FACES | 2014 | Año 20 Nº 42-43 | 7-20
Neuroplanning, conciencia estratégica y creación de valor
Neuroplanning, strategic consciousness and value creation
Miguel Ángel Marafuschi Phillips
Universidad Nacional de Quilmes
mmarafuschi@[Link]
Resumen
El siglo XXI asiste al desarrollo de las neurociencias. Este campo del
conocimiento ha llevado a revisar la bibliografía dedicada al management. Una
de las ramas afectadas fue la del planeamiento estratégico, que se ve
influenciada por el neuroplanning, término directamente relacionado con el
concepto de conciencia estratégica perteneciente a la escuela cognitiva del
planeamiento. El presente trabajo compara ambas nociones y propone como
objetivo del neuroplanning la creación de valor. Se presenta, asimismo, la
técnica KJ como herramienta para generar los momentos de entendimiento
imprescindibles para llevar adelante el neuroplanning.
Palabras clave: neuroplanning, conciencia estratégica, reencuadre,
pensamiento sistémico, reflexión, creación de valor.
Abstract
The XXIst century shows an explosion of neurosciences studies. This field of
knowledge also influenced management studies. Strategic planning concepts
were affected by neuroplanning ideas. Neuroplanning is closely related to the
strategic consciousness concept. This work compares both ideas and proposes
the value creation as the neuroplanning goal. The last part of the paper
presents the KJ technique as a tool to generate understanding moments which
are fundamental for the neuroplanning process.
Key words: neuroplanning, strategic consciousness, reframing, reflecting,
system thinking and value creati
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1. Introducción
Los mercados globales de alta competitividad exigen el máximo de cada
organización, ya que si una empresa da un mal servicio será reemplazada
rápidamente por otra de distinto país o continente. Para poder subsistir en
estos mercados complejos y cambiantes se utiliza una herramienta que no
asegura la creación de valor, pero de la que no se puede prescindir para
lograrlo: la planificación estratégica.
El planeamiento estratégico en su versión “tradicional”, que se traducía
en pesados documentos impresos, arrumbados en los cajones de las áreas
involucradas, ha mostrado su falta de eficiencia frente a los incesantes,
inesperados y vertiginosos cambios producidos en los mercados.
Esta nueva realidad no implica que las organizaciones abandonen el
planeamiento, sino que las obliga a buscar nuevas formas de llevarlo adelante.
El neuroplanning, en los términos definidos por Braidot (2010), aparece como
la alternativa válida ya que apunta, por un lado, a que los líderes se
encuentren en condiciones de decidir sobre la marcha y al instante, y, por
otro, a que los equipos de trabajo puedan tomar decisiones rápidamente entre
distintas alternativas y en escenarios múltiples.
Esta nueva forma de planeamiento debe contar con un objetivo
orientador. En este trabajo se propone a la creación de valor, en los términos
definidos por Copeland et al. (2004), como la meta a alcanzar.
El neuroplanning promueve el trabajo en equipo, el pensamiento
interdependiente, analítico e intuitivo para poder operar acorde a la velocidad
de los mercados actuales. El presente artículo vincula los elementos
mencionados con los conceptos teóricos que conforman la “conciencia
estratégica”, definida por Halis et al. (2010) perteneciente a la escuela
cognitiva de planeamiento estratégico.
Uno de los elementos centrales para llevar adelante el neuroplanning es
alcanzar momentos de entendimiento. Para ello, se acerca la técnica KJ de
trabajo en grupo como sugerencia para generar el ambiente propicio durante
estos lapsos.
2. Escuela cognitiva de planeamiento estratégico
En su obra Safari a la estrategia Henry Mintzberg et al. identificaron diez
escuelas de management que trataron de describir el proceso de formación de
la estrategia. Esta clasificación pueden agruparse en prescriptivas -las tres
primeras-; descriptivas, las seis siguientes y la escuela de la configuración,
aparte.
