para una mejor comunicación son la oportunidad y la calidad de la información, no su
cantidad. Por lo tanto, cuando la información no resulta útil, su comunicación resulta una
pérdida de tiempo y un derroche de recursos. Las personas responden a la sobrecarga de
información de diversas formas (Katz y Khan, 1966):
1. Pueden ignorar cierta información, una persona que recibe demasiado correo
ignora ciertas cartas que debería contestar.

47
 2. Abrumada con demasiada información, la gente puede cometer errores al
procesarla, por ejemplo, dejar fuera la palabra no en un mensaje, lo cual invierte el
significado de intención.
3. Las personas pueden demorar el proceso de información, ya sea permanentemente
o para ponerse al día más adelante.
4. La información puede filtrarse, y la filtración será útil cuando se procesa primero la
información más urgente e importante, mientras que los mensajes menos
importantes reciben menos prioridad; sin embargo, es probable que primero se
preste atención a los asuntos que son fáciles de manejar, en tanto que los más
difíciles, pero decisivos, son ignorados.
5. Las personas responden a la sobrecarga de información simplemente al escapar de
la labor de comunicación. En otras palabras, ignoran la información o no la
comunican.

5.2. Mejorar la comunicación

Los gerentes que se esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores deben cumplir
con dos tareas separadas: primero, deben mejorar sus mensajes, esto es, la información que
desean transmitir; segundo, deben mejorar su propia comprensión de lo que otras personas
tratan de comunicarles, en otras palabras, se deben volver mejores codificadores y
decodificadores, esforzarse no sólo por ser entendidos sino también por entender
(Bormann, 1985). Las siguientes técnicas pueden ayudar a cumplir con estas dos
importantes tareas.

Mejorar las habilidades del emisor. El emisor frecuentemente debe asumir el reto de
persuadir a los demás de que sigan su recomendación personal respecto a diversos asuntos.
Para ello, debe encontrar una conexión emocional con la audiencia y un terreno común en
el que coinciden los intereses mutuos. La seguridad en uno mismo contribuye sobremanera
a generar una comunicación efectiva debido a que refuerza la capacidad de persuasión. El
emisor también debe calmarse y controlar las emociones antes de emitir el mensaje.

Empatía. Un comunicador eficaz debe comprender al receptor. Para ello necesita empatía,
es decir, la capacidad de colocarse en la piel del receptor. El emisor debe tener la habilidad
de situarse en el papel del receptor, y codificar el mensaje de tal manera que el receptor no
tenga ningún problema en entenderlo. Ello disminuye la actitud defensiva y mejora la
exactitud y recepción de los mensajes (Kinicki y Kreitner, 2003). La empatía genera una
mejor comunicación, porque las personas están más dispuestas a establecer un diálogo
cuando sienten que el emisor las comprende.

Credibilidad. El emisor debe conceder especial importancia a conceptos tales como:

honestidad, integridad, equidad, respeto y responsabilidad y no sólo a entretener y a
proyectar una imagen (Verderber y Verderber, 2005). Honestidad significa evitar la
mentira, la trampa y el engaño, así como cumplir las normas sociales y morales. Integridad
significa mantener una consistencia de convicción y acción (cumplir las promesas). Una
persona íntegra es una persona intachable, es decir, alguien que tiene principios morales
sólidos y que resistirá, con éxito, la tentación de comprometerlos. La equidad implica
imparcialidad o carencia de prejuicios. Respeto significa tener en consideración a las
demás personas y sus ideas, aun cuando no estemos de acuerdo con ellas. Demostramos
respeto al escuchar a los demás, tratando de comprender sus puntos de vista, aunque sean
muy diferentes de los nuestros. Responsabilidad significa hacernos cargo de nuestras

48
propias acciones y de lo que decimos. Los mensajes pueden dañar o tranquilizar; la
información puede ser precisa o errónea. Los comunicadores responsables son conscientes
de la manera en que los mensajes afectan a los demás.

Mensaje. Una buena comunicación requiere un mensaje persuasivo, un lenguaje apropiado

y un discurso breve y bien estructurado. Los mensajes más persuasivos son sencillos,
informativos, directos, se cuentan en forma de historias y anécdotas y transmiten emoción.

