UNIVERSIDAD DE HUANUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

“BENCHMARKING Y LA CALIDAD DE SERVICIO DE LOS

RESTAURANTES EN LA CIUDAD DE HUÁNUCO-2016”

TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:
Bach. AYRA ELGUERA, Nelvita

DOCENTE ASESOR:
Mg. Simeón SOTO ESPEJO

HUÁNUCO – PERÚ
2016
 DEDICATORIA

Mi tesis lo dedico a Dios por la

vida y salud que tengo, también
lo dedico a mis padres Flora y
Nicolás; a mis hermanas Margot,
Juli, Milni, Katia y a mi hermano
Vietnam Jorge, ya que ellos son
mis motivos de seguir
perseverado para lograr mis
objetivos.

ii
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a todos los docentes de la E.A.P. Administración de Empresas de la

Universidad de Huánuco por sus enseñanzas, a Elizabeth Zambrano, Roy Cruz,
Yorlie Azileger por todo el apoyo que me brindaron, a mis amigas de estudio, en
especial a la Bachiller Karen Juipa Machado, a Humbelina Elguera, al Mg.
Simeón SOTO ESPEJO por el asesoramiento, lo cual hicieron posible la
consolidación de la presente tesis, también agradecer a los Gerentes y Clientes
de los Restaurantes de la ciudad de Huánuco.

iii
 ÍNDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. iii
ÍNDICE ........................................................................................................................................ iv
RESUMEN ................................................................................................................................. vi
ABSTRACT .............................................................................................................................. vii
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... viii
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 10
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 10
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA..................................................................... 10
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 12
1.3. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 13
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 13
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 13
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 14
1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 14
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 15
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 15
2.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................................. 21
2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES ....................................................................... 48
2.4. HIPÓTESIS................................................................................................................ 50
2.5. VARIABLES .......................................................................................................... 51
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES (DIMENSIONES E
INDICADORES) ............................................................................................................... 52
CAPÍTULO III............................................................................................................................ 53
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 53
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 53
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................. 56
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................. 58
3.4. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN ................................................................................................................ 58

iv
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................... 59
RESULTADOS ..................................................................................................................... 59
4.1. PROCESAMIENTO DE DATOS ............................................................................ 59
4.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS Y PRUEBA DE HIPÓTESIS ................... 77
CAPÍTULO V ............................................................................................................................ 81
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................................................ 81

v
 RESUMEN

La presente tesis tiene por objetivo analizar en qué medida influye el

Benchmarking en la Calidad de Servicio de los restaurantes en la ciudad de
Huánuco – 2016; el tipo de investigación es aplicada, enfoque cuantitativo,
alcance descriptivo correlacional, método deductivo y de diseño no experimental
donde X= Benchmarking y Y= Calidad de Servicio; lo cual está conformado por
dos poblaciones que son: P1 = está conformada por los cincuenta restaurantes
de la ciudad de Huánuco y la P2 = está conformada por cincuenta clientes de
acuerdo al número de restaurantes a estudiar y las muestras están conformadas
por la misma población (N = n). Para el análisis estadístico se hizo uso del SPSS,
al realizar la prueba de correlación de Pearson de la VI con la VD se observa que
la correlación es mediana mente baja, siendo un 40.3% y el valor de significancia
es 0.004 siendo menor al 0.05, en tal sentido aceptamos la HI y rechazamos la
HO, y podemos decir que el benchmarking influye significativamente en la calidad
de servicio y tiene una relación medianamente baja entre las dos variables de,
con un nivel de confianza del 95%.

Palabras claves: Benchmarking y calidad de servicio.

vi
 ABSTRACT

This thesis aims to analyze to what extent influences the Benchmarking

Service Quality restaurants in the city of Huanuco - 2016; the type of research is
applied, quantitative approach, descriptive correlational scope, deductive method
and non experimental design where X = Y = Benchmarking and Quality of Service;
which is comprised of two populations they are: P1 = consists of fifty restaurants
in the city of Huanuco and P2 = consists of fifty customers according to the
number of restaurants to study and samples are made up of the same population
( N = n). For the statistical analysis was performed using SPSS, when testing
Pearson correlation of VI with VD shows that the correlation is low median mind,
being 40.3% and the value of significance is 0.004 being less than 0.05, in this
regard we accept and reject HI HO, and we can say that benchmarking
significantly influences the quality of service and has a fairly low ratio between the
two variables, with a confidence level of 95%.

Key words: Benchmarking and quality of service.

vii
 INTRODUCCIÓN

La presente tesis de investigación titulada “BENCHMARKING Y LA

CALIDAD DE SERVICIO DE LOS RESTAURANTES EN LA CIUDAD DE
HUÁNUCO-2016”, esta investigación es producto de la vivencia en el rubro, que
persona no busca donde ir a comer siempre quieres darte tus gustos y para variar
visitamos los restaurantes que están en nuestra ciudad ya que es la más cercana.

El Perú, es reconocido a nivel mundial por su arte culinario, es por ello que
nos enfocamos a realizar un estudio de investigación a los restaurantes de la
ciudad de Huánuco, para analizar la medida de influencia del benchmarking en
la calidad de servicio, para determinar si benchmarking interno, competitivo y
funcional se adecúan a lo que realizan en sus restaurantes,

Conscientes de la importancia de la calidad de servicio hoy en día,

tenemos que poner en práctica y hacer que nuestros productos sean diferentes
y con presentaciones novedosas, esto se logrará aplicando el benchmarking, ya
que esta herramienta nos permitirá evaluar a nuestros competidores y de acuerdo
a ello mejorar y superarlo. Con esto lo que buscamos lograr un excelente servicio
superando así las expectativas de los clientes, mediante esto mejorar para el bien
de nuestra ciudad.

En este aspecto desglosaremos capítulo por capítulo de lo que se trata a

lo largo del texto; en el capítulo I, se realizó la descripción del problema,
formulación del problema, un objetivo general y tres objetivos específicos, para
determinar la influencia entre los indicadores de las variables, justificación de la
investigación, limitaciones y la viabilidad; en el capítulo II, relatamos del marco
teórico, en la cual encontramos los antecedentes internacionales, nacionales y
locales relacionados al tema, también encontramos las bases teóricas el cual
contiene conceptos de diversos autores sobre nuestras variables independiente
y dependiente, así mismo se detalla todos los conocimientos que se tienen sobre

viii
los temas tratados y los conceptos básicos; en el capítulo III; hablamos de los
métodos de la investigación, diseño de la investigación, tipo de investigación,
población y muestra; en el capítulo IV; se hizo el procesamiento de los datos
sobre las encuestas aplicadas a los restaurantes y clientes , también la
contrastación de la hipótesis general y los específicos; y en capítulo V, hablamos
sobre la discusión de resultados de acuerdo a la contrastación de resultados del
trabajo de campo de acuerdo a las referencias bibliográficas, conclusiones y
recomendaciones. (anexos)

ix
 CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Según (Spendolini, 1992). El Benchmarking nace en Estados Unidos a
finales de los años sesenta, convirtiéndose en una herramienta de gestión
empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una
herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de
la empresa, y por otro lado el benchmarking se puede utilizar como proceso
de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson,

1998), para otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la
empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestión
estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una
filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la auto superación
(Spendolini, 1992).

La concepción del benchmarking de las primeras experiencias y resultados

de aplicar esta técnica en el área de fabricación por la empresa Xerox,
publicadas en el libro de Camp de 1989. Su edición no pudo ser más oportuna,
pues coincide con el resurgimiento de la compañía norteamericana, que llega
a ser una de las dos únicas ganadoras ese mismo año del Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige. A pesar que se reconoce que lo más importante
del benchmarking; es que señala la dirección que se tiene que seguir, que las
mediciones específicas y operacionalmente cuantificables, se insiste en la
evaluación comparativa contra las mejores prácticas, en la búsqueda y
establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del performance y
de la calidad. (Camp, P, 1989).

10
 La aplicación de la herramienta del benchmarking se ve a menudo, ya que
buscan mejorar su empresa y de esta manera mejorar la calidad de servicio
que ofrecen. Según Miguel Ángel Cornejo, en una de sus ponencias menciona
que, en cuanto a la calidad de servicio, México es la mejor, dijo esa afirmación
después de recurrir más de cien países, también menciona que Perú tiene el
mejor arte culinario, pero falta capacitar a los personales de contacto para
tener una mejor calidad de servicio ante otros países.

En el entorno nacional, sobre todo en las empresas de la ciudad de Lima

aplican esta herramienta, en la cual se puede mencionar al (Chef Gastón
Acurio), ya que aplicó esta herramienta con la experiencia que adquirió
gracias a los estudios realizados en el extranjero. Es por eso que se ve la
mejora continua en los restaurants de Lima y seguidamente aperturó más
restaurantes en diferentes países, de esta manera el Perú está en boca de
muchos países, trayendo consigo a muchos turistas y así generando un buen
desarrollo mediante el turismo gastronómico para nuestro país.

¿Por qué benchmarking?, porque al utilizar esta herramienta estaremos

preparados para enfrentar nuevas oportunidades, ya que esta herramienta
nos permite compararnos ante nuestras competencias y evaluar en que
estamos fallando, si nuestros clientes internos están con la capacidad de
poder brindar un buen servicio, si la empresa muestra confianza a sus clientes
para poder fidelizarlos, si los productos superan sus expectativas y si cuentan
con nuevos productos innovadores.

Actualmente los restaurantes en la ciudad de Huánuco tienen deficiencias

al brindar servicio, muchos de ellos se ven reflejados en los comensales
externos (turistas), ya que ellos recorren muchos lugares y hacen una
evaluación, esto influye mucho por el mismo hecho que disminuye el turismo
por carencia de un servicio de calidad; en su mayoría los empresarios de los
diferentes restaurantes son conformistas, no valoran su capital humano y

11
 muestran poco interés por la opinión de sus clientes; y como consecuencia el
cliente no se siente satisfecho y no obtienen el nivel de ventas esperado.

La calidad de servicio en los restaurantes de la ciudad; tienen que hacer

una mejora continua, las empresas recurren a diversas técnicas y
herramientas en función de sus características y problemáticas específicas y
uno de ellos en el Benchmarking; a fin de mejorar su competitividad y calidad
de servicio para emular e implementar las mejores prácticas de mejora
continua en la calidad de servicio

Es por ello que la investigación tratará de conocer si el benchmarking de

los restaurantes de la ciudad de Huánuco influye o no influye en la calidad
de servicio; analizando si los clientes externos están o no satisfechos con el
servicio, determinando si los clientes internos están con la capacidad de poder
brindar una buena calidad de servicio, si la estructura es adecuada para
brindar dicho servicio.

En este sentido, se conocerá si el benchmarking sirve como herramienta

de control a la alta gerencia. Además, como un factor que sirve de parámetro
y guía, que puede indicar a la empresa si debe cambiar de rumbo o si de lo
contrario seguir con las estrategias utilizadas hasta ese momento.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

 ¿En qué medida influye el benchmarking en la calidad de

servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016?

12
 1.2.2. PROBLEMAS ESPECÌFICAS
 ¿En qué medida influye el benchmarking interno en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016?
 ¿En qué medida influye el benchmarking competitivo en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-
2016?
 ¿En qué medida influye el benchmarking funcional en la calidad
de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016?

1.3. OBJETIVO GENERAL

 Analizar de qué manera influye el benchmarking en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICAS

 Determinar en qué medida influye el benchmarking interno en la calidad
de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 Determinar en qué medida influye el benchmarking competitivo en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 Determinar en qué medida influye el benchmarking funcional en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Justificación teórica
 La necesidad de identificar la función de la herramienta
benchmarking para los empresarios de los restaurantes; es
que conozcan e identifiquen las funciones de la herramienta
del benchmarking y las expectativas de los clientes ante sus
competencias; para mejorar la calidad de servicio.

1.5.2. Justificación práctica

 Lo que pretende esta investigación es analizar la
problemática y que le hace falta esta herramienta de
benchmarking aplicado a las empresas de los restaurantes;

13
 de acuerdo a ello reflejar la importancia de su aplicación de
la misma; con la finalidad de obtener un de servicio de
calidad esperado; así influir en la decisión de compra del
público.

1.5.3. Justificación metodológica

 En el aspecto metodológico podemos indicar que el
desarrollo de la investigación es de tipo aplicada, ya que
usaremos conceptos de diferentes autores con la finalidad
de obtener información confiable y veraz, también se utilizará
el método deductivo que es de lo general a lo particular.
 Al efectuar este método nos conllevará a un análisis claro
para recolectar las informaciones; a su vez determinar la
interrelación de las variables, ya que haremos las
descripciones usando el método deductivo que es de lo
general a lo particular.