Entre las escuelas descriptivas Mintzberg et al. incluyen a la escuela
cognitiva, de la que se afirma:
Para comprender la visión estratégica y la forma en que se desarrollan
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Neuroplannig, conciencia estratégica y creación de valor
las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir,
entrar en el campo de la psicología cognitiva. (…) Los estrategas en su
mayoría son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas
de pensamiento a partir de la experiencia directa. (Mintzberg et al., 1999:
194-195).
Dicha experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta y
reformula la experiencia subsiguiente para reiniciar, así, el ciclo. “Al estudiar
con atención los procesos de formación de estrategia en la organización
siempre se atestiguan fenómenos de esta naturaleza (…). Por lo tanto,
necesitamos comprender cómo en ocasiones los estrategas son capaces de
sintetizar enormes conjuntos de información débil en nuevas perspectivas”
(Mintzberg et al., 1999: 212). Para los "constructivistas", la mente humana no
es una reproducción del mundo exterior. La información pasa a través de
filtros distorsionantes antes de ser decodificada por los mapas cognitivos. En
otras palabras, el mundo que vemos puede ser moldeado, enmarcado y
construido.
Esta escuela concluye que “La formación de la estrategia es un proceso
cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega” (ibídem: 220).
“Fundamentalmente, la escuela cognitiva nos dice que, si queremos entender
la creación de la estrategia, será mejor que comprendamos la mente y el
cerebro humanos” (ibídem: 224).
3. Neurociencia
La neurociencia estudia la estructura, función, bioquímica, farmacología
y patología del sistema nervioso y las interacciones producidas por sus
diferentes elementos, que dan lugar a las bases biológicas de la conducta.
Esta rama de la ciencia investiga cómo cada ser humano construye la
realidad en función de lo que su cerebro percibe e interioriza. Debido a que el
cerebro extrae parte de la información captada a través de los sentidos y
descarta el resto (proceso que se ve fuertemente influenciado por las
características personales y las experiencias pasadas de quien participa), las
percepciones difieren cualitativamente de las propiedades físicas de los
estímulos que ingresan a través de los sentidos y también de las percepciones
de los demás.
El siglo XXI acercó las aplicaciones de la neurociencia a las áreas de
gestión y liderazgo organizacional. Los aportes van desde el estudio de los
procesos neurológicos vinculados a la toma de decisiones hasta el desarrollo
de la inteligencia individual, grupal y organizacional. Esta disciplina
profundiza sobre los mecanismos intelectuales y emocionales, vinculándolos a
la gestión de las organizaciones. La neurociencia cognitiva suministra
información sobre el funcionamiento del cerebro y los procesos que subyacen
a la conducta y la toma de decisiones.
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4. Neuroplanning
El aporte de las neurociencias al planeamiento se denomina
neuroplanning. Este término se encuentra directamente relacionado con la
escuela cognitiva definida por Mintzberg et al. Tal como lo especifica Braidot
(2010: 35) el neuroplanning se caracteriza por:
“…el desarrollo de las capacidades cerebrales que, en la práctica, se traducen
en un conjunto de habilidades que posibilitan no sólo una veloz respuesta ante
circunstancias no imaginadas, sino también, y fundamentalmente, la
aplicación de la inteligencia de los líderes y de su gente para que una
organización, más que reactiva, pase a ser creadora de futuro”.
Tiene por objetivo:
“… preparar el cerebro de quienes tienen a su cargo las actividades
relevantes de liderazgo y gestión para que puedan operar a una velocidad
acorde con la velocidad del cambio. (…) Promueve el pensamiento
interdependiente, conciente y metaconciente, analítico e intuitivo, que
potencia ampliamente los resultados del trabajo en equipo, al minimizar la
pérdida del rumbo o la dispersión de esfuerzo típicas del planeamiento
tradicional” (Ibídem: 36).
