aptitud laboral, ¿POR QUÉ Y cómo gestionarla?

ARTÍCULO.
 APTITUD LABORAL, ¿POR QUÉ Y CÓMO GESTIONARLA?

RESUMEN.

Vivimos en una época de cambios que generan necesidades de adaptarnos a

ellos con posibilidad de transformar dichos cambios en mejores oportunidades,

los cambios en la administración del recurso humano, ha derivado la necesidad

de las empresas de gestionar sus recursos en función a competencias

laborales que permitan a la organización allegarse de los elementos más

capaces en el desarrollo de sus actividades, que generen capacidades a estas

empresas para lograr ventajas competitivas al largo plazo, así en este sentido

se vuelve vital para el funcionamiento optimo de toda la empresa en todos los

niveles de la misma.

La importancia de este modelo se centra en el rediseño de procesos inherentes

al recurso humano y en la capacitación de aquellos que ya forman parte de la

empresa y que deben estar gestionados por Competencias para ir formando

equipos eficientes y capaces de tomar decisiones acertadas y pertinentes

alrededor de sus actividades cotidianas generando con ello la optimización de

sus recursos y como resultado capacidades sostenidas en ventajas

competitivas, lo anterior gestando al trabajador de conocimientos prácticos,

aprendizaje que en el tiempo se vuelve experiencia y así ésta misma

aprovechada por la empresa para contribuir al logro de sus objetivos

organizacionales.

Palabras clave: Competencias laborales, Optimizar, Ventajas Competitivas.

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 APTITUD LABORAL, ¿POR QUÉ Y CÓMO GESTIONARLA?

Con la llegada de la revolución industrial, se han producido cambios en todos

los países, cambios políticos, culturales, económicos, tecnológicos, sociales y

como consecuencias organizacionales, pasando de un enfoque de personal a

un enfoque de recursos humanos, este cambio se precisa conceptualmente en

que las personas han pasado de ser vistas como “hombre económico” a ser

entendidas como el principal recurso con que cuenta la empresa y que es

necesario optimizar para que aporte todo su potencial al desarrollo de la

misma.

Así pues, que aspectos como reclutamiento, selección, inducción, capacitación,

evaluación del personal, sistemas de retribución están íntimamente

relacionados como parte de una planeación estratégica alineado a metas y

objetivos de la organización. Las competencias partiendo de las características

y comportamientos de las personas es decir la atención en rasgos psicológicos,

comportamientos observables, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y

habilidades. Münch (2017). De este modo la evaluación de las competencias

no se apoyará solamente en test o exámenes característicos de un enfoque

tradicional, sino se tendrá que hacer uso de técnicas y herramientas que

consideren la experiencia laboral y los comportamientos exhibidos en el

desempeño del puesto de trabajo.

La base de la gestión de recursos humanos es la adopción de las

competencias que representa una serie de ventajas como:” utilización de un

lenguaje no técnico accesible a todos los miembros de toda la organización, se

centra en el esfuerzo de las personas hacia la consecución de resultados y

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facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas”. Pereda y Berrocal (2004).

Centrándose en el valor del desempeño laboral, la competencia se ha definido

como “característica subyacente” en una persona, que esta causalmente

relacionada con una “actuación exitosa” en un puesto de trabajo, Boyatzis

(1982). Por otra parte, para Le Boterf (2001) la conceptualiza como la

construcción a partir de combinación de recursos (conocimiento, saber, hacer y

aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, información entre

otros.) que son movilizados para lograr un desempeño, dentro de este marco,

podría referirse que “posee competencia profesional quien dispone de los

conocimientos, destrezas y actitudes de forma autónoma y flexible y esta

capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del

trabajo” Bunk (1994).

Una vez declarada y aceptada la importancia de las personas y sus

competencias para las organizaciones, se han derivado diversas

consideraciones sobre el tipo de competencias necesarias para obtener con

éxito la inserción de la competencia con el desempeño laboral. Se distingue las

competencias generales para referir a aquellas en que se sustenta el

aprendizaje durante toda la vida, competencias básicas en el ámbito de

lectoescritura, alfabetización, matemático, de comunicación, trabajo en equipo,

pensamiento crítico y reflexivo, dominio de nuevas tecnologías, aptitud para el

aprendizaje continuo, competencias transferibles, también conocidas como

competencias clave que permite al ser humano se capaces de adquirir por sí

mismos nuevas competencias, adaptarse a la tecnología y a nuevos contextos

propiciando su movilidad en el mercado laboral. El desarrollo de estas

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competencias clave, es un modo de responder a la demanda de los

empleadores bajo la formación de ciudadanos que contribuyan al desarrollo

social. Desde una óptica integral (Echeverria, 2002) la competencia profesional

es la suma de cuatro componentes, lo que los sujetos saben (competencia

técnica), saben hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia

personal) y saben estar (competencia participativa).

Son numerosas las clasificaciones y tipologías de competencias laborales

genéricas que han elaborado diferentes autores, el modelo de Spencer y

Spencer (1993) colecta seis grupos de competencias genéricas: 1.- de

desempeño y operativas, de ayuda y servicio, de influencia, directivas,

cognitivas y de eficacia personal.

Grupo Competencias Genéricas.

Competencia de desempeño y Orientación al resultado.
operativa. Atención al orden, calidad y
perfección.
Espíritu de iniciativa.
Búsqueda de la información.
Competencia de ayuda y de servicio. Sensibilidad interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias de Influencia. Persuasión e influencia.
Conciencia organizativa
Construcción de relaciones.