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

 Las limitaciones son: limitada accesibilidad de tesis referentes al tema,
pocos materiales bibliográficos relacionadas al tema en la Biblioteca de la
Universidad de Huánuco.

1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

 La investigación es viable, porque se cuenta con recursos económicos
necesarios para la realización del proyecto, disponibilidad de tiempo para
la elaboración de la misma y permiso de los restaurantes que serán
evaluados.

14
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. INTERNACIONAL

Título : Sistema de Benchmarking de

Competencias Nucleares en
Universidades

Autor : María J.

Universidad : Universitat Politécnica de

Catalunya (UPC) - España

Año : 2000

Conclusiones : Las organizaciones

contemporáneas deben ser competitivas para responder a los
retos del entorno y a las demandas que provienen de él. Las
organizaciones universitarias también deben asumir el reto de la
competitividad – ser competitivos- si quieren cumplir con su misión
y dar respuestas a las exigencias que les plantea la sociedad.

En la organización universitaria se aprecia que:

La estructura en la organización universitaria no conoce, a lo

más se la padece sin llegar a explicarse las causas de este
padecimiento, en la mayoría de los casos.

La universidad se presenta como un conjunto de islas –los

profesores- que responden de muchas maneras a la misión y a los
objetivos institucionales; la estrategia es una respuesta asumida
con poco convencimiento por lo que se convierte en innecesaria y
poco flexible; las estrategias no comprometen a las personas, ni

16
son adaptadas y estructuradas a los cambios de la organización.
Universitaria.

La cultura organizacional en la organización universitaria no

se gestiona, aunque se reconoce algunas de sus manifestaciones.

Título : Benchmarking About Lean

Manufacturing in the Textile Sector in
Medellin

Autor : Arrieta, Herrera y Romano

Universidad : “UNIVERSIDAD DE MEDELLIN”

– COLOMBIA

Año : 2010

Conclusiones : Después de la aplicación del

modelo de Spendolini a través del cuestionario desarrollado para
diagnosticar el estado de Manufactura Esbelta en el sector de la
confección en la ciudad de Medellin, específicamente para los
segmentos de Blue Jeans, camisas tipo polo y t-shirts, se encontró
que para 30 empresas de la muestra la calificación general
promedio es de 61.17%. Este resultado está por encima del nivel
mínimo aceptable; sin embargo, es muy eficiente al compararlo
con el de empresas de categoría mundial. Ninguna de las
empresas evaluadas se encuentra en los niveles superiores del
primer cuadrante, con resultado del 80%.

16
2.1.2. NACIONAL
Título : La calidad del Servicio
Tercerizado en la Banda Ancha de
Tecnología del Perú S.A.A.

Autor : Castro E.

Universidad : “UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN

MARCOS”

Año : 2007

Conclusiones : En la tesis hacia la calidad de los

servicios de las empresas contratistas de telefónica del Perú de
Oswaldo Pelaes, encontramos antecedentes relacionados con
nuestro tema de la calidad del servicio que brinda nuestro personal
de terceros encargado de las atenciones en casa de cliente de los
servicios de banda ancha, pues su investigación tuvo como
finalidad investigar la calidad de servicio que brinda la unidad de
negocios de telefónica empresas y su impacto en la satisfacción
del cliente, así como las instalaciones y reparaciones de los
servicios de telefónica empresas eran con personal de terceros.

Relacionadas con los indicadores de satisfacción con el soporte

técnico y con el de instalación por cuanto comprenden las
actuaciones del personal de terceros, a similitud de nuestra
investigación y que nos proporcionan pautas y criterios prácticos
orientados a mejorar la calidad del servicio y por ende a mejorar
la satisfacción de cliente.

17
Título : La Calidad del Servicio al Cliente
y su Influencia en los Resultados
Económicos y Financieros de la
Empresa Restaurante Campestre SAC
Chiclayo Periodo Enero a Aetiembre
2011 y 2012.

Autor : Cynthia Katerine PÉREZ RÍOS

Universidad : Universidad Católica Santo

Toribio de Mogrovejo

Año : 2014

Conclusiones : Los resultados estudiados en la

calidad del servicio revelan que la empresa ofrece un servicio
bueno, atiende moderadamente las necesidades de sus clientes,
sin embargo, puede mejorar la prestación de su servicio para
adelantarse a los requerimientos y así superar las expectativas del
cliente, mientras la empresa ofrezca un mejor servicio los ingresos
aumentarán mejorando sus resultados económicos.

El servicio al cliente en la empresa se encuentra en un nivel

aceptable de prestación de un servicio, debido a las mejoras que
ha ido implementando de un periodo a otro, la empresa es
consciente que los clientes de hoy son más exigentes y se
requiere de una mayor preparación para la atención al público,
esto repercute en los ingresos de la empresa y esta puede lograr
una fidelización con los clientes por el servicio que presta.

Otro factor que involucra la calidad del servicio al cliente, son los
insumos; los cuales la empresa debe procurar controlarlos desde
su compra hasta su utilización para evitar problemas en la
preparación de los platos de comida.

18
2.1.2. LOCAL

Título : La Calidad del Servicio Administrativo en la

Facultad de Gestión Empresarial

Autor : Verde Hermosilla, Héctor

Año : 2001

Universidad : Hermilio Valdizán - Huánuco.

Conclusiones : En la actualidad todos coinciden con la

necesidad de mejorar la calidad, servicio, limpieza y valor en sus
productos (bienes y servicios) para ser competitivos y permanecer
en el negocio o ser sostenibles en el tiempo. En lo que
frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos
piensan que la mejora se dará con el solo hecho de exigir calidad
en el trabajo que desempeña cada uno de los miembros de la
organización, es decir piensan que es cuestión de imponer
disciplina a los trabajadores, pero esto no es así.

19
Título : Gestión de la Calidad Total y su
Influencia en los Servicios de Atención a los
Usuarios en el Área de Transporte Terrestre de
la Regional Sectorial de Transportes y
Comunicaciones de Ucayali – 2013.

Autor : CAROTH FRANCHESCA, Abensur

Jiménez

Universidad : Universidad de Huánuco

Año : 2013

Conclusiones : falta de conocimiento de los

documentos de gestión, que no permite al personal de atención al
usuario desempeñarse adecuadamente, ya que desconoce sus
funciones y no toma decisiones oportunas.
Falta de conocimiento de las normas legales teniendo como
consecuencia la demora en los procesos de atención al usuario.
Falta de capacitación en temas de atención al usuario.
Falta de motivación personal ya que debido a la baja remuneración
en comparación de otras instituciones ante cualquier circunstancia
que se presenta.
Se cuenta con recursos tecnológicos limitados, las herramientas
de trabajo no son los adecuados y los sistemas son lentos por falta
de capacidad operativa de los sistemas.
Infraestructura inadecuada que data de muchos años, que no
reúne las condiciones para brindar un mejor servicio.

No existe eficiencia y eficacia con respecto a los servicios que

brinda el área de transporte terrestre.

20
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. BENCHMARKING

2.2.1.1. HISTORIA
La historia del benchmarking está ampliamente documentada
por diversos autores y son; (Camp, 1989, McNair, C.J. y Leibfried,
K. 1992; Spendolini, 1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993, Ahmed,
P.K y Rafiq, M., 1998, etc). La denominación y conceptualización
formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicación de la obra de Camp de 1989, que describe la
experiencia de la empresa Xerox en la aplicación de la
herramienta de “benchmarking”, y como término, fue acuñado por
esta empresa en 1976. A pesar que la gran mayoría de autores
coincide en señalar a esta empresa norteamericana, como la
promotora del benchmarking moderno, además de relacionarla
con la formalización de la actual concepción del benchmarking se
basa en una serie de actividades fundamentales que no son nada
novedosas. “Aprender de otros”, “imitar”, “comparar”, “evaluar”,
“mejorar” “superar-se”; son atributos intrínsecos a la naturaleza,
no solo de cualquier actividad organizativa y empresarial, sino
humana.

Según Spendolini, J., 1992; el benchmarking fue creada por Xerox

Corporation en 1979, y en 1989, el reconocido premio Malcolm
Baldrige distinguió los resultados logrados por Xerox, en lo que se
refiere al benchmarking.

Cuando Xerox comenzó a aplicar lo que luego fue denominado

como benchmarking, aprendió tres lecciones: uno, que es más
importante conocer cómo se ha llegado a ciertos resultados (“el

21
 proceso”) que los propios resultados en sí (producto, desempeño,
productividad. Etc.), (D. Kearns; Suárez, 1996).
2.2.1.2. Conceptos del benchmarking
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80
cuando la Compañía Xerox se interesó en investigar cómo
comparaba su desempeño con relación a sus competidores. No fue
hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta
gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de
las organizaciones. El benchmarking; fue creada por Xerox
Corporation en 1979, y en 1989, el reconocido premio Malcolm
Baldrige distinguió los resultados logrados por Xerox, en lo que se
refiere al Benchmarking. (Spendollini, 1992).

Benchmarking. “Es el proceso continuo de medir productos,

servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria”, según David
T. Kearns, Dierector General de Xerox que ayuda a saber
perfectamente cómo se encuentra la competencia vs. Nuestros
productos y servicios. Es muy importante saber cómo nos ve la
competencia, cómo nos ve el cliente y cómo vemos nosotros a la
competencia y al cliente. Mercado al que vamos dirigidos es
realmente grande, lo cual nos puede afectar, pero más bien
debemos ver cómo nos beneficia esto y darnos cuenta de la
importancia de conocer las necesidades que puede llegar a tener el
cliente, (Scherer; Olvera; 2009).

Benchmarking es:
Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes
comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que
permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel
de superioridad y ventaja competitiva, (Camp. 1989).

22
 La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Camp, 1993).
Un proceso sistémico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. (Michael J.
Spendolini, 1992).

De acuerdo al concepto que realiza Spendolini, hace las siguientes

definiciones del porqué de su definición.

a) Proceso. La idea de que el benchmarking es algo que se da por

descontado. Prácticamente todas las definiciones del benchmarking
enfatizan la idea de que el benchmarking involucra una serie de
acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide
el desempeño (el propio y el de otros); lleva a conclusiones basadas
en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y
mejoras organizacionales. Si se examina el proceso del
benchmarking de diez pasos de Xerox, el de seis de Alcoa, el de
catorce de IBM o el de nueve AT & T, el hecho es que hay énfasis
en los procesos de benchmarking.

23
 El menú del benchmarking según (Spendolini. 2009):

1 2 3 4 5
 Sistémico  Evaluar  Prácticas comerciales
 Estructurado  Continuo  Productos
 Proceso  Continuado  Entender
 Formal  Diagnosticar  Servicios
Un  Analítico  A largo para los/las  Proceso de trabajo
plazo  Medir
 Organizado  Comparar  Operaciones

   Funciones


6 7 8

 Organizaciones  Acreditadas  Las mejores en su clase

 Compañías  Reconocidas  De clase mundial
de las que son  Identificadas como con el propósito
 Instituciones  Representantes de las
de  
mejores prácticas


 Hacer una comparación organizacional

 Realizar mejoras organizacionales
 Igualar o superar las mejores prácticas
industriales
 Desarrollar objetivos de productos/procesos
 Establecer prioridades, objetivos, metas


24
b) Sistémico, estructurado, formal, analítico, organizado. Hay un
método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las
compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de
algún tipo de modelo o grafica de un proceso de benchmarking, que
estimule un conjunto de acciones.
c) Continuo, continuado, a largo plazo. Este grupo de palabras
indica que el benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo
de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se
realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea
significativa, debe ser considerada en un contexto que implique
actividad organizacional durante largo tiempo, organizaciones que
han adoptado procesos de benchmarking conocen que el
comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo
estático, y que cambian con el tiempo. Hacer benchmarking en el
momento presente, sobre la base de hacerlo una vez, va contra la
dinámica que se supone. Lo mismo hay que decir cuando se trata
de comprometer las actividades de un socio de benchmarking. Una
“mirada rápida” a otra organización no refleja con actitud la
naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus
resultados.
d) Evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar. El
benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de
preguntas. Obsérvese que todas las palabras de este grupo
denotan acción, pasividad. El benchmarking no entrega respuestas.
Es mediante el proceso de medición, evaluación, comparación, etc.,
como se produce la información que le agrega valor a la calidad de
la toma de decisiones. El benchmarking debe ser considerado en
forma realista como un proceso investigativo que produce
información que le ayuda a la gente a tomar decisiones. En forma
más simple, el benchmarking es una herramienta que ayuda a
aprender acerca de uno mismo y de los demás.

