SKS087

D I C I E M B R E , 2 0 06

ALFRED VERNIS
MARC VILANOVA
VERÓNICA FIGUEROA

Inditex: externalización en Tánger

“Intermón denuncia que la presión sobre los proveedores extranjeros de ropa asfixia a las empleadas. […] En
Marruecos —donde producen Cortefiel, Inditex (Zara), Mango e Induyco (El Corte Inglés)— suceden ejemplos
como: una fábrica textil de Tánger vendía hace tres años por 3,3 euros un pantalón a las grandes firmas
españolas; hoy solo cobra 2 euros. Las trabajadoras tienen jornadas de entre 12 y 16 horas en temporada alta,
porque desde España se les piden plazos de entrega de menos de 6 días en aras de los cambios de escaparate.”

(Diario El País, “Mujeres en aprietos”, 10-02-2004)

Era principios de octubre del 2005 y se aproximaba la fecha de la siguiente reunión del Consejo
Social, órgano asesor del Grupo Inditex en materia de responsabilidad social corporativa (en adelante
RSC). En esta reunión estaba programado valorar el programa que Inditex había puesto en marcha en
Tánger para apoyar la formación, la salud y las condiciones sociales de las trabajadoras de los talleres
externos que fabricaban para el grupo. Javier Chércoles, director de RSC de Inditex quería reflexionar
con los consejeros sociales sobre si era responsabilidad de Inditex cubrir las carencias en materia
laboral y social de la legislación y la administración pública marroquí. Y, al mismo tiempo, ¿que
podía hacer el grupo después de estas actuaciones?

El sector textil en general, e Inditex en particular, en tanto que empresa líder en el sector, se
enfrentaban a problemas complejos de índole laboral y social que afectaban no solo a su imagen y
reputación, sino también a sus operaciones. La estrategia de RSC había surgido en gran parte como
respuesta a esta problemática. La denuncia de Intermon Oxfam no era la primera, y esta presión de
las organizaciones de la sociedad civil se mantenía a pesar de los esfuerzos que se estaban realizando.
Los responsables de RSC de la empresa habían discutido más de una vez con los consejeros sociales
la conveniencia o no de publicitar las actuaciones de la empresa en Marruecos, para contrarrestar los
ataques de las organizaciones de la sociedad civil.

En los últimos años, el sector textil se había convertido en una de las industrias con mayor grado de
globalización, resultado de su marcada tendencia a la deslocalización de los procesos, que respondía,
por una parte, a su producción intensiva en personas y, por otra, a las presiones competitivas de
________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por el profesor Alfred Vernis con el apoyo de los investigadores asociados Marc Vilanova y Verónica Figueroa, todos ellos
de ESADE Businesss School, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN se desarrollan exclusivamente para servir como base de
discusión en un ámbito educativo; en este sentido, no ofrecen respaldo a personas ni organizaciones, no pretenden ilustrar el manejo eficaz o
ineficaz de una situación administrativa ni deben considerarse fuentes primarias de información.

© ESADE, 2006. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para su reproducción total o parcial, deben dirigirse a Harvard Business
School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE. UU.), por teléfono (llamando al 1 800 545 7685, si se encuentran en EE. UU., o al
617 783 7500, si se hallan en el ex tranjero) o través de su página web ([Link] Ninguna parte de este documento puede
ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo o transmitida por métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias,
grabaciones o cualquier otra forma, sin el permiso de la citada institución, que es titular de los derechos de autor.

Cuando se publicó este caso, la red SEKN estaba integrada por AVINA, ESADE Business School, EGADE, Harvard Business School, INCAE,
Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato di Tella - CEDES y
Universidade de São Paulo.

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reducción de costes y flexibilidad. Esto había obligado a las empresas del sector a rediseñar sus
estrategias de negocio, orientándolas a la medición y obtención de resultados, al desarrollo de nuevas
competencias y capacidades, a la mejora de la calidad de sus productos y a una mayor gestión
estratégica de sus recursos humanos. Por otro lado, sin embargo, esta reorientación estratégica
generaba nuevos riesgos, especialmente en relación con los derechos laborales, el respeto al medio
ambiente y la competencia desleal. Paralelamente a este proceso emprendido por las empresas
multinacionales, se había generado un proceso de globalización del tercer sector que fiscalizaban y
denunciaban las actividades fraudulentas de las grandes empresas, circunstancia que tenía un
impacto importante sobre unos consumidores y clientes mucho más sensibilizados y concienciados
acerca de estos problemas. Una sociedad mundial con acceso fácil a la información exigía una actitud
responsable por parte de las empresas del sector textil, que debía aplicarse a toda la cadena de valor
del negocio, incluidos los proveedores y los talleres externos. Así, lo que pasaba en un taller externo
de la empresa, propiedad de un empresario marroquí, peruano o indio, era también responsabilidad
de Inditex. Precisamente esto era lo que quitaba el sueño a Javier Chércoles, director del
Departamento de Responsabilidad Social del Grupo Inditex: ¿cómo se podía conocer lo que pasaba en
más de 1.800 talleres externos repartidos por todo el mundo?

La evolución del Grupo Inditex

El grupo español Inditex (Industria de Diseño Textil), propietario de las marcas Zara, Pull and Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class, era, a finales del año 2005,
una de las principales empresas del mundo en su sector, con más de 2.000 establecimientos
distribuidos en 50 países diferentes. Desde que en 1975 abrió sus puertas la primera tienda de Zara en
A Coruña (España) hasta la fecha, cuando se hallaba presente en más de 400 ciudades de Europa,
América, Asia y África, había llovido mucho.

Inditex reunía ocho cadenas comerciales con amplia presencia internacional (ver Anexo 1). El grupo
estaba constituido, además, por otras sociedades vinculadas con las diferentes actividades que
conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil. Las cifras básicas del grupo,
que se detallan en el Anexo 2, muestran que un 70 % del volumen de negocio de Inditex lo generaba
Zara, la más antigua de sus cadenas y la que contaba con una mayor implantación internacional, con
un total de 724 tiendas en 54 países. Europa era la principal área de actividad de Inditex; en ella se
localizaban 1.945 establecimientos, que concentraban más del 80 % de las ventas. En 2005, el 57 % de
las ventas del grupo se generaron en las 925 tiendas ubicadas fuera de España y tuvieron lugar las
primeras aperturas en cuatro nuevos mercados: Mónaco, Costa Rica, Indonesia, filipinas y Tailandia.
La mayor parte de las tiendas de Inditex se gestionaba de forma directa; tan solo se recurría a la
franquicia en un 12 % de sus puntos de venta, que suponían un 10 % de las ventas totales de las
tiendas de sus cadenas. Inditex había experimentado un importante crecimiento en los últimos años,
hasta alcanzar un volumen de negocio consolidado en el 2005 de 6.741 millones de euros, un 21%
respecto al año anterior (en el año 2004 fue de 5.670 millones de euros). Y un beneficio neto de 803
millones de euros, un 26% más que en el ejercicio anterior (628 millones de euros en el 2004). A 31 de
diciembre de 2005, el grupo tenía 58.190 empleados, con la creación de 11.144 nuevos empleos netos
durante el 2005 (3.884 de ellos en España).

Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, creó en 1963 Confecciones Goa, su primera fábrica de
confección. Pronto se interesó por el comercio minorista y abrió la tienda Zara S. A., que se convirtió
en su primera sociedad de distribución y venta al detalle. Desde el primer momento, Zara se
posicionó como una tienda que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles. A finales
de 1970, ya existía media docena de tiendas Zara en Galicia. En 1985 se estableció Inditex, S. A. como

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cabecera de grupo (ver su organigrama actual en Anexo 3). A partir de entonces, su expansión fue
vertiginosa: en 1988 abrió la primera tienda del grupo fuera del territorio español (Portugal), y entre
1989 y 1998 se implantó en 18 nuevos países, creando o comprando otras marcas de moda, como Pull
and Bear o Massimo Dutti.