Esta forma superadora del planeamiento estratégico tradicional trabaja
con técnicas novedosas como los micromundos, los escenarios no excluyentes
y las realidades sistémicas subyacentes en las organizaciones, con el objetivo
de desarrollar la neuroplasticidad para la acción estratégica.
5. Planificación por escenarios no excluyentes
Este tipo de planificación termina con la idea de un único plan de
negocios, forma de trabajo que reducía la creatividad de los equipos de
trabajo, especialmente en contextos rupturistas. Lo más importante de esta
técnica es el entrenamiento cerebral que genera en los miembros de la
organización, los directivos y sus equipos de trabajo. El análisis de diferentes
escenarios permite responder de manera instantánea a los cambios
regulatorios o de mercado.
Con este recurso se deja de lado la necesidad de tener un documento
escrito. Beneficia a la organización al permitir que se generen las capacidades
para llevar determinado plan de acción ante diferentes situaciones que puedan
presentarse. Para llevarlo adelante es fundamental trabajar con total libertad,
sin restricciones.
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6. Micromundos
Las técnicas de micromundos se originan en los simuladores de vuelo de
los pilotos aéreos. Están orientas a obtener flexibilidad mental al momento de
tomar decisiones estratégicas. Los micromundos representan posibles
acciones de negocios del mundo real, en las que directivos y grupos de trabajo
aprenden experimentando antes de que éstas puedan producirse,
efectivamente, en el mundo real.
Las simulaciones pueden abocarse a problemas muy específicos o
enfrentar a los involucrados a grandes transformaciones organizacionales (por
ejemplo, reingeniería organizacional).
7. Mapas dinámicos de inteligencia y realidades sistémicas
subyacentes
Los mapas de inteligencia son gráficos que emulan las conexiones
neuronales del cerebro, evidenciando el “cableado” del mismo. A partir de
determinado estímulo, el ejemplo para un grupo de médicos sería la palabra
“emergencia”, se produce una conexión neuronal que provoca una
multiplicación de asociaciones.
En el caso de las organizaciones, estos mapas permiten percibir las
estructuras subyacentes de las mismas que impulsan a los individuos a
comportarse de la manera en que lo hacen. Además de la visión del entorno y
de la organización, permiten tomar conciencia sobre la forma en que se
construye esa visión. Ayudan a potenciar el funcionamiento organizacional,
generando conciencia de pensamiento grupal e impulsando el espíritu de
empresa. Alejan a la organización de un simple comportamiento reactivo ante
los acontecimientos.
8. Intuición
Las técnicas utilizadas por el neuroplanning permiten desarrollar
inteligencia intuitiva (Braidot, 2010:38) para poder anticiparse a los cambios
veloces y rupturistas.
De acuerdo a Kahneman (2003), la mayor parte de los juicios y de las
elecciones se efectúan intuitivamente y las reglas que gobiernan la intuición
son generalmente similares a las de la percepción. El autor habla de dos
modos genéricos de función cognitiva, que corresponden aproximadamente a
la intuición y al razonamiento. El razonamiento se hace deliberadamente y con
mucho esfuerzo, mientras que el pensamiento intuitivo parece presentarse de
forma espontánea en la mente, sin cálculo o búsqueda consciente, y sin
esfuerzo.
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Por su parte Pisapia et al., en el año 2005 presentaron el cuestionario
STQ. Éste fue diseñado para poder relevar información respecto de
determinadas variables que definirían la existencia de conciencia estratégica
en una organización. De acuerdo a los autores, los líderes exitosos que
trabajan en contextos complejos, ambiguos o caóticos piensan más
estratégicamente que los líderes menos exitosos en esos mismos ambientes.
Para poder comprobar esta información se creó el mencionado instrumento y
se introdujo el concepto que se expone a continuación.