Competencias directivas. Desarrollo de los otros

Actitudes de mando: asertividad y
uso del poder formal.
Trabajo en grupo y cooperación.
Liderazgo de grupos.
Competencias cognitivas. Pensamiento analítico

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 Pensamiento conceptual.
Capacidades técnicas, profesionales
y directivas.
Competencias de eficacia personal. Autocontrol
Confianza en sí mismo
flexibilidad

Cuadro 1; Clasificación de las competencias laborales genéricas (Spencer y

Spencer, 1993)

Considerando la correlación de las competencias a puestos de trabajo

concretos, las competencias se diversifican en función de los diversos puestos

y en base a tareas específicas definidas para los mismos, en este sentido

Hooghiemstra (1992) refiere una serie de competencias diferenciadoras entre

los distintos niveles de responsabilidad dentro de la empresa, al tiempo que

establecía un proceso para la definición del perfil basado en competencias,

ésta clasificación abarca los niveles ejecutivos, directores y empleados, la

primera hace referencia al razonamiento estratégico , liderazgo al cambio y

gestión de las relaciones, la segunda a la flexibilidad, sensibilidad interpersonal,

delegación de responsabilidades, trabajo en equipo e introducción al cambio y

por último en relación al puesto de empleados, motivación para buscar

información y capacidad de aprender, orientación hacia el logro, motivación

para el trabajo bajo presión, colaboración en grupos multidisciplinarios y

orientación hacia el cliente. Resulta claro que la identificación de las

competencias propias de un puesto es la base de actuación en la gestión de

recursos humanos, que forma parte de la descripción de puestos y que es

indispensable para su evaluación.

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Este modelo de gestión ha resaltado en aquellas empresas que lo han

implantado que las competencias se convierten en capacidades que

fundamentadas en el tiempo se vuelven ventajas competitivas para las

organizaciones. Cabe resaltar que dichas empresas poseen ciertas

características previas para implantar exitosamente la “organización basada en

competencias” Vargas (2014)

 Liderazgo dinámico y visionario desde la alta dirección.

 Voluntad para asumir los riesgos confiando en las competencias de sus

colaboradores.

 Existencia de un marco general que oriente el proceso de cambio.

 Creación de una visión compartida sobre la ejecución del proceso de

cambio.

 Conocimiento para el desarrollo del programa de cambio.

Este enfoque en la gestión por competencias posee un conjunto de ventajas

entre las que se destacan las siguientes:

 La importancia del capital humano para la prosperidad y larga vida de la

organización.

 Descartar funciones y puestos demasiado limitados e inclinarse en

procesos integrados en equipos de trabajo.

 Crear una cultura de aprendizaje continuo.

 Proporcionar a los empleados oportunidades para adquirir y aplicar

nuevos conocimientos y habilidades a cambio de su trabajo y entrega.

 Contribuir a la asignación de autonomía responsable a los empleados, al

dotarles de mayor poder de decisión sobre sus vidas profesionales.

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  Los empleados conocen lo que se espera de ellos en el puesto actual y

que competencias necesitan para desarrollarse y alcanzar otros puestos.

 Aporta mayor justicia e igualdad en los procedimientos de selección y

retribución.

En síntesis, podemos sostener que la gestión de las competencias,

independientemente del modelo que se aplique, permite conocer el potencial

de la organización y ser orientada a la hora de tomar decisiones de carácter

organizativo.

Se plantea entonces como primer paso la identificación de las competencias

existentes en la organización (perfil real) versado en las competencias

necesarias, claves para el propio desarrollo profesional y organizacional (perfil

deseable). Una vez construidos los perfiles, se gestiona dicha asimetría de

acuerdo a las siguientes líneas de acción:

1. Optimizar y aprovechar las competencias existentes, implicará la

adecuación de las personas al puesto, e incluso los planes de carrera de

acuerdo a las competencias

2. Captar nuevas competencias que no se disponen, en este caso se

refiere al reclutamiento y selección.

3. Desarrollar y generar competencias no existentes, que daría pie a la

formación, el entrenamiento y el desarrollo personal.

4. Compensar la adquisición de competencias a través de la evaluación del

desempeño y la remuneración.

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 Figura 1. Elementos integrales de la gestión del recurso humano en torno al

modelo de competencias. (Hooghiemstra 1994).

La gestión por competencias está generando una “cultura integral de recursos

humanos” Hooghiemstra (1994) incorporando diversas áreas de gestión dicho

de otro modo su capacidad radica en la interconexión de los sistemas en un

sistema único. Ver figura 1.

Por último, es conveniente resaltar que comprometerse con la importancia de la

difusión, desarrollo y formación basada en competencias requiere no solo de

un modelo general en relación con la formación en competencias sino con

técnicas y herramientas que soporten y estén orientados al logro de objetivos y

metas construidos en un pan rector de la organización.

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Bibliografía.

Boyatzis, R. E. (1982), El gerente competente: Un modelo para un desempeño

efectivo, New York: John Wiley & Sons.

Bunk, G. P. (1994). La transmisión de las competencias en la formación y el

perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista Europea de Formación

Profesional, 1, 8-14.

Echeverría, B. (2002). Gestión de la competencia de acción profesional.

Revista de Investigación Educativa, 20:1,7-42.

Hooghiemstra, T. (1992). Gestión integrada de recursos humanos. En.

A. Mitraniy otros (Coords.), Las competencias: clave para una gestión integrada

de los recursos humanos. Bilbao: Ediciones Deusto, 13-42.

Lourdes Múnch, Administración de Capital Humano, 2ed Trillas México 2017.

Pereda, S. y Berrocal, F. (2004). Gestión de recursos humanos por

competencias. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.

Spencer, L. M. y Spencer. S. M. (1993). Competencia en el trabajo: Modelos de

rendimiento superior. Nueva York: Wiley & Sons