A lo largo de este proceso, que se detalla en el Anexo 4, el grupo experimentó profundos cambios en
su estructura, y pasó de ser una cadena de producción íntegramente española en 1980 a tener, en
2005, centros productivos y proveedores auditados y homologados en América, África, Europa y
Asia. Esta situación había planteado nuevos desafíos a Inditex, especialmente relacionados con los
aspectos laborales, sociales y económicos, tanto de sus empleados como de sus proveedores y talleres
contratados, en un esfuerzo por mantener vigentes los valores y principios que inspiran la estrategia
de RSC del grupo.

La postura de los stakeholders sociales respecto a INDITEX

“Arteixo.- SETEM, ONGD coordinadora de la Campaña Ropa Limpia acudirá mañana a la Junta General de
Accionistas del grupo textil, en Arteixo (A Coruña), para preguntar sobre aspectos tan esenciales como las
carencias de su Código de Conducta, que, por ejemplo, no hace referencia alguna a los estándares de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) y al derecho básico a un salario digno. Desde la creación del
Departamento de Responsabilidad Social Corporativa de Inditex, SETEM-Ropa Limpia ha seguido el nivel de
compromiso de la empresa en materia de derechos laborales, prácticas de compra, transparencia en la gestión,
etc.; en definitiva, en todos aquellos aspectos que definen una verdadera cultura empresarial centrada en la ética
y el respeto que vaya más allá de meras acciones estéticas. En este contexto, ¿Inditex apuesta global y realmente
por la RSC?”

(Nota de prensa de la ONG SETEM, 15-06-2004)

En 1992 se acusó a la empresa americana Levi's de vender pantalones tejanos confeccionados por
inmigrantes chinos que trabajaban en condiciones próximas a la esclavitud. En 1994, Kukdong, filial
de Nike y Reebook, fue acusada de violar las condiciones laborales de sus empleados por contratar a
menores de edad que realizaban jornadas de hasta 10 horas y permitir agresiones verbales y físicas a
sus empleados. En 1998 se denunció a Adidas por obligar a presos en China a trabajar en condiciones
deplorables.

Estos precedentes habían obligado a las grandes empresas del sector textil de todo el mundo a
adoptar estrategias y políticas socialmente responsables. Empresas como Nike, H&M, Benetton o
GAP habían desarrollado y publicado códigos de conducta que incluían el compromiso de observar e
implementar prácticas laborales respetuosas con la legalidad y la Declaración Universal de Derechos
Humanos tanto en sus centros productivos como en los de sus proveedores. Esto significaba la adop-
ción de prácticas concretas tales como el establecimiento de mecanismos de inspección, auditoría y
valoración de talleres externos.

Pese a ello, muchas de las organizaciones del tercer sector seguían mostrando un gran escepticismo
respecto a las prácticas del sector textil. El principal ejemplo era la Campaña Ropa Limpia,1 nacida en
Holanda en 1989, pero que en 2004 se había convertido ya una red informal de ONG y sindicatos de
todo el mundo que se dedicaban a presionar a las multinacionales del sector textil para que se
responsabilizaran de que todos sus productos y servicios se realizaran en el marco de políticas labo-

1
<[Link]>.

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rales dignas, así como a concienciar y movilizar a los consumidores del sector. La Campaña Ropa
Limpia tuvo tal impacto en el ámbito europeo que, en 1997, el Parlamento Europeo, tras elogiar su
labor, recomendó a la Comisión Europea que le prestara su apoyo explícito.

En España, la Campaña Ropa Limpia había sido liderada inicialmente por la ONG Setem, que última -
mente había cedido su protagonismo a la ONG Intermón Oxfam. Ambas organizaciones habían man-
tenido actitudes y estrategias muy diferentes frente a la industria: mientras que SETEM desarrollaba
una estrategia continua de denuncia —en concreto respecto al Grupo Inditex (ver nota de prensa de
SETEM en el Anexo 8)—, Intermón -Oxfam apostaba por una aproxi mación en clave de colaboración
con la industria e Inditex. En 2001, SETEM compró acciones de Inditex, lo que le permitió formar
parte de la Junta de Accionistas que se celebraba anualmente. Las declaraciones en la prensa de
SETEM en julio de 2004 ponían de manifiesto su estrategia respecto a la empresa: “El plan de
responsabilidad social de Inditex es un guiño a la galería, que le ha permitido anunciarse en los
medios como pionera en estos temas en España”. Por lo que respecta a la estrategia de Intermón -
Oxfam, una ONG de desarrollo acostumbrada a trabajar con empresas, es ta quedaba manifiesta en su
informe Moda que aprieta (febrero de 2004), donde se podía leer, a propósito de Inditex: “Es el grupo
textil español que más ha avanzado en su RSC. Su principal debilidad es la difícil conciliación entre
su agresiva política comercial en plazos y pedidos, y la exigencia a los proveedores del cumplimiento
del código ético”.

En la actualidad, las plataformas de la Campaña Ropa Limpia estaban dialogando con muchas de las
multinacionales del sector con el objetivo de trabajar en la propuesta de posibles buenas prácticas en
el sector textil. 2 Es decir, algunas compañías y ONG intentaban analizar las presiones de mercado que
exigían a las empresas de este sector el establecimiento de estrategias de productividad, flexibilidad y
bajos costes, con el objetivo de minimizar los impactos negativos que tienen dichas estrategias, tales
como precariedad laboral, prestaciones sociales insuficientes o escasa seguridad e higiene en el tra -
bajo.

Un grupo de directivos de Inditex reconocía la necesidad de aproximarse a los diferentes grupos de

interés de la empresa y desarrollar estrategias de RSC. Inditex había realizado un primer paso en esta
dirección con la creación del Consejo Social, que pretendía hacer participar a sus stakeholders sociales
en un diálogo permanente y fluido con la empresa. Al mismo tiempo, la empresa trabajaba en
colaboración con diferentes organizaciones, de una forma no meramente caritativa (por ejemplo, con
Cruz Roja Española, para paliar los efectos del desastre ecológico del Prestige en Galicia), y cola-
boraba con diferentes ONG en diversos programas sociales en África, América Latina y Asia.

En cambio, otros directivos de Inditex no veían la necesidad de desarrollar estrategias de RSC. Y,

preferían utilizar canales tradicionales, como la patronal de empresas, los sindicatos y la mediación
gubernamental. Porqué al final, las demandas de las ONGs no tenían fundamento jurídico y
empírico.

La externalización de la producción en talleres

El modelo de negocio del Grupo Inditex se caracterizaba por su elevado grado de integración vertical,
frente a otros modelos desarrollados por sus competidores internacionales. Así, una estructura
flexible y con una fuerte orientación al cliente era la que llevaba a cabo todas las fases del proceso:

2
Intermón-Oxfam, Posibles buenas prácticas en el sector textil. Documento de trabajo, 2005. Disponible en
[Link].

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diseño, fabricación, logística y distribución en tiendas propias. Con todo, un elemento clave de las
empresas del grupo eran sus tiendas, un espacio de diseño muy cuidado, pensado para hacer
confortable el encuentro del cliente con los productos y en el que se obtenía la información necesaria
para modular la oferta de acuerdo con sus demandas.

La clave de la estrategia de Inditex era la adaptación continuada de la oferta, en el menor tiempo

posible, a los deseos de los clientes. La integración vertical permitía acortar los plazos y disponer de
una gran flexibilidad, reduciendo al mínimo el inventario y disminuyendo el riesgo moda.

El ciclo del modelo arrancaba con el diseño de las prendas, que correspondía a los equipos de
diseñadores. Una parte importante de la producción se realizaba en las fábricas que eran propiedad
de Inditex, las cuales se ocupaban, fundamentalmente, de la fabricación de las prendas que
incorporaban un mayor componente de moda; el resto corría a cargo de proveedores externos. La
producción por cuenta del grupo oscilaba entre el 40 y un 50 % del total. Toda la producción, con
independencia de su origen, se recibía en los centros logísticos de cada una de las cadenas, desde los
que se distribuía a todas las tiendas del mundo. El punto de venta no cerraba el proceso, sino que lo
reiniciaba, pues actuaba como terminal de recogida de información acerca del mercado que retro-
alimentaba a los equipos de diseño.