9. Conciencia estratégica
Desde la escuela cognitiva de planeamiento, el estudio se concentra en la
mente del planificador. Como ya se ha señalado (Pisapia et al., 2005), los
líderes exitosos que trabajan en contextos complejos, piensan más
estratégicamente que los líderes menos exitosos en esos mismos espacios. La
diferencia entre unos y otros reside en la conciencia estratégica que poseen
los primeros.
Se denomina “conciencia estratégica” a la capacidad mental presente en
una firma para colectar y re-activar todas las funciones cognitivas. Es decir, la
aptitud para conocer el modo en que se va a llevar a la realidad la misión de la
organización. Se orienta al cuestionamiento y argumentación mediante el uso
de analogías, el encuadre de la experiencia y el conocimiento obtenido, el
monitoreo continuo del contexto, la rápida respuesta y la velocidad de la
adaptación.
Desde esta perspectiva ser estratégico está menos relacionado con
planear hacia adelante y más con monitorear continuamente el contexto,
responder con la máxima velocidad y adaptarse rápidamente al mismo. Ser
estratégico significa tener bien clara la misión y visión de la organización, ser
consciente de los recursos de la misma y utilizarlos para responder a un
contexto dinámico. Esta es la clave para sobrevivir y crear valor en el mundo
actual. Los líderes que cuentan con conciencia estratégica toman en cuenta la
interdependencia entre acciones y reacciones que se generan en busca de un
objetivo.
Pisapia et al. (2005) definen la conciencia estratégica como la relación de
tres factores: pensamiento sistémico, reencuadre y reflexión.
10. Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico tiene su base principal en que el todo es más
que la suma de las partes. Bertalanffy (1968), quien redactó la Teoría general
de los sistemas, habla de la interacción, la interrelación y la interdependencia
como las principales características de un sistema. Todo sistema se encuentra
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insertado en un contexto y está en un equilibrio dinámico. Por eso, un cambio
en una de las partes afectará al todo. Afirma que los sistemas son, por
naturaleza, jerárquicos.
Senge (1994) profundiza sobre este concepto y lo aplica a las
organizaciones. Sostiene que no alcanza con abrazar el pensamiento sistémico
diciendo: “Debemos mirar la totalidad y adoptar una visión de largo plazo”.
Esto podría conducir a la resolución de un problema, pero no modificará el
pensamiento que lo ha generado. En las organizaciones inteligentes, cuando
los gerentes comienzan a pensar en términos de arquetipos sistémicos, el
pensamiento sistémico se transforma en un agente cotidiano activo, que
continuamente revela cómo se crea la realidad.
Hay cuatro habilidades utilizadas en pensamiento sistémico:
1. Pensamiento holístico.
2. Reconocimiento de patrones e interrelaciones.
3. Reconocimiento y actuación de acuerdo a propiedades sistémicas
intrínsecas y arquetipos sistémicos específicos.
4. Reconocimiento y actuación de acuerdo a los imperativos sistémicos
necesarios para alcanzar los objetivos, mantener los patrones,
promover la integración y adaptación.
11. Reencuadre
Entendido como la habilidad de cambiar el foco entre múltiples
perspectivas, marcos, modelos mentales y paradigmas con el fin de generar
nuevos puntos de vista y opciones de acción.
Pisapia et al. (2005) y Halis et al. (2010) enfatizan cuatro habilidades:
1. Abstenerse de formular juicios mientras se reúne la información
correspondiente.
2. Identificar y entender modelos mentales, paradigmas y marcos que
son utilizados para enmarcar el problema o situación.
3. Tener la capacidad de utilizar modelos mentales, paradigmas y
marcos para comprender una situación.
4. Revisar y reformular los modelos mentales propios y ajenos.
12. Reflexión
Reflexionar es la capacidad de aplicar conocimiento en nuevas
situaciones y hechos (Halis et al., 2010).
Es la habilidad de evadir el razonamiento lógico y racional a través del
uso de la percepción, experiencia e información para hacer juicios acerca de lo
sucedido y luego crear principios en forma intuitiva, que funcionen como guía
de futuras acciones (Pisapia et al., 2005).