El lenguaje apropiado recurre sólo de manera limitada a la jerga (terminología técnica) y a

los modismos (vocabulario informal, fuera de norma). Términos y frases habituales para
algunos trabajadores podrían parecer extraños para otros, por lo que es necesario evitarlos
o, al menos, aclararlos. Cuando el personal de distintas áreas funcionales o disciplinas se
comunica entre sí, los malos entendidos son comunes, dadas las barreras del lenguaje. Por
lo tanto, ya sea que se hable o que se escriba algo, se debe tener en cuenta los antecedentes
del receptor y adecuar el lenguaje en consecuencia.

Los memorandos e informes deben ser interesantes, claros, organizados, fáciles de leer y
breves. La brevedad es especialmente apreciada por los lectores sobrecargados con
documentos. Siguiendo la máxima de Baltasar Gracián: lo bueno, si breve, dos veces
bueno. Una buena redacción es algo más que ortografía, puntuación y gramática correctas
(aunque estos factores son imprescindibles). También exige estructura, es decir, un
pensamiento claro y lógico. Los borradores mejoran con sucesivas revisiones. Siempre
debe considerarse la perspectiva del lector. Deben utilizarse palabras específicas y
concretas, no frases abstractas.

Comunicación no verbal. Existen tres importantes fuentes de interacción personal: a)

verbal, las palabras utilizadas; b) vocales, el tono y el timbre de voz y c) expresiones
faciales. El impacto total de un mensaje depende un 7% de las palabras utilizadas, un 38%
del tono de voz y un 55% de las expresiones faciales, gestos de las manos, posición
corporal y otras formas de comunicación no verbal (Mehrabian, 1968). En suma, lo
importante no es lo que se dice, sino cómo se dice. Es indudable que, cuando la
comunicación verbal y la no verbal no están en sintonía, todo el mundo tiende a fiarse más
del mensaje no verbal y a desestimar el contenido verbal. Así pues, en la conversación,
excepto cuando se intenta transmitir un mensaje negativo, se deben emitir señales no
verbales que expresen calidez, respeto, preocupación, sentimiento de igualdad y
disponibilidad a ayudar. Las señales no verbales negativas transmiten frialdad, falta de
respeto, escaso interés y sentimiento de superioridad (figura 11).

Son acciones no verbales positivas las siguientes:

 Mantener el contacto visual
 Asentir con la cabeza para comunicar que se está escuchando o se está
de acuerdo
 Sonreír en forma apropiada y mostrar interés
 Inclinarse hacia el interlocutor para mostrar interés y mantener una
postura abierta
 Usar un tono de voz que corresponda al mensaje

49
 Son comportamientos no verbales negativos los siguientes:
 Evitar el contacto visual y alejar la mirada del interlocutor
 Cerrar los ojos o tensar los músculos faciales
 Bostezar en forma excesiva
 Usar un lenguaje corporal que transmita una actitud indecisa por falta
de confianza (por ejemplo, hombros encogidos, cabeza dirigida hacia
abajo o voz sin cambio de tono o inaudible)
 Hablar con lentitud o rapidez excesiva

Figura 11: Consejos para mejorar las habilidades de comunicación no verbal (Kinicki
y Kreitner, 2003)

Diálogo. Es posible superar muchos obstáculos si los emisores involucran a los receptores
en un diálogo, que contribuye a disminuir los malos entendidos porque permite que se
comuniquen sentimientos y datos. El diálogo es un proceso mediante el cual las personas
suspenden su actitud defensiva con objeto de permitir la libre exploración de los supuestos
y creencias propias y las de los demás. Como resultado, el diálogo establece confianza
mutua e intereses comunes. Una condición necesaria para el diálogo es la comunicación
asertiva, que significa expresar con confianza lo que uno piensa, siente y cree, al mismo
tiempo que respeta los derechos ajenos a sostener puntos de vista diferentes (Hellriegel y
Slocum, 2004). Una forma útil de describir el diálogo consiste en contrastarlo con la
discusión. Generalmente, en la discusión exponemos nuestro punto de vista e intentamos
persuadir al interlocutor para que lo adopte. La discusión se resuelve con la lógica o
derrotando al oponente. Por el contrario, el diálogo exige suspender la adhesión a una idea
particular para alcanzar un nivel más profundo de atención, síntesis y significado. Tanto la
discusión como el diálogo pueden producir un cambio. Sin embargo, el resultado de la
discusión se limita al tema en cuestión, mientras que el resultado del diálogo se caracteriza
por unir al grupo, al transformar la mentalidad de sus miembros mediante la participación
en el significado del mensaje. El logro de soluciones más profundas fomenta la confianza
entre los miembros del equipo (Schein, 1993).