Por tanto, una parte importante de este modelo de negocio era la estrategia exitosa de Inditex de
externalizar gran parte de los procesos de manufacturación del grupo. Como decía su vicepresidente
y consejero delegado, José María Castellanos, “con ello, la compañía ha logrado un mayor nivel de
flexibilidad y un bajo coste por unidad manufacturada, algo poco común dentro del sector”.
Irónicamente, los más de 2.600 talleres que proveían al Grupo Inditex en todo el mundo, y que se
detallan en el Anexo 5, constituían el primer factor de riesgo para la reputación de la compañía.

Amancio Ortega y José María Castellanos lo sabían. Por esta razón, cuando la compañía salió a bolsa
en el año 2001, decidieron contratar a una persona emprendedora que estaba trabajando en Londres
para una multinacional del mundo de la consultoría con el propósito de reducir ese riesgo en relación
con su reputación: Javier Chércoles. Chércoles era un joven impulsivo que no dejaba indiferente a
nadie, por lo que tenía sus defensores y sus detractores. Se había ganado el favor del presidente y el
vicepresidente de la compañía exponiéndoles las cosas sin tapujos. Amancio Ortega y José María
Castellanos le habían dado un voto de confianza.

Javier Chércoles se puso manos a la obra y, con el apoyo de diferentes compañías consultoras (PWC,
KPMG y INTERTEK), se dedicó a revisar metódicamente los talleres de Inditex en todo el mundo.
Pronto se dio cuenta de que el problema era que esta era una tarea recurrente, que precisaba mucho
tiempo y que no estaba exenta de riesgos, pues siempre podía existir un taller fabricando para
Inditex, en alguna parte del mundo, que incumpliera gravemente los derechos humanos. Por eso,
paralelamente, Chércoles diseñó una estrategia de RSC que debía enmarcar la actuación del grupo en
la cadena de producción.

La estrategia de RSC para los proveedores

“Ninguna gran empresa, cotice o no en bolsa, podrá subsistir en el futuro sin un ambicioso plan de
responsabilidad social“, declaraba Amancio Ortega en 2003. Por este motivo, Inditex, de la mano de
Javier Chércoles y con la posterior aprobación del Consejo de Administración, había desarrollado una
estrategia de RSC basada en que la relación entre la organización y sus stakeholders debía

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fundamentarse en tres grandes principios: la buena fe, el diálogo y la transparencia. De acuerdo con
estos principios, se desarrollaban las políticas de RSC en Inditex:

Ø Desarrollo e implantación de un código de conducta y realización de un programa de

auditoría social en fábricas y proveedores.

Ø Implantación de programas de desarrollo comunitario, de fortalecimiento de la cadena de

producción, de sensibilización y de patrocinio y mecenazgo.

Ø Participación activa en redes locales e internacionales de RSC y diálogo con los stakeholders.

Ø Diseño e implantación del primer programa piloto de identificación de las necesidades de los
trabajadores de la cadena de producción en Marruecos.

Es decir, Inditex identificaba a sus stakeholders y establecía marcos de relación y actuación socialmente
responsables, desarrollando códigos de conducta tanto para los stakeholders internos como para los
externos, estableciendo sistemas de gestión y certificación medioambientales (como la ISO 14001),
analizando el impacto económico que tenían sobre sus stakeholders, o desarrollando un plan de acción
social integrado en la estrategia de negocio del grupo, mediante programas de fortalecimiento de las
cadenas de producción y distribución, desarrollo comunitario, participación en plataformas de
diálogo, y actividades de patrocinio y mecenazgo.

Sin embargo, la dirección corporativa sentía que las acciones emprendidas por el grupo,
especialmente en los países del tercer mundo, requerían mayor profundidad. Como señalaba Javier
Chércoles, ”nuestra contribución en términos de responsabilidad corporativa en estos países y sus
comunidades, en los últimos veinte años, ha sido mínima”. Él entendía que no bastaba con
implementar iniciativas que buscaran velar por el cumplimiento del código de conducta en los
talleres que trabajaban para la empresa, sino que también debían apoyar a las comunidades afectadas
por las actividades de su empresa. De esta manera, el grupo contribuiría a mejorar el bienestar de las
comunidades donde llevaba a cabo sus actividades, influyendo positivamente en el empleo, el
desarrollo y la reducción de la pobreza y, al mismo tiempo, contribuyendo a la mejora de la
productividad.

Para Javier, “esta situación creaba la oportunidad y, al mismo tiempo, la responsabilidad de

desarrollar modelos de negocio donde el criterio ambiental y social, y no solamente el económico,
sean tomados en cuenta”. José María Castellanos compartía esta visión: “Nuestro grupo siente que
tiene la obligación moral de ofrecer a la gente que trabaja para nosotros en los talleres (en muchos
casos, de forma exclusiva) mucho más que aquello a lo que obligan los gobiernos locales”.

Como culminación de este proceso, entre las prioridades de la compañía se estableció la implantación
de los programas de fortalecimiento de la cadena de producción, concebidos para promocionar,
desde las fábricas de sus proveedores a las comunidades donde residían los trabajadores, el respeto
integral de los derechos humanos. A través de las encuestas de necesidades realizadas en las fábricas
a los trabajadores, en su mayoría personas jóvenes, se intentaba identificar los retos que estas tenían
planteados, con el propósito de darles respuesta mediante la alfabetización, la capacitación laboral, la
formación de educadores, la edición de materiales educativos y, por último, el fomento de
cooperativas y microempresas. Estas iniciativas se desarrollaban a partir de dos líneas de trabajo: los

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programas de mejora de las condiciones sociales y laborales y los programas de verificación del
cumplimiento del Código de Conducta para Fabricantes y Talleres Externos.3

Realización de un código de conducta y programa de auditoría social

Una de las primeras actividades de Inditex en el ámbito de la RSC fue elaborar un código de
conducta. Este código constaba de dos partes: una referida al ámbito interno (Anexo 6) y otra al
externo (Anexo 7). El código interno incluía compromisos específicos para los stakeholders, como las
buenas prácticas laborales con los empleados de Inditex, el fomento de esas mismas buenas prácticas
entre los socios de negocio y proveedores, la calidad de los productos y servicios para los clientes, y
la colaboración con las comunidades locales, nacionales e internacionales como compromiso con la
sociedad. El código externo, por otro lado, era de obligada aplicación para fabricantes y talleres
externos, e incluía compromisos, en cuanto a prácticas, en aspectos como los siguientes: no utilización
de mano de obra infantil, no discriminación, libertad de asociación, acosos y abusos, salud y
seguridad, remuneración, medio ambiente, subcontratación y conformidad con la legislación.
Asimismo, el código exigía que los fabricantes y talleres externos se comprometieran a difundir el
código en sus respectivas organizaciones y que permitieran a Inditex supervisar su cumplimiento.

El programa de auditoría social se gestionaba de acuerdo con el código de conducta. Este programa
consistía en el impulso y desarrollo de las acciones necesarias para garantizar el cumplimiento del
código, lo que significaba seleccionar escenarios geográficos, evaluar y seleccionar auditores sociales
independientes, verificar el grado de cumplimiento de los códigos por parte de los fabricantes y
talleres externos, y gestionar los resultados mediante la elaboración de informes de valoración, que
finalmente se traducían bien en el rechazo de talleres y fábricas, bien en propuestas de planes de
acción correctivos. Este proceso generaba, en fin, un ciclo de mejora continua de las condiciones de
trabajo en los talleres y las fábricas de Inditex.

Implantación de programas de desarrollo comunitarios

Se trataba de programas que promovían la educación y el aprendizaje como fórmula para favorecer el
desarrollo en las comunidades donde Inditex llevaba a cabo sus actividades. Inditex concretaba estos
programas en tres ámbitos: el entorno comunitario y asociativo, el entorno de la cadena de
producción y distribución y los proyectos de patrocinio y mecenazgo. En el entorno comunitario y
asociativo, identificaba ONG o asociaciones locales, nacionales e internacionales y establecía acuerdos
de colaboración con ellas. En este punto, su objetivo era actuar sobre problemas sociales concretos
potenciando al mismo tiempo el desarrollo del tejido social. Algunos ejemplos eran los proyectos de
inclusión sociolaboral de colectivos vulnerables que se desarrollaban en España, Venezuela y Perú en
colaboración con Fundación Padeia, Fundación Entreculturas-Fe y Alegría y Fundación Centro
Gumilla.

En el entorno de la cadena de producción y distribución, las actividades impulsadas por Inditex

pretendían mejorar las condiciones sociolaborales de los trabajadores y de sus familias y comuni-
dades, así como concienciar a la sociedad a través de las redes de tiendas. Esto se realizaba mediante
colaboraciones con ONG como Fundación Codespa o The Global Alliance for Workers and The
Communities en países como Marruecos, China, Indonesia, India, Tailandia y Vietnam. Los
programas se iniciaron con una encuesta a los gerentes de las fábricas y talleres para valorar las
necesidades y los problemas de los trabajadores. A continuación se realizaba una encuesta a los

3
Este caso, en concreto, solo atiende al primer programa; el segundo se aborda en el caso Inditex B.

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empleados de las fábricas y talleres para detectar, medir y priorizar sus necesidades en ámbitos como
la educación, la capacitación laboral y la familia o el entorno comunitario. Finalmente, se analizaban
las conclusiones y se elaboraba un plan de actuación. Por otro lado, la red de tiendas se utilizaba en
proyectos de sensibilización como la recogida de dinero para escolarizar niños y niñas de países en
vías de desarrollo.

Por último, los programas de patrocinio y mecenazgo se centraban en el ámbito de la cultura (patro-
cinio de orquestas y museos) y en las ayudas en caso de catástrofe, como la que siguió al hundimiento
del petrolero Prestige frente a las costas de Galicia en 2002.

Participación activa en iniciativas y redes

Inditex tenía como objetivo desarrollar una participación activa en foros de debate sobre los procesos
de implantación de los modelos de RSC con el propósito de compartir reflexiones y experiencias de
trabajo concretas con otras empresas e instituciones. En este sentido, los esfuerzos se desarrollaban en
tres direcciones. En primer lugar, se realizaban actividades divulgativas mediante una activa
participación en foros de debate sobre el desarrollo y la implantación de estos modelos. En segundo
lugar, Inditex participaba en grupos de trabajo europeos de desarrollo de modelos de normalización
y verificación , como, por ejemplo, la Business Social Compliance Initiative (BSCI), promovida por la
Foreign Trade Association (FTA), con sede en Bruselas (Bélgica). La BSCI pretendía normalizar, de
forma voluntaria y consensuada por los principales fabricantes y distribuidores del sector textil y del
calzado y por las principales organizaciones de la sociedad civil, un sistema de verificación,
supervisión y mejora de los procesos de implantación de los códigos de conducta en las cadenas de
producción de conformidad con las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo y las
contempladas en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. En 2001, por último, Inditex se
adhería al Pacto Mundial de Naciones Unidas y, por consiguiente, buscaba fomentar sus nueve
principios en España, lo que le llevaría a presidir durante el año 2003 el Pacto Global de Naciones
Unidas en España. Asimismo, Inditex impulsó la creación de la llamada Mesa Cuadrada, grupo de
trabajo que aglutina a los representantes de las principales multinacionales españolas, de las
pequeñas y medianas empresas, del Gobierno y de la oposición, de los dos sindicatos mayoritarios y
de los principales miembros del tercer sector, para discutir sobre temas de derechos y prácticas
laborales.

La implantación del programa con las trabajadoras de Tánger

“Desde El Corte Inglés hasta Inditex, pasando por Cortefiel, todos encargan la fabricación de parte de la ropa
que venden a la industria textil marroquí. El 82 % de sus exportaciones son absorbidas por el mercado francés,
español y británico. Las 1.687 empresas dan trabajo en Marruecos a unas 200.000 personas y generan un
volumen de negocio de 3.150 millones de euros. El sector textil está, sin embargo, amenazado. Algunas grandes
marcas como Nike, H&M, Puma o Pinky —por ahora ninguna española— estudian o incluso han empezado a
trasladar su producción de Marruecos a China o a India.”

(Diario El País , “Marruecos se aprieta el cinturón“, 6-02-2005)

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El programa de identificación de necesidades de las trabajadoras 4 en las fábricas y los talleres

externos (Tánger), que había constituido un auténtico reto para el grupo, se enmarcó en un acuerdo
de colaboración entre Inditex y la Fundación Codespa. El programa había recibido desde sus inicios
el apoyo decidido del vicepresidente José María Castellanos, y del secretario general Antonio Abril.
El departamento de RSC se volcó en su implementación.

Tánger, una ciudad marroquí a orillas del Mediterráneo, se había convertido en los últimos años en
un lugar importante para la producción textil de diferentes países (ver anexos 9 a 11 para conocer
algunos datos sociodemográficos de Marruecos y Tánger). El programa empezó identificando las
necesidades de las trabajadoras de las cadenas de producción y de sus familias, que, por lo general,
residían en los barrios menos favorecidos de la ciudad de Tánger, especialmente en las comunas de
Beni Makada y Charf. De forma paralela se identificaron cuatro asociaciones comunitarias locales
(Ain Hayani, en el barrio de Dradeb-Ain Hayani; Mesnana, en el barrio de Mesnana; Mouatina, en los
barrios de Jerari y Beni Makada; y Ben Kirane, en el barrio de Charf), con las que se establecería una
alianza con el objetivo de que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las comunidades con las
que trabajaban. Estos centros se conocían en el programa como “centros de servicios básicos
comunitarios“ (CSBC).

En 2002, la Fundación Codespa realizó un trabajo de campo que consistió en una encuesta (ver Anexo
13) sobre una población de 3.720 personas y una muestra de 420 empleados. De manera
complementaria, se entrevistó en profundidad a los directores de las fábricas donde se llevó a cabo el
estudio, con el propósito de conocer su opinión respecto a las necesidades de formación de sus
empleados, así como sobre los servicios que podrían contribuir en mayor medida a mejorar la
situación socioeconómica de aquellos y la de sus familias. Las cinco empresas seleccionadas (Novaco,
Solange, An-Yo, Gehatex y Amernis) cumplían los criterios de responsabilidad social establecidos en
el Código de Conducta para Fabricantes y Talleres Externos de Inditex en cuestiones como la política
de remuneraciones, la edad mínima de las trabajadoras, la salud y la seguridad, la libertad de
asociación y la no discriminación.

La encuesta arrojó una serie de datos reveladores que sirvieron de guía al Grupo Inditex para la
identificación de las líneas de actuación más adecuadas.

En primer lugar, el estudio reveló que los trabajadores de los talleres eran muy pobres. El sector textil
en Marruecos se acogía al salario mínimo interprofesional garantizado, que se situaba en torno a los
180 euros al mes. Estableciendo una relación directa entre las fuentes de ingresos (180 €/mes) y el
número de personas por hogar se podía realizar una primera aproximación al nivel de pobreza en los
distintos tipos de hogares. Como se observa en la Tabla 1, la pobreza era extrema en un 19 % de los
hogares de las trabajadoras de los talleres, y grave en un 36 % de los casos.

Tabla 1. Distribución de la población de los talleres en función del tipo de hogar.

Clasificación Descripción %
Hogares tipo A Pobreza moderada Entre 1 y 2 personas por sueldo 45 %
90-180 euros/mes por persona
Hogares tipo B Pobreza grave Entre 3 y 4 personas por sueldo 36 %
45-60 euros/mes por persona
Hogares tipo C Pobreza extrema Más de 5 personas por sueldo 19 %
36 euros/mes o menos por persona

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Hablaremos de trabajadoras, porqué son la mayoría en las fábricas, aunque también hay trabajadores.

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La ciudad de Tánger se hallaba dividida en cuatro comunas urbanas. Las trabajadoras de las fábricas
encuestadas residían en su mayoría en Beni Makada (53 %), una zona que había experimentado una
gran expansión en los últimos años como consecuencia de la migración interior. Del 57 % restante, la
mayoría vivía en Charf (22 %) y Tanger Ville (19 %); solo un 6 % residía en Mesnana. Al analizar las
condiciones de los hogares en las distintas zonas, se observaba que el área que presentaba mayor
número de trabajadoras en situación de pobreza extrema era Beni Makada, con un 23 % de hogares
tipo C, que era, a su vez, el área con mayor densidad de trabajadoras del sector textil. La segunda
zona en peores condiciones era la de Charf. Por el contrario, el barrio de Mesnana reunía un mayor
porcentaje de hogares tipo A, es decir, trabajadoras que vivían en situación de pobreza moderada,
con una o dos personas por sueldo. En un término medio se encontraban las trabajadoras que
residían en Tanger Ville, que presentaba la mayor proporción de hogares de pobreza grave (ver Tabla
2). Estos primeros datos no dejaron indiferentes a los directivos de Inditex: la pobreza en Tánger se
podía ver y oler.

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Tabla 2. Distribución de la población según el tipo de hogar y la zona de residencia.

Beni Makada Charf Tanger Ville Mesnana

Hogares tipo A 47 % 45 % 39 % 54 %
Hogares tipo B 30 % 38 % 49 % 32 %
Hogares tipo C 23 % 17 % 12 % 14 %

La encuesta puso de manifiesto, por otra parte, que la tasa de analfabetismo de las trabajadoras
variaba en función del sexo y de la edad. En concreto, se observó que una de cada tres mujeres
trabajadoras era analfabeta y que esta situación se agravaba conforme mayor era su edad: la mayor
tasa correspondía a las mayores de 45 años, franja de edad donde esa tasa alcanzaba el 56 %.

Las trabajadoras de los talleres expresaron en la encuesta un gran interés por aprender a leer y
escribir, y plantearon la necesidad de que los cursos se realizaran en un horario que les permitiera
asistir fuera de la jornada laboral. Asimismo, creían necesario reforzar su formación en confección
industrial, pues era evidente que las posibilidades de obtener un empleo en las fábricas textiles
aumentaban considerablemente para aquellas personas que habían seguido un curso de calificación.
Esta demanda se reflejaba claramente tanto en la opinión de los empresarios del sector textil como en
los cursos requeridos por los empleados. Además, se trataba de una opción que favorecía especial-
mente la incorporación de la mujer al mundo laboral, lo que contribuía a una mayor igualdad de
género. Por otro lado, la incorporación de trabajadores varones al mundo de la confección se
planteaba como una alternativa muy interesante, teniendo en cuenta que existía una elevada tasa de
desempleo. El estudio también reveló que la mayor preocupación de la población encuestada era la
precariedad de la realidad económico-familiar.

El trabajo con los centros de servicios básicos comunitarios (CSBC) se concibió para dar respuesta a
determinadas necesidades de las trabajadoras, las familias y las comunidades donde residían los
trabajadores del sector textil y de la confección, vinculados directa o indirectamente a las fábricas del
grupo de proveedores de Inditex. En la actualidad, la oferta de servicios sociales de estos centros
incluía, entre otros, los siguientes servicios: guardería para hijos de mujeres trabajadoras, alfabeti-
zación, salud, educación no formal, capacitación técnica básica en confección textil, asistencia jurídica,
administrativa y laboral, y programas de sensibilización en temas relacionados con salud e higiene.

Además, se efectuaron entrevistas a los empresarios de las cinco fábricas antes mencionadas con la
finalidad de obtener una opinión cualificada sobre las demandas del mercado laboral en este sector,
así como su valoración de los diferentes servicios ofrecidos mediante los CSBC. Los objetivos especí-
ficos de estas encuestas eran los siguientes: obtener una visión general de la organización; conocer el
grado de complejidad en relación con la formación de los distintos puestos y los principales proble-
mas de capacitación; obtener información sobre recursos humanos y procesos de reclutamiento y
selección, y determinar el grado de conocimiento de los servicios que se ofrecen en un CSBC y su opi-
nión al respecto .

De las encuestas nació una preocupación por la precariedad laboral de los jóvenes. Para intentar
paliar los efectos de esta situación, a través de los cuatro CSBC y en colaboración con la Asociación
Intertextil Marroquí y los empresarios locales de Tánger, se diseñó un programa de prácticas
remuneradas en empresas textiles para aquellos alumnos que completasen satisfactoriamente los
cursos de formación en confección industrial. El programa se inició a finales de 2003 y contemplaba
prácticas de un mes de duración. El pago de las retribuciones se repartió entre los fondos asignados al
proyecto y la empresa receptora de los estudiantes en prácticas, en una proporción del 60 % y el 40 %,
respectivamente.

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Otro aspecto preocupante que revelaron las encuestas hacía referencia a la asistencia médica. Era
necesario profundizar en la detección de necesidades relacionadas con la asistencia sanitaria, pues se
trataba del servicio más demandado por la población, dada la baja calidad del sistema de salud pú-
blico y el elevado precio de los medicamentos y artículos sanitarios de primera necesidad. En espe-
cial, se debía profundizar en el análisis de las especialidades médicas con mayor demanda, para
poder ofrecer un servicio de asistencia sanitaria más personalizada y acorde con las necesidades
reales de la población.

Los primeros resultados de los programas piloto ofrecían resultados muy alentadores: la reducción
del absentismo y de la rotación habían permitido mejorar la productividad de las fábricas, y se había
logrado un impacto social sobre la comunidad que iba más allá de los centros productivos. El pro-
grama, al parecer, provocaba reacciones opuestas: por una parte, una serie de empresas no solo se
mostraban dispuestas a participar en el proyecto, sino que manifestaban su entusiasmo y motivación
por que se llevara a cabo; otras empresas, por el contrario, reacias a participar en él, amenazaban
incluso con el traslado de sus operaciones, si se les presionaba para participar en el programa. Yendo
un paso más allá, parecía que la mayoría de las empresas entusiastas eran proveedores locales de
nacionalidad marroquí, mientras que las reacias a participar en el proyecto eran fabricantes de otras
nacionalidades que habían establecido sus centros productivos en Marruecos exclusivamente por
motivos de reducción de costes y proximidad con sus clientes. Los costes de producir en Marruecos
(ver anexo 12) estaban por debajo de los de Turquía o Polonia, pero por encima de los de la India o
Bangladesh.

Inditex ahora trabajaba con menos talleres en Marruecos, pero en cambio estos producían más
prendas. Concretamente, el 3% de la producción del grupo se realizaba en el Norte de África
(Marruecos y Túnez), el 3% en América Latina (México, Perú, Venezuela, Brasil y Argentina), en Asia
el 23% (China, India, Bangladesh, Tailandia, Camboya, Vietnam, Pakistán, Indonesia, Sri Lanka y
Corea del Sur), el 12% en la Europa extracomunitaria (Rumania, Turquía, Lituania y Bulgaria) y el
59% restante en la Unión Europea (fundamentalmente en España y Portugal).

Javier Chércoles se preguntaba si ese era el camino a seguir ; es decir, si en vez de ir certificando
talleres con compañías consultoras por todo el mundo, no sería mejor dedicarse a ayudar a mejorar la
calidad de vida de las trabajadoras del textil en Marruecos, para así mejorar la competitividad de
estos talleres. El coste del programa no había sido muy elevado, durante el período 2002-2004, Inditex
aportó 450.000 euros a la Fundación Codespa para que está desarrollará el programa y apoyará a los
socios locales en Marruecos. Y, al mismo tiempo, dedicó 240.000 euros directamente a los talleres en
Marruecos para que estos mejoraran sus condiciones de seguridad e higiene.

El programa, no obstante, también tenía sus detractores. De hecho, había sido motivo de discusión en
el Consejo de Administración y el Consejo Social. ¿Era función de una multinacional proveer
servicios sociales a la población local? ¿No se estaba suplantando al Gobierno marroquí? ¿Qué
pensarían los accionistas de la empresa?

La reunión del Consejo Social y el gobierno de Marruecos

El Consejo Social estaba formado por tres representantes de ONG —una local, una nacional y una
internacional—, más un representante de una organización evaluadora de ONG y un profesor de una
escuela de negocios especializado en el tercer sector, con el objetivo de incluir el máximo de
perspectivas e intereses del tercer sector, pero, al mismo tiempo, mantener cierta operatividad en
cuanto al número de personas. Además, asistían al Consejo Social, con voz pero sin voto, el director

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del Departamento de Responsabilidad Social Corporativa y el secretario general de Inditex, quien

ocupaba la Secretaría del Consejo Social, con la finalidad de auxiliar al presidente en sus labores y de
contribuir al buen funcionamiento del Consejo.

En esta reunión, el único punto del orden del día era la discusión y análisis del proyecto de de
Tánger. Los principales obstáculos al proyecto habían sido: primero, la falta de apoyo de agentes
sociales internacionales, provocados por los continuos ataques de la Campaña Ropa Limpia contra la
imagen de Inditex en Marruecos, a través de SETEM. Segundo, la falta de tejido social capaz de
responder a las exigencias y necesidades planteadas en la estrategia de RSC de Inditex. Y, por último,
la ausencia de tejido sindical en las fábricas de los proveedores de Inditex en Marruecos. Estos
obstáculos se superaron, desarrollando y apoyando tejido social en las cuatro comunidades en donde
residían los trabajadores de Inditex en Tánger. Y, también apoyando el desarrollo del tejido sindical
en colaboración con los principales sindicatos marroquíes y con el apoyo de los sindicatos españoles
(CCOO-Fitega) e internacionales (ITWGTF).

Es verdad que últimamente había ayudado el hecho de que el gobierno de Marruecos había
empezado a tomar conciencia de la importancia de la industria textil para el país, en el libro blanco de
la industria se podía leer: “La industria textil y de la confección juega un mayor rol dentro de la
economía marroquí, representando el 35% de las exportaciones y el 40% de los empleos industriales
(…)” (Resum du Livre balnc de l’industrie marocaine du textil et de l’habillement, juin 2003). Y
también , se había tomado consciencia de que el sector textil del país estaba en un momento muy
importante de transición. Debido a factores como: la abolición de cuotas y la entrada de la China en la
OMC (enero 2005); la rápida evolución de la distribución y el consumo en Europa (y el mundo); la
estabilidad social y económica del norte de África; la posibilidad de realizar una colaboración
euromediterránea y la importancia para Europa de mantener a los países árabes, como el Marruecos,
en la carrera industrial.

Ahora bien, los asistentes a la reunión se preguntaban si, antes de seguir adelante en otras ciudades,
no era necesario pararse a preguntar porqué la empresa seguía recibiendo tantas críticas por su
actuación en Marruecos. Concretamente, algunos directivos de la empresa se preguntaban sino sería
más sencillo dejar de externalizar la producción en Marruecos y trasladarla a China, o otras partes del
mundo, donde las ONG no tenían tan fácil la supervisión de lo que pasaba en los talleres.

Finalmente, se debía reflexionar sobre la manera como el programa de Tánger podía llegar a
convertirse en una política global de la empresa aplicable a las distintas realidades donde actuaba la
organización.

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Anexos
Anexo 1: Cadenas comerciales.

Zara Zara ([Link]), cuya primera tienda abrió sus puertas en 1975 en A Coruña (España), está presente en 46
países por medio de una red de más de 600 tiendas ubicadas en emplazamientos privilegiados de las principales
ciudades. En Zara, el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al público. La información que llega de
forma continua desde las tiendas permite a un equipo de creación formado por más de 200 profesionales trasladar a la
propuesta comercial las inquietudes y demandas de los clientes.

Pull and Bear Pull and Bear ([Link]) fue creada por Inditex en 1991. Su concepto de moda se enfoca a un público
joven y urbano con una edad comprendida entre los 14 y los 28 años. Pull and Bear trata de ser algo más que un
simple punto de venta. La oferta de ropa, complementos y cosméticos se completa con una gama de servicios
añadidos: música, imágenes de vídeo, café, área de videojuegos, etc. Pull and Bear cuenta con 350 tiendas
distribuidas en 18 países.

Massimo Dutti Massimo Dutti ([Link]) nació en el año 1985 y fue adquirida por Inditex en 1991. Hoy cuenta con
cerca de 300 establecimientos en 23 países. Massimo Dutti ofrece un diseño de moda universal para hombre y mujer,
con una variedad de líneas que van desde las más urbanas y sofisticadas hasta las deportivas.

Bershka Bershka ([Link]) nació en abril de 1998 como un nuevo concepto tanto de tienda como de moda dirigido
al público femenino más joven (también al masculino desde 2002) y cuenta con más de 250 tiendas en 13 países. Las
tiendas Bershka, de estética vanguardista, son grandes y espaciosas, y pretenden ser puntos de encuentro entre la
moda, la música y el arte urbano.

Stradivarius Stradivarius ([Link]), cadena adquirida por Inditex en 1999, acerca a un público joven femenino
las últimas tendencias en diseño, tejidos y complementos. Sus casi 200 tiendas en 9 países aúnan color, luz, grandes
espacios y música joven con el diseño de moda más actual.

Oysho Oysho ([Link]), creada en el año 2001, traslada al sector de la lencería y la ropa interior femenina la
filosofía de Inditex, ofreciendo las últimas tendencias en moda con calidad y a buen precio. Cuenta con más de 75
tiendas en 8 países.

Kiddy´s Class Kiddy´s Class, con más de 100 establecimientos en España y Portugal, es el resultado de la decisión de Inditex de
potenciar su presencia en el segmento de la ropa infantil. Sus tiendas están presentes en ciudades pequeñas donde no
existe una tienda Zara, o en aquellas áreas de grandes ciudades donde las tiendas Zara no cuentan con secciones
dedicadas a la moda infantil.

Zara Home En el ejercicio 2003, Inditex abrió las primeras tiendas de la cadena Zara Home ([Link]), el octavo
formato comercial del grupo. Zara Home ofrece productos textiles para la cama, la mesa y el baño, además de menaje,
pequeños objetos de decoración y cosmética. Esta nueva cadena sigue la misma filosofía que Zara aplica a la moda,
renovando con frecuencia su oferta para la casa y ofreciendo productos de diseño a precios atractivos. A 31 de enero
de 2004, apenas seis meses después de su lanzamiento en agosto de 2003, Zara Home había abierto 26
establecimientos. La cadena está presente en España, Portugal, Grecia y el Reino Unido.

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Anexo 2: Evolución de las cifras más significativas del Grupo Inditex en los últimos ejercicios.

2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Cifra de negocio* 6.740 5.760 4.599 3.974 3.250 2.615 2.035 1.615 1.217

Beneficio neto* 803 628 447 438 340 259 205 153 117

Número de tiendas 2.692 **2.244 1.992 1.558 1.284 1.080 922 748 622

Número de países 62 **56 48 44 39 33 30 21 14

Ventas
57% 55 % 54 % 54 % 54 % 53 % 48 % 46 % 36 %
internacionales

Empleados 58.190 47.046 39.760 32.535 26.724 24.004 18.200 15.576 10.891

*en millones de euros. Fuente: Inditex 2006.

Anexo 3: Organigrama del Grupo Inditex

*Desde el año 2005 Pablo Isla es el nuevo Vicepresidente y Consejero Delegado.

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Anexo 4: Evolución histórica de Inditex.

Año Acción
1963-1974 Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador de Inditex, inicia su actividad empresarial como fabri-
cante de prendas de vestir. El negocio crece progresivamente a lo largo de este decenio, hasta llegar a
contar con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos países europeos.
1975 Zara comienza su andadura con la apertura de su primera tienda en una céntrica calle de A Coruña
(España).
1976-1984 El concepto de moda de Zara tiene una buena acogida social, lo que le permite extender su red de
tiendas a las principales ciudades españolas.
1985 Creación de Inditex como cabecera del grupo de empresas.
1986-1987 Las sociedades de fabricación del grupo dirigen la totalidad de su produ cción a la cadena Zara. Se
sientan las bases de un sistema logístico adecuado al fuerte ritmo de crecimiento previsto.
1988 En diciembre de 1988 tiene lugar en Oporto (Portugal) la apertura de la primera tienda Zara fuera del
territorio español.
1989-1990 El grupo inicia su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de establecimientos en Nueva
York (1989) y París (1990).
1991 Inditex crea la cadena Pull and Bear y compra el 65 % del Grupo Massimo Dutti.
1992-1994 Inditex prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: México (1992), Grecia (1993), Bélgica
y Suecia (1994).
1995-1996 En 1995 Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti. Ese año tiene lugar la primera
apertura del grupo en Malta; al año siguiente lo hará en Chipre.
1997 Noruega e Israel se unen a la lista de países donde está presente Inditex.
1998 Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, en un ejercicio en el que
se producen aperturas en nuevos países: Reino Unido, Turquía, Argentina, Venezuela, Emiratos Ára-
bes, Japón, Kuwait y Líbano.
1999 Inditex adquiere Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del grupo. Se abren tiendas en
nuevos países: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahréin, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
2000 Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (A Coruña, España). Se
abren tiendas en cuatro nuevos países: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar.
2001 Inditex lanza la cadena de lencería Oysho. El 23 de mayo de 2001 comienza la cotización del grupo en
el mercado bursátil. Durante este año el grupo se introduce en Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo,
República Checa, Puerto Rico y Jordania.
2002 Comienzan las obras de construcción del nuevo centro logístico de Zara en Zaragoza (España). El gru-
po abre sus primeras tiendas en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur.
2003 Apertura de las primeras tiendas de Zara Home, la octava cadena del grupo. Inditex inaugura en
Zaragoza (España) el segundo centro de distribución de Zara, Plataforma Europa, que viene a com-
plementar la actividad del centro logístico de Arteixo (A Coruña, España). Se producen las primeras
aperturas de tiendas del grupo Inditex en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia.
2004 El grupo abre su tienda número 2.000 en Hong Kong, con lo que su presencia alcanza ya 50 países de
Europa, América, Asia y África. En este año también abre sus puertas la primera tienda en Marruecos.

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Anexo 5: Talleres y fábricas del Grupo Inditex en el mundo.

Número Unidades fabricadas

África 139 15.011.546
América 74 8.710.818
Asia 488 80.032.996
Europa (Turquía y antigua Europa del Este) 174 44.521.894
Unión Europea 1.763 221.281.392
Total 2.638 369.558.646

Anexo 6: Código de Conducta Interno.

Empleados

Inditex no emplea a ninguna persona que esté por debajo de la edad legal.

Ninguna persona empleada en Inditex es discriminada por raza, discapacidad física, religión, edad,
nacionalidad o sexo.

Los empleados de Inditex tienen reconocido el derecho de sindicación, asociación y negociación

colectiva.

En Inditex no se permite ninguna forma de acoso o abuso físico, sexual, psicológico o verbal.

El salario que reciben los empleados de Inditex es acorde con la función que desempeñan y respeta
siempre los convenios de cada sector.

Inditex garantiza que sus empleados desarrollan sus labores en lugares seguros y saludables.

Socios de negocio

Inditex asegura que todos y cada uno de sus socios de negocio cumplen lo expuesto en los apartados
de clientes y empleados de este Código.

Proveedores

Los fabricantes y talleres externos de Inditex están obligados a cumplir lo expuesto en los apartados
de empleados y clientes de este Código. Asimismo, permiten que se lleven a cabo revisiones por parte
de Inditex o de terceros autorizados para verificar su cumplimiento.

Clientes

Inditex se compromete a ofrecer a todos sus clientes un estándar de excelencia en todos sus pro-
ductos, y garantiza que no implican riesgos para su salud o seguridad.

Sociedad

Inditex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales o internacionales donde
desarrolla su negocio.

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Anexo 7: Código de Conducta para Fabricantes y Talleres Externos.

Para garantizar una adecuada implantación y posterior gestión del Código de Conducta Interno en la
cadena de producción, se diseñó un segundo Código de Conducta para Fabricantes y Talleres Ex-
ternos.

Su marco conceptual recoge los contenidos de las declaraciones de Derechos Humanos, la Con -
vención de Naciones Unidas sobre los Derechos de los Menores y las convenciones de la
Organización Internacional del Trabajo n.º 29, 87, 98, 100, 105, 111, 138, 182 y 190, haciendo especial
énfasis en las políticas retributivas y de contratación, salud, seguridad, menores y medio ambiente.

Este segundo código se articula en once puntos:

Trabajo infantil

Los Fabricantes y Talleres Externos no emplearán a menores. Definimos como menor a aquellas
personas con edad inferior a 16 años o, excepcionalmente, a 14 años, en aquellos países incluidos en el
artículo 2.4 del Convenio 138 de la Organización Internacional del Trabajo. En el caso de que la
legislación local establezca una edad superior, se respetará lo establecido por la misma.

No discriminación

Los Fabricantes y Talleres Externos no aplicarán ningún tipo de práctica discriminatoria por razones
de sexo, raza, credo, edad, nacionalidad, orientación sexual, opinión política o discapacidad física o
psíquica.

Libertad de asociación

Los Fabricantes y Talleres Externos respetarán los derechos de los empleados a asociarse, organizarse
o negociar colectivamente, sin que sufran por ello ninguna clase de sanción.

Acosos y abusos

Los empleados de los Fabricantes y Talleres Externos serán tratados con dignidad y respeto. En
ningún caso estará permitido el castigo físico, el acoso de ningún tipo ni el abuso de poder.

Salud y seguridad

Los Fabricantes y Talleres Externos garantizarán a sus empleados un lugar de trabajo sano y seguro,
de acuerdo con lo exigido por la ley, asegurando unos mínimos razonables de luz, ventilación,
condiciones higiénicas, prevención de incendios, así como el acceso al agua potable.

De igual forma, garantizarán que estos mínimos se cumplan en todas las demás instalaciones
destinadas a sus empleados.

Política de remuneraciones

Los Fabricantes y Talleres Externos cumplirán con toda la legislación vigente en materia laboral.

Pagarán a sus empleados, al menos, los mínimos establecidos por la ley para cada categoría
profesional.

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Medio ambiente

Los Fabricantes y Talleres Externos estarán obligados a cumplir lo establecido por la legislación
vigente en materia medioambiental.

Política de subcontratación

Los Fabricantes y Talleres Externos que subcontraten trabajos para Inditex se responsabilizarán de
que los subcontratados cumplan este mismo Código de Conducta.

Otras leyes aplicables

Los Fabricantes y Talleres Externos cumplirán toda la legislación local, nacional e internacional
vigente.

Supervisión y cumplimiento

Los Fabricantes y Talleres Externos autorizarán a Inditex a realizar, por sí mismo o por medio de
terceros, revisiones que garanticen el cumplimiento de este Código, y facilitarán a los supervisores el
acceso a la documentación y los medios necesarios para asegurar este proceso.

Publicación del Código

Los responsables de los Fabricantes y Talleres Externos informarán a sus empleados de los conte-
nidos de este Código. Habrá una copia del mismo redactada en el idioma local en un lugar accesible
para todos los empleados.

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Anexo 8: Nota de prensa de SETEM (5-11-2003) dentro de la Campaña Ropa Limpia.

La Campaña Ropa Limpia, coordinada por SETEM, expresa su desacuerdo por el premio que la Fundación Codespa entregó a Inditex el
pasado 28 de octubre en reconocimiento a su labor solidaria y a su política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

SETEM-Campaña Ropa Limpia ha cuestionado repetidamente la política de RSC de la empresa y denunciado la aparente y reiterada
confusión de Inditex entre la RSC y la acción social o de mecenazgo que practica la firma. (1)

Prueba de ello son la actitud de Inditex en su última Junta de Accionistas del pasado 18 de julio, en la que los representantes de la empresa
esquivaron las preguntas realizadas por SETEM-Campaña Ropa Limpia, o las denuncias sobre producción en talleres irregulares en
España, Marruecos y Turquía que salpican a la empresa repetidamente.

Inditex, en cambio, hace oídos sordos a estas acusaciones y prefiere hacer gala de su modelo de RSC financiando programas de desarrollo,
presidiendo en España el Pacto Global de Naciones Unidas(2) o recibiendo, en esta ocasión, el premio a la Empresa Solidaria de Codespa,
organización con la que Inditex colabora económicamente (3).

SETEM-Campaña Ropa Limpia reitera su rechazo al premio y denuncia la descarada sesión de maquillaje que envuelve las actuaciones de
Inditex en este ámbito. Al mismo tiempo, insiste, una vez más, en que la RSC no hace referencia a cómo se destinan los beneficios de la
empresa en acciones sociales o de mecenazgo, sino a cómo y en qué condiciones laborales y sociales la empresa ha generado sus
beneficios.

En este sentido, SETEM-Campaña Ropa Limpia continuará trabajando —como Campaña y como accionista— para lograr que Inditex
cumpla su política de RSC y adopte, realmente, una gestión socialmente responsable.

Notas:
1
Informe de SETEM-Campaña Ropa Limpia "La moda: un tejido de injusticias", mayo de 2003.
2
Voz de Galicia , 31-10-2001 .
3
Boletín Las Noticias de Comfia ([Link] ), 29-10-2003.

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Anexo 9: Datos sociodemográficos de Marruecos (2001).5

Población total (2000) 29,6 millones 60 % menor de 25 años

Proyección de población (2015) 37,7 millones

Tasa de fecundidad (1995-2000) 3,4 hijos Periodo 1970-1975: 6,9 hijos

Esperanza de vida (1995-2000) 66,6 años

Densidad demográfica 64,2 (sin Sahara Occ.) 41,7(incluyendo Sahara Occ.)

Población urbana 55 % En progresivo incremento, por el

éxodo rural debido a la sequía
Poblacion activa ocupada Total: 8,9 millones Distribución de mujeres
Urbano: 4,37 millones Medio urbano: 21 %
Rural: 4,5 millones Medio rural: 29,2 %

Paro Urbano: 19,5 % Distribución en zonas urbanas:

Rural: 4,5 % Hombres: 20 %
Mujeres: 27,6 %
Salario Medio: 3.500 dirhams
SMIG: 1.600 dirhams
Población que vive por debajo del Media: 19 % Medio urbano: 12 %
umbral de la pobreza Medio rural: 27,2 %
Tasa de analfabetismo global 52 % Especialmente en zona rural y
(mayores de 15 años) entre las mujeres
Mujeres: 69 % (1995)
Hombres: 44 % (1995)

Datos sanitarios 6

Acceso a agua potable Rural: 47,8 % Periodo 1990-1999

Urbano: 81 %
Acceso a servicios médicos (por cada 46
100.000 personas)
Mortalidad infantil 49,72 / 1000

En estas cifras oficiales no se registran los datos de la economía sumergida, especialmente relevante en la
agricultura y el comercio, ni el contrabando y el tráfico de hachís. Por otra parte, hay que tener en cuenta que la
primera fuente de ingresos de Marruecos la constituyen las divisas de remesas de los dos millones de emigrantes
marroquíes, que suponen algo más que la suma de los ingresos procedentes de las industrias del turismo y de la
exportación de fosfatos. 7

5
Fuente: datos facilitados por la Cámara de Comercio e Industria de Tánger recopilados de distintas fuentes: Guía del inversor
2001, PNUD 2002 y Tableau de bord social.
6
Fuentes: HRW, Naciones Unidas, Gobierno de Marruecos.
7
Fuente: El País Semanal, número 1.381.

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Anexo 10: Datos sociodemográficos de Tánger (1998). 8

Población de Tánger 700.0009 Población joven (60 % menor de 25 años)

Evolución de la 1971: 190.180 habitantes El incremento de población se explica prin-

población 1982: 293.446 habitantes cipalmente por la fuerte inmigración rural
1994: 497.130 habitantes desde las zonas vecinas y por su condición
1998: 566.000 habitantes de “pasaje” haci a Europa.
Densidad 333 habitantes por hectárea
demográfica
Superficie 1.700 ha
Porcentaje de hogares 49 %
en condiciones de
insalubridad

Anexo 11: Áreas de pobreza de Tánger.10

Número de Porcentaje de Porcentaje de

Número de hogares en hogares en hogares en
Comuna urbana
hogares condiciones condiciones condiciones
precarias precarias extremas
Tánger 32.000 16.750 52,34% 4,9%
Charf 47.000 13.672 29,00% 1,3%
Beni Makada 29.000 22.578 77,85% 10,8%
TOTAL 108.000 53.000 49,00% 5,5%

8 Fuente: Projection RGHP (1994, 1998).

9
Fuente: Agence Urbaine de Tanger.
10
Fuente: Diagnostic de la pauvreté à Tanger, PNUD et Royaume du Maroc, 1999.

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Anexo 12: Coste hora de trabajo en la industria textil en el 2002 (US $)

Fuente: Estudio de análisis del potencial del textil en Marruecos (2003).

Anexo 13: Objetivos específicos 11 de la encuesta a los trabajadores de los talleres en Tanger:

Ø Detectar las necesidades de formación profesional entre las trabajadoras del sector textil y el
tipo de capacitación más demandado por las empresas del sector.

Ø Conocer el nivel educativo de las trabajadoras para adecuar la oferta formativa de los centros
de servicios básicos comunitarios (CSBC), y conocer la composición de las familias y el nivel
de escolarización u ocupación de los hijos, con un doble objetivo: primero, obtener
información sobre el tamaño y la estructura de los núcleos familiares para medir el grado de
demanda de servicios dirigidos a los más jóvenes (guardería, apoyo escolar, zonas de estudio
y bibliotecas...); segundo, y más genérico, profundizar en la comprensión de la realidad
sociológica de las familias marroquíes, prestando especial atención al nivel de escolarización
u ocupación de sus miembros más jóvenes.

Ø Obtener información sobre los hábitos alimenticios y las condiciones de salud de la

población, con un doble objetivo: primero, detectar los problemas de salud más frecuentes
entre la población encuesta da; segundo, analizar la oferta de servicios sanitarios de los

11 Según recogía la Memoria de sostenibilidad del Grupo Inditex del año 2003.

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distintos barrios —lo que permitió medir el nivel de determinados servicios— para, de esta
forma, averiguar qué especialidades médicas se podían ofrecer a través de los cuatro CSBC.

Ø Evaluar la oferta de capacitación textil ofrecida desde los cuatro CSBC, con un doble objetivo:
primero, conocer la opinión de los beneficiarios de estos centros acerca de la oferta docente,
así como la demanda de programas educativos que no tienen cobertura en la actualidad;
segundo, conocer la opinión de los empresarios sobre la oferta de los CSBC y la necesidad de
desarrollar nuevos contenidos curriculares.

Ø Conocer la distribución geográfica de las necesidades detectadas en el estudio. Para la

implantación y la posterior gestión de los distintos planes de acción fue muy importante
distribuir geográficamente, mediante un sistema de información georreferenciado (SIG), las
necesidades básicas de la población. Por medio de este sistema se pudo identificar aquellas
zonas o barrios de Tánger que requerían una atención prioritaria de mejora de la actual oferta
de servicios asistenciales, de alfabetización y de capacitación textil, entre otros, y, al mismo
tiempo, conocer si se trataba de zonas próximas al área de influencia de los cuatro CSBC o,
por el contrario, se hallaban alejadas de ellos.

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