25
e) Prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de
trabajo, operaciones, funciones). El benchmarking no se limita a
una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría
de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de
que es útil para atender tanto el proceso de trabajo, como productos
o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Al principio, el
benchmarking hace que algunos recuerden las definiciones
tradicionales del análisis competitivo, en el cual el énfasis se pone
en las comparaciones de los productos terminados o los servicios.
La idea de considerar prácticas comerciales o procesos que se
enfocan en el cómo en lugar del que es una difícil transición para
muchos. Una perspectiva amplia en relación con los temas
potenciales del benchmarking fue recomendada por un partidario
del benchmarking de IBM, que dijo: “Si algo puede ser medido,
puede ser aplicado en benchmarking”.
f) Organizaciones, compañías, instituciones. El enfoque del
benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos
competitivos. Cuando la definición se amplia para incluir procesos
comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se
puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados
similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo
específico de organización definida de acuerdo con la industria, el
tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la
mayoría de los análisis del benchmarking. Para muchos que no han
tenido experiencia con un esfuerzo organizado de benchmarking, la
idea de examinar los procesos de trabajo de una organización muy
diferente de la suya es difícil de aceptar. La mayoría de las
organizaciones que practican el benchmarking afirma que se
requiere algo de experiencia para aumentar el propio nivel de
satisfacción con el proceso.

26
g) Acreditadas, reconocidas, identificadas. El proceso de
benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los
nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en
el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen
contactos con expertos de la industria o analistas, asociaciones de
profesionales o de comercio y asesores. La investigación también
incluye material impreso, como publicaciones profesionales, prensa
comercial y prensa corriente. Por lo tanto, la lista de organizaciones
consideradas para el análisis es posible que sea más extensa que
la lista se puede generar basándose simplemente en la experiencia
personal, los conocidos o la memoria. El concepto clave aquí
involucra una fase investigativa preliminar la lista de socios
potenciales de benchmarking.
h) Los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de
las mejores prácticas. Las organizaciones seleccionadas para
investigación y análisis deben ser las más avanzadas posibles en
lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de
benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas
organizaciones se alcanza después de haber considerado una
extensa lista de organizaciones de renombre.
i) Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras
organizacionales. El propósito del benchmarking suele incluir
alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se
complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la
acción, que puede comprender diversas actividades, desde
recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado (al
menos parcialmente) en los hallazgos del benchmarking. La
conclusión en este caso es una orientación para realizar algo.

El benchmarking es una técnica de mejora operativa, (Cox y

Thomson, 1998).

27
 El benchmarking es una herramienta de gestión estratégica
y competitiva, (Watson, 1993).

El benchmarking es la práctica de ser suficiente humilde para

admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y a la vez
suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder
superarlo, (American Productivity and Quality Center, 1993).

2.2.1.3. Tipos de benchmarking

Según Spendolini, 1992: clasifica en tres tipos:

a. BENCHMARKING INTERNO.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen

diferentes procesos de trabajo de una organización como
resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la
historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc.
También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo
que existen en una parte de la organización pueden ser más
eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El
objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar
ESTÁNDARES DE DESARROLLO INTERNO de una
organización. Con frecuencia, el compartir una significativa
cantidad de INFORMACIÓN acompaña al benchmarking
interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
beneficios inmediatos al identificar sus mejores PRÁCTICAS
COMERCIALES INTERNAS y transferir luego esa información a
otras partes de la organización.

28
 Información interna
Es inherente a las organizaciones. Es que una empresa,
es al fin y al cabo un conjunto de personas que
interaccionan intercambiando información. Por ello la
información interna en una organización se considera
mucho más importante (su volumen es generalmente
mayor) que la información externa. La información tiene
un carácter instrumental y sirve de soporte en todos los
ámbitos de la empresa. Ya no puede ser considerada
como un apoyo de las actividades de la empresa, sino
como uno de los principales recursos o activos. (Urritia,
1999)
La comunicación interna sirve a que la misión y la historia
de la organización sean compartidas por todos. En las
corrientes vinculadas al managment esto se vincula con la
“motivación personal”. Ignorar los planes generales de
trabajo suele conducir a la fragmentación y al
desconocimiento del sentido de las propias en una
organización, (Cirigliago, 2004).

 Prácticas comerciales internas

Las prácticas comerciales internas significan buscar un
compromiso más profundo y experiencia, a través de
estudios personales y observaciones de procesos
administrativos estratégicos; requiere la capacitación de
expertos en la materia, el propietario de un proceso y el
equipo de trabajo, (Finnigan, 1997).

 Estándares de desarrollo interno

Tiene como finalidad, facilitar el desarrollo e
implementación del sistema de control en las

29
 organizaciones, esto genera pautas para que estas
controlen la estrategia, la gestión, y la evaluación a su
interior, de tal manera que se cumplan los objetivos
institucionales, (Uceva, 2016)

b. BENCHAMARKING COMPETITIVO

El benchmarking competitivo comprende la identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. El objetivo del
benchmarking competitivo es identificar INFORMACIÓN
ESPECÍFICA acerca de los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y comprarlos con
los de su organización.

El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se

busca POSICIONAR los productos, servicios y procesos de la
organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas
comerciales de la competencia no representan el mejor o las
mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa
porque las prácticas de la competencia afectan a las
PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES, los proveedores, los
accionistas, los clientes potenciales y los “observadores
industriales” todos los cuales producen efectos directos sobre
el eventual éxito del negocio.

 Información específica
Información consiste en un conjunto de datos que poseen
un significado, de modo tal que reducen la incertidumbre
y aumentan el conocimiento de quien se acerca a
contemplarlos. En verdad, la información es un mensaje
con significado en un determinado contexto, disponible

30
 para uso inmediato y que proporciona orientación a las
acciones, (Chiavenato, 2006)

Comprende en datos y conocimientos que se usan en la

toma de decisión, (Forell & Hirt , 2004)
Consiste en datos seleccionados y ordenados con un
propósito específico, (Czinkota & Kotabe, 2001)

 Posicionamiento
Se refiere al lugar que ocupa un producto, según las
percepciones de los clientes, con relación a otros,
(Santesmases, 1999)

El posicionamiento no es que se realiza con un producto,

el posicionamiento es lo que se construye en la mente de
las personas, es decir se posiciona el producto en la mente
de las personas, (Kotler, 1996)
 Percepciones de los clientes
La satisfacción es en función a las percepciones del
desempeño percibido, es por ello que, para efectos del
presente estudio, resulta importante ver más
detenidamente estos parámetros. En este sentido,
(Zeithmal & Bitner, 2002), desarrollan un modelo
conceptual sobre la calidad de servicio el cual se basa en
que toda empresa maneja dos tipos de brechas, una de
ellas es la brecha del cliente. Expectativas del
Servicio

Brecha del cliente

Percepción del
Servicio

31
c. BENCHMARKING FUNCIONAL

Comprende la identificación de PRODUCTOS, SERVICIOS Y

PROCESOS de trabajo de organizaciones que podrían ser o no
ser competidoras directas de su organización. El objetivo del
benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de
cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área específica que se esté
sometiendo a benchmarking. Se usa palabra funcional porque
en este campo el benchmarking principalmente comprende las
actividades comerciales específicas en un área funcional
determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing,
ingeniería, recursos humanos. Tal vez el ejemplo más
frecuentemente mencionado de benchmarking funcional es la
experiencia de Xerox Corporation y L.L. Bean. Después de
una investigación de operaciones de almacenamiento y de
manejo de materiales, L.L. Bean fue identificada como un líder
industrial en procesamiento de pedidos y en operaciones de
almacenamiento. Entonces Xerox inició visitas de
benchmarking a la gente de L.L. Bean en la sede de ésta e inició
el proceso de aprendizaje de los procedimientos de
almacenamiento y tramitación de pedidos de L.L. Bean.

Otro término que suele usarse para describir esta clase de

benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de
trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o
industria particular.

 Identificación de productos

Todo producto o unidad que usted desee controlar debe

llevar un único código que la identifique. Cualquier
diferencia de un producto a otro (sabor, color, contenido,

32
 etc) genera la necesidad de asignar un código diferente;
(GS1).

Es importante la identificación de productos, porque tiene

el fin de garantizar la frescura de los alimentos y bebidas
en el mercado formal, legislaciones internacionales
coincidieron en la obligatoriedad de un proceso de
identificación de productos que debe indicar su fecha de
consumo preferente; (PymEmpresario, 2011).

 Identificación de servicios
Lo primero que tiene que establecer una organización son
las actividades que desarrolla en función de la misión que
tenga encomendada. Para conseguir una mejora en los
servicios que presta, una unidad organizativa debe
conocer con detalle los servicios que ofrecen y quienes
son los usuarios (ciudadanos o clientes internos) que
“consumen” dichos servicios. Esto le permitirá delimitar
claramente los distintos tipos de usuario y asociarles y/o
diseñarlas los servicios correspondientes de forma que
satisfagan sus necesidades y expectativas; (Merino
Estrada, Gaytán Trigueros, & Garzón Ramos, 2003)

 Identificación de procesos
Toda organización consigue su propósito a través de
varios procesos relacionado entre sí. Estos pueden ser,
proceso de compras, proceso comercial, proceso de
cobros y facturación, de recursos humanos, de
mantenimiento de equipos, control de recepción, etc.;
(Iso 9001).

33
 Un proceso se define como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas que transforman insumos en
resultados. Dentro del conjunto referido, tanto los
elementos de entrada como los de la salida pueden ser
tangibles o intangibles, lo importante es saber
identificarlos dentro de la organización; (Aguilar Coto,
2013)

Según (Badía & Bellido, 1999); hacen la siguiente referencia

en cuanto a los tipos del benchmarking:

- Interno. Compara procesos dentro de diferentes áreas

de la misma organización, para posteriormente aplicar
esa metodología al resto de la organización.
- Competitivo. Se comparan procesos de entidades
competidoras en un mismo sector, basándose en el
mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los
aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran
obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la
confidencialidad de la información.
- Funcional. Entre organizaciones del mismo sector que
no son competidoras entre sí.
- Genérico. Orientado a procesos de negocios similares
entre empresas pertenecientes a sectores distintos.

Según (Badía & Bellido, 1999); dice que de acuerdo a los

objetivos del benchmarking se podría establecer la siguiente
clasificación:

34
 - Estratégico. Obedece a razones de posicionamiento en
el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar
los factores críticos del éxito, esto es, aquellos
considerados claves para la satisfacción del cliente.
- Funcional. Estrechamente ligado con los procesos
internos que se encuentran más próximos al cliente, de
ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del
cliente y optimizar los factores que elevan su grado de
satisfacción.
- Operativo. Responde a impulsos para la mejora de la
organización operativa y por lo general, busca mejorar
aspectos muy concretos relacionados con reducir el
tiempo de ejecución, el número de trabajadores en una
misma área o evitar de tareas dentro de la organización.

2.2.2. CALIDAD DE SERVICIO

Cuando se habla de calidad y su evolución histórica, todos los autores se

refieren, obligatoriamente, a los cinco grandes de la calidad, o gorus de la
calidad que son: William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip b, Crosby.

2.2.2.1. Historia
En el estudio de la evolución histórica del termino calidad,
han intervenido reconocidos autores de fama internacional como
JURAN, DEMING, ISHIKAWA, BALDRIGE, entre otros.

(Domínguez; 1998), citado por (Carrasco Díaz, 2009), en su

libro Gestión de Calidad y Formación Profesional; sostiene que:
La evolución viene marcada por varias etapas, que comprenden
a diferentes escenarios del sistema productivo, en los que se han
aplicado esta cultura de calidad y desde donde se han transferido

35
 a la educación. Estas trascendencias se han hecho en la mayoría
de los casos, sin salvar elementos tan importantes como son, que
la educación es un servicio y no un producto manufacturero, que
dentro del sector servicio educación es difícil homologarla a
cualquier otro servicio del sector, porque la satisfacción del
cliente, usuario o beneficiario se debería cuestionar si no hay una
autentica creación de nuevas necesidades y expectativas.