LECTURA 7: SUPERVISIÓN EFECTIVA

En muchos estudios se han comparado las habilidades de comunicación de los buenos y malos supervisores.
Los supervisores que reciben mejores calificaciones exhiben varias características clave. En primer lugar,
comunican más información. Por ejemplo, dan aviso anticipado de los cambios pendientes, explican las
razones tras las políticas y las reglas, y disfrutan cuando conversan con sus subordinados. En segundo, los
supervisores efectivos prefieren preguntar y persuadir antes que decidir y exigir (pero son capaces de utilizar
ambos estilos si es necesario). En tercer lugar, son sensibles a las necesidades y a los sentimientos de las
personas. Por ejemplo, tienen cuidado de llamarle la atención a sus subordinados en privado y no en público.
Finalmente, son escuchas dispuestos y empáticos. Responden de manera comprensiva a todas las preguntas
de sus empleados y consideran con justicia sus quejas y sugerencias, además de estar dispuestos a tomar las
medidas convenientes al respecto.

Fuente: Bateman, T. S. y Snell, S. A. (2004): Management: The New Competitive Landscope (6th Edition),
McGraw-Hill, Nueva York.

Retroalimentación. Para asegurarse de que el mensaje se ha entendido correctamente, es

necesaria la retroalimentación verbal y la no verbal, que puede ser incluso más importante.
La retroalimentación puede ser de apoyo (reforzar la conducta actual) o correctiva (señalar
que resulta adecuado un cambio de conducta). El gerente puede hacer una serie de

50
preguntas acerca del mensaje con el fin de determinar si este ha sido recibido como se
pretendía. Más aún, puede pedir al receptor que repita el mensaje usando sus propias
palabras. Igualmente los comentarios generales pueden ofrecer al gerente una idea de la
reacción del receptor al mensaje (Robbins y DeCenzo, 2008).

Mejorar las habilidades del receptor. Decía Zenon, filósofo de la antigua Grecia, “la
naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una lengua, para que podamos oír y ver, más
que hablar”. El receptor debe saber escuchar y, sobre todo, utilizar la reflexión para
comprender correctamente el mensaje. No es posible dirigir una empresa si uno no escucha
lo que su gente, clientes y proveedores le dicen. Saber escuchar y entender bien son la
clave para tomar buenas decisiones. Escuchar quiere decir tratar de encontrar el significado
de algo, mientras que oír es un acto pasivo. Escuchar es muy difícil y, casi siempre, resulta
más gratificante hablar. De hecho, escuchar cansa más que hablar puesto que requiere de
un esfuerzo intelectual. Escuchar con atención, en lugar de sólo oír, requiere de una
concentración total. La persona promedio habla a un ritmo de 150 palabras por minuto,
mientras que nuestra capacidad para escuchar y procesar palabras es del orden de mil por
minuto. Evidentemente, la diferencia deja al cerebro inactivo durante algún tiempo y así le
ofrece a la mente la posibilidad de divagar (Robbins y DeCenzo, 2008).

En general, nos gusta mucho hablar. La investigación dice que en un grupo cuanto más
hemos podido hablar más nos gusta el grupo y más creemos haber aprendido sobre sus
miembros. La mayoría cree que comunicar nuestros pensamientos es una experiencia de
aprendizaje sumamente dichosa. Sin embargo, por lógica, conocer cosas sobre quienes nos
rodean depende de escucharlas. Cuanto menos hablemos más tendríamos que aprender de
los miembros del grupo (Pennebaker, 1997).