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Las cinco habilidades usadas en la reflexión son:
1. Reconocer por qué algunas opciones funcionan y otras no.
2. Utilizar principios de aprendizaje de doble circuito.
3. Usar la percepción, experiencia y conocimiento para entender las
situaciones que se presentan y cómo pensar sobre ellas.
4. Aplicar la percepción, experiencia y conocimiento y análisis mientras
se toman medidas.
5. Utilizar las percepciones, experiencias y conocimientos propios,
actuales y pasados para crear una comprensión del presente y del
futuro.
13. Neuroplanning y conciencia estratégica
Existen coincidencias entre las ideas que se encuentran detrás del
neuroplanning y las que desarrollan Pisapia et al. (2005). Como se mencionó
anteriormente el planeamiento tradicional no rinde en la actualidad como solía
hacerlo antaño. La gran cantidad de alternativas que se presentan con
diferentes probabilidades de ocurrencia hace muy difícil la tarea de
imaginarlas y evaluarlas previamente.
Para enfrentarse a esta realidad el neuroplanning aporta las técnicas de
micromundos, planeamiento de escenarios no excluyentes y la detección de las
realidades sistémicas subyacentes.
Con escenarios no excluyentes se busca “el entrenamiento cerebral del
directivo, de su equipo y de la organización, para responder instantáneamente
ante las distintas situaciones posibles, si es que se producen.” (Braidot, 2010:
39).
Braidot ve una relación directa entre estas herramientas y los elementos
definidos por Pisapia et al. El reencuadre, entendido como la habilidad de
cambiar el foco entre múltiples perspectivas, marcos, modelos mentales y
paradigmas con el fin de generar nuevos puntos de vista y opciones de acción,
se encuentra extremadamente ligado a la idea de escenarios no excluyentes.
La posibilidad de dar de baja mentalmente las recetas que dieron éxito en el
pasado sólo es factible si se desarrolla la capacidad del reencuadre de la
realidad frente a situaciones inesperadas.
El concepto de pensamiento sistémico impregna todo lo relativo a
realidades subyacentes.
La idea de captar “el todo”, generando conciencia de pensamiento grupal
que favorezca la interacción; fomentar la escucha activa hacia los demás y
conseguir que la visión compartida (la creación de valor) impulse el espíritu de
empresa, son pensamientos holísticos característicos de la teoría general de
sistemas.
En este marco teórico y, para poder aplicar las técnicas mencionadas, es
preciso salir del aislamiento mental que sufren las personas producido por los
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Neuroplannig, conciencia estratégica y creación de valor
paradigmas anteriores. Se plantea la cuestión de cómo modificar la memoria
de trabajo del personal involucrado.
La capacidad de reencuadre choca directamente con la información que
ya está archivada en el cerebro, que limita la neuroplasticidad buscada. Para
modificar los neurocircuitos que contienen los hábitos de trabajo es preciso
generar densidad de atención y momentos de entendimiento.
14. Conciencia estratégica y satisfacción del cliente
La aplicación práctica de la teoría de la “conciencia estratégica” puede
observarse en el trabajo de Halis et al. sobre la industria hotelera de Estambul
publicado en el año 2010. En este caso los autores confeccionaron su
cuestionario con preguntas de Pisapia y Natiyok y además relevaron una
variable dependiente: la satisfacción del consumidor. Producto de lo relevado
en las encuestas y del procesamiento de esos datos, Halis et al. separan, por
un lado, los ítems pertenecientes al pensamiento sistémico y por el otro, los
relacionados al pensamiento estratégico (reencuadre y reflexión). Estos dos
factores explicaron un 64.991% de la varianza. Es decir, que para hoteles de 4
y 5 estrellas de la ciudad de Estambul, pensamiento sistémico, reencuadre y
reflexión son factores relevantes en la definición de las tareas de
planeamiento, en especial, en lo que hace al análisis y participación de los
stakeholders. A su vez, el análisis y participación de stakeholders explica, en el
estudio, un 27% de la varianza de la variable dependiente, esto es, el nivel de
satisfacción de los consumidores. Por lo tanto, las variables que conforman la
conciencia estratégica demostraron, para el caso de los hoteles de 4 y 5
estrellas de Estambul, tener una contribución crucial con el nivel de
satisfacción del cliente de dichas organizaciones.