2.2.2.2. Conceptos de calidad

Considerando que la gestión de calidad es el sistema de
estrategias procedimentales para conducir eficientemente los
procesos de gestión, como son la planificación, la
implementación, la organización, la dirección, la ejecución y
control, y la calidad: el estado óptimo de un producto, servicio o
proceso, que le confieren la capacidad para satisfacer
necesidades exigentes de los clientes; podemos decir que
gestión de la calidad es el conjunto de estrategias
procedimentales para conducir una empresa o institución con
eficiencia, eficacia y efectividad, de tal manera que los clientes
(usuarios o consumidores) se sientan plenamente satisfechos,
(Carrasco Díaz, 2009).

Hablar de calidad de cada uno de los procesos de gestión

significa, que la planificación necesariamente tiene que ser
estratégica, debe desarrollar el plan de desarrollo estratégico,
considerando la filosofía institucional, el direccionamiento
estratégico (visión, misión y objetivos estratégicos); la proyección
estratégica, de los planes operativos y la minitoría estratégica, de
tal manera que permitan lograr las metas y se logre alcanzar su
visión de la institución o empresa, (Carrasco Díaz, 2009).

36
 (Domínguez; 1998), citado por (Carrasco Díaz, 2009), en su
libro Gestión de Calidad y Formación Profesional, en la cual cita
al señor sostiene que la calidad “ha evolucionado en función al
desarrollo económico y de requerimientos de los diferentes
lugares en que se implementan sistemas de calidad, y surge de
la necesidad de tener una cuenta, no solo las especificaciones
del producto, sino las demandas y necesidades del cliente para
poder satisfacerlas y manejar las competitividades en la
empresas”.

Según (Juran, 1988), la palabra calidad tiene múltiples

significados. Dos de ellos son:

La calidad consiste en aquellas características de producto que

se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan
satisfacción del producto.

Calidad consiste en libertad después de las deficiencias. Puede

ser más conveniente tener alguna frase que sea universalmente
más aceptada, por ejemplo; una que incluya las características
del producto conllevan a la satisfacción y además libertad
después de diferencias.
Joseph M. Juran; recomienda que las organizaciones eviten
campañas de motivación en donde se le pida al personal resolver
problemas de calidad haciendo un “trabajo perfecto”. Según él
las campañas son muy aceptadas por la alta administración
debido a que no les quitan tiempo.

La calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad

después de haber sido entregado, algunas otras pérdidas son
causadas por su función intrínseca, (Tagushi & Yu-in Wu, 1979)

37
 Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades
del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la
empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la
inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para
alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera
de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la
adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la
variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

W. Edwards Deming; también hace mención de que; una

buena calidad no significa necesariamente una “alta calidad”,
más que eso, calidad es un grado predecible de uniformidad y
confiabilidad a bajo costo y adecuado al mercado. Calidad es lo
que el cliente desea y necesita.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad

no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad.
Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que
la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de
cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby; también hace mención que; calidad total

implica la estrategia de “cero defectos”. “cero defectos” también
significa “hazlo bien desde la primera vez”. El costo de la
calidad revela el gasto de hacer mal las cosas, calidad total
implica fijar metas concretas que cada individuo tendrá que
alcanzar.

38
 La calidad se refiere únicamente al valor que un consumidor le
otorga a un producto o a un servicio, (Legault, 1997)

2.2.2.3. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Según (Cárdenas, 2003) citado por (Scherer; Olvera; 2009).
Por lo general el mercado evalúa la calidad solo por la
compañía o marca que esta vende, dejando un enorme vacío
en su real significado. Para poder llegar a una calidad total y
rebasar las expectativas de los clientes se necesita la
combinación de un sin número de factores, incluyendo a los
dueños de las empresas, los empleados, los proveedores de los
productos y al mismo cliente, para poder alcanzar el éxito de la
compañía.

Según (Scherer; Olvera; 2009):

CALIDAD: Lo que busca es:
o Identificar las necesidades, Cumplir de manera permanente los
requerimientos del producto, Mayor aceptación y confianza en el
mercado

Actualmente se habla mucho de este tema y creemos que cada vez más
será tema de conversación de todas las empresas y de todas las
personas. Es cierto que la buena calidad cuesta, pero ¿a cambio de
qué?, y más hoy en día, cuando se anteponen los precios de los
productos y servicios a la calidad de los mismos. Debemos tener en
mente que el cliente ya no gasta igual, ahora exige un buen precio, buen
servicio, utilidad y funcionalidad; de ahí la importancia de ofrecer
productos de buena calidad con costo/precio razonable. Siempre hay
que tomar en cuenta que le mercado requiere.

39
 SERVICIO:
Finalmente, esta es el servicio que le estamos dando a nuestro cliente.
Para empezar, debemos identificar los tipos de clientes que tenemos:
interno y el externo.
Es cierto que existen muchos factores que influyen en el desarrollo de
una empresa, el servicio es la clave de la competitividad que,
definitivamente, influye en los otros aspectos, hoy en día el consumidor
es quien determina la importancia de cada uno de ellos. El servicio
adquiere mayor relevancia debido a los excesos de la oferta, la madurez
de los mercados y los cambios en los hábitos de los consumidores.

2.2.2.4. MODELO DE CALIDAD

a. Modelo de japonés o premio Deming
El premio Deming fue instituido en el Japón en 1951 como
homenaje y reconocimiento al norteamericano DEMING,
Edwards por su gran aporte en la configuración del modelo
japonés de medición de calidad.

El premio Deming se otorga en dos niveles:

Primera vez:
 Grandes empresas
 Divisiones de grandes empresas
 PYMES

Segunda vez:
 Política general: 10%
 Gestión: 10%
 Recogida de información: 10%
 Análisis de datos: 10%
 Estandarización: 10%
 Control: 10%

40
  Garantía de calidad: 10%
 Planificación: 10%
 Resultados: 10%

- Modelo americano o Malcolm Baldrige

Este premio fue instituido en 1987 y en ese mismo año se
convocó por primera vez en todo e l territorio de los Estados
Unidos de Norteamérica, a todas las empresas productoras de
bienes y prestaciones de servicios, con la finalidad de promover
e incentivar el desarrollo económico y lograr la calidad total en
las corporaciones estadounidenses, y difundir las bondades de
las estrategias empleadas para alcanzar una gestión de calidad.

El premio Malcolm Baldrige se otorga a tres tipos de

empresas:
 Grandes empresas
 Empresas de servicio
 PYMES

Este premio es otorgado por el Departamento de Comercio y el

Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. El sector privado
promueve este premio y colabora en su concesión. El premio
Malcolm Baldrige considera para su otorgamiento siete
criterios claves para evaluar la calidad de la gestión de las
empresas y estos son:

 Liderazgo: 150 puntos (15%).

 Informaciones: 75 puntos (7,5%).
 Planificación estratégica de la calidad: 75 puntos
(7,5%).
 Recursos humanos: 150 puntos (15%).

41
  Aseguramiento de la calidad de productos y servicios:
150 puntos (15%).
 Resultados de la actividad: 100 puntos (10%).
 Satisfacción del cliente: 300 puntos (30%).

b. Modelo EFQM
Este modelo también se denomina premio europeo de la
calidad, y fue instituido por la Fundación Europea de la Gestión
de la Calidad, que es la encargada de entregar los premios a las
empresas europeas que logren clasificarse y obtener el mayor
puntaje según los criterios de evaluación establecidos.
El modelo europeo presenta dos submodelos:

c. Modelo Europeo de la calidad total (1991 – 1999)

Este modelo estuvo vigente solo nueve años, considerado por
los expertos, menos agresivo en cuanto a la aplicación de
estrategias. Consideraba importante la satisfacción del cliente,
así como la calidad de desempeño de quienes participan en los
procesos de producción.

Criterios de ponderación para las facilitadoras

 Liderazgo: 110 PUNTOS (10%).
 Gestión de personal: 90 puntos (9%).
 Política y estrategia: 80 puntos (8%).
 Recursos: 90 puntos (9%).
 Procesos: 140 puntos (14%).
Criterios de ponderación para los resultados
 Satisfacción del personal: 90 puntos (9%).
 Satisfacción del cliente: 200 puntos (20%).
 Impacto social: 60 puntos (6%).
 Resultado del negocio: 150 puntos (15%).

42
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Según (Victoria & Gasteiz, 2001)

− Condiciones físicas y ambientales

1. Condiciones de − Condiciones de seguridad e
3
trabajo higiene
− Condiciones de horario y
calendario de trabajo

2. Formación − Satisfacción con la formación para 1

el puesto

3. Promoción y
− Satisfacción con la tarea
desarrollo 2
− Igualdad de oportunidades de
profesional
promoción y desarrollo profesional

4. Reconocimiento − Reconocimiento al trabajo bien 1

hecho en la unidad

− Retribución total
5. Retribución 3
− Comparación con otras categorías
− Comparación con otros sectores

6. Relación mando-
1
colaborador − Relación profesional con el mando

− Posibilidades de participación en la
7. Participación 1
mejora de la unidad

− Organización del trabajo en la

8. Organización y
unidad 2
gestión del cambio
− Esfuerzos del centro para la
mejora

9. Clima de trabajo − Clima de trabajo en la unidad 1

− Información para la ejecución del

trabajo
10. Comunicación 2
− Escucha y consideración de
sugerencias de mejora
2

43
11. Conocimiento e − Adecuación de los objetivos de la
identificación con unidad
objetivos − Conocimiento de objetivos y
resultados del centro

12. Percepción de la − Percepción de las decisiones de la

1
dirección dirección

Preguntas complementarias Items

− Información sobre objetivos,

proyectos, actuaciones, etc. de
Percepción de la Osakidetza / Servicio vasco de salud
3
corporación − Receptividad dirección Osakidetza/
Servicio vasco de salud
− Satisfacción expectativas
profesionales
Puesta en práctica
− Puesta en práctica de los valores
de valores 2
− Percepción de la calidad de
corporativos
servicio del centro
Satisfacción General 1
− Grado de satisfacción general

Influencia de las − Aspectos que más pueden influir

factores de en la mejora de la satisfacción 1
satisfacción propia.

Espacio en blanco para comentarios

TOTAL ITEMS 27

44
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Según, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un Artículo
de “Satisfacción del Cliente” dice que la satisfacción del
cliente; es el nivel del estado de ánimo de una persona que
resulta comprar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas.

Elementos que conforman la satisfacción del cliente son:

 El rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en

cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.
Es el resultado que el cliente “percibe” que obtuvo en el
producto.
 Las Expectativas
Son las “esperanzas” que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se
producen por el efecto de una o más de éstas cuatro
situaciones: promesas que hace la misma empresa
acerca de los beneficios que brinda el producto o
servicio; experiencias de compras anteriores; opiniones
de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.

 Niveles de satisfacción
Luego de realizada la compra o adquisición de un
producto o servicio, los cliente experimentan uno de
éstos tres: insatisfacción (se produce cuando el
desempeño percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente; satisfacción (se produce
cuando el desempeño percibido del producto coincide
con las expectativas del cliente) y complacencia (se

45
 produce cuando el desempeño percibido excede a las
expectativas del cliente).
El modelo europeo de la calidad total (1991 – 1999)
En 1998 un equipo de trabajo de la fundación europea, teniendo
en cuenta las nuevas características de la sociedad mundial,
elabora un anteproyecto del modelo de la excelencia y lo difunde
entregándolo a las empresas para su respectiva evaluación crítica,
y recoger sus diversas opiniones y sugerencias antes de ponerlo
en práctica como modelo definitivo.
Criterios agrupados como agentes facilitadores (5 criterios)
 Liderazgo: 100 puntos (10%).
 Personas: 90 puntos (9%).
 Política y estrategia: 80 puntos (8%).
 Alianzas y recursos: 90 puntos (9%).
 Procesos: 140 puntos (14%).
Criterios agrupados como resultados (4 criterios)
 Resultados en las personas: 90 puntos (9%).
 Resultados en los clientes: 200 puntos (20%).
 Resultados en la sociedad: 60 puntos (6%).
 Resultados claves de la organización: 150 puntos (15%).

Los criterios adicionales son dos:

 La innovación
 El aprendizaje
2.2.2.5. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

Según (Scherer; Olvera; 2009).

a. Una actividad o proceso. El servicio presenta una

actividad constante que nunca termina, debido a que
continuamente se encuentra en contacto con los dos tipos
de clientes, tanto el interno como el externo.