Escuchar es un proceso que integra información física, emocional e intelectual en la

búsqueda de significado y comprensión. Cuando escuchamos activamente intentamos
entender y valorar lo que los demás están comunicando. Valorar no significa estar de
acuerdo, sino entender sin despreciar. Es difícil, si no imposible, emprender una
comunicación efectiva si no escuchamos y entendemos lo que dicen los demás. En el
entorno de trabajo actual la necesidad más pronunciada entre los gerentes es contar con
mejores habilidades para escuchar. Saber escuchar significa atender el significado
completo, sin hacer interpretaciones ni juicios de valor prematuros (figura 12). Aunque se
supone que escuchar bien es fácil y natural para la mayoría de las personas, en realidad es
difícil y no tan común como sería necesario. La reflexión es una técnica que permite a los
gerentes escuchar de modo efectivo. Se trata de un proceso por el cual una persona
determina qué cree que dice la otra persona. Cuando ambos, emisor y receptor, participan
activamente en la reflexión, llegan a un marco de referencia mutuo y no escuchan y
responden a partir del propio yo. El resultado es una comunicación bidireccional más
precisa.

Claves Mal oyente Buen oyente

1. Escuchar atentamente Es pasivo, no toma la iniciativa Hace preguntas, parafrasea lo que
se dice
2. Descubrir áreas de interés No presta atención a los temas Busca oportunidades y nuevo
áridos aprendizaje
3. Resistir las tentaciones Se distrae fácilmente Procura no distraerse o evita las
distracciones, tolera malos hábitos,
sabe concentrarse

51
 4. Aprovechar el hecho de Tiende al ensueño con Cuestiona, anticipa, resume
que el pensamiento es más interlocutores lentos mentalmente; sopesa la evidencia;
rápido que el habla escucha el tono de la voz entre
líneas
5. Ser sensible Participa muy poco Asiente; muestra interés, da y
recibe, retroalimentación positiva
6. Juzgar el contenido, no la No presta atención si la forma es Juzga el contenido; ignora los
forma deficiente errores de la forma
7. Saber controlarse Tiene ideas preconcebidas, empieza No juzga antes de entender
a discutir cabalmente
8. Escuchar en busca de ideas Escucha los hechos Escucha los temas centrales
9. Esforzarse por escuchar No muestra producción de energía; Se esfuerza por escuchar, muestra
simula atención un estado corporal activo, contacto
ocular
10. Ejercitar la mente Resiste el material difícil a favor de Usa material más pesado como
material más ligero y recreativo ejercicio de la mente

Figura 12: Diez claves para escuchar bien (Daft, 2003)

Eliminar barreras físicas. Dado que la comunicación choca con la distancia, una
solución es recolocar a la gente para reducir esa distancia física entre funciones y, así,
fomentar la cooperación y la comunicación. La proximidad de las personas y áreas de
trabajo facilita la comunicación y, por tanto, el flujo de información entre ellos. La
frecuencia de comunicación entre compañeros de trabajo disminuye drásticamente a
medida que aumenta la distancia física entre ellos. Por ejemplo, si se separan dos técnicos
a una distancia de 60 ó 70 pies2, se suprime en dos terceras partes la comunicación técnica
entre ambos. Si se separan en otros 70 pies, se elimina el 90% de la posibilidad de
comunicación técnica. Por otra parte, no existe diferencia en el impedimento a la
comunicación entre 3.000 millas y 3.000 pies (Allen, 1977). Una comunicación fluida
requiere suprimir las barreras físicas a los flujos de información, como las paredes o la
distribución geográfica.

Parea facilitar la comunicación de los empleados, las organizaciones han adoptado

mayoritariamente lo que se llama formalmente diseño de oficina abierta, o de manera
informal granja de cubículos. Desarrollado originalmente por las fábricas de muebles de
Alemania occidental, en este diseño se utilizan grandes áreas de oficinas sin paredes fijas.
Las unidades de trabajo individual están separadas en cubículos por artículos como
plantas, estanterías, escritorios y mamparas. La idea que subyace a este diseño es que los
empleados se comuniquen mejor entre sí y que sea más fácil supervisarlos y ayudarlos sin
las barreras físicas de las paredes (Aamodt, 2010).