15. Creación de valor
El neuroplanning postula que las personas deben organizase alrededor
de una idea central que les proporciona identidad y sentido de pertenencia.
Este trabajo propone como objetivo orientador de toda la organización a la
creación de valor.
Copeland et al. (2004), en su libro Valoración: gestión y medición del
valor, proponen relacionar la estrategia con la creación de valor. Al explicar
que las decisiones estratégicas de los directivos de las corporaciones tienen
impacto directo en el precio de las acciones, los autores plantean capacitar a
los directivos en el concepto de valor para que los decisores lo tengan en
cuenta al momento de tomar las decisiones. Explican que hay instalado un
debate sobre la importancia del valor respecto de otros indicadores como el
empleo, la responsabilidad social y el medio ambiente. Se aclara que en
15
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[Link]. se considera que la función objetivo de la empresa es maximizar el
valor para el accionista. En cambio, en Europa occidental se trabaja con
objetivos más amplios incorporados, de hecho, en las estructuras de gobierno
societarias.
En este libro, se recopilan datos y gráficos que demuestran que centrarse
en el valor, no sólo es bueno para los accionistas (condición cada vez más
popular debido al fenómeno norteamericano de invertir en acciones), sino que
también es óptimo para la economía y los demás stakeholders. Las
organizaciones de mayor incremento en su valor, también son las de mayor
productividad y mayor empleo al comparárselas con otras organizaciones
competidoras. Por ende, como se afirma en el texto: “La creación de valor es
la medida superior y definitiva para medir el rendimiento y los resultados de
un equipo directivo” (Ibídem: 37).
Copeland et al. proponen el método de Flujo de Fondos Descontados
(FFD) para la determinación de la creación de valor, el que consiste en
descontar los flujos de efectivo a la tasa de costo promedio ponderado de
capital, con el fin de establecer si los aportes de capital tienen un retorno
superior al costo de los mismos. En caso de respuesta afirmativa, se crea
valor.
Los autores definen dos impulsores de valor principales, que luego se
pueden descomponer en sub-impulsores: el crecimiento (de ventas, beneficios
y capital), y el retorno sobre el capital invertido (ROIC) siempre teniendo
presente que dichos incrementos se realicen con una rentabilidad superior al
costo del capital.
En la medida en que el grupo de trabajo se concentre prioritariamente en
la creación de valor, el resto de los objetivos se alinearán solos, ya que la
creación de valor contempla el corto y el largo plazo. De esta manera, el
equipo de trabajo ya tiene su faro orientador para cuando deba llevar adelante
acciones ante situaciones esperadas e inesperadas y se evita tener que dejar
por escrito la infinidad de escenarios posibles existentes.
16. Estrategia y creación de valor
Stegmann (2010) estudió 168 firmas públicas de [Link]. y detectó que el
50% no habían logrado crear valor a pesar de utilizar herramientas de
planeamiento estratégico. Muchas de estas empresas culpaban del fracaso a la
implementación de la estrategia y no al proceso de planeamiento. Esta
presunción no pudo ser probada debido a la ausencia de un modelo que
relacionara la estrategia con la creación de valor.
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17. Momentos de entendimiento y el proceso de planeamiento
estratégico
De acuerdo a Thompson y Strickland, (1996) cada administrador es un
creador de estrategias y un encargado de su implementación en el área que
supervisa.
Es fundamental desarrollar talleres de trabajo con la alta dirección y las
gerencias medias o personal específico, para encontrar una visión y misión
compartidas y determinar las estrategias madres. Luego, es imperioso realizar
la comunicación al resto de la organización para que surja un mecanismo de
abajo hacia arriba, que conjugue las ambiciones de la alta gerencia con el
resto de la organización. De no realizarse esta retroalimentación, la visión de
la organización nunca será incorporada en la vida cotidiana de la misma.
Este proceso debe desarrollarse de forma iterativa, es decir, cada fase
debe ser repetida varias veces entre la alta dirección, compuesta por los
gerentes y subordinados. La inclusión en el proceso decisorio de varias
personas con diversas escalas de valores, hábitos de pensamiento y liderazgos
no sólo lo enriquece, sino que sugiere un proceso de negociación entre varios
intereses. Lamentablemente, muchos gerentes suponen la ignorancia de sus
subordinados, dan por sentado que saben más sobre las tareas que ellos deben
realizar. Esta premisa resulta cada vez menos válida.
18. Llevando el marco teórico a la práctica
Para que dichos talleres de trabajo tengan un resultado útil para la
organización que enfrente un cambio rupturista en el entorno, es preciso que
durante los mismos se alcancen momentos de entendimiento, definidos como
“experiencias sinergizantes que facilitan el proceso de cambio” (Braidot, 2010:
51).
La técnica apropiada para alcanzar estos momentos especiales es la
técnica KJ.
19. Técnica TKJ
La técnica TKJ (Team Kawakita Jiro) fue desarrollada en la corporación
Sony por Shunpei Kobayashi a partir de otra técnica denominada KJ,
inventada por el antropólogo japonés Dr. Jiro Kawakita. Consiste en reunir a
un grupo de personas interesadas en analizar una situación problemática
específica; mediante un proceso ordenado se llega a sintetizar a través del
consenso de los participantes, las causas que la están produciendo.
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En nuestro caso, la situación problemática es definir las bases del plan
estratégico y se utiliza esta técnica con el fin de estimular el pensamiento
creativo de las distintas áreas.
En la versión occidental se realizó una adaptación de la técnica
manteniendo las tres etapas: la formulación del problema, pasos 1 a 6;
identificación y diseño de la solución, pasos 7 y 8; y las acciones de
implantación y control, pasos 9 y 10.
El grupo se integra con la participación de al menos un representante
de cada área involucrada en el plan.
Se reúne al grupo en un local que permita el desarrollo de la técnica
en un ambiente tranquilo. Los participantes se sientan en una mesa,
preferentemente circular, y el facilitador explica las reglas que
regirán la dinámica de trabajo.
Se reparten tarjetas en blanco al grupo y el facilitador pide que cada
participante anote los "hechos" que considere más relevantes acerca
del problema (en nuestro caso, definir un factor clave de éxito, una
fortaleza, debilidad, amenaza u oportunidad).
Por turno, cada colaborador lee en voz alta una de sus tarjetas y la
coloca en el pizarrón (o en el centro de la mesa, si no hubiera
pizarrón). Si otro de los miembros tiene una tarjeta con un contenido
común, la colocará junto a la que ya se ha puesto en el pizarrón.
Cada conjunto de tarjetas agrupadas en el pizarrón, se convierte en el
punto de partida de un debate que se agota en el momento en que el
grupo obtiene, por consenso, una relación lógica causal de las tarjetas
(escribiéndola en una tarjeta en blanco) y adopta una síntesis
definitiva, que se escribirá en el pizarrón.
A continuación, los resultados se presentan en un cartel en forma de
un diagrama de árbol o cuadro sinóptico.
Cada miembro del grupo escribe en tarjetas las acciones de solución
de algún planteamiento hecho en cualquier nivel de agregación del
diagrama.
Se procede a intercambiar las tarjetas y a agruparlas, para obtener la
síntesis como en los anteriores pasos. Este proceso conduce a la
formación de un diagrama de soluciones, similar en estructura al
hecho anteriormente.
Cada miembro del grupo escribe en tarjetas los compromisos o
acciones concretas de alguna solución propuesta en cualquier nivel
de agregación del diagrama de soluciones. La tarjeta debe expresar
quién realizará la acción, cómo se llevará a cabo, cuándo, etcétera.
Al finalizar, se comenta el ejercicio y se formalizan los compromisos
para su seguimiento y control.
Para estimular el debate se utilizan las distintas herramientas de
planeamiento tradicionales (cadena de valor, modelo de ventajas
competitivas, FCE, análisis FODA, etcétera).
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Como fruto final de todo este proceso se llega a la definición del Plan de
Acción, el cual tiene tres instancias: estratégica, operativa y táctica.
La utilización de esta herramienta en momentos de cambios inesperados
de contexto, tomando ventajas de la implementación de la cultura del
neuroplanning, llevarán a la empresa a estar en una mejor posición
competitiva.
20. Conclusión
Este trabajo tiene por objeto transmitir las ideas pertenecientes a la
escuela cognitiva del planeamiento estratégico. Con ese fin en primer término
se entregó la definición de neurociencia, exponiendo su objeto de estudio y sus
características básicas. Posteriormente, se explicó la incidencia de las
neurociencias en las nuevas teorías del management y se desarrolló en
particular su aplicación al planeamiento a través del neuroplanning. Se
describieron las técnicas asociadas a este último: los micromundos, la
planificación por escenarios no excluyentes, los mapas dinámicos de
inteligencia y las realidades sistémicas subyacentes.
A continuación, se desarrollaron los conceptos teóricos que conforman la
“conciencia estratégica”: el pensamiento sistémico, la reflexión y el
reencuadre. Estas nociones fueron relacionadas con las herramientas del
neuroplanning y se explicó de qué manera se pueden enriquecer unos a otros.
Se citó como aplicación práctica de estas teorías, el ejemplo de los hoteles de
cuatro y cinco estrellas de Estambul, mediante el cual se correlacionó
positivamente a la conciencia estratégica con la satisfacción al cliente.
Además se justificó la propuesta de poner como objetivo del neuroplanning la
creación de valor, para que los miembros de la organización tengan una idea
central que les proporcione identidad y sentido de pertenencia alrededor de la
cual organizarse.
Por último, se acercó la técnica KJ como herramienta concreta y útil para
la generación de momentos de entendimiento, elemento clave para que el
neuroplanning pueda ser llevado a cabo.
Todo lo mencionado apunta a conocer mejor la forma en que los líderes
exitosos toman decisiones estratégicas que pueden ser de mediano o largo
plazo. Establecer de qué manera funciona la mente de estos estrategas y
modelizar las variables en que se descompone dicho funcionamiento con el fin
de poder transmitir ese conocimiento a otros, a fin de dotar de herramientas
competitivas a la organización.
Una mente preparada permite prever los cambios de contexto,
adelantarse a lo que está por ocurrir y superar las dificultades con mayor
facilidad que los competidores. No sólo se logra de este modo sortear los
obstáculos, sino también sacar ventaja de las oportunidades que aparezcan en
el mercado con mayor velocidad que los rivales. Para que esto sea posible, es
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fundamental cultivar la capacidad cognitiva, individual y grupal a fin de
expandir las capacidades creativas subyacentes.
Recapitulando: frente a un cambio regulatorio, la introducción sorpresiva
de un competidor, la obsolescencia tecnológica u otro variación trascendental
del contexto; la posibilidad de aplicar el pensamiento sistémico, tener la
capacidad de reflexionar y realizar el reencuadre mental de la situación,
potenciando la neuroplasticidad, es lo que permitirá no sólo la supervivencia
de la firma, sino también la creación de valor en el mediano y largo plazo.
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