46
 b. Intangibilidad. Se debe a que el servicio no es percibido
por los sentidos (gusto, tacto, olfato y vista).
c. Inseparabilidad. No se puede separar el servicio, de la
persona que lo presta.
d. Heterogéneos. El servicio, por más experimentados o
capacitados que estemos, siempre será diferente con cada
cliente.
e. No propiedad. El servicio no le corresponde a nadie.
f. Carácter perecedero y fluctuante de la demanda. El
servicio tiene un carácter perecedero y no se puede guardar
para otra ocasión. En el mismo momento en que lo
ofrecemos se está consumiendo.
g. El cliente participa en el proceso de producción. El
cliente es parte fundamental de la manera en que se ofrece
el servicio, debido a que será el quien lo reciba.
h. No se almacena. El servicio no se puede guardar para
después, se ofrece en el momento en el que es solicitado.

2.2.2.6. EL MODELO SERVQUAL DE CALIDAD DE SERVICIO

Este modelo fue elaborado por (Zeithaml, Parasuraman,

Berry, 1988), con el propósito de mejorar la calidad de servicio
ofrecida por una organización; dimensiona en 5 pasos,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y
elementos tangibles. Está constituido por una escala de
respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas
de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero
también es un instrumento de mejora y de comparación con
otras organizaciones.
El modelo SERVQUAL de la Calidad de Servicio mide que
el cliente espera de la organización que presenta el servicio

47
 en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida
con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio
en esas dimensiones.

 Fiabilidad. Habilidad para realizar el servicio de modo

cuidadoso y fiable.
 Capacidad de respuesta. Disposición y voluntad para
ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.
 Seguridad. Conocimientos y atención mostrados por
empleados y sus para concitar credibilidad y confianza.
 Empatía. Atención personalizada que dispensa la
organización a sus clientes.
 Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones
físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES

 Información interna. La comunicación interna es la comunicación dirigida

al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las
nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada
vez más rápido, (Muñoz, s.f.).

 Prácticas comerciales internas. La práctica comercial interna significa

buscar un compromiso más profundo y experiencia, a través de estudios
personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos;
requiere la capacitación de expertos en la materia, el propietario de un
proceso y el equipo de trabajo, (Finnigan, 1997).
 Estándares de desarrollo interno. Tiene como finalidad, facilitar el
desarrollo e implementación del sistema de control en las organizaciones,
esto genera pautas para que estas controlen la estrategia, la gestión, y la

48
 evaluación a su interior, de tal manera que se cumplan los objetivos
institucionales, (Uceva, 2016).
 Benchmarking: Proceso de investigación industrial que permite a los
gerentes comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que
permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de
superioridad y ventaja competitiva, (Camp. 1989).

 Identificación de productos. Es colocar un producto con información

relevante al mismo. En todas las instituciones existen estándares mínimos
que deben contener nombre, logotipo, ingredientes como el caso de la
industria alimentaria o contenido en los productos farmacéuticos o de
cuidado personal. Esta información puede estar vista a través de una
etiqueta; (Mclogistica, 1982).

 Identificación de servicios. Para conseguir una mejora en los servicios

que presta, una unidad organizativa debe conocer con detalle los
servicios que ofrecen y quienes son los usuarios (ciudadanos o clientes
internos) que “consumen” dichos servicios. Esto le permitirá delimitar
claramente los distintos tipos de usuario y asociarles y/o diseñarlas los
servicios correspondientes de forma que satisfagan sus necesidades y
expectativas; (Merino Estrada, Gaytán Trigueros, & Garzón Ramos, 2003)

 Identificación de procesos. Es conjunto de actividades mutuamente

relacionadas que transforman insumos en resultados. Dentro del conjunto
referido, tanto los elementos de entrada como los de la salida pueden ser
tangibles o intangibles, lo importante es saber identificarlos dentro de la
organización; (Aguilar Coto, 2013)

 Satisfacción del cliente. Según, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005)
en un Artículo de “Satisfacción del Cliente” dice que la satisfacción del
cliente; es el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta comprar
el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
49
  El rendimiento percibido: Según, Philip Kotler citado por (Thomson,
2005) en un Artículo de “Satisfacción del Cliente”se refiere al desempeño
(en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido
luego de adquirir un producto o servicio. Es el resultado que el cliente
“percibe” que obtuvo en el producto.
 Las Expectativas. Según, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un
Artículo de “Satisfacción del Cliente”. Son las “esperanzas” que los clientes
tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen
por el efecto de una o más de éstas cuatro situaciones: promesas que
hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o
servicio; experiencias de compras anteriores; opiniones de amistades,
familiares, conocidos y líderes de opinión.

 Niveles de satisfacción. Según, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005)

en un Artículo de “Satisfacción del Cliente”. Luego de realizada la compra
o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de
éstos tres: insatisfacción (se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente; satisfacción (se produce
cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas
del cliente) y complacencia (se produce cuando el desempeño percibido
excede a las expectativas del cliente).

2.4. HIPÓTESIS
2.4.1. HIPÒTESIS GENERAL

 HI: El benchmarking influye significativamente en la calidad de

servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 HO: El benchmarking no influye significativamente en la calidad
de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

50
 2.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

 El benchmarking interno influye significativamente en la calidad

de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 El benchmarking competitivo influye significativamente en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-
2016.
 El benchmarking funcional influye significativamente en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-
2016.

2.5. VARIABLES

2.5.1. Variable independiente

 Benchmarking
2.5.2. Variable dependiente
 Calidad de Servicio

51
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES (DIMENSIONES E INDICADORES)

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

Información interna ¿El personal a su cargo conoce la misión de la empresa?
Prácticas ¿La gestión administrativa que realiza hace que sus personales estén
BENCHAMRKING comerciales internas satisfechos?
INTERNO Estándares de ¿El personal a su cargo realiza su trabajo de acuerdo a sus funciones
desarrollo interno establecidas?
BENCHMARKING Información ¿El personal a su cargo está en la condición de proporcionar información
(VI) BENCHAMRKING específica correcta a sus clientes?
COMPETITIVO Posicionamiento ¿Su empresa se encuentra posicionado en la mente del consumidor?
Percepción externa ¿Los clientes se sienten satisfechos con el servicio brindado?
Identificación de ¿Los platos que ofrece están debidamente descrito con sus insumos en su
BENCHAMRKING productos carta?
FUNCIONAL Identificación de ¿Qué nivel de importancia tienen sus clientes?
servicios
Identificación de ¿El tiempo de preparación de los alimentos es el adecuado?
procesos
Formación ¿Su personal que labora cumple con el perfil para el puesto que ocupa?
SATISFACCIÓN Retribución ¿Su empresa entrega retribuciones económicas o motivacionales a sus
DEL PERSONAL trabajadores?
Participación ¿Ud. Siente comprometido a sus trabajadores en la mejora continua de la
empresa?
CALIDAD DE El rendimiento ¿Cuál es la percepción que percibe al momento de recibir el servicio?
SERVICIO percibido
(VD) SATISFACCIÓN Las expectativas ¿Usted se siente satisfecho con el servicio que recibe?
DEL CLIENTE Fiabilidad ¿Usted ve que la empresa utiliza estrategias para fidelizar a sus clientes?
Seguridad ¿Los trabajadores que laboran muestran seguridad al momento de
atenderle?
Empatía ¿Usted recibe atención personalizada por parte de los trabajadores de la
empresa?
Elementos tangibles ¿Usted se siente satisfecho con las instalaciones de esta empresa?

52
 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de tipo aplicada.

La investigación aplicada recibe el nombre de “investigación práctica o

empírica, que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los
conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de
implementar y sistematizar la práctica basada en investigación, (Martínez,
2004).

3.1.1. ENFOQUE
Esta investigación es de enfoque cuantitativo, lo cual se
detallará a continuación por autores diferentes: y se utilizará el
método deductivo ya que haremos el estudio de lo general a lo
particular.

(Hernandez, 2010) El enfoque cuantitativo usa la recolección

de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica
y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento sobre la herramienta del benchmarking de las
empresas de los restaurantes, así poder ver la relación que tiene
en cuanto a la calidad de servicio, con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías. Además, señalan que este
enfoque es secuencial y probatorio cada etapa precede a la
siguiente y no se puede “brincar o eludir” pasos, el orden es
riguroso, aunque desde luego, se puede redefinir alguna fase y
parte de una idea, que va acortándose y de una delimitada, se
derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la
literatura y se construye un marco o una perspectiva teórica.

53
3.1.2. ALCANCE O NIVEL
Esta investigación es de alcance o nivel Descriptivo Correlacional.

Descriptivo: por lo que busca del estudio medir su variable, para

describirlos los deseados términos.
Correlacional: su propósito es medir la relación que exista entre el
contexto de las dos variables en particular.

(Hernandez, 2010) Sostiene que los estudios descriptivos

por lo general fundamentan las investigaciones correlaciónales y
esta proporciona información para llevar a cabo estudios que
generan un sentido de entendimiento y son altamente
estructurados. Estas investigaciones descriptivas ayudan a analizar
cómo se manifiesta la calidad de servicio y cómo es la herramienta
del benchmarking; esto es con la finalidad de ver la correlación de
las variables de la investigación.

54
3.1.3. DISEÑO
La presente investigación es de diseño No Experimental de
corte transversal correlacional.
El diseño de la investigación es NO EXPERIMENTAL, porque es un
estudio que se realiza sin manipulación deliberada de las variables
y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural
para después analizarlos. (Hernandez, 2010)

Su propósito es describir el tema de investigación y analizar su

incidencia de interrelación en el tiempo establecido, por lo mismo
describirá las variables del benchmarking y calidad de servicio.

X Y

Dónde:

 X es “Benchmarking”.
 Y es “Calidad de servicio”.

Estamos relacionando la variable benchmarking con la calidad de

servicio, ya que en la actualidad observamos a las empresas
grandes de buen prestigio que cuentan con una calidad deservicio
especial, por lo tanto, usamos esta variable para poder llevar un
buen desarrollo en cuanto a las empresas de los restaurantes de
la ciudad de Huánuco.

55
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
 Población: la población es el conjunto de todos los elementos
definidos de la selección de la muestra. Es el elemento como la
unidad acerca de la cual se solicita información. (Kinnear, 1998).

P1: La primera población de esta investigación está conformada por

los 50 restaurantes de la ciudad de Huánuco.
P2: La segunda población de esta investigación estará conformado
por 50 clientes de acuerdo al número de restaurants que se
hará el estudio.

Nº NOMBRE COMERCIAL DOMICILIO DISTRITO PROVINCIA

1 Rico Pollo Jr 28 de Julio Nº 686 HUANUCO HUANUCO
2 Pollería La Cabaña Jr. 28 de Julio Nº 869 HUANUCO HUANUCO
3 Restaurante Venecia Jr. Dos de Mayo Nº 225 HUANUCO HUANUCO
Jr. General Prado Nº
4 Restaurant Vegetariano “Govinda” HUANUCO HUANUCO
608
Jr. General Prado Nº
5 Restaurant Cevichería “Delicias del Mar” HUANUCO HUANUCO
551
JR. Dos de Mayo Nº
6 Recreo "Falcón" HUANUCO HUANUCO
190
7 Restaurante "Mauricio" JR. Dos de Mayo 789 HUANUCO HUANUCO
8 Restaurante "La Tangarana" JR. Abtao Nª 1397 HUANUCO HUANUCO
9 Restaurante "El Rodeo" JR. Abtao Nª 1019 HUANUCO HUANUCO
JR. Leoncio Prado Nª
10 Restaurante "Wililiams" HUANUCO HUANUCO
850
JR. Dámaso Beraun Nº
11 Broaster “Chiken” HUANUCO HUANUCO
673
JR. Dos de Mayo Nº
12 Restaurante "Sabor a Norte" HUANUCO HUANUCO
845
13 Restaurante Pollería "Granja Azúl" JR. Abtao Nº 311 HUANUCO HUANUCO
Jr. General Prado N°
14 Restaurante “200 Millas” HUANUCO HUANUCO
850
15 Restaurante “Jheraldine” Jr. Huallayco N° 780 HUANUCO HUANUCO
JR. DOS DE MAYO N°.
16 San Felipe Brasa HUANUCO HUANUCO
1041
17 Pollería Mario’s JR.28 DE JULIO N° 879 HUANUCO HUANUCO
JR. 28 DE JULIO N°
18 Pollos y Parrilladas Carlos HUANUCO HUANUCO
861
JR. 28 DE JULIO N°
19 Pollería Kokoroco HUANUCO HUANUCO
707
JR. HUALLAYCO N°
20 Pollería Restaurante “Arenales” HUANUCO HUANUCO
739-1
JR. SAN CRISTOBAL
21 Brisas del Norte HUANUCO HUANUCO
N° 861
JR. HUALLAYCO N°
22 Pollería San Felipe Grill HUANUCO HUANUCO
1451