La oficina abierta puede ser llamativa, pero las investigaciones no siempre arrojan
resultados favorables respecto a su uso. Estas oficinas pueden aumentar el contacto y la
comunicación y son más baratas que las oficinas comunes, pero a menudo pueden
disminuir la productividad y la satisfacción laboral.

Dos interesantes tendencias en el diseño de oficinas son los “bulevares” y las “oficinas
portátiles” (Aamodt, 2010). Un “bulevar” es un amplio pasillo que pasa por varios
departamentos. El ancho del bulevar proporciona espacio para la comunicación espontánea
de los empleados, y su disposición, a través de los departamentos y no alrededor de estos,
propicia la interacción del personal. Debido a que los ambientes de oficinas abiertas

2
Un pie son 0,305 metros.

52
reducen la privacidad, muchas organizaciones tienen “oficinas portátiles” que contienen el
ordenador, los archivos y demás artículos del empleado que se pueden transportar sobre
ruedas a una oficina o cubículo cerrado cuando se necesita privacidad.

Las empresas tienden a reducir los espacios de trabajo para ahorrar dinero, así que los
gerentes necesitan garantizar que los lugares de trabajo más pequeños y generalmente
más abiertos sean útiles y contribuyan a un trabajo eficiente y efectivo. Al proporcionar
espacios de trabajo donde los empleados puedan tener algo de privacidad y al mismo
tiempo oportunidades para colaborar entre sí, tanto la comunicación interpersonal como
la organización podrían florecer y contribuir al desempeño general de la empresa.

Las personas que trabajan en cubículos abiertos, colocados a lo largo de las principales
rutas de circulación o que se localizan junto a un espacio abierto, informan tener casi 60
por ciento más comunicación cara a cara con los miembros del equipo que aquellas
ubicadas en lugares de menor visibilidad. Otro aspecto relevante es la densidad. Cuando
un mayor número de personas se localizan en un área de trabajo inmediata, ocurren más
interacciones cara a cara. Los lugares de trabajo con una alta densidad produjeron 84
por ciento más comunicación entre los miembros del equipo que los arreglos con menos
densidad. Si es importante que los empleados se comuniquen y colaboren, los gerentes
deben considerar la visibilidad y la densidad al diseñar el lugar de trabajo. Otro aspecto
que se debe considerar en cualquier lugar de trabajo abierto es garantizar que exista
alguna zona en donde se puedan debatir temas sensibles, en caso necesario. Por
ejemplo, cuando se requiera abordar asuntos privados de recursos humanos, no debe
utilizarse un lugar susceptible a interrupciones o en donde otras personas puedan
escuchar (Robbins y Coulter, 2014).

LECTURA 8: LOS RUIDOS AFECTAN A LA COMUNICACIÓN

Teléfonos sonando, murmullos de conversación, el ruido del teclado, la fotocopiadora, las risas de los
compañeros en una reunión cercana, el pitido del email que informa que acaba de entrar un correo al
compañero. Muchos trabajadores viven esta situación día a día en la oficina. El ruido no es la principal
dolencia laboral, pero sí una de las principales causas de distracción y estrés entre los empleados.
La American Society of Interior Designers (ASID) y Steelcase, compañía de diseño y equipamiento de
espacios de trabajo, han estudiado los efectos de la acústica en la productividad y han llegado a la conclusión
de que reduciendo los ruidos en la oficina, aumentaría la concentración de los trabajadores en casi un 50%. El
informe, denominado Sound Solutions, pone de manifiesto además que el problema se ha agravado en los
últimos años, con la proliferación de las tecnologías móviles y las nuevas formas de trabajo que han cambiado
la configuración de los centros de trabajo.
José Manuel Rodríguez, jefe del Servicio de Medicina en el Trabajo, Ergonomía y Psicosociología Aplicada,
organismo de la Comunidad de Madrid, distingue entre el ruido que supera los 80 decibelios, considerados
nocivos y que sanciona la legislación, y otros que no superan ese volumen y que en una oficina se generan
alrededor de los teléfonos, impresoras y conversaciones, entre otros. La recomendación es que el confort
acústico en el trabajo con pantalla de visualización (de oficina) no supere los 55 decibelios, recuerda Mariano
Martínez, coordinador de Higiene Industrial de la Sociedad de Prevención de Fremap.
Jerónimo Maqueda considera recomendable un nivel de entre 30 y 40 decibelios para un ambiente de oficina.
“Soportando 30 decibelios, por la noche, el trabajador ya sufriría alteraciones de sueño”. Al insomio, habría
que sumar estrés, falta de concentración, trastornos digestivos, sensación de cansancio y problemas de
comportamiento. “En manos de las empresas está adoptar medidas para mejorar el confort en el trabajo”,
señala José Manuel Rodríguez.
Abordar el control de ruido en las oficinas no es sencillo, en la medida en que la fuente son las personas. Una
charla normal genera un nivel de ruido cercano a los 50 decibelios, mientras que los gritos llegan a los 70,
según el informe Sound Solutions. Y los espacios diáfanos, tan acordes a las últimas tendencias, dan lugar a
un ambiente mucho más ruidoso.

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Según José Luís López Saldaña, director de Marketing e I+D+i de AF Steelcase, “cuando varias personas
trabajan juntas en un recinto, los aspectos acústicos deben estar cuidadosamente estudiados. Es preciso
analizar dos fenómenos contrapuestos que se complementan: el aislamiento y la absorción de ruido”. El
aislamiento se trata mediante superficies aislantes que actúan como barreras a la propagación del sonido,
mientras que, por el contrario, la absorción requiere superficies fonoabsorbentes, que reducen el nivel de
ruido, atrapándolo y evitando que las ondas sonoras reboten o se reflejen.
La fuente de sonido más habitual, la conversación, puede tratarse con la instalación de pantallas o paneles del
orden de un metro y medio de altura. Otra opción es colocar sobre la mesa objetos absorbentes de sonido que
alcance 1,25 metros de altura sobre el suelo.
En los recintos vacíos de suelo, techo y paredes duras (reflectantes) el ruido retumba o reverbera de forma
muy molesta y tarda mucho en amortiguarse porque rebota una y otra vez. Una disposición adecuada del
mobiliario puede mejorar el comportamiento acústico del espacio. Sillas con tapizado blando, carteles en las
paredes, techos huecos, suelos enmoquetados y cortinas tapizadas son las mejores soluciones para la
absorción del ruido.
35 decibelios de ruido ambiental son suficientes para provocar problemas de comunicación, según un estudio
de la Organización Mundial de la Salud.

Fuente: Paul, M. (2007): “Objetivo: trabajar en una oficina libre de ruidos”, Cinco Días, 21 de noviembre, pp.
41.

Una vez recolocados próximamente, una forma de mejorar la comunicación sería la

localización, en puntos estratégicos del edificio, de lugares de encuentro informales con
expendedores de agua y máquinas de café (Allen, 1977), ya que las interacciones
frecuentes tienden a producir atracción interpersonal, así como a crear las condiciones
necesarias para conseguir un alto rendimiento en el trabajo (Moenaert y Souder, 1990).
De hecho, es más probable que los individuos interactúen y se comuniquen con otros
cuando las características físicas de los edificios los anima a hacerlo así.

Muchas empresas japonesas, entre las que se incluye la Dai-Ichi Pharmaceuticals, han
establecido salas de descanso (tals rooms), donde los investigadores pueden tomar una
taza de té y pasar veinte minutos o media hora analizando mutuamente sus trabajos. No
existe una agenda preestablecida para las salas de descanso ni una mesa de
consulta/ayuda (conference/table), sino sólo la expectativa de que el análisis entre
colegas los beneficiará a ellos y a la empresa. La idea es que los investigadores
conversen sobre sus tareas actuales con cualquier persona que encuentren y que estas
conversaciones, más o menos aleatorias, generen valor para la empresa. Es un tipo de
teoría browniana sobre intercambio de conocimiento, cuyo carácter aleatorio promueve
el descubrimiento de ideas nuevas, que no surgirían de un diálogo dirigido de forma
más específica. Las salas de descanso son lugares formalizados y autorizados para la
conversación, la que en las empresas estadounidenses se produce frecuentemente cerca
de la expendedora de agua, la máquina del café o la cafetería (Davenport y Prusak,
1998).

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