Integración hacia
En la actualidad son cada vez más los
adelante fabricantes (proveedores) que están aplicando
La integración hacia adelante la estrategia de integración hacia adelante,
implica obtener la propiedad mediante el establecimiento de sitios web
de los distribuidores o donde venden directamente sus productos a los
vendedores al detalle, o un consumidores.
mayor control sobre los
mismos.
Integración hacia La integración hacia atrás es la estrategia que
atrás consiste en buscar apropiarse de los proveedores
Estrategias Tanto los fabricantes como los
de una empresa o aumentar el control que ésta
tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser
de vendedores al detalle
compran los materiales que
especialmente adecuada cuando los proveedores
de la empresa no son confiables, resultan
integración necesitan a sus proveedores. demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus
necesidades.
Integración
horizontal Una de las tendencias más importantes de la
administración estratégica moderna es el uso más
La integración horizontal es la frecuente de la integración horizontal como
estrategia que busca estrategia de crecimiento.
apropiarse de los competidores La tendencia hacia la integración horizontal parece
de la empresa o tener un mayor reflejar la desconfianza de los estrategas en cuanto a
control sobre ellos. su capacidad para operar muchos negocios no
relacionados.
Penetración de
Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por sí sola o en
mercado combinación con otras. La penetración de mercado
La estrategia de penetración comprende medidas como aumentar el número de
de mercado busca incrementar vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una
la participación de mercado de gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o
los productos o servicios aumentar los esfuerzos publicitarios.
actuales de la empresa a
través de una intensificación
de sus esfuerzos de marketing.
Desarrollo de Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que
la estrategia de desarrollo de mercado puede resultar efectiva:
mercado • Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables,
Estrategias El desarrollo de mercado
baratos y de buena calidad.
• Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
intensivas supone la introducción de los
productos o servicios actuales
• Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
en nuevas áreas geográficas. necesarios para administrar operaciones mayores.
• Cuando la organización tiene exceso de capacidad de producción.
• Cuando la industria básica en que participa la organización está
desarrollando un alcance global.
Desarrollo de El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y desarrollo.
Estos cinco indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de
producto producto podría resultar efectiva:
• Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo
El desarrollo de producto es de vida; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos,
una estrategia que busca aprovechando su experiencia positiva con los productos o servicios existentes de la organización.
• Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos
aumentar las ventas a través tecnológicos.
de la modificación o mejora de • Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios
los productos o servicios comparables.
actuales de la empresa. • Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y
desarrollo.
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las
empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de
sus cadenas de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.
Diversificación A continuación se presentan seis indicadores para identificar el momento
en que la diversificación relacionada puede ser una estrategia efectiva.
relacionada • Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es
lento o nulo.
Estrategias de De acuerdo con las • Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría
tendencias, en el periodo significativamente las ventas de los productos actuales.
diversificación 2010-2015 las empresas irán • Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados
dejando atrás la a precios competitivamente más altos.
diversificación para enfocarse • Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta
en un solo negocio. estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la
organización.
Diversificación no Las organizaciones que emplean la diversificación no
relacionada relacionada siempre están en busca de empresas de
diferentes industrias que puedan adquirir a buen precio y
La estrategia de diversificación no relacionada que, no obstante, ofrezcan la posibilidad de generar un alto
favorece la capitalización de una cartera de rendimiento sobre su inversión. Aplicar la diversificación no
negocios capaz de ofrecer un excelente relacionada supone estar a la caza de empresas que se
desempeño financiero en sus respectivas puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluados, que se
industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar encuentren en problemas financieros o que tengan
las relaciones competitivamente valiosas que se posibilidades de alto crecimiento pero que carezcan de
presenten entre las actividades de sus cadenas capital para inversión.
de valor.
Recorte de gastos. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización,
el recorte de gastos está diseñado para fortalecer las competencias
distintivas básicas de la organización. Durante el recorte de gastos,
los estrategas trabajan con recursos limitados y se enfrentan a la
El recorte de gastos ocurre presión de los accionistas, empleados y medios de comunicación.
cuando la organización se Entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos
reestructura a través de la están: vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo
reducción de costos y activos, necesario; reducir las líneas de producto; cerrar negocios
con el propósito de revertir el marginales; cerrar fábricas obsoletas; automatizar procesos; reducir
descenso de sus ventas y el número de empleados, e instituir sistemas de control de gastos.
utilidades.
La desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar
Desinversión capital para realizar más adquisiciones o inversiones
estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia
general de recorte de gastos que busca deshacerse de los
Estrategias Vender una división o parte de una
negocios no rentables para la organización, de aquellos que
organización es una estrategia que recibe el
defensivas nombre de desinversión.
requieren demasiado capital, o de los que no encajan bien con
las demás actividades de la empresa. La desinversión también
se ha convertido en una estrategia muy utilizada con el
propósito de que las empresas se enfoquen en sus negocios
centrales y se diversifiquen menos.
La liquidación supone el reconocimiento del fracaso y, en consecuencia, puede ser una
estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en ocasiones es mejor dejar de operar que
continuar perdiendo grandes sumas de dinero.
Liquidación A continuación se presentan tres indicadores que señalan el momento idóneo para aplicar la
estrategia de liquidación:
Vender en partes todos los activos de • Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de
una empresa a su valor tangible recorte de gastos y de desinversión.
recibe el nombre de liquidación. • Cuando la única alternativa de la organización es declararse en bancarrota. La liquidación
representa un medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo
posible a cambio de los activos de la organización. En este caso más recomendable es que
la empresa primero se declare legalmente en quiebra, y luego liquide sus diferentes
divisiones para recaudar el capital necesario.
• Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de
los activos de la organización.
Estrategias de
liderazgo en costos El tipo 2 es la estrategia del mejor valor, que ofrece productos o
servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio
(tipos 1 y 2) disponible en el mercado; la estrategia del mejor valor tiene el
propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o servicios al
El tipo 1 es la estrategia de bajo precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los
costo, que ofrece productos o productos similares de la competencia.
servicios a un amplio rango de Una de las principales razones para implementar las estrategias de
clientes y al precio más bajo del integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración
mercado horizontal es lograr el liderazgo en costos, ya sea con base en bajos
costos o en el mejor valor.
Las cinco
estrategias
genéricas de
Michael Porter Estrategias de Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de
diferenciación (tipo 3) diferenciación. La diferenciación no garantiza la obtención de
una ventaja competitiva, en especial si los productos estándar
cubren las necesidades del cliente o si es posible que la
Su finalidad es producir bienes y servicios competencia los imite rápidamente. Lo mejor es contar con
considerados únicos en toda la industria, y productos duraderos protegidos por barreras que limiten la
dirigirlos a consumidores que son relativamente imitación de los competidores.
insensibles al precio.
Estrategias de
enfoque (tipos 4 y 5) Dos alternativas de la estrategia de enfoque son los tipos 4 y 5. El
tipo 4 es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece
productos o servicios a un pequeño rango (nicho) de clientes al
precio más bajo disponible en el mercado.
El éxito de las estrategias de Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo de
enfoque depende de que el mercado ofrecen grandes ventajas para el enfoque. Las empresas
segmento de la industria tenga medianas y grandes sólo pueden aplicar de manera efectivas las
las dimensiones suficientes, un estrategias basadas en el enfoque si las combinan con estrategias
buen potencial de crecimiento, y de diferenciación o de liderazgo en costos. En esencia todas las
que no sea crucial para que los empresas aplican una estrategia de diferenciación.
principales competidores logren
buenos resultados.
Las cinco
estrategias
genéricas de
Michael Porter
Estrategias para
competir en mercados
turbulentos y Algunas industrias están cambiando con tanta rapidez que los
investigadores les han dado el nombre de mercados
vertiginosos turbulentos y vertiginosos. Para estar a la altura del desafío que
implican estos vertiginosos cambios, la empresa tiene que
El mundo cambia cada vez con mayor rapidez y,
decidir si debe reaccionar, anticiparse o liderar el mercado en
en consecuencia, también las industrias y las
términos de sus propias estrategias. Reaccionar a los cambios
empresas están transformándose con más
en la industria sería una estrategia defensiva para
velocidad que nunca.
contrarrestar, por ejemplo, los cambios inesperados en los
gustos del comprador o las innovaciones tecnológicas