56
23 Chifa Xu JR. DOS DE MAYO HUANUCO HUANUCO
24 Cebichería El pulpo Jr. Aguilar N| 965 HUANUCO HUANUCO
25 Cebichería Jurel Fino Jr. San Cristóbal N° 399 HUANUCO HUANUCO
26 Gustitos E.I.R.L. Jr. Dos de Mayo N° 454 HUANUCO HUANUCO
Jr. General Prado N°
27 Chifa Khon Wa HUANUCO HUANUCO
816
28 Pollería Quintito Jr. Dos de Mayo N° 991 HUANUCO HUANUCO
Jr. General Prado N°
29 La Original Olla de Barro HUANUCO HUANUCO
860
Cevicheria y Marisqueria el Chanquesito
30 Jr. Abtao N° 1019 HUANUCO HUANUCO
S.A.C.
Restaurante Cevichería El Manjar de los Jr. General Prado N°
31 HUANUCO HUANUCO
Mares 898
32 Restaurant Mario Calle La Merced N° 150 HUANUCO HUANUCO
33 Restaurant La Merced Jr. Ayacucho N° 904 HUANUCO HUANUCO
34 Chifa "Hong Kong" Jr. Abtao N° 891 HUANUCO HUANUCO
Jr. General Prado N°
35 Restaurante "Tesoro Criollo" HUANUCO HUANUCO
886
Jr. Dos de Mayo N°
36 Señor Limón HUANUCO HUANUCO
1478
37 El Negrito Yaser Jr. Abtao 1558 HUANUCO HUANUCO
38 Chifa Xu El Cantones Jr. Dos de Mayo N° 951 HUANUCO HUANUCO
39 Restaurante " El Encuentro" Jr. 28 de Julio N° 896 HUANUCO HUANUCO
40 Chifa"Jaa May" Jr. Dos de Mayo N° 851 HUANUCO HUANUCO
41 Los Sabores del Perú Jr Abtao N° 1143 HUANUCO HUANUCO
42 Comida al paso "Wachi" Jr Dos de Mayo N°449 HUANUCO HUANUCO
43 La Molienda Jr Dos de Mayo N°602 HUANUCO HUANUCO
Jr Dos de Mayo N°
44 HUANUCO HUANUCO
Cevicheria "El Mordisco I " 1394
Jr Dos de Mayo N°
45 Cevicheria "El Mordisco" HUANUCO HUANUCO
1360
Jr. General Prado N°
46 HUANUCO HUANUCO
Restaurant La Original Olla de Barro 860
Jr. Dos de Mayo N°
47 HUANUCO HUANUCO
Restaurante Cevichería Los Chanques 1354
Jr. Dos de Mayo N°
48 HUANUCO HUANUCO
Chifa - Restaurant "Central" 1275
Jr. General Prado
49 HUANUCO HUANUCO
Chifa Restaurant: Kong Qing N°851
Restaurant Polleria La Esquina del Buen Jr. General Prado N°
50 HUANUCO HUANUCO
Gusto 898

Fuente: DIRCETUR- HUÁNUCO

 M1: La muestra estará constituido por toda la población.

(N = n).
 M2: La muestra estará conformada por un cliente por cada
restaurante.

57
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
DATOS

Para el cumplimiento de los objetivos de esta investigación se hará

uso en las técnicas (la encuesta), en instrumentos (el cuestionario) y
en las fuentes serán las primarias y secundarias.

(CEA D’ANCORA, 1998) Define la encuesta como; “la aplicación o

puesta en práctica de un procedimiento estandarizado para recabar
información (oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La
muestra ha de ser representativa de la población de interés y la
información recogida se limita a la delineada por las preguntas que
componen el cuestionario pre codificado, diseñado al efecto.

(Barrera, 2010) Un cuestionario “es un instrumento que agrupa una

serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática
particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”.

3.4. TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE

LA INFORMACIÓN

Se utilizará el Software SPSS, esto con la finalidad de obtener

resultados con mayor certeza, se utilizará las gráficas de barra con sus
interpretaciones y discusiones de cada pregunta.

58
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. PROCESAMIENTO DE DATOS
TABLA Nº 01
¿El personal a su cargo conoce la misión de la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Todos 16 32,0 32,0 32,0
Casi todos 18 36,0 36,0 68,0
Algunos 11 22,0 22,0 90,0
Ninguno 5 10,0 10,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador
GRÁFICO Nº 01

FUENTE: Tabla N° 01
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 01 se observa que el 36% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco dijeron que casi todos sus personales
conocen la misión de su empresa y el 10% dijeron que ningunos conocen la
misión; en tal sentido los personales de los restaurantes en su mayoría conocen
la misión de la empresa en la que labora.

59
 TABLA Nº 02

¿La gestión administrativa que realiza hace que su personal esté satisfecho?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 19 38,0 38,0 38,0
Casi siempre 26 52,0 52,0 90,0
A veces 4 8,0 8,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 02

FUENTE: Tabla N° 02
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 02 se observa que el 52% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco dijeron que casi siempre sus
personales están satisfechos con la gestión administrativa que realiza y el 2%
dijeron que nunca tienen personales satisfechos; en tal sentido los personales de
los restaurantes en su mayoría se sienten satisfechos con la gestión
administrativa que realizan sus jefes.

60
 TABLA Nº 03
¿El personal a su cargo realiza su trabajo de acuerdo a sus funciones establecidas?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 13 26,0 26,0 26,0
Casi siempre 26 52,0 52,0 78,0
A veces 10 20,0 20,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 03

FUENTE: Tabla N° 03
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 03 se observa que el 52% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco dijeron que casi siempre, sus
personales realizan sus trabajos de acuerdo a las funciones que se les
establecen y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los
restaurantes en su mayoría cumplen sus funciones de acuerdo a lo que se les
establecen.

61
 TABLA Nº 04

¿El personal a su cargo está en la condición de proporcionar información correcta a

sus clientes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 19 38,0 38,0 38,0
Casi siempre 14 28,0 28,0 66,0
A veces 16 32,0 32,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 04

FUENTE: Tabla N° 04
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 04 se observa que el 38% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que sus personales siempre
están en la condición de proporcionar información correcta a sus clientes y el 2%
dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los restaurantes en su
mayoría están en la condición de proporcionar información correcta.

62
 TABLA Nº 05

¿Su empresa se encuentra posicionado en la mente del consumidor?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En todos 21 42,0 42,0 42,0
En casi todos 19 38,0 38,0 80,0
En algunos 9 18,0 18,0 98,0
Ninguno 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 05

FUENTE: Tabla N° 05
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 05 se observa que el 42% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que su restaurante está
posicionado en todos los consumidores (comensales) y el 2% dijeron que nunca;
en tal sentido la mayoría de los restaurantes está posicionado en la mente del
consumidor.

63
 TABLA Nº 06
¿Los clientes se sienten satisfechos con el servicio brindado?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 20 40,0 40,0 40,0
Casi siempre 24 48,0 48,0 88,0
A veces 5 10,0 10,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 06

FUENTE: Tabla N° 06
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 06 se observa que el 48% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que sus clientes casi siempre
se sienten satisfechos con el servicio que brindan y el 2% dijeron que nunca; en
tal sentido en su mayoría de los clientes se sienten satisfechos al visitar los
restaurantes.

64
 TABLA Nº 07
¿Los platos que ofrece están debidamente descrito con sus insumos en su carta?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Todos 16 32,0 32,0 32,0
Casi todos 9 18,0 18,0 50,0
Algunos 15 30,0 30,0 80,0
Ninguno 10 20,0 20,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 07

FUENTE: Tabla N° 07
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 07 se observa que el 32% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que todos los platos que
ofrecen están debidamente descritos con sus respectivos insumos en su carta y
el 20% dijeron que ninguno; en tal sentido los platos que se ofrecen en los
restaurantes de Huánuco están debidamente descritos.

65
 TABLA Nº 08
¿Qué nivel de importancia tienen sus clientes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Muy alto 11 22,0 22,0 22,0
Alto 31 62,0 62,0 84,0
Bajo 6 12,0 12,0 96,0
Muy bajo 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 08

FUENTE: Tabla N° 08
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 08 se observa que el 62% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que el nivel de importancia para
sus clientes es alto y el 4% dijeron muy bajo; en tal sentido la mayoría de los
restaurantes tienen un nivel de importancia alto hacia sus clientes.

66
 TABLA Nº 09
¿El tiempo de preparación de los alimentos es el adecuado?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 20 40,0 40,0 40,0
Casi siempre 16 32,0 32,0 72,0
A veces 12 24,0 24,0 96,0
Nunca 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 09

FUENTE: Tabla N° 09
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 09 se observa que el 40% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que el tiempo de preparación
de los alimentos siempre es el adecuado y el 4% dijeron que nunca; en tal sentido
la mayoría de los restaurantes consideran que el tiempo de preparación de los
alimentos es el adecuado.

67
 TABLA Nº 10
¿El personal que labora cumple con el perfil para el puesto que ocupa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 21 42,0 42,0 42,0
Casi siempre 16 32,0 32,0 74,0
A veces 12 24,0 24,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 10

FUENTE: Tabla N° 10
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 10 se observa que el 42% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que sus personales siempre
cumplen con sus labores de acuerdo al perfil para el puesto que ocupan y el 2%
dijeron que nunca; en tal sentido los personales de los restaurantes en su
mayoría ocupan el puesto de acuerdo a su perfil.

68
 TABLA Nº 11
¿Su empresa entrega retribuciones económicas o motivacionales a sus trabajadores?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 15 30,0 30,0 30,0
Casi siempre 20 40,0 40,0 70,0
A veces 11 22,0 22,0 92,0
Nunca 4 8,0 8,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 11

FUENTE: Tabla N° 11
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 11 se observa que el 40% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que casi siempre dan
retribuciones económicas y motivacionales a sus trabajadores y el 8% dijeron que
nunca; en tal sentido en su mayoría de los restaurantes entregan retribuciones
económicas y motivacionales.

69
 TABLA Nº 12
¿Ud. Siente comprometido a sus trabajadores en la mejora continua de la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Todos 10 20,0 20,0 20,0
Casi todos 14 28,0 28,0 48,0
Algunos 18 36,0 36,0 84,0
Ninguno 8 16,0 16,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 12

FUENTE: Tabla N° 12
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 12 se observa que el 36% de las encuestas aplicadas a los

gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que algunos de sus
trabajadores se sienten comprometidos para la mejora continua de la empresa y
el 16% dijeron que ninguno; en tal sentido los personales de los restaurantes en
su mayoría se comprometen para estar en la mejora continua de los restaurantes.

70
 TABLA Nº 13
¿Cuál es la percepción que percibe al momento de recibir el servicio?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Muy bueno 6 12,0 12,0 12,0
Bueno 38 76,0 76,0 88,0
Malo 2 4,0 4,0 92,0
Muy malo 4 8,0 8,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 13

FUENTE: Tabla N° 13
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 13 se observa que el 76% de los clientes, dijeron que la

percepción que perciben al momento de recibir el servicio es buena y el 4%
dijeron malo; en tal sentido en su mayoría de los clientes tienen una percepción
buena al momento de recibir el servicio.

71
 TABLA Nº 14
¿Usted se siente satisfecho con el servicio que recibe?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 11 22,0 22,0 22,0
Casi siempre 24 48,0 48,0 70,0
A veces 14 28,0 28,0 98,0
Nunca 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 14

FUENTE: Tabla N° 14
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 14 se observa que el 48% de los clientes encuestados dijeron

que casi siempre se sienten satisfechos con el servicio que reciben y el 2%
dijeron que nunca, en su mayoría de los clientes se sienten satisfechos con el
servicio que reciben.

72
 TABLA Nº 15
¿Usted ve que la empresa utiliza estrategias para fidelizar a sus clientes?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 6 12,0 12,0 12,0
Casi siempre 16 32,0 32,0 44,0
A veces 19 38,0 38,0 82,0
Nunca 9 18,0 18,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 15

FUENTE: Tabla N° 15
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 15 se observa que el 38% de los clientes encuestados dijeron

que las empresas a veces utilizan estrategias de fidelización y el 12% dijeron que
siempre, en su mayoría de los clientes dijeron que los restaurantes solo a veces
utilizan estrategias de fidelización.

73
 TABLA Nº 16
¿Los trabajadores que laboran muestran seguridad al momento de atenderle?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 9 18,0 18,0 18,0
Casi siempre 20 40,0 40,0 58,0
A veces 19 38,0 38,0 96,0
Nunca 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 16

FUENTE: Tabla N° 17
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 17 se observa que el 40% de los clientes encuestados dijeron

que casi siempre los trabajadores de los restaurantes muestran seguridad al
momento de atenderlos y el 4% dijeron que nunca, en su mayoría de los
trabajadores muestran seguridad al momento de atender a los clientes.

74
 TABLA Nº 17
¿Usted recibe atención personalizada por parte de los trabajadores de la empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 10 20,0 20,0 20,0
Casi siempre 11 22,0 22,0 42,0
A veces 21 42,0 42,0 84,0
Nunca 8 16,0 16,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

GRÁFICO Nº 17

FUENTE: Tabla N° 17
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 17 se observa que el 42% de los clientes encuestados dijeron

que a veces reciben atención personalizada y el 16% dijeron que nunca, en su
mayoría de los clientes se reciben una atención personalizada.

75
 TABLA Nº 18
¿Usted se siente satisfecho con las instalaciones de esta empresa?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Siempre 10 20,0 20,0 20,0
Casi siempre 12 24,0 24,0 44,0
A veces 25 50,0 50,0 94,0
Nunca 3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
FUENTE: Encuesta/Cuestionario aplicado
ELABORACIÓN: Propia del Investigador
GRÁFICO Nº 18

FUENTE: Tablao N° 18
ELABORACION: Propia del Investigador

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:

En el gráfico Nº 18 se observa que el 50% de los clientes encuestados dijeron

que a veces se sienten satisfechos con las instalaciones (ambiente) de los
restaurantes y el 6% dijeron que nunca, en su mayoría de los clientes se sienten
satisfechos con las instalaciones de los restaurantes.

76
4.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS Y PRUEBA DE
HIPÓTESIS

 HI: El benchmarking influye significativamente en la calidad de

servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 HO: El benchmarking no influye significativamente en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

TABLA Nª 19
Correlaciones
VI VD
VI Correlación de Pearson 1 ,403**
Sig. (bilateral) ,004
N 50 50
VD Correlación de Pearson ,403** 1
Sig. (bilateral) ,004
N 50 50
FUENTE: Cuestionario
ELABORACION: Propia del Investigador

En la tabla Nº 19 podemos observar que la correlación es medianamente baja,

siendo un 40.3% y el valor de significancia es de 0.004 siendo menor al 0.05, en
tal sentido aceptamos la HI y rechazamos la HO, y podemos decir que el
benchmarking influye en la calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad
de Huánuco – 2016; con un nivel de confianza del 95%.

77
 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

TABLA Nº 20

Correlaciones
VI D1
D1 Correlación de Pearson 1 ,735**
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
VD Correlación de Pearson ,735** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
FUENTE: Cuestionario
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

 El benchmarking interno influye significativamente en la calidad de

servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 El benchmarking interno no influye significativamente en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

En la tabla Nº 20 podemos observar que la correlación es alta, siendo un 73.5%

y el valor de significancia es de 0.000 siendo menor al 0.05, en tal sentido
aceptamos la HI y rechazamos la HO, y podemos decir que el benchmarking
interno influye significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes en
la ciudad de Huánuco – 2016: con un nivel de confianza del 95%.

78
 TABLA Nº 21
Correlaciones
VI D2
D2 Correlación de Pearson 1 ,754**
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
VD Correlación de Pearson ,754** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
FUENTE: Cuestionario
ELABORACIÓN: Propia del Investigador

 El benchmarking competitivo influye significativamente en la calidad

de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.
 El benchmarking competitivo no influye significativamente en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

En la tabla Nº 21 podemos observar que la correlación es alta, siendo un 75.4%

y el valor de significancia es 0.000 siendo menor al 0.05, en tal sentido aceptamos
la HI y rechazamos la HO, y podemos decir que el benchmarking competitivo
influye significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes en la
ciudad de Huánuco – 2016; con un nivel de confianza del 95%.

79
 TABLA Nº 22

Correlaciones
VI D3
D3 Correlación de Pearson 1 ,595**
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
VD Correlación de Pearson ,595** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 50 50
FUENTE: Cuestionario
ELABORACION: Propia del Investigador

 El benchmarking funcional influye significativamente en la calidad de

servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

 El benchmarking funcional no influye significativamente en la calidad

de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco-2016.

En la tabla Nº 22 podemos observar que la correlación es mediana, siendo un

59.5% y el valor de significancia es de 0.000 siendo menor al 0.05, en tal sentido
aceptamos la HI y rechazamos la HO, y podemos decir que el benchmarking
competitivo influye significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes
en la ciudad de Huánuco – 2016; con un nivel de confianza del 95%.

80
 CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS

 Según (Michael J. Spendolini, 1992). El benchmarking es proceso

sistémico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales; y según la teoría planteada se ha determinado que en
los restaurantes en Huánuco hacen uso del benchmarking para evaluar el
servicio, procesos de trabajo para realizar las mejores prácticas y esto
influye y se relaciona medianamente en la calidad de servicio en un 40.3%
como nos indica la prueba estadística.

 Según (Michael J. Spendolini, 1992); el benchmarking interno se da por

sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte
de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras
partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking
interno es identificar ESTÁNDARES DE DESARROLLO INTERNO de una
organización. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de
INFORMACIÓN acompaña al benchmarking interno. Muchas
organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al
identificar sus mejores PRÁCTICAS COMERCIALES INTERNAS y
transferir luego esa información a otras partes de la organización, según
la teoría planteada, los restaurantes en Huánuco hacen uso del
benchmarking interno y están realizando estándares de desarrollo interno
como por ejemplo en el uso de los insumos tienen más control ya que por
cada plato tienen cantidades determinadas, en cuanto a la información
tienen más consideración para tener en claro cada cambio que se realiza
e identificar las prácticas comerciales internas para determinar las
funciones de sus personales de acuerdo a su perfil influyendo así una
relación medianamente alta en la calidad de servicio.

81
 Según (Victoria & Gasteiz, 2001). Para tener personales satisfechos,
cada personal debe estar satisfecho con la formación para el puesto, hacer
entrega de retribuciones al ver el buen desarrollo y valorar la participación
para la mejora de la empresa, según la teoría planteada se puede decir
que los restaurantes en Huánuco tienen calidad de servicio para tener
personales satisfechos, en la cual determinan las funciones de acuerdo al
perfil que presenta cada uno de ellos y por ende cada personal cumple
con el perfil de puesto que ocupa, a su vez hacen entrega de retribuciones
económicas y motivacionales por el buen desempeño que realiza en el
restaurante, finalmente valora el compromiso de los personales para la
mejora continua de la misma, influyendo así una relaciona medianamente
alta en la calidad de servicio; entonces el personal está satisfecho y tiene
la formación para el puesto.

 Según, Philip Kotler citado por (Thomson, 2005) en un Artículo de

“Satisfacción del Cliente” dice que la satisfacción del cliente; es el nivel del
estado de ánimo de una persona que resulta comprar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus expectativas. Según la teoría
planteada, los restaurantes en Huánuco consideran medianamente bajo la
importancia hacia sus clientes ya que los personales al momento de
atender muestran un rendimiento bajo, a su vez los clientes ven que los
alimentos que ofrecen en ocasiones no superan sus expectativas y por
ende existen clientes insatisfechos; entonces según la teoría que se
plantea que el cliente se va con un estado de ánimo medianamente
satisfecho.

82
 CONCLUSIONES

1. Se analizó que el benchmarking y su influencia en la calidad de servicio

de los restaurantes en la ciudad de Huánuco, teniendo como resultado
una correlación medianamente baja, siendo un 40.3% y el valor de
significancia es 0.004 siendo menor al 0.05 y podemos decir que el
benchmarking influye significativamente en la calidad de servicio de los
restaurantes en la ciudad de Huánuco – 2016. Según la encuestas
realizadas el resultado del gráfico Nº 03 se observa que el 52% de los
gerentes de los restaurantes de Huánuco dijeron que casi siempre, sus
personales realizan sus trabajos de acuerdo a las funciones que se les
establecen y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales de
los restaurantes en su mayoría cumplen sus funciones de acuerdo a lo
que se les establecen y este reflejo lo vemos en el gráfico Nº 13 en la
que se observa que el 76% de los clientes, dijeron que la percepción
que perciben al momento de recibir el servicio es buena y el 4% dijeron
malo; en tal sentido en su mayoría de los clientes tienen una
percepción buena al momento de recibir el servicio; por ende se puede
decir que cuando los personales cumplen sus trabajos de acuerdo a
las funciones establecidas por sus jefes, alcanzarán incrementarán la
aceptación en cuanto las expectativas de sus clientes.

2. Se determinó que el benchmarking interno y su influencia en la calidad

de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco, teniendo
como resultado una correlación alta de 73.5% y el valor de significancia
es 0.000 siendo menor al 0.05 y podemos decir que el benchmarking
interno influye significativamente en la calidad de servicio de los
restaurantes en la ciudad de Huánuco. Según las encuestas aplicadas
el resultado del gráfico Nº 01 se observa que el 36% de los gerentes
de los restaurantes de Huánuco dijeron que casi todos sus personales
conocen la misión de su empresa y el 10% dijeron que ningunos

83
 conocen la misión; en tal sentido los personales de los restaurantes en
su mayoría conocen la misión de la empresa en la que labora y este
reflejo lo vemos en el gráfico Nº 10 se observa que el 42% en los
gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que sus personales
siempre cumplen con sus labores de acuerdo al perfil para el puesto
que ocupan y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los personales
de los restaurantes en su mayoría ocupan el puesto de acuerdo a su
perfil; por lo tanto la información interna resalta mediante la formación
de los personales que laboran y cumplen el puesto de acuerdo al perfil
que tienen cada uno.

3. Se determinó que el benchmarking competitivo y su influencia en la

calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco,
teniendo como resultado una correlación alta de 75.4% y el valor de
significancia es 0.000 siendo menor al 0.05 y podemos decir que el
benchmarking competitivo influye significativamente en la calidad de
servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco. Según las
encuestas aplicadas el resultado del gráfico Nº 04 se observa que el
38% de gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que sus
personales siempre están en la condición de proporcionar información
correcta a sus clientes y el 2% dijeron que nunca; en tal sentido los
personales de los restaurantes en su mayoría están en la condición de
proporcionar información correcta y esto se refleja en el gráfico Nº 15
en la que se observa que el 38% de los clientes encuestados dijeron
que las empresas a veces utilizan estrategias de fidelización y el 12%
dijeron que siempre, en su mayoría de los clientes dijeron que los
restaurantes solo a veces utilizan estrategias de fidelización. Por ende,
podemos decir que, si los personales proporcionan informaciones
correctas a los clientes, los clientes lo consideran como una estrategia
de fidelización ya que ellos se van sin dudas después de recibir el
servicio.

84
4. Se determinó que el benchmarking funcional y su influencia en la
calidad de servicio de los restaurantes en la ciudad de Huánuco,
teniendo como resultado una correlación medianamente alta de
59.55% y el valor de significancia es 0.000 siendo menor al 0.05 y
podemos decir que el benchmarking funcional influye
significativamente en la calidad de servicio de los restaurantes en la
ciudad de Huánuco. Según las encuestas aplicadas el resultado del
gráfico Nº 08 se observa que el 62% de las encuestas aplicadas a los
gerentes de los restaurantes de Huánuco, dijeron que el nivel de
importancia para sus clientes es alto y el 4% dijeron muy bajo; en tal
sentido la mayoría de los restaurantes tienen un nivel de importancia
alto hacia sus clientes y esto se refleja en el gráfico Nº 17 donde se
observa que el 42% de los clientes encuestados dijeron que a veces
reciben atención personalizada y el 16% dijeron que nunca, por ende
podemos decir que si los gerentes tomaran mayor importancia a sus
clientes tendrían clientes satisfechos y con quejas mínimas.

85
 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a los Gerentes de los Restaurantes de Huánuco que utilicen la

herramienta del benchmarking, tomando como ejemplo a la Cebichería El
Pulpo, porque esta cebichería tiene buen clima laboral entre sus personales y
cuenta con bartender, mozos, chefs, encargado de seguridad en la puerta y
cajero; sobre todo la infraestructura es adecuada al servicio que presta, todo
esto se ve reflejado en los clientes ya que ellos califican como una buena
calidad de servicio y de esta manera generan buena percepción a los clientes
al momento de atenderlos. También anexamos el premio que obtuvo (anexo
Nº 04).
2. Se recomienda a los Gerentes de los Restaurantes que redacten su misión de
acuerdo al servicio que brindan, para luego hacer conocer a sus personales
con la finalidad de trabajar en equipo, cumpliendo así un solo objetivo a la que
direcciona el restaurante; si cada miembro de los restaurantes conocieran la
misión; trabajarían bajo criterio a ello y cumpliendo el perfil del puesto que
ocupan, ya que de esta manera cada miembro de los restaurantes se sentirán
identificados con la empresa y querrán la mejora de ella. (anexo Nº 05).
3. Se recomienda a los Gerentes de los Restaurantes a que puedan hacer
convenio con La Cámara de Comercio e Industria, La Universidad de Huánuco,
con el Instituto Aleve Axda, u otras de acuerdo a su conveniencia, esto con la
finalidad de capacitar a sus personales, ya que de ellos depende brindar
información correcta, mostrar cordialidad y el trato amable a los clientes, para
esto se recomienda tomar como referencia a la Cebichería El Pulpo, ya que
esta Cebichería capacita a sus personales(Chefs, Bartender, Mozos) de
acuerdo a las funciones que cumplen. (anexo Nº 06).
4. Se recomienda a los Gerentes de los Restaurantes a que implementen una
técnica para brindar atención personalizada a los clientes, tomando como
ejemplo el Chifa Khon Wa, ya que el chifa cuenta con el sistema de pedidos y
con los personales capacitados para que manejen dicho sistema, esto reduce
el tiempo de espera de los clientes y por ende ellos se sienten satisfechos con
el servicio. (anexo Nº 07).
86
 REFERENCIAS BICLIOGRÁFICAS

 Aguilar Coto, M. F. (2013). Éxito Empresarial. GEGESTI, pág. 1 y 2.

 Badía, A., & Bellido, S. (1999). Técnicas Para la Gestión de la Calidad.
Madrid: Tecnos.
 Barrera, J. H. (2010). Metodología de la Investigación. Guia para la
comprensión hoíistica de la ciencia. Bogotá, Caracas: Quiron Ediciones.
 Camp, R. C. (1993). (S. Panorama Editorial, Editor)
 Carrasco Díaz, S. (2009). Gestión de Calidad y Formación Profesional.
Lima: San Marcos E.I.R.L.
 CEA D’ANCORA, M.
(1998). Metodología Cuantitativa: Estrategias y Técnicas de investigación
social. Madrid.
 Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General a la Administración.
McGraw-Hill Interamericana.
 Cirigliago, C. (16 de Marzo de 2004). Gestiópolis. Recuperado el 27 de
Setiembre de 2016, de http://www.gestiopolis.com
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 Finnigan, J. (1997). Recuperado el 27 de Setiembre de 2016, de
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 Forell, O. C., & Hirt , G. (2004). Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante. McGraw-Hill Interamericana.
 GS1. (s.f.). Obtenido de http://www.gs1co.org
 Hernandez, F. B. (2010). Metodologpia de la Investigación (Quinta
Edición). México: Mc Graw Hill.
 Iso 9001. (s.f.). Recuperado el 28 de Setiembre de 2016, de
http://iso9001calidad.com
 Juran, J. M. (1988). Manual de Control de Calidad.
 Kinnear, T. y. (1998). Investigación de Mercados: Un enfoque aplicado.
McGraw-Hill.

87
 Kotler. (1996). Eumed.net Enciclopedia Virtual. Obtenido de
www.eumed.ne
 Legault, G. (1997). Calidad Total y Productividad. Máxico: Trillas.
 Martínez, M. (2004). Los Grupos Focales de Discución Como Método de
Investigación. Heterotopía.
 Mclogistica. (1982). Obtenido de http://www.mclogistica.com
 Merino Estrada, V., Gaytán Trigueros, F., & Garzón Ramos, A. (Setiembre
de 2003). Aciamericas.coop. Obtenido de http://www.aciamericas.coop
 Muñoz, R. (s.f.). CEF-Marketing XXI. Obtenido de http://www.marketing-
xxi.com
 PymEmpresario. (15 de Agosto de 2011). Obtenido de
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 Santesmases, M. (1999). Eumed.net Enciclopedia Virtual. Obtenido de
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 Tagushi, G., & Yu-in Wu. (1979). Introduccion al Control de Calidad.
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 Thomson, I. (2005). Satisfacción del Cleinte.
 Uceva. (27 de Setiembre de 2016). Obtenido de http://www.uceva.edu.co
 Urritia, L. A. (Diciembre de 1999). Recuperado el 27 de Setiembre de 2016,
de http://www.ull.es/
 Victoria, & Gasteiz. (Marzo de 2001). http://www.osakidetza.euskadi.eus/.
 Zeithaml, Parasuraman, Berry. (1988). AITECO. Obtenido de
http://www.aiteco.com
 Zeithmal, V., & Bitner, M. (2002). Marketing de Servicios: un enfoque de
integración del cliente a la empresa. México: Mc Graw Hill.

88
ANEXOS

89
 ANEXO Nº 01

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E METODOLOGÍA

INDICADORES
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES Tipo de investigación: Aplicada
 ¿En qué medida influye el  Analizar de qué manera  Hi: El benchmarking Enfoque: Cuantitativo
benchmarking en la calidad influye el benchmarking en influye significativamente Variable Alcance o nivel: Descriptivo correlacional
de servicio de los la calidad de servicio de en la calidad de servicio independiente Método: Deductivo
restaurantes en la ciudad de los restaurantes en la ciudad de los restaurantes en la  Benchmarking Diseño: No experimental
Huánuco-2016? de Huánuco-2016. ciudad de Huánuco-2016.
Variable X Y
PROLEMAS ESPECIFICAS OBJETIVOS ESPECIFICAS dependiente
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS  Calidad de Dónde:
 ¿En qué medida influye el  Determinar en qué medida Servicio X es “Benchmarking”.
benchmarking interno en la influye el benchmarking  El benchmarking interno Y es “Calidad de servicio”.
calidad de servicio de los interno en la calidad de influye significativamente DIMENSION 1
restaurantes en la ciudad de servicio de los restaurantes en la calidad de servicio de Benchmarking interno Población
Huánuco-2016? en la ciudad de Huánuco- los restaurantes en la DIMENSION 2
 ¿En qué medida influye el 2016. ciudad de Huánuco-2016. Benchmarking  P1: La primera población estará conformada
benchmarking competitivo  Determinar en qué medida competitivo por 50 restaurantes de la ciudad de Huánuco.
en la calidad de servicio de influye el benchmarking  El benchmarking DIMENSION 3  P2: La segunda población estará conformada
los restaurantes en la ciudad competitivo en la calidad competitivo influye Benchmarking por 50 clientes de acuerdo al número de
de Huánuco-2016? de servicio de los significativamente en la funcional restaurantes al que se hará el estudio.
restaurantes en la ciudad de calidad de servicio de los DIMENSION 4
 ¿En qué medida influye el Huánuco-2016. restaurantes en la ciudad Satisfacción del Muestra
benchmarking funcional en  Determinar en qué medida de Huánuco-2016. personal  M1: La muestra estará constituida por toda la
la calidad de servicio de los influye el benchmarking DIMENSION 5 población (N = n). (50 restaurantes).
restaurantes en la ciudad de funcional en la calidad de  El benchmarking Satisfacción del  M2: La segunda muestra estará conformada por
Huánuco-2016? los restaurantes de la ciudad funcional influye cliente un cliente por cada restaurante.
de Huánuco-2016. significativamente en la
calidad de servicio de los Técnicas e instrumento
restaurantes o en la ciudad Para el cumplimiento de los objetivos de esta
de Huánuco-2016. investigación se hará uso en las técnicas (la
encuesta), en instrumentos (cuestionario) y en
las fuentes serán las primarias y secundarias.

90
 ANEXO Nº 02

ENCUESTA PARA LOS GERENTES DE LOS RESTAURANTES

PARA EVALUAR EL USO DEL BENCHMARKING Y LA CALIDAD DE
SERVICIO – HUÁNUCO 2016

1. ¿El personal a su cargo conoce la misión de la empresa?

a. Todos c. Algunos
b. Casi todos d. Ninguno

2. ¿La gestión administrativa que realiza hace que su personal esté satisfecho?
a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

3. ¿El personal a su cargo realiza su trabajo de acuerdo a sus funciones establecidas?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

4. ¿El personal a su cargo está en la condición de proporcionar información correcta a sus clientes?
a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

5. ¿Su empresa se encuentra posicionado en la mente del consumidor?

a. En todos c. En algunos
b. En casi todos d. Ninguno

6. ¿Los clientes se sienten satisfechos con el servicio brindado?

a. Siempre c. A veces
b. Casi todos d. Nunca

7. ¿Los platos que ofrece están debidamente descrito con sus insumos en su carta?
a. Todos c. Algunos
b. Casi todos d. Ninguno

8. ¿Qué nivel de importancia tienen sus clientes?

a. Muy alto c. Bajo
b. Alto d. Muy bajo

9. ¿El tiempo de preparación de los alimentos es el adecuado?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

10. ¿El personal que labora cumple con el perfil para el puesto que ocupa?
a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

11. ¿Su empresa entrega retribuciones económicas o motivacionales a sus trabajadores?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

12. ¿Ud. Siente comprometido a sus trabajadores en la mejora continua de la empresa?

a. Todos c. Algunos
b. Casi todos d. Ninguno

91
 ANEXO Nº 03

ENCUESTA PARA LOS CLIENTES DE LOS RESTAURANTES

PARA EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO – HUÁNUCO 2016

1. ¿Cuál es la percepción que percibe al momento de recibir el servicio?

a. Muy bueno c. Malo
b. Bueno d. Muy malo

2. ¿Usted se siente satisfecho con el servicio que recibe?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

3. ¿Usted ve que la empresa utiliza estrategias para fidelizar a sus clientes?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

4. ¿Los trabajadores que laboran muestran seguridad al momento de atenderle?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

5. ¿Usted recibe atención personalizada por parte de los trabajadores de la empresa?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

6. ¿Usted se siente satisfecho con las instalaciones de esta empresa?

a. Siempre c. A veces
b. Casi siempre d. Nunca

92
 ANEXO Nº 04

En las imágenes se puede observar el equipo de trabajo del la Cebichería

El Pulpo, en primera imagen se observa al bartender con su indumentaria de
acuerdo al puesto, en la segunda imagen se puede observar a los mozos
atendiendo a los clientes con mucha atención, en la tercera imagen se puede
observar a los chefs, en la cuarta se observa la caja, seguido por las instalaciones
del local y al final a todo el equipo, bartender, mozos, chefs, cajeras y los dueños.

93
 El premio otorgado por CALTUR a la Cebichería El Pulpo, por la
aplicación de Buenas prácticas de gestión para restaurantes y servicios a fines.

94
 ANEXO Nº 05

¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿A quién voy a servir?
¿Qué necesidad voy a satisfacer?
¿Cómo voy a satisfacer la necesidad?

Para que los restaurantes redacten una misión óptima, deben iniciar
respondiendo estas preguntas, luego unirlo cada respuesta usando conectores
estratégicamente para saber qué actividades y/o funciones deben realizar, todo
ello para un solo objetivo a la se enfoca cada restaurante.

EJEMPLO DE MISIÓN PARA UN RESTAURANTE

Somos una empresa dedicado a la gastronomía que ofrecemos

alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasen las
expectativas de nuestros clientes y ser un espacio de trabajo que permita la
realización personal y el Desarrollo de sus colaboradores en el grupo. Tomando
como estrategia principal el mejoramiento continuo de los estrictos estándares de
higiene y buen servicio en un ambiente seguro, agradable y familiar a un precio
justo.

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 ANEXO Nº 06

En estas imágenes se observa las capacitaciones que organiza la

cámara de comercio en convenio con la Universidad de Huánuco.

En estas imágenes se observa la otra opción a

la que se recomienda para que los Restaurantes
se afilien para capacitar a sus personales.

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 ANEXO Nº 07
En estas imágenes se observa una técnica que utiliza la Chifa Khon Wa
que es el Sistema de Restaurante, con la finalidad de brindar una atención
personalizada a sus clientes, generando así una satisfacción en ellos y sobre
todo para mejorar la calidad de servicio.

97
 GALERÍA
FOTOGRÁFICA

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 FOTO Nº 01

En la imagen se puede observar el momento en el que se está realizando

las encuestas a los clientes de los Restaurantes de Huánuco.

FOTO Nº 02 FOTO Nº 03

En estas imágenes se observa en el momento que se está encuestando

a los Gerentes de los restaurantes de Huánuco